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文檔簡(jiǎn)介

1、管理學(xué)案例案例(一)優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長(zhǎng),在他上任之前,由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難,有 2000多名職工要求調(diào)走,另謀出路,即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工, 他說:“職工渙散,關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)沒有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦,職工才能和企業(yè)共度難關(guān)?!彼螐S長(zhǎng)的第二天,就到職工反映較大的 食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質(zhì)量。他在廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、 健康狀況等小檔案,他定期調(diào)閱,實(shí)實(shí)在在地為職工的信任,也充分調(diào)動(dòng)了職工的勞動(dòng)積極 性和主動(dòng)性,經(jīng)過 10年努力,不僅使一個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)恢復(fù)了勃勃生機(jī),而且使企業(yè)進(jìn) 入全國(guó)同

2、行業(yè)一流水平,1994年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)居全國(guó)同行業(yè)之首,固定資產(chǎn)凈值相當(dāng)于1984年的10倍。馬恩華為國(guó)家和人民創(chuàng)造了財(cái)富,而他當(dāng)廠長(zhǎng)十幾年間,始終房子面前不伸手,票子面前不動(dòng)心,生活待遇不特殊,最后積勞成疾,不幸病逝。這位曾榮獲“全國(guó)勞動(dòng)模范”等光榮稱號(hào)的前河北保定一棉紡織集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兼黨委書記,被譽(yù)為“社會(huì)主義企業(yè)豕 ?!締栴}】1 .馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者,他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工,那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?2 .案例中提到了馬恩華以情動(dòng)人,激勵(lì)職工的事例,主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法, 請(qǐng)問,目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方式主要有哪幾種?【參考答案】(以下是要點(diǎn),一定要結(jié)

3、合案例材料來說明)1.影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個(gè)方面構(gòu)成。法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力,包括下述幾個(gè)方面:(1)決策權(quán);(2)組織權(quán);(3)指揮權(quán);(4)人事權(quán);(5)獎(jiǎng)懲權(quán)。自身影響力包括下述幾方面:(1)品德。(2)學(xué)識(shí)。(3)能力。(4)情感。2.目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有:(1)目標(biāo)激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性的,如 產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤(rùn)等 ;也有精神性的,如企業(yè)信譽(yù)、形象。文化以及職工個(gè)人心理的 滿足等。(2)環(huán)境激勵(lì)法。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn),如果使企業(yè)成為一個(gè)人人相互尊重、關(guān)心和信任的工 作場(chǎng)所,保持職工群體人際關(guān)系的融洽,就能激勵(lì)每個(gè)職

4、工在企業(yè)內(nèi)安心工作,積極進(jìn)取。(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。有關(guān)研究表明,一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下工作,其能力 僅能發(fā)揮60%其余的40%賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。(4)榜樣典型激勵(lì)法。人們常說,榜樣的力量是無窮的。絕大多數(shù)職工都是力求上進(jìn) 而不甘落后的。如果有了榜樣,職工就會(huì)學(xué)有方向,趕有目標(biāo),從榜樣成功的事業(yè)中得到激 勵(lì)。(5)獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)職工某種良好行為的肯定與表揚(yáng),以使職工獲得新的 物質(zhì)和心理上的滿足。懲罰是對(duì)職工某種不良行為的否定和批評(píng),以使職工從失敗和錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn),以克服不良行為。案例(二)(情形1)我國(guó)的永久、飛鴿自行車都是國(guó)內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,但在盧旺達(dá)卻十分滯銷,因?yàn)楸R

5、旺達(dá)是一個(gè)山地國(guó)家,騎自行車的人經(jīng)常要扛車步行,我國(guó)的永久、飛鴿車重量大,令當(dāng)?shù)厝烁械绞植槐恪?日本人瞅準(zhǔn)這一空子,在做了詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查后,專門生產(chǎn)一種用鋁合金材料作車身的輕型山地車,搶奪了市場(chǎng)。我國(guó)的企業(yè)由于只知己不知彼,錯(cuò)過了一個(gè)很好的占領(lǐng)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。(情形2)20世紀(jì)80年代初,我國(guó)向某阿拉伯國(guó)家出口塑料底鞋,由于忽視了研究當(dāng)?shù)?人的宗教信仰和文字, 設(shè)計(jì)的鞋底的花紋酷似當(dāng)?shù)匚淖种小罢嬷鳌?一詞,結(jié)果被當(dāng)?shù)卣鰟?dòng)大批軍警查禁銷毀,造成了很大的經(jīng)濟(jì)損失和政治損失。【思考問題】1 .案例反映了組織與外部環(huán)境的關(guān)系問題,組織外部環(huán)境主要有哪幾類?2 .案例中、涉及的是哪種環(huán)境 ?社會(huì)環(huán)境對(duì)

6、組織的作用有哪些 ?【參考答案】1 .對(duì)組織外部環(huán)境的構(gòu)成,一般從以下幾個(gè)方面進(jìn)行分類。(1)社會(huì)環(huán)境(2)政治環(huán)境(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境(4)科學(xué)技術(shù)環(huán)境(5)文化教育環(huán)境(6) 自然地理環(huán)境2 .自然地理環(huán)境社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用3 1)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有決定性作用4 2)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有制約作用。5 3)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用。案例(三)某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展,該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人,早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中,他已預(yù)見到今后幾年中會(huì)漸漸降溫,變暢銷為滯銷,于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品,以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然,近來冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下,各大商場(chǎng)

7、冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備,立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng),這種冰柜物美價(jià)廉,一問世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎, 宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng),而且又開拓了一些新市場(chǎng)。但是,近幾個(gè)月來,該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題,用戶接二連三地退貨,要求賠償,影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因, 原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的,她今年 42歲,是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志,口才好,有一定的社交能力,但對(duì)冰箱生產(chǎn)技 術(shù)不太了解,組織生產(chǎn)能力欠缺,該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn),加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒有嚴(yán)格把關(guān),尤其是外協(xié)作件的質(zhì)量常常不能保證,故產(chǎn)品接

8、連出現(xiàn)問題, 影響了宇宙廠的銷售收入,原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變,該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。 周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋,有心要把李英撤換下去,但又為難,因?yàn)槔?英是市二輕局派來的干部,和上面聯(lián)系密切,并且她也沒犯什么錯(cuò)誤, 如硬要撒,搞得不好,也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系 (因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管 )。不撤換吧,廠里的生產(chǎn)又抓 不上去.長(zhǎng)此以往,企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來想去不知如何是好,于是就去 找廠咨詢顧問某大學(xué)王教授商量,王教授聽罷周廠長(zhǎng)的訴說,思忖一陣,對(duì)周廠長(zhǎng)說:“你何不如此這般呢”周廠長(zhǎng)聽完,喜上眉梢,連聲說:“好辦法、好辦法”,于是便按王

9、教 授的意圖回去組織實(shí)施, 果然,不出兩個(gè)月,宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠 長(zhǎng)出謀劃策的呢?原來他建議該廠再設(shè)一個(gè)生產(chǎn)指揮部,把李英升為副指揮長(zhǎng),另命一懂生 產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長(zhǎng)主管生產(chǎn),而讓李英負(fù)責(zé)抓零部件、 外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng), 這樣既沒有得罪二輕局, 又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強(qiáng)化得到了保證,同時(shí)又充分利用了李、 趙兩位同志的特長(zhǎng),調(diào)動(dòng)了兩人的積極性,解決了一個(gè)兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學(xué)生,他看到廠里近來的一系列變化, 很是不解,于是就去問周廠長(zhǎng):“廠長(zhǎng),咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科,為什么還要設(shè)置一個(gè)生產(chǎn)指揮部呢?這不是機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置嗎?我在學(xué)校里學(xué)過的有關(guān)組織設(shè)置方

10、面的知識(shí),從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該 是因事設(shè)人咱們廠怎么是因人設(shè)事,這是違背組織設(shè)置原則的呀!”周廠長(zhǎng)聽完小劉一連串的提問,拍拍他的肩膀關(guān)照說:“小伙子,這你就不懂了,理論是理論,實(shí)踐中并 不見得都有效?!毙⒙犃?,仍不明白,難道是書上講錯(cuò)了嗎?【思考問題】l .企業(yè)中應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu) ?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”?2 .你認(rèn)為王教授的建議是否合適 ? 【參考答案】(答案僅供參考,案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原則,即可得分??梢杂胁?同見解,但要自圓其說)1 .企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn),企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則:目標(biāo)任務(wù)原則;權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則;分工協(xié)作

11、及精干高效原則;適宜的管理巾I度的原則;統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則;集權(quán) 和分權(quán)相結(jié)合原則。依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則,應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人,以事為中心,因事設(shè)機(jī)構(gòu)、 設(shè)崗位、設(shè)職務(wù),配備適宜的管理人員。 但是,這并不是一成不變的。 為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化, 適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求,對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整, 對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配, 也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)原則的靈活運(yùn)用。2 .王教授的建議比較合理,這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說,理論應(yīng)該隨著管理 環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。案例(四)聯(lián)合郵包服務(wù)公司(UPS)雇員了十五萬員工,平均每天將900萬包裹送到美國(guó)各地和 180 個(gè)國(guó)家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨“在郵運(yùn)業(yè)中辦

12、理最快捷的運(yùn)送”,UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)的培訓(xùn)他們的員工,使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對(duì)每一位司機(jī)的行駛路線都進(jìn)行了時(shí)間研究,并對(duì)美中運(yùn)輸、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時(shí)間,甚至上廁所的時(shí)間, 將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中,從而給出每一位司機(jī)每天中工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天去送130件包裹的目標(biāo),司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師設(shè)計(jì)的程序。當(dāng)他們接近發(fā)送站時(shí),他們松開安全帶,按喇叭,關(guān)發(fā)動(dòng)機(jī),拉起緊急制動(dòng),把變速器推倒1擋上, 為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備,這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后,司機(jī)從駕駛室出溜到地面上,

13、右臂夾著文件夾,左手拿著包裹,右手拿著車鑰匙。他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子里,然后以每秒鐘3英尺的速度快步走到顧客的門前,先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴。送貨完畢后,他們?cè)诨氐娇ㄜ嚿系穆吠局型瓿傻卿浌ぷ鳌!舅伎紗栴}】1 .本文主要體現(xiàn)了什么管理理論 ?是誰提出來的?這一管理理論的指導(dǎo)思想有哪些 ?2 .這一管理理論主要有哪些內(nèi)容 ?你如何評(píng)價(jià)這一管理理論 ? 【參考答案】1 .科學(xué)管理理論,泰羅。這一管理理論的指導(dǎo)思想主要有:(1)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率;(2)實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段,是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。2.這一管理理論主要有哪些內(nèi)容 ?(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法(2)

14、科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人 (3)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制;(4)將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開(5)實(shí)行職能工長(zhǎng)制(6)在管理上實(shí)行例外原則。如何評(píng)價(jià)這一管理理論,主要考核學(xué)生綜合分析管理理論的能力,只要在答案中涉及正面(先進(jìn)性等)、負(fù)面(剝削性等)兩個(gè)方面的評(píng)價(jià)和分析,即可酌情給分。案例(五)培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人辭職北京某公司章總,工齡有三十多年,在行業(yè)內(nèi)也算是前輩,工作態(tài)度非常嚴(yán)謹(jǐn)仔細(xì)。 對(duì)公司組織的培訓(xùn)工作非常重視,從培訓(xùn)課程內(nèi)容設(shè)置、 培訓(xùn)講師選聘、培訓(xùn)酒店場(chǎng)地簽訂到培訓(xùn)證書印制、培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)條幅懸掛、培訓(xùn)期間餐飲定單等等,事無巨細(xì),從頭抓到尾,盡 管有專門的培訓(xùn)部。并且經(jīng)常親自蹲點(diǎn)于培訓(xùn)教室現(xiàn)場(chǎng),中間還不時(shí)

15、打斷講師指正講授內(nèi)容;由于公司人員排隊(duì)簽字,不時(shí)召喚秘書奔走往返來培訓(xùn)現(xiàn)場(chǎng)辦理公文處理文件。一次,章總突然指示培訓(xùn)部下周舉辦經(jīng)銷商銷售顧問培訓(xùn)班和市場(chǎng)經(jīng)理培訓(xùn)班,完全脫離培訓(xùn)工作實(shí)施規(guī)劃。培訓(xùn)部不得不馬上開始確定培訓(xùn)講師、擬制培訓(xùn)日程表、商談培訓(xùn)教室、擬訂培訓(xùn)通知等等事項(xiàng)。由于某種原因,報(bào)到實(shí)際人數(shù)沒有達(dá)到理想狀態(tài),章總在培訓(xùn)報(bào)到現(xiàn)場(chǎng),果斷指示將兩個(gè)班合并為一個(gè)班舉辦,以節(jié)省開銷。盡管前期已經(jīng)安排妥當(dāng),培訓(xùn)講師林教授也強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)對(duì)象不同,培訓(xùn)內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)不一樣, 最關(guān)鍵報(bào)到時(shí)間也不同。 章總置之不理。結(jié)果經(jīng)銷商參訓(xùn)學(xué)員得知突然變更,怨聲載道,全部怪罪培訓(xùn)部。章總竟然也在 眾人面前大聲斥責(zé)培訓(xùn)部負(fù)責(zé)

16、人,為什么培訓(xùn)工作做得一塌糊涂,然后命令公司其他所有部門負(fù)責(zé)人全部到場(chǎng)蹲點(diǎn), 這下更熱鬧了,培訓(xùn)工作不光章總親自指導(dǎo),各部門負(fù)責(zé)人也不時(shí)指東道西,甚至連總經(jīng)理秘書也插手指揮??上攵?,一個(gè)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)活動(dòng)最終搞得亂七八糟。培訓(xùn)結(jié)束第二天,培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人打了辭職報(bào)告?!舅伎紗栴}】1 .培訓(xùn)部負(fù)責(zé)人為什么會(huì)打辭職報(bào)告?2 .公司管理者的角色定位是什么?【參考分析】1 .公司管理者應(yīng)該懂得授權(quán)的必要性,明確作為公司管理者的角色定位。有人說,一流 的公司管理者能夠發(fā)揮下屬的聰明才智,二流公司管理者只會(huì)憑借下屬的體力,三流的公司管理者就只得事必躬親。 公司管理者更多把注意力放在自己角色范圍內(nèi),把握住 “要事

17、第一 ”的原則,高層管理者,管大局、戰(zhàn)略、目標(biāo)、過程,更多放在不緊急但重要的事情上 來;中層管理者,管人、管事情,處理那些緊急也重要的事情。2 .作為公司管理者,應(yīng)該知人善任,根據(jù)員工的愛好、特長(zhǎng)安排合適的崗位。否則,人 才也會(huì)變成庸才,毫無利用價(jià)值,甚至反而成為公司發(fā)展的障礙。這也是對(duì)人力資源的極大浪費(fèi)。公司管理者應(yīng)該合理配置人力資源,實(shí)現(xiàn)人盡其才,才盡其用,發(fā)揮人才最大效能, 促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 通過建立科學(xué)的人才評(píng)估機(jī)制,對(duì)引進(jìn)或發(fā)掘的人才進(jìn)行科學(xué)的鑒別與選擇,再給予適宜的崗位,或直接讓人才自己選擇合適的崗位,然后進(jìn)行科學(xué)評(píng)估, 如此才能達(dá)到理想的人才配置效果。案例(六)獎(jiǎng)金與積極

18、性一墻之隔的兩家企業(yè),甲企業(yè)由于經(jīng)營(yíng)不善,職工下崗回家;乙企業(yè)則因?yàn)槠洚a(chǎn)品目前在市場(chǎng)上仍有一定的銷路,所以職工并未都下崗,且每月都能按時(shí)領(lǐng)到工資,這時(shí)職工們表現(xiàn)出了空前的工作積極性,令廠長(zhǎng)大惑不解:“當(dāng)初有獎(jiǎng)金的時(shí)候也沒這么積極,這是怎么了? ! ”于是他決定去請(qǐng)教有關(guān)管理專家?!舅伎紗栴}】1 .假如該廠長(zhǎng)去請(qǐng)教激勵(lì)理論的專家,你認(rèn)為這位專家將如何幫助該廠長(zhǎng)分析解釋這一現(xiàn)象?3 .案例主要涉及什么激勵(lì)理論,試回答其內(nèi)容? 【參考分析】1 .該廠的獎(jiǎng)金性質(zhì)在當(dāng)初與現(xiàn)在不同。當(dāng)初屬于保健因素,現(xiàn)在卻變成了激勵(lì)因素,所以影響著工作的效果和人的積極性。2 .赫茲伯格把企業(yè)中影響人的積極性的因素分為保健

19、因素和激勵(lì)因素兩大類:(1 )保健因素與工作環(huán)境和外在條件有關(guān), 不能對(duì)員工產(chǎn)生巨大的激勵(lì);(2 )激勵(lì)因素通常與 工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān), 構(gòu)成很大程度的激勵(lì)和對(duì)工作的滿足感。 因此,管理者應(yīng) 從激勵(lì)因素入手調(diào)動(dòng)員工的積極性。案例(七)10分鐘提高效率美國(guó)某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請(qǐng)教:“如何更好地執(zhí)行計(jì)劃的方法?” 。利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西,在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績(jī)提高50%接著,利遞給舒瓦普一張白紙,說:“請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事。”舒瓦普用了約5分鐘時(shí)間寫完。利接著說:“現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序?!笔嫱咂沼只思s5分鐘做完。

20、利說:“好了,現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。明天早上第一件事是把紙條 拿出來,做第一項(xiàng)最重要的。不看其它的,只做第一項(xiàng),直到完成為止。然后用同樣辦法對(duì) 待第2項(xiàng)、第3項(xiàng) 直到下班為止。即使只做完一件事, 那也不要緊,因?yàn)槟憧傇谧鲎?重要的事。你可以試著每天這樣做,直到你相信這個(gè)方法有價(jià)值時(shí),請(qǐng)將你認(rèn)為的價(jià)值給我寄支票?!币粋€(gè)月后,舒瓦普給利寄去一張 2.5萬美元的支票,并在他的員工中普及這種方法。5年后,當(dāng)年這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一?!舅伎紗栴}】1 .為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行?效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里?2 .效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事,那也不要緊,因?yàn)槟憧?/p>

21、在做最重要的事”。你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎?【參考分析】1 .為什么總裁舒瓦普有計(jì)劃卻難以執(zhí)行?效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里?計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo),還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等.總裁舒瓦普沒有列出執(zhí)行計(jì)劃的具體時(shí)間、地點(diǎn)等,當(dāng)然難以執(zhí)行,而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵,即時(shí)、即地要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么,馬上完成這些緊急計(jì)劃。2 .效率專家利認(rèn)為“即使只做完一件事,那也不要緊,因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖隆?。你認(rèn)為制定計(jì)劃光是做最重要的事夠嗎?效率專家利的做法說明制定計(jì)劃應(yīng)遵循重點(diǎn)原則,切忌眉毛胡子一把抓,否則難以有效地制定、執(zhí)行計(jì)劃。除重點(diǎn)原則外,我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、

22、連鎖、發(fā)展、便于控 制和經(jīng)濟(jì)原則。如果一味地強(qiáng)調(diào)重要,就一直盯著做,而事實(shí)上難以完成或荒廢了太多時(shí)間與精力,則得不償失。案例(八)某高校專聘崗位制風(fēng)波湖北某高校系全國(guó)著名的重點(diǎn)大學(xué),該校于1997年正式通過“ 211工程”立項(xiàng),成為國(guó)家“十五”期間重點(diǎn)建設(shè)的大學(xué)之一。學(xué)校共有正副教授三百多名,教員七八百名,長(zhǎng)期以來,學(xué)校走教學(xué)與科研相結(jié)合的路子,教員既是教學(xué)骨干, 又是科研人員。大家雖然累一點(diǎn),但都安居樂業(yè)。1998 年10月的某天,王校長(zhǎng)突然一連收到了幾封來自學(xué)生的匿名信。信中抱怨授課教 師水平差,又不負(fù)責(zé)任,講課時(shí)眼睛紅腫,無精打采,一個(gè)學(xué)期下來,幾乎聽不到一些有名 的教師授課??赐晷?,王

23、校長(zhǎng)馬上打通了主管教學(xué)的劉副校長(zhǎng)的電話,詢問有關(guān)教學(xué)工作情況,并將有關(guān)學(xué)生匿名信的事告訴了他。劉副校長(zhǎng)分明感到了校長(zhǎng)對(duì)他的工作很不滿意。他來不及仔細(xì)思索,通過電話責(zé)成教務(wù)處長(zhǎng)兩天內(nèi)將教師不愿上課的原因及學(xué)生的反映調(diào)查清 楚,并向他匯報(bào)。調(diào)查的結(jié)果是這樣的,從1995年開始,由于學(xué)校工資水平較低,正副教授中有的下海, 有的一心撲在科研上,對(duì)教學(xué)和青年教師的培養(yǎng)過問較少,而部分青年教師對(duì)教學(xué)缺乏熱情,有的到外面兼職,有的講課是應(yīng)付差事。學(xué)生對(duì)此反應(yīng)強(qiáng)烈。于是劉副校長(zhǎng)和王校長(zhǎng)一起探討可能解決問題的辦法,決定搞教師專聘制。學(xué)校認(rèn)為, 為了體現(xiàn)“多勞多得,優(yōu)勞優(yōu)得”的分配原則,設(shè)置上崗教師崗位,崗位設(shè)置

24、數(shù)約為全校教 師總數(shù)的三分之一這一決定受到學(xué)校各單位的一致好評(píng),但就崗位設(shè)置數(shù)量問題各二級(jí)單位反應(yīng)不一,有的認(rèn)為可行,有的認(rèn)為三分之一的數(shù)量太少,特別是那些較年輕的院系,如管理學(xué)院和外語系。但學(xué)校只是在細(xì)節(jié)問題上做了修改,三分之一的專聘制仍決定執(zhí)行。頓時(shí)整個(gè)校園沸騰了,大家對(duì)此表示了極大的關(guān)注,各院系在具體實(shí)施過程中遇到了前所未有的阻力?!舅伎紗栴}】1 .案例中的專聘崗位制能否起到調(diào)動(dòng)教師教學(xué)和科研積極性的作用?在激勵(lì)員工方面 有哪些優(yōu)缺點(diǎn)?2 .用有關(guān)的激勵(lì)理論談?wù)勅种坏膶F笉徫辉O(shè)置數(shù)合理嗎?【案例分析】1 .案例中的專聘崗位制能否起到調(diào)動(dòng)教師教學(xué)和科研積極性的作用?在激勵(lì)員工方 面有哪

25、些優(yōu)缺點(diǎn)?本案例中的“專聘崗位制”這種做法對(duì)不對(duì)?不好一概而論,從總體上來講,其思路與出發(fā)點(diǎn)是好的,如果做得到位,能充分體現(xiàn)績(jī)與效的掛鉤,體現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)得,按勞分配的科學(xué)分配原則,起到調(diào)動(dòng)老師的教學(xué)與科研積極性的目的。但在具體運(yùn)作過程中,能否起到預(yù)期的激勵(lì)目的,取決于兩個(gè)方面:專聘崗位制的本質(zhì)是部分人的工資會(huì)有一定額度的增加。那么“工資”對(duì)員工來講是否是激勵(lì)因素;二是這一定的額度對(duì)三分之一的員工而言是否起到 激勵(lì)作用,與其所要付出的勞動(dòng)相比,這一定的額度標(biāo)準(zhǔn)定得是否恰當(dāng)。2 .用有關(guān)的激勵(lì)理論談?wù)勅种坏膶F笉徫辉O(shè)置數(shù)合理嗎?需要考慮的第二個(gè)問題是專聘崗位比設(shè)置為“三分之一”是否合適?從現(xiàn)實(shí)情況

26、來看, 身邊的不少組織都在實(shí)行定編定崗制度,但不同的單位采用的具體標(biāo)準(zhǔn)不同,就該案例中的高校而言,三分之一的標(biāo)準(zhǔn)意味著全校只有約300人進(jìn)崗,700多人將被“編外”。這對(duì)學(xué)校的教學(xué)、科研以及各項(xiàng)工作的開展是否有利?同時(shí)還要考慮的是許多日常工作具有連貫性 和相互配合的特點(diǎn),個(gè)體無法完成全部工作,這就會(huì)牽涉到崗內(nèi)崗?fù)獾呐浜蠁栴}。最后要考慮的是任何一項(xiàng)工作的目的性,學(xué)校采取相關(guān)措施的目的非常明確:希望廣大教員,尤其是年青的教員,回到教學(xué)和科研工作中來,全心全意投入到教學(xué)與科研工作中, 但三分之一的崗位恰恰將這部分年青教員排斥在外,因?yàn)闊o論從資歷還是學(xué)術(shù)水平,年青教員短期內(nèi)無法與老教員相比,一刀切的結(jié)

27、果是老的留下了,年青的將更加賣力地出去兼職。案例(九)安全事故發(fā)生以后桂林機(jī)務(wù)段是隸屬于鐵道部柳州鐵路局的一個(gè)基層單位,擁有職工1300 人, 擔(dān)負(fù)著柳州永州區(qū)段的列車牽引任務(wù)。該段有兩大主要車間:運(yùn)用車間和檢修車間。運(yùn)用車間負(fù)責(zé)76 臺(tái)內(nèi)燃機(jī)車的牽引任務(wù),共有正副司機(jī)700 多人。檢修車間負(fù)責(zé)全段機(jī)車的檢修任務(wù),共有職工200 多人。段長(zhǎng)張廣明畢業(yè)于上海交通大學(xué),在該段工作近30 年。 2004 年 11 月 3 日,全段實(shí)現(xiàn)了安全運(yùn)輸生產(chǎn)8 周年, 其成績(jī)?cè)谌置星懊?,因此段長(zhǎng)召開了全段慶功大會(huì),并請(qǐng)來了局里的主要領(lǐng)導(dǎo)??墒菚?huì)開到一半,機(jī)務(wù)處打電話給局長(zhǎng):桂林機(jī)務(wù)段司機(jī)由于違反運(yùn)輸規(guī)章,

28、造成冒進(jìn)信號(hào)的險(xiǎn)性事故。慶功會(huì)被迫停開,局長(zhǎng)也陰沉著臉離開會(huì)場(chǎng)。其實(shí)段長(zhǎng)早感覺到存在許多安全隱患,只是由于該段安全天數(shù)較高,因此存在著麻痹思想。 他連夜打電話通知各部門主任,查找本部門的安全隱患,第二天召開全段中層干部會(huì)議,要求各主任會(huì)上發(fā)言。第二天,會(huì)議在嚴(yán)肅的氣氛中召開。段長(zhǎng)首先發(fā)言: “這次發(fā)生險(xiǎn)性事故主要責(zé)任在我,本人要求免去當(dāng)月的工資和獎(jiǎng)金,其他段級(jí)領(lǐng)導(dǎo)每人扣400 元, 中層干部每人扣200 元。 另外, 我宣布原主管安全的副段長(zhǎng)現(xiàn)分管后勤,他的職務(wù)暫時(shí)由我擔(dān)任。隨后,各段長(zhǎng)進(jìn)行發(fā)言。車間主任說: “這次事故雖然主要是由于司機(jī)嚴(yán)重違反規(guī)章操縱所致。其實(shí)車間一直努力制止這種有章不循的

29、現(xiàn)象,但效果一直不明顯。主要問題是:1 司機(jī)一旦出車,將會(huì)離開本單位,這樣車間對(duì)司機(jī)的監(jiān)控能力就會(huì)下降;司機(jī)能否完全按章操縱,基本上依靠其自覺程度,而司機(jī)的素質(zhì)目前還沒有達(dá)到這種要求。2 車間共有管理干部和技術(shù)干部二十多名,我們也經(jīng)常要求干部到現(xiàn)場(chǎng),但由于司機(jī)人數(shù)較多,并且機(jī)車的利用率很高,因此對(duì)司機(jī)的監(jiān)控具有很大的隨意性和盲目性。3 干部中好人現(xiàn)象嚴(yán)重。干部上車跟乘時(shí),即使發(fā)現(xiàn)司機(jī)有違章操縱行為,也會(huì)替其隱瞞,使司機(jī)免于處罰?!睓z修車間主任說: “這次事故雖然不是由于機(jī)車質(zhì)量造成的,但是檢修車間還是存在很多安全隱患。首先,職工隊(duì)伍不穩(wěn)定,業(yè)務(wù)骨干時(shí)有跳槽。因?yàn)殍F路局是按照機(jī)修車間定員160

30、人發(fā)工資,而檢修車間現(xiàn)員230 人左右,超員近70 人,這樣攤到我們頭上的工資就很少了,這是職工不穩(wěn)定的主要原因?!睓z修主任繼續(xù)說: “火車提速后,對(duì)機(jī)車的質(zhì)量要求更高,而我段的機(jī)車檢修水平目前還達(dá)不到這種要求。第一,機(jī)車的檢修作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)較為過時(shí),缺乏合理性,實(shí)用性,可控性。工人按此標(biāo)準(zhǔn),勞動(dòng)效率不高,而且漏檢漏修現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。第二,車間的技術(shù)人員多是剛畢業(yè)的大學(xué)生,雖然有理論知識(shí)基礎(chǔ),但解決實(shí)際技術(shù)問題的能力不強(qiáng)。第三,對(duì)發(fā)生率較高的機(jī)車故障難題一直沒有解決好?!苯逃魅握f: “這次事故反映了我段職工素質(zhì)不高。目前,我段的職工培訓(xùn)工作開展不是很順利,各車間都以生產(chǎn)任務(wù)繁重為由不肯放人脫產(chǎn)學(xué)習(xí)。

31、因此, 每年的職工脫產(chǎn)學(xué)習(xí)計(jì)劃很難得以實(shí)現(xiàn)。另外,每年一次的職工業(yè)務(wù)考試沒有起到真正督促職工學(xué)習(xí)的作用。考試結(jié)束后只是將成績(jī)公布,對(duì)職工考試成績(jī)一視同仁?!比耸轮魅握f: “這次事故從某種意義上說是由于司機(jī)疲勞所致,因?yàn)楝F(xiàn)在的司機(jī)經(jīng)常請(qǐng)假,造成司機(jī)人手不夠。因此司機(jī)連續(xù)工作,休息時(shí)間不能得到保證。司機(jī)經(jīng)常請(qǐng)假的原因是由于吃大鍋飯?jiān)斐傻?,干多干少一個(gè)樣?!倍伍L(zhǎng)說: “幾位主任講的都很好,將我段管理上存在的一些弊病都找出來了,會(huì)后各有關(guān)部門要針對(duì)這些弊病迅速制定整改措施。我相信, 只要我們共同努力,工作的被動(dòng)局面會(huì)很快扭轉(zhuǎn)的”。【思考問題】1事故發(fā)生后段長(zhǎng)的一系列做法說明了什么?2. 對(duì)會(huì)上幾位主任

32、的發(fā)言中所提到的難題,有什么解決辦法?【參考分析】1. 事故發(fā)生后,段長(zhǎng)采取了一系列措施,是一種事后控制的舉動(dòng),其目的是從已經(jīng)發(fā)生的事故中吸取教訓(xùn),亡羊補(bǔ)牢,未必晚矣。特別是段長(zhǎng)對(duì)責(zé)任事故的處理體現(xiàn)了制度的嚴(yán)肅性和事故的主要責(zé)任人在管理者的思想。2. 對(duì)運(yùn)用車間主任所提出的安全事故責(zé)任制度有章不循的現(xiàn)象,我們可以考慮從幾方面同時(shí)著手來抓。首先是從制度的完善性來抓,除制定有關(guān)規(guī)章制度,更重要的是要保證制度的貫徹執(zhí)行,如通過制度將安全事故與工資獎(jiǎng)金等直接掛鉤。二是注重提高操作人員的自身素質(zhì)和修養(yǎng),加大安全文化建設(shè)力度,使制度約束與文化氛圍有機(jī)地結(jié)合,從而形成一種安全習(xí)慣。三是加大對(duì)管理者的責(zé)任追究

33、力度,將員工的責(zé)任與管理者直接掛鉤,杜絕管理者有制度不依、人情重于制度等不良行為。檢修車間主任所提出的導(dǎo)致事故產(chǎn)生的另一因素人員流失, 特別是專業(yè)人才的流失問題, 一定程度上講,這是許多企業(yè)面臨的問題,但針對(duì)案例中的特定情節(jié)來看,這是可以避免的或者說是可以解決的問題。我們可以將多余的人員組織起來,利用本企業(yè)的特殊優(yōu)勢(shì)開展多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這樣, 可以更好地保證專業(yè)技術(shù)人員的工資福利水平,通過激勵(lì)機(jī)制留住人才。而目前技術(shù)檢修技術(shù)不過關(guān)問題,可以考慮通過引進(jìn)技術(shù)、設(shè)備,提高檢修水平,同時(shí),通過老帶新或送出去學(xué)等多種途徑盡快地提高年青骨干的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)水平。教育主任和人事主任的發(fā)言,則從更高一個(gè)層

34、次提出了從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā),企業(yè)應(yīng)該注重員工的培訓(xùn)和用人制度的改善,將員工培訓(xùn)作為人力資源管理的重要內(nèi)容來抓,事實(shí)上,現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中,許多知名企業(yè)和成功的企業(yè),其員工培訓(xùn)已經(jīng)成為人力資源管理的基礎(chǔ)性工作,定期或不定期的多種形式的員工培訓(xùn)是人力資源規(guī)劃工作的最主要部分。而用人制度的完善,應(yīng)該著眼于動(dòng)態(tài)的能力與崗位的對(duì)應(yīng),徹底打掉大鍋飯思想和干多干少一個(gè)樣的習(xí)慣,體現(xiàn)多勞多得,不勞動(dòng)者不得。案例(十)王新的工作王新是一家生產(chǎn)小型機(jī)械的裝配廠經(jīng)理。每天王新到達(dá)工作崗位時(shí)都隨身帶來了一份列出他當(dāng)天要處理的各種事物的清單。清單上的有些項(xiàng)目是它總部的上級(jí)電話通知他需要處理的,另一些是他自己在一天多次的現(xiàn)場(chǎng)巡視中發(fā)

35、現(xiàn)的或者他手下報(bào)告的不正常的情況。一天, 王新與往常一樣帶著他的清單來到了辦公室。他做的第一件事是審查工廠各班次監(jiān)督人員呈送上來的作業(yè)報(bào)告。他的工廠每天24 小時(shí)連續(xù)工作,各班次的監(jiān)督人員被要求在當(dāng)班結(jié)束時(shí)提交一份報(bào)告,說明這班次開展了什么工作,發(fā)生了什么問題??赐昵耙惶斓膱?bào)告后, 王新通常要同他的幾位主要下屬人員開一個(gè)早會(huì),會(huì)上他們決定對(duì)于報(bào)告中所反映的各種問題應(yīng)采取些什么措施。王新在白天也參加一些會(huì)議,會(huì)見來廠的各方面訪問者。他們中有些是供應(yīng)商或潛在供應(yīng)商的銷售代表,有些則是工廠的客戶。此外, 有時(shí)也有一些來自地方、省、國(guó)家政府機(jī)構(gòu)的人員。總部職能管理人員和王新的直接上司也會(huì)來廠考察。當(dāng)陪

36、伴這些來訪者和他自己的屬下人員參觀的時(shí)候,王新常常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問題,并將他們列入到他那待處理事項(xiàng)的清單中。王新發(fā)現(xiàn)自己明顯無暇顧及長(zhǎng)期計(jì)劃工作,而這些活動(dòng)是他改進(jìn)工廠的長(zhǎng)期生產(chǎn)效率所必須作的。他似乎總是在處理某種危機(jī),他不知道哪里出了問題。為什么他就不能以一種使自己不這么緊張的方式工作呢?【思考問題】1. 從管理職能的角度,可以對(duì)王新的工作做一種什么樣的分析?2. 如何解決王新緊張的工作方式?【參考分析】1. 按照管理者在組織中所處的地位劃分,王新應(yīng)是一個(gè)高層管理者,組織的興衰存亡取決于他們對(duì)環(huán)境的分析判斷,以及目標(biāo)的決策和資源運(yùn)用的決策。按照管理者責(zé)任劃分,他應(yīng)屬于決策指揮者,他基本職責(zé)是負(fù)責(zé)

37、組織或組織內(nèi)各層次的全面管理任務(wù),擁有直接調(diào)動(dòng)下級(jí)人員,安排各種資源的權(quán)利。同時(shí)王新是這個(gè)工廠的領(lǐng)導(dǎo)者,它應(yīng)該干領(lǐng)導(dǎo)的事,即完成計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)的職能,不能將時(shí)間與精力作不必要的消耗。2. 在這個(gè)案例里王新應(yīng)改革得做一個(gè)計(jì)劃者、指揮者和協(xié)調(diào)者,將具體的工作交給其他中層和基層管理者去做。王新應(yīng)該用大部分時(shí)間去處理最難辦的事情,減少會(huì)議,減少不必要的報(bào)告文件。案例(十一)科維特公司50 年代初,弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在10 年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從 5500 萬美元提高到75000 萬美元, 一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在 60 年代初,這家公司平均每7 個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。

38、很快擴(kuò)充到了25 家商店。從一開始,科維特的管理就是集權(quán)式的。總部操縱著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策,商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視,直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店,直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍??凭S特公司的規(guī)模越來越大,他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒有超過 12 家時(shí),弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是,隨著公司的擴(kuò)大,面對(duì)面的監(jiān)控,控制等一系列問題變得難乎其難了。后來,科維特公司在經(jīng)營(yíng)上的開始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè),把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司,科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公

39、司收購,弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。【思考問題】1. 所采用的組織結(jié)構(gòu)和管理方式使他獲得了成功,也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么?2. 科維特公司的發(fā)展,當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí),為確保有效得監(jiān)督管理,應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)?【問題提示】1. 提示:開始組織較小,采用的方法很使用這種較小的組織,隨著組織的變大,管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法,管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展。2. 提示:從組織變革的步驟著手分析 案例(十二)某建筑公司,經(jīng)過幾十年的發(fā)展,已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)??偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn),許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和,如國(guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好

40、關(guān)系,幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù),良好的員工素質(zhì)等等。在2008 年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下,公司確立了打破地區(qū)界限,成為全國(guó)乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí),發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如,就在前不久,日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí),讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員,沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià),很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目?!舅伎紗栴}】1 請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境。2 根據(jù)環(huán)境分析提供應(yīng)采取的措施?!緟⒖挤治觥?天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和,

41、構(gòu)成了公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)公司重新確立了“成為全國(guó)乃至世界的建筑企業(yè)”時(shí),從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面,都發(fā)生了變化,所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢(shì)。因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境,確定公司的使命和愿景,并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。2具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面:具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能;迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的能力;更好的售后服務(wù)能力;生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能;開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力;對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng);準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng);整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例(十三)某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè),伴隨著我國(guó)對(duì)

42、外開放政策,逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長(zhǎng)15%以上。員工也有原來的不足200 人增加到了2000 多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)一把手王廠長(zhǎng)既管銷售,又管生產(chǎn),是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情,讓王廠長(zhǎng)應(yīng)接不暇。其一:生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn),基本由廠長(zhǎng)傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊,往往是廠長(zhǎng)帶頭,和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨,但質(zhì)量不過關(guān),產(chǎn)品被退回,并被要求索賠;其二:以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少,所以王廠長(zhǎng)一人就可以決定了?,F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50 人,還要牽涉到人員的培訓(xùn)等,以前的做法就不行了。其三:過去總是王廠長(zhǎng)臨時(shí)抓人去做后勤等工

43、作,現(xiàn)在這方面工作太多,臨時(shí)抓人去做,已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種,以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了?!舅伎紗栴}】1請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題?2結(jié)合案例分析企業(yè)應(yīng)該采取的建議措施。【參考分析】1. 從案例中給出的信息看,企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式,這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是: 直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn):結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單,所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí),因而作出決定可能比較容易和迅速。 缺點(diǎn): 是在組織規(guī)模較大的情況下,業(yè)務(wù)比較復(fù)雜,所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān),是比較困難的。顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000 多人時(shí),直線型組織結(jié)

44、構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長(zhǎng)面臨的困境,要一個(gè)人管所有的事情,已經(jīng)沒有效果和效率了。2企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式,例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu),考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn),即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手,因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理,以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn),而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮,這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。案例(十四)隨著我國(guó)加入 WTO企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國(guó)有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng), 以及企業(yè)長(zhǎng)

45、期健康發(fā)展,認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念,加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐,同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去,企業(yè)搞過不少培訓(xùn),但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家,采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式,在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后,有人認(rèn)為在工作中有用,有的人認(rèn)為沒有什么用,想學(xué)的沒有學(xué)到;也有人反映培訓(xùn)方式太單一,沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。【思考問題】1 如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理,你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。2在管理公司的管理培訓(xùn)中一般要解決哪些問題?【參考分析】1 雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題,如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一

46、、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性,應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。針對(duì)案例中的問題,應(yīng)采取的措施有:首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理;其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容;第三要采用多種培訓(xùn)方法,包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。2在培訓(xùn)過程中,一般要著重解決以下問題:培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合;上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作;選擇和培訓(xùn)好教員;培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性;培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合;理論和實(shí)踐要結(jié)合。案例(十五)在 20 世紀(jì) 80 年代, 李 * 艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國(guó)汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天, 克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn):在過熱的競(jìng)爭(zhēng)和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),克萊斯勒不得不先解決以下問題:首先,世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩,意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國(guó)的汽車公司要靠增加投資來提高效率,日本的汽車制造商也不斷在美國(guó)建廠。歐洲和韓國(guó)的廠

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