財務(wù)總監(jiān)培訓教程寶鋼全面預(yù)算管理

1、 第一部分、預(yù)算管理的作用和困惑第一部分、預(yù)算管理的作用和困惑 第二部分、寶鋼預(yù)算管理實踐第二部分、寶鋼預(yù)算管理實踐 第三部分、寶鋼預(yù)算管理發(fā)展方向第三部分、寶鋼預(yù)算管理發(fā)展方向行 業(yè)運用預(yù)算的企業(yè)所占百分比商業(yè)銀行98服務(wù)機構(gòu)100人壽保險公司96大型生產(chǎn)制造公司100批發(fā)商與零售商97交通運輸企業(yè)94公共事業(yè)公司96其他83全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法?，F(xiàn)已成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。 管理學教授戴維.奧利對美國400家大型公司的調(diào)查結(jié)果資料來源：杰羅爾德.L.齊默爾曼決策與控制會計預(yù)算管理內(nèi)容采掘業(yè) 制造業(yè) 建筑業(yè) 流通業(yè) 其他行

2、業(yè) 總體比例利潤預(yù)算1001001001007193生產(chǎn)成本預(yù)算10089675759管理費用預(yù)算100100100898696財務(wù)費用預(yù)算8289100742979銷售量預(yù)算558967741467資本性支出預(yù)算647833474359存貨預(yù)算73674750應(yīng)收帳款預(yù)算55676747048現(xiàn)金預(yù)算553933212936應(yīng)付帳款預(yù)算4528032028對我國大中型企業(yè)的調(diào)查結(jié)果資料來源：全面預(yù)算不是計劃和預(yù)算的簡單轉(zhuǎn)換，2001年1月18日中國財經(jīng)報 然而，然而，90年代初美國年代初美國財富財富雜志發(fā)表專題論雜志發(fā)表專題論文文，對預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并進行了批判。對預(yù)算管理提出了質(zhì)疑，并

3、進行了批判。 傳統(tǒng)預(yù)算管理的問題究竟何在？傳統(tǒng)預(yù)算管理的問題究竟何在？在確定預(yù)算標準時，存在討價還價現(xiàn)象，其結(jié)果必然是：在確定預(yù)算標準時，存在討價還價現(xiàn)象，其結(jié)果必然是：預(yù)算編制過程中，上下級之間往往處于對立面。 “一刀切”。上級部門通常的做法。 “頭戴三尺帽”。下級往往在上報預(yù)算時留有余地； “期末狂歡”。臨近期末時，盡量用完預(yù)算額度。 預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，預(yù)算精度差。受內(nèi)外部環(huán)境制約，“永遠不變的是變化永遠不變的是變化”。預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。預(yù)算周期與業(yè)務(wù)發(fā)展計劃不匹配，受到業(yè)務(wù)部門的批評。預(yù)算編制預(yù)算編制“耗時耗力，得不償失耗時耗力，得不償失”。預(yù)

4、算往往注重短期的財務(wù)數(shù)據(jù)。預(yù)算往往注重短期的財務(wù)數(shù)據(jù)。第二部分第二部分寶鋼預(yù)算管理實踐寶鋼預(yù)算管理實踐一、寶鋼股份簡介一、寶鋼股份簡介二、全面預(yù)算管理框架二、全面預(yù)算管理框架三、全面預(yù)算管理運行體系三、全面預(yù)算管理運行體系四、預(yù)算管理職能定位四、預(yù)算管理職能定位五、預(yù)算的保證體系五、預(yù)算的保證體系以生產(chǎn)為中心一期工程剛投產(chǎn)創(chuàng)世界一流戰(zhàn)略目標 集中一貫管理五制配套基層管理 主輔分離，社會化專業(yè)協(xié)作 樹立用戶至上的理念 增強財務(wù)在市場競爭中的保障功能滿足用戶需求作為檢驗質(zhì)量的標準建立適應(yīng)市場競爭的營銷體系開發(fā)整體產(chǎn)銷系統(tǒng) 以用戶為中心以價值管理為中心以價值最大化為導(dǎo)向?qū)嵤〦SI工程 精益運營，推行

5、6 優(yōu)化戰(zhàn)略管理體系以用戶需求為導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新體系培育創(chuàng)新型強勢文化規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu) 公司核心價值觀：公司核心價值觀：追求企業(yè)價值最大化追求企業(yè)價值最大化 股東股東 用戶用戶 員工員工 社會及各利益相關(guān)者社會及各利益相關(guān)者價 值 型 文 化系統(tǒng)思考開放的心態(tài)團隊的工作方式價值創(chuàng)造評價機制企業(yè)價值最大化 一、以追求企業(yè)價值最大化為經(jīng)營理念一、以追求企業(yè)價值最大化為經(jīng)營理念 二、以跨越式趕超為整體經(jīng)營戰(zhàn)略二、以跨越式趕超為整體經(jīng)營戰(zhàn)略 三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點三、以發(fā)展戰(zhàn)略用戶為營銷重點 四、以技術(shù)創(chuàng)新為內(nèi)部驅(qū)動力四、以技術(shù)創(chuàng)新為內(nèi)部驅(qū)動力 六、以六、以ERPERP系統(tǒng)為運行支撐系統(tǒng)為運行支撐

6、 七、以人力資源開發(fā)為發(fā)展后盾七、以人力資源開發(fā)為發(fā)展后盾 八、以企業(yè)文化建設(shè)為組織凝聚力八、以企業(yè)文化建設(shè)為組織凝聚力 適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財務(wù)控制體系：適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理需要的財務(wù)控制體系： 以以全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理為綱為綱 以標準成本管理為基礎(chǔ)以標準成本管理為基礎(chǔ) 以現(xiàn)金流量控制為核心以現(xiàn)金流量控制為核心 以信息化技術(shù)為支撐以信息化技術(shù)為支撐 以財務(wù)管理為過程控制手段以財務(wù)管理為過程控制手段二、全面預(yù)算管理框架二、全面預(yù)算管理框架21初步形成設(shè)置經(jīng)營預(yù)算部門編制第一本年度預(yù)算相關(guān)預(yù)算制度的完善預(yù)算管理模式形成發(fā)展完善預(yù)算管理技術(shù)月度執(zhí)行預(yù)算的推出豐富預(yù)算藍本內(nèi)容規(guī)范完善深化發(fā)

7、展第一本經(jīng)營規(guī)劃編制季度滾動預(yù)算推出以戰(zhàn)略目標為預(yù)算編制邏輯起點預(yù)算系統(tǒng)開發(fā)22集中一貫管理模式為預(yù)算管理的推行奠定了基礎(chǔ)。寶鋼一、二期工程建成后，在完善寶鋼五大基礎(chǔ)管理的同時，適應(yīng)市場經(jīng)濟環(huán)境，需要建立與之相適應(yīng)的經(jīng)營管理體系。 財務(wù)管理在市場競爭中的保障功能逐步增強，為實施預(yù)算控制提供了生長發(fā)育的土壤。計劃管理、財務(wù)管理、營銷管理的有機結(jié)合是實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變的前提。 作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進行作為預(yù)算管理的倡導(dǎo)者、實踐者，寶鋼不斷摸索，進行預(yù)算管理創(chuàng)新，逐步形成了預(yù)算管理創(chuàng)新，逐步形成了 基于價值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式基于價值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式q 業(yè)務(wù)預(yù)

8、算面向流程、反映價值創(chuàng)造；業(yè)務(wù)預(yù)算面向流程、反映價值創(chuàng)造；q 預(yù)算的財務(wù)維度突出價值貢獻視角；預(yù)算的財務(wù)維度突出價值貢獻視角；q 強調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進滾動預(yù)算（季度、年度）；強調(diào)戰(zhàn)略預(yù)算概念，推進滾動預(yù)算（季度、年度）；q 突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能；突出預(yù)算的資源優(yōu)化配置功能；q 通過公司通過公司ESI工程，進行預(yù)算重整，強化預(yù)算作用。工程，進行預(yù)算重整，強化預(yù)算作用。 24 戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對規(guī)劃期經(jīng)營活動進戰(zhàn)略預(yù)算側(cè)重于對規(guī)劃期經(jīng)營活動進行描述；經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)對年度內(nèi)經(jīng)營活行描述；經(jīng)營預(yù)算是企業(yè)對年度內(nèi)經(jīng)營活動所作的預(yù)算、計劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過經(jīng)營動所作的預(yù)算、計劃。戰(zhàn)略預(yù)算通過經(jīng)營預(yù)算來實

9、現(xiàn)，并在經(jīng)營預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)預(yù)算來實現(xiàn)，并在經(jīng)營預(yù)算中設(shè)置相應(yīng)戰(zhàn)略指標，以實現(xiàn)公司長期目標。略指標，以實現(xiàn)公司長期目標。預(yù)算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、預(yù)算體系以企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，滾經(jīng)營規(guī)劃為導(dǎo)向，滾動預(yù)算為控制手段動預(yù)算為控制手段25一般情況下，企業(yè)實施預(yù)算管理都是從財務(wù)預(yù)算開始，以此為基礎(chǔ)不斷拓展預(yù)算覆蓋面并強化預(yù)算機制，逐步向經(jīng)營預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營預(yù)算包含財務(wù)預(yù)算，是預(yù)算發(fā)展的高級形式。26、經(jīng)營預(yù)算運營預(yù)算運營預(yù)算采購業(yè)務(wù)預(yù)算銷售業(yè)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)組織預(yù)算其他業(yè)務(wù)預(yù)算面向部門管理控制產(chǎn)品盈利能力預(yù)算用戶貢獻預(yù)算采購物化成本預(yù)算質(zhì)量成本預(yù)算決策控制面向流程事故成本單位：萬元主作業(yè)線名稱故障時間（小時）

10、工序小時產(chǎn)量（噸/小時）產(chǎn)能損失（噸）單位產(chǎn)能損失（元/噸）單位時間損失（萬元/小時）故障成本（萬元）工序 A4.05275.001113.7538.191.054.25工序 B*13.40205.002747.0067.161.3818.45工序 C0.000.000.00399.360.000.00工序 D*1.70271.26461.13308.398.3714.22工序 E3.09222.68686.95321.247.1522.07工序 F15.08253.583822.72305.067.74116.62工序 G0.00161.170.00317.775.120.00工序 H102

11、.6086.928917.48575.825.00513.49合計（全部）合計（瓶頸工序*）689.1032.67單位:萬元序號項目名稱費用總額比例占銷售額比率單位產(chǎn)品費用備注一內(nèi)部故障成本1產(chǎn)品內(nèi)部報廢損失費用367 5.94%0.462產(chǎn)品內(nèi)部報次損失費用554 8.98%0.723產(chǎn)品內(nèi)部降級損失費用2,340 37.87%2.964產(chǎn)品內(nèi)部返修費用595 9.64%0.75小計3,858 62.43%0.16%4.88、二外部故障成本1質(zhì)量異議費用94 1.53%0.122質(zhì)量保修費用小計94 1.53%0.004%0.12三鑒定成本1質(zhì)檢站費用371 6.00%2制造部檢測中心費用6

12、34 10.27%3煤焦試驗室費用314 5.09%小計1,320 21.37%0.05%四預(yù)防成本1質(zhì)量管理活動費47 0.76%2質(zhì)量改進措施費用854 13.82%3質(zhì)量審核及評審費用6 0.10%小計907 14.68%五質(zhì)量成本合計6,180 100.00%0.26%7.8預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行實時控制系統(tǒng)30管理控制31面向業(yè)務(wù)管理控制決策支持面向價值寶鋼全面預(yù)算寶鋼全面預(yù)算體系以現(xiàn)金流體系以現(xiàn)金流量為核心量為核心 開展成本對標和挖潛，推進管理創(chuàng)新和技術(shù)開展

13、成本對標和挖潛，推進管理創(chuàng)新和技術(shù)進步，實現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提進步，實現(xiàn)成本的持續(xù)改良和全過程控制，提升產(chǎn)品的成本競爭力。升產(chǎn)品的成本競爭力。 37成本報告會計報告普通會計(AA)成本會計(AC)凡涉及生產(chǎn)部門發(fā)生的費用，產(chǎn)品產(chǎn)出及提供服務(wù)的交易，都必須依成本中心別作成本帳務(wù)處理，傳輸成本會計系統(tǒng)，并同時傳送至普通會計系統(tǒng)。產(chǎn)副品(AI)廠務(wù)會計(AM)依產(chǎn)品別匯集各產(chǎn)副品生產(chǎn)、領(lǐng)用、發(fā)貨、贈送及其他影響存貨增減變化的交易，以作為成本系統(tǒng)分攤生產(chǎn)成本(原料成本部分)的基礎(chǔ)，并依此計算產(chǎn)品別存貨成本。板坯存貨、鋼錠存貨、方管坯存貨、熱冷軋在制品存貨、熱冷軋成品存貨、準發(fā)系統(tǒng)及有關(guān)爐次

14、信息。出廠系統(tǒng)帳務(wù)管理一般管理依據(jù)所訂定的預(yù)算因子，收集各成本中心的作業(yè)量、服務(wù)量公用設(shè)施調(diào)度量，并依此計算受益成本中心的標準附加成本，同時計算提供服務(wù)的成本中心的績效。存貨系統(tǒng)銷售系統(tǒng)鐵區(qū)區(qū)域機報支(AP)生產(chǎn)管理備件管理系統(tǒng) 原料管理系統(tǒng) 材料管理系統(tǒng)工資系統(tǒng)固定資產(chǎn)直接帳務(wù)處理間接帳務(wù)處理三、全面預(yù)算管理運行體系三、全面預(yù)算管理運行體系預(yù)算管理實現(xiàn)閉預(yù)算管理實現(xiàn)閉環(huán)，是有效發(fā)揮環(huán)，是有效發(fā)揮預(yù)算職能的保證。預(yù)算職能的保證。編制審計分析改進執(zhí)行激勵考核計量451 1、預(yù)算編制、預(yù)算編制自上而下自上而下自下而上自下而上46銷售預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)組織生產(chǎn)組織資本預(yù)算資本預(yù)算戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標公司經(jīng)

15、營規(guī)劃公司經(jīng)營規(guī)劃市場預(yù)測市場預(yù)測生產(chǎn)經(jīng)營總目標生產(chǎn)經(jīng)營總目標成本預(yù)算成本預(yù)算其他損益其他損益損益預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算資產(chǎn)負債預(yù)算現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量期間費用期間費用采購預(yù)算采購預(yù)算年度預(yù)算編制流程年度預(yù)算編制流程47階段編制起點時代背景產(chǎn)品產(chǎn)量以產(chǎn)定銷的計劃經(jīng)濟時代商品銷量以銷定產(chǎn)的市場經(jīng)濟時代公司戰(zhàn)略目標如戰(zhàn)略產(chǎn)品、戰(zhàn)略用戶占有率，交貨速度，利潤，成本等重要指標 一項調(diào)查結(jié)果表明：有一項調(diào)查結(jié)果表明：有63.5的企業(yè)以目標利潤作為預(yù)的企業(yè)以目標利潤作為預(yù)算編制起點，其后分別是銷量、產(chǎn)量和上級任務(wù)。算編制起點，其后分別是銷量、產(chǎn)量和上級任務(wù)。 48 為充分發(fā)揮預(yù)算管理的職能，預(yù)算管理的維度設(shè)

16、計要適應(yīng)管理需要。并結(jié)合企業(yè)實際進行多維度預(yù)算展示。當然這需要預(yù)算信息系統(tǒng)的支持。部門時間（季度、年度）產(chǎn)品用戶公司價值v調(diào)查表明，國內(nèi)預(yù)算編制維度一般在二維左右。4950每股盈余凈資產(chǎn)報酬率每股凈資產(chǎn)銷售凈利率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈利潤銷售收入凈資產(chǎn)銷售成本期間費用投資收益所 得 稅= 銷售部(銷售價格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu))制造成本各廠、部采購部、制造部等銷售部、財會處成本處資產(chǎn)總額負債51合格品產(chǎn)量降級品產(chǎn)量一次檢驗合格品產(chǎn)量臨時封鎖合格品產(chǎn)量返修后的合格品產(chǎn)量產(chǎn)能主軋線合格品產(chǎn)量因停機引起的產(chǎn)量損失因軋制速度降低引起的產(chǎn)量損失因質(zhì)量引起的產(chǎn)量損失理論小時產(chǎn)量停機時間計劃停機時間非計劃停機時間定修時間生產(chǎn)調(diào)

17、整時間速度損失運行時間理論小時產(chǎn)量實際小時產(chǎn)量因返修引起的產(chǎn)量損失因降級引起的產(chǎn)量損失因判廢引起的產(chǎn)量損失某分廠產(chǎn)量合格品產(chǎn)量降級品產(chǎn)量一次檢驗合格品產(chǎn)量臨時封鎖合格品產(chǎn)量返修后的合格品產(chǎn)量產(chǎn)能主軋線合格品產(chǎn)量因停機引起的產(chǎn)量損失因軋制速度降低引起的產(chǎn)量損失因質(zhì)量引起的產(chǎn)量損失理論小時產(chǎn)量停機時間計劃停機時間非計劃停機時間定修時間生產(chǎn)調(diào)整時間速度損失運行時間理論小時產(chǎn)量實際小時產(chǎn)量因返修引起的產(chǎn)量損失因降級引起的產(chǎn)量損失因判廢引起的產(chǎn)量損失某分廠產(chǎn)量總預(yù)算與分預(yù)算間、各預(yù)算內(nèi)有較大彈性預(yù)算追加、調(diào)整滾動預(yù)算制度強調(diào)剛性控制柔性控制為主體預(yù)算控制模式對預(yù)算指標分解、落實責任指標 預(yù)算調(diào)整：預(yù)算調(diào)

18、整：是指由于預(yù)算前提發(fā)生重大變化、公司業(yè)務(wù)體制劃轉(zhuǎn)、機構(gòu)設(shè)置變化、核算方式改變等原因，使得某些預(yù)算指標需在預(yù)算項目間進行重新分配、歸并或修正預(yù)算指標，從而對預(yù)算指標進行調(diào)整的過程，即預(yù)算調(diào)整是在已有預(yù)算項目之間的調(diào)整，預(yù)算調(diào)整均是預(yù)算內(nèi)調(diào)整。預(yù)算追加：預(yù)算追加：是指由于公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模擴大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)，從而對已有預(yù)算項目的預(yù)算指標進行追加或新增預(yù)算項目和預(yù)算指標的過程。54反饋反饋55總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度 一季度一季度 2003 2003年預(yù)算（一）年預(yù)算（一）差異分析差異分析一季度實際一季度實際二季度預(yù)測二

19、季度預(yù)測總數(shù)總數(shù)總數(shù)總數(shù)6 6月月5 5月月4 4月月3 3月月2 2月月1 1月月四季度四季度三季度三季度二季度二季度一季度（實際）一季度（實際） 2003 2003年預(yù)算（二）年預(yù)算（二）總數(shù)總數(shù)一季度一季度20042004年預(yù)算年預(yù)算5657四、預(yù)算管理職能定位四、預(yù)算管理職能定位62控制職能控制職能q 經(jīng)營控制： 預(yù)算作為組織內(nèi)部溝通的工具，可實現(xiàn)公司對二級部門的控制。q 管理控制： 全員參與的預(yù)算本身是一種激勵機制，可實現(xiàn)二級部門對基層的控制。63決策支持決策支持q 關(guān)注企業(yè)各項資源的優(yōu)化 通過明細產(chǎn)品盈利能力管理，優(yōu)化公司的銷售資源； 根據(jù)不同用戶對寶鋼的價值貢獻，優(yōu)化用戶結(jié)構(gòu)；

20、根據(jù)不同產(chǎn)線產(chǎn)品成本，優(yōu)化物流組織，降低生產(chǎn)運行成本，提高工序盈利能力； 事故成本、質(zhì)量成本、切換成本、環(huán)境成本、科研成本預(yù)算等等。 64決策支持決策支持q 管理缺陷和漏洞的“探測器”功能，確定公司經(jīng)營瓶頸 任何管理業(yè)務(wù)中存在的缺陷和漏洞，都會在預(yù)算管理中無處藏身、暴露無遺。 一項預(yù)算在現(xiàn)有管理分工中找不到真正的責任部門，說明管理中有缺位； 同一項預(yù)算有兩個以上的部門在編制和管理，說明管理中存在分工不明、職責不清； 一個部門或一項業(yè)務(wù)的預(yù)算與另一部門或業(yè)務(wù)的預(yù)算相矛盾，說明管理流程脫節(jié)。五、預(yù)算的保證體系五、預(yù)算的保證體系66股東大會：審議、批準公司年度預(yù)算股東大會：審議、批準公司年度預(yù)算預(yù)算

21、管理決策層預(yù)算管理決策層機構(gòu)：公司預(yù)算委員會成員：對預(yù)算管理負有責任的公司領(lǐng)導(dǎo)職能：審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度；提出公司預(yù)算管理發(fā)展方向及改進要求；確定年度預(yù)算編制的重大前提條件和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標；審核公司年度預(yù)算；聽取預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算管理工作進展的匯報，作出預(yù)算管理改進和完善等決定；預(yù)算評價和激勵。 我國的董事會預(yù)算體制決定了與此相適應(yīng)的預(yù)算組織體系。預(yù)算管理預(yù)算管理職能部門職能部門機構(gòu)：公司預(yù)算辦公室及預(yù)算歸口管理部門成員：對預(yù)算負有專業(yè)管理職責的部門 公司設(shè)立預(yù)算辦公室，是公司預(yù)算管理的總歸口部門和責任單位，其常設(shè)機構(gòu)為成本管理處，負責預(yù)算管理的日常事務(wù)。 預(yù)算歸口管理部門是專業(yè)預(yù)算管理部門，負責對分預(yù)算和專項預(yù)算的審核、編制和報批以及執(zhí)行、控制和改進，定期向預(yù)算辦公室提交預(yù)算執(zhí)行情況分析報告。 67公司預(yù)算辦公室職能：1、根據(jù)公司預(yù)算管理決策層的要求，具體組織公司年度預(yù)