2020年項目管理案例參考答案

1、案例思考1-141項目概述1- 英吉利海峽隧道項目的建設閱讀該資料后，結合本章所學的知識回答以下問題：1 .該項目的干系人有哪些，他們所起的作用分別是什么？答：發(fā)起人：以現金或實物形式為項目提供資金來源2 .項目發(fā)起人是誰？答：1、美、日等220家銀行；2、70多萬個股東；3、建筑公司與供貨廠商4、英法隧道集團（CTG-FM）3 .該項目的可交付成果有哪些？答：坎特布利條約、銀行財團、業(yè)主和承包商達成共同意見的方法、完工海峽隧道。4 .該項目的里程碑有哪些？答：1、1986年2月12日法、英兩國簽訂關于隧道連接的坎特布利條約；2、1994年5月7日正式通車2項目管理概述2-“彗星”空難噩夢驚首

2、相閱讀該資料后，請結合本章所學的知識，回答如下問題：1 .項目的啟動源于何種需求？答：1.項目的啟動源于想使民航客機的飛行速度更快，飛行時間更長，飛行高度更高，乘坐更加舒適，而想要把噴氣式發(fā)動機安裝到民航客機上。2 .該項目在啟動階段都做了哪些工作？2.確定了項目的目標是造噴氣式民航客機。借鑒在1939年已經研制成功的噴氣式飛機，明確了噴氣式民航客機在市場上是有需求的，而且將是革命性的，存在航程更遠、載客量更大的優(yōu)勢。而且確定了噴氣式飛機在當時可用于民航客機的可行性。公司在1949年進行了首航測試，進行了數據收集和調查研究確認了噴氣式客機可以達到項目的目標要求。3.上述案例對你所從事的工作有何

3、借鑒意義？3.1. 在項目確認的時候要確定能達到項目目的的硬件要求，比如噴氣式客機的金屬要求更高一些才能保證安全。在項目啟動之前要做好風險識別和風險評估。2不能一味的追求某個目標而忽視了項目的風險，比如案例中一味的追求技術革新而造成了多起空難，沒有識別到項目潛在的風險。3在項目啟動之前要做好項目的質量管理，將質量管理的目標要準確，比如案例中把技術革新作為首要目標，而不是把安全放在第一位考慮。3項目組織3-M公司組織結構的選擇1 .圖3一中M公司目前的組織結構是何種組織結構，其缺陷是什么？答：M公司目前的組織結構是職能型組織結構，其缺陷有：1.容易忽視項目和客戶的整體利益2.項目成員責任意識淡化

4、3.協(xié)調難度大2.圖3-10所示的是何種組織結構？若該公司采用此種組織結構，有何優(yōu)缺點？答：圖3-10所示的是項目型組織結構，優(yōu)點：1.有利于統(tǒng)一指揮和管理，2.目標明確，有利于充分發(fā)揮團隊精神，3.項目經理享有最大限度的自主決策權，4.溝通途徑簡潔，命令統(tǒng)一。5.有利于培養(yǎng)全面型人才；缺點：1.資源配置重復，2.專業(yè)技術知識難以共享，3.項目團隊成員缺乏事業(yè)上的保障。3. 圖3-11所示的是何種組織結構？若該公司采用此種組織結構，有何優(yōu)缺點？答：圖3-11所示的是矩陣型組織結構，優(yōu)點：1.項目是工作的重心，2.反應快捷靈敏，3. 資源與知識共享，4.可以平衡資源保證多個項目共同完成，5.增加

5、決策層對項目的信任，6.減少項目團隊成員的憂慮；缺點：1.容易造成項目經理之間的矛盾，2.違反了命令單一性的原則，3.項目經理可能會只關心所負責項目的成敗，而不可以整個公司的目標為努力方向，4.項目與職能部門的責權不清。4. 你認為該公司最適于采用何種組織結構類型？為什么？答：最適于采用項目型組織結構，原因：因為該企業(yè)的產品之間共性很少，不需要進行知識共享；并且產品工藝要求高，應該采用統(tǒng)一指揮和管理，并且目標明確，有利于充分發(fā)揮團隊精神，而項目經理享有最大限度的自主決策權，項目組內溝通途徑簡潔，命令統(tǒng)一，所以最適于采用項目型組織結構。4 項目整體管理4-A 集團 ERP 項目的擱淺閱讀該資料后

6、，結合本章所學的知識回答以下問題：1 .你認為A集團ERP項目的目標是什么？答.數據整理、業(yè)務流程重組、以及物料清單的建立2 .你認為A集團ERP項目的干系人都有誰？答.干系人：項目經理、項目組成員、A集團員工、Symix公司、相關部門和法人單位3 .你認為A集團ERP項目在整體管理方面有什么缺陷？應該如何改進？答.缺陷：（1）未能識別將要發(fā)生的變更；（2）經營結構的變更沒有考慮軟件的適應性；（3）在整個項目實施過程中沒有對變更進行協(xié)調；（4）沒有考慮變更的全部影響。改進措施：兩家公司部門仔細分析所用的軟件流程和A集團公司的經營結構的不同以及兩者之間存在的差別，然后根據所得結果雙方同時進行改進

7、，使其相適應。4.你認為A集團ERP項目最終未能取得成功的主要原因是什么？4.主要原因：（1）沒能及時發(fā)現變更帶來的影響和危害；（2）沒能提前預測變更的發(fā)生方向；（4）沒能及時對變更作出反應；（5）雙方之間溝通不夠流暢5項目范圍管理5-甲公司的公路大橋建設項目為何延遲問題：1 .作為項目經理，你認為導致該項目延遲的原因是什么?答:我認為是項目的范圍管理方面做的不足，因為最初對范圍定義不夠準確導致了次數太多的項目工程設計變更。另外在項目的執(zhí)行過程中人員的采用不當是造成項目延遲的另一個原因。2 .該項目在范圍管理方面存在哪些問題？癥結何在？答:對項目的范圍認識不明確詳盡，不符合實際情況。在項目范圍

8、計劃、項目范圍定義和項目范圍確認方面存在問題，項目范圍計劃時沒有明確此工程所包含的具體工作，項目范圍定義沒有做好2. 你認為該項目現在是否還需要作出范圍變更？如果需要，應該在哪些方面作出變更？答我認為是需要范圍變更的，人員安排，工程質量，工程設計方面做出變更，確定新的可行的范圍，在此范圍內進行工程6 項目時間管理6-A公司麗水家園項目工期的拖延閱讀該資料后，結合本課程所學的知識，回答如下問題：1 .該項目的主要干系人都有哪些?答:1.主要聯系人：小周、客戶2 .該項目的項目時間管理如何進行的，效果怎么樣？答：.該項目通過持續(xù)時間估算和項目進度計劃制訂，進行項目時間管理。項目持續(xù)時間估算的效果能

9、滿足項目工期的完成。但項目進度計劃制定未能及時完善而導致整個工期拖延了，并未達到應該達到的效果。3 .該項目在啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制等階段都有哪些值得借鑒的地方？答：該項目的啟動，規(guī)劃上，懂得運用學過的項目時間管理知識進行規(guī)劃，值得借鑒與學習，但在執(zhí)行，控制階段，做得并不好，沒有能借鑒的東西7 項目成本管理7-新建數碼產品制造流程成本估算方法選擇問題：1. 目前該項目的成本管理中存在的問題是什么？答：1、項目成本管理存在的問題：沒有全面、系統(tǒng)地實施成本管理；成本管理制度、成本管理職責和權限不清晰；成本管理標準僵化，不能適應實際情況；企業(yè)的決策層對成管理的范圍、內容的方法認識不清。2. 你認為小

10、李應該采用哪種成本估算方法才可能得出較準確的估算結果？答：應該采用自上而下估算法。3. 你認為公司決策層的做法合理嗎？答：3、不合理。8-游泳池建造項目能獲利嗎問題：(1)小王所做的方案合理嗎？為什么？不合理，1、因為小王僅僅考慮了建造的工時成本，其材料成本、固定資產使用費、辦公費、差旅費、保險費等都沒有考慮在內，另外10%制定得過于草率，沒有根據歷史材料或者其他公司或項目的經驗來確定。2、沒有考慮其項目的制約因素，僅僅從公司自身的成本問題來分析，而外界條件是不可忽視的。(2)老王將會考慮這個方案的哪些方面？其成本的實際可信度、該項目的風險、可參考的關于游泳池建設經驗、應急儲備金分析等8 項目

11、質量管理9-M公司項目質量管理的方法問題：1. 分析M公司的項目質量管理方法中包含哪些現代項目質量管理的核心思想？答：（1）項目管理的核心是人和團隊的管理。項項目進度計劃控制目管理技術含量最高的應該是項目進度管理。包括工作分解結構、項目網絡計劃技術、項目進度計劃控制等等（2）強調過程控制為核心。項目因為其獨特性導致太多的因素需要控制，如果不強調過程控制為核心，不在項目的不同階段進行細致全面的評審，后期將有質量、成本、時間等方面的重大缺陷，如果能在早期發(fā)現問題，將為后面節(jié)約很多時間。2. 指出M公司的項目質量管理方法中運用了項目質量管理中的哪些工具，并具體說明？答：（1）運用了過程決策程序圖（P

12、DPC、ProcessDecisionProgramChart）法案例整個實施過程就是PDPC勺實施步驟，PDPCt用步驟如下：1. 前期組織：成立一個團隊，確定PDPCI解決的課題2. 提出基本解決方案：給問題提出一個基本解決方案，可以從過程或者產品的樹圖開始，把它繪制在掛圖或者白板上3. 談論難點：范圍應盡量廣泛，同時應包括不可預料的問題及風險4. 記錄重要內容：第一步就開回答“這一步可能出什么錯”和“還有其他方法嗎？按照可能性討論每個答案、風險和應對措施，把它們都寫下來5. 優(yōu)化問題和應對措施：綜合考慮，記錄下所有問題和應對措施，指定一個完成該過程的日期6. 評估：在指定的日期進行評估，

13、繼續(xù)后面的工作案例思考10-A 球拍制造公司如何改善產品質問題：1 .如果你是這家公司的總經理，你認為應該如何進行產品質量管理？2 .A球拍制造公司產品滯銷的原因何在？你能否采用因果圖分析影響乒乓球拍質量的主要因素？(2)更新的項目管理計劃。項目管理計劃中可能需要更新的內容包括人員配備管理計劃和其他方面。(3)更新的項目制約因素。需要更新的項目制約因素包括：對組織績效評價的輸人、個人技能更新等。(4)更新的組織積累的相關資源。需要更新的組織積累的相關資源包括：歷史信息、經驗教訓、組織的標準和流程等。9項目人力資源管理11-倫敦急救服務中心的急救項目團隊管理在討論下一步項目完善計劃時，蘭泰提出了

14、以下建議：(1)在項目團隊和組織中鼓勵進行開放、坦誠的溝通。(2)使團隊參與計劃和決策的制定。(3)把項目分解成為能管理的細目。(4)激發(fā)團隊精神。(5)建立堅固的項目基礎。如計劃、時間表、預算和控制范圍。問題：1 .你認為蘭泰提出的建議合適嗎？有無不足之處？答：我認為蘭泰的建議是比較合適的。首先，他在項目團隊和組織中創(chuàng)建了一個開誠布公、人人都可以有發(fā)言權的開放、和諧的交流環(huán)境。這個建議有助于提高每個員工參與項目的熱情，從而項目的執(zhí)行也會更加徹底，項目管理層也會獲得更多的人力資本。其次，蘭泰建議分解項目，激發(fā)團隊精神，夯實項目基礎，這些建議都是可取的，都有助于項目的順利完成。不足之處是，項目的

15、相關負責人的職責、權限沒有明確，還有對員工的激勵機制沒有量化，或者是不夠具體，比如說，對項目的實施有重大貢獻的員工到底有什么獎勵，都不夠清晰，僅僅鼓勵員工參與計劃和決策是不夠的，項目的考核機制和激勵機制有待改進和完善。2 .怎樣鼓勵團隊成員積極關心團隊的工作和發(fā)展？答：11、營造相互信任的組織氛圍有一家知名銀行，其管理者特別放權給自己的中層雇員，一個月盡管去花錢營銷。有人擔心那些人會亂花錢，可事實上，員工并沒有亂花錢，反而維護了許多客戶，其業(yè)績成為業(yè)內的一面旗幟。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。還有一家經營環(huán)保材料的合

16、資企業(yè)，總經理的辦公室跟普通員工的一樣，都在一個開放的大廳中，每個普通雇員站起來都能看見總經理在做什么。員工出去購買日常辦公用品時，除了正常報銷之外，公司還額外付給一些辛苦費，這個舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。在這兩個案例中，我們可以體會到相互信任的對于組織中每個成員的影響，尤其會增加雇員對組織的情感認可。而從情感上相互信任，是一個組織最堅實的合作基礎，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認同公司，把公司當成自己的，并以之作為個人發(fā)展的舞臺。2、態(tài)度并不能決定一切劉備是個非常注重態(tài)度的人，三顧茅廬請孔明，與關羽和張飛結成死黨，關系很鐵，但最后卻是一個失敗者。曹操不管態(tài)度，唯人是舉，成就大業(yè)。因為

17、贏得利潤不僅僅靠態(tài)度，更要依靠才能。那些重視態(tài)度的管理者一般都是權威感非常重的人，一旦有人挑戰(zhàn)自己的權威，內心就不太舒服。所以，認為態(tài)度決定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人態(tài)度，在評估一個人的能力時，是不是僅僅考慮了自己的情感需要而沒有顧及雇員的?是不是覺得自己的權威受到了人才的挑戰(zhàn)不能從內心接受。3、在組織內慎用懲罰從心理學的角度，如果要改變一個人的行為，有兩種手段：懲罰和激勵。懲罰導致行為退縮，是消極的，被動的，法律的內在機制就是懲罰。激勵是積極的、主動的，能持續(xù)提高效率。適度的懲罰有積極意義，過度懲罰是無效的，濫用懲罰的企業(yè)肯定不能長久。懲罰是對雇員的否定，一個經常被否定的雇員，有

18、多少工作熱情也會蕩然無存。雇主的激勵和肯定有利于增加雇員對企業(yè)的正面認同，而雇主對于雇員的頻繁否定會讓雇員覺得自己對企業(yè)沒有用，進而雇員也會否定企業(yè)。4、建立有效的溝通機制理解與信任不是一句空話，往往一個小誤會反而給管理帶來無盡的麻煩。有一個雇員要辭職，雇主說：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是為了鍛煉你，我就要提拔你了，我還要獎勵你!”可是，雇員卻認為是一句鬼話，他廢寢忘食地工作，反而沒馬屁精的收入高，讓他如何平靜!一個想重用人才，一個想為企業(yè)發(fā)揮自己的才能，僅僅因為溝通方式不暢，都很受傷害。我曾經聽到一個高級雇員說：“如果老板早一點告訴我真相，我就不會離開公司了。”3.什么是團隊精神

19、？如何建立團隊精神？答：所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協(xié)作精神和服務精神的集中體現。團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進而保證組織的高效率運轉。揮灑個性、表現特長保證了成員共同完成任務目標，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產生了真正的內心動力。團隊精神是組織文化的一部分。如何建立團隊精神？1、確立明確的目標。明確具體可行的企業(yè)發(fā)展目標，是員工最好的航船方向，目標方向越明確越具體，由此激發(fā)團隊效力也就越大。（ 1）將公司發(fā)展方針、發(fā)展目標、發(fā)展計劃，告訴所有員工，讓員工有工作的熱情和動力。（ 2）將員工

20、的薪金增長計劃、方案、職位開遷方案明確，讓員工覺得自己在公司有所作為，有發(fā)展的前途。有這樣一個目標，就可以使員工們看到希望，從而勁往一處使，產生向目標奮進的力量源泉。（ 、培育共同的企業(yè)價值觀。企業(yè)制度、企業(yè)規(guī)范，只能在有限和常規(guī)情況下，告訴員工“干什么”和“不干什么”，因此，利用價值觀來作為員工的行為準則可以利用各種方式：（ 1）培養(yǎng)員工的良好道德規(guī)范，道德修養(yǎng)。（ 2）培養(yǎng)員工的個人修養(yǎng)。（ 3）培養(yǎng)員工的正確人生價值、社會價值觀念。（ 、公司的管理層起表率作用。公司的決策者、各級管理者是團隊的龍頭，是團隊的核心，管理人員的表率作用體現在：（ 1）給各部門制定相關的評估，考核機制。沒有各部

21、門的評估，考核機制，就不能看到領導起表率作用的成績。（ 2）給管理者一定的激勵機制：通過獎勵方式，才能保證管理階層的帶頭作用。（ 、要激發(fā)員工的參與熱情。企業(yè)的精神有賴于員工的參與，只有員工全方位地參與企業(yè)的經營管理，把個人的命運與企業(yè)未來的發(fā)展捆綁在一起，員工才會真心真意地關心企業(yè)，才會與企業(yè)結成利益共同體和命運共同體，因此，必須建立“以人為本”的管理機制。（ 1）制定相應的激勵機制，如生產改進的激勵、質量改進的激勵、員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的激勵等等。（ 2）將激勵機制落實，只有這樣員工才會覺得其真實性。（ 3）要關心員工生活，關心員工的思想狀態(tài)，對于員工反映的實際問題，要及時解決，條件不夠、不

22、能滿足的，要給員工一個答復。（ 4）用人性的手段激勵員工，如制訂夫妻同在公司服務的激勵，夫妻團聚的關心，關心員工生日，給久未歸家員工的父母問候，對員工家人或員工的身體狀況不幸表示關注等方式。（ 、要積極發(fā)現員工的共同領域。團隊的默契，源于團隊成員之間自覺的了解和熟悉，而彼此之間的了解、熟悉又以共同的生活為基礎，也是形成團隊精神的必要條件，因此，按公司的實際情況要：（ 1）語言的統(tǒng)一。在團隊內部用統(tǒng)一的語言有利于員工員工語言的溝通，也有利于團隊的團結。（ 2）服裝統(tǒng)一。統(tǒng)一的服裝是團隊精神的表現。（ 3）禮儀、禮節(jié)的統(tǒng)一。這是公司文化修養(yǎng)的表現，也是公司一個形象的體現。（ 4）當然，還要有其他的

23、如：利害關系的統(tǒng)一；大體匹配的文化層次；共同的興奮點、興趣等。（ 、喚醒危機意識和憂患意識。危機意識和憂患意識是團隊精神形成的外在客觀條件，沒有團隊的覺悟，沒有大家的奮起，沒有危機的心態(tài)，一旦危機到來，就會措手不及。（ 1）市場分析。將市場的挑戰(zhàn)性、困難性、競爭性，同行的壓力分析給員工。（ 2）技術改進上的壓力。（ 、要保持經常性的溝通。員工與企業(yè)之間持續(xù)，有效深度雙向的溝通，能使員工知己知彼，動態(tài)掌握自己在團體行動網絡中的坐標。因此建議要：（ 1）組織經常性的座談會，或者以意見箱的形式，建議員工積極反映對企業(yè)的一些看法、觀點、以及有益的建議。（ 2）組織文化、文藝演出，讓員工與公司進行感情上

24、的溝通。（ 3）部門之間要進行溝通，不要因溝通不足工作而造成隔閡，溝通方式是多樣的，但不能流于形式，一定要落于實處。（ 、團隊精神需要一個培育的過程。一支具有良好的團隊精神的團隊，就具有以下特點：在團隊風氣上，能夠容忍不同的觀點；支持在可能接受常駐范圍內進行不同試驗；對公司忠誠；共同的價值觀并愿意付出努力；在合作上能坦城交流，但是，這樣的團隊要有一個長期的培育和合作過程，公司領導必須在組織上為團隊建設提供如下支持：（ 1）明確團隊的目標。團隊的目標只能用決策階層提出，才能讓員工、管理人員明確。（ 2）給予一定的資源。包括人力資源、物資資源、資金資源、信息資源。（ 3）提供可靠的信息。要給予策劃

25、者提供如：市場最新動向、國際國內情況、人員培訓信息、培訓最新動態(tài)等。（ 4）不斷的培訓和教育。要對員工進行不斷的培訓和教育，對企業(yè)文化的策劃者也要不斷的培訓與教育。（ 5）定期的技術和方法的指導。表10-10L公司2007年4月30日項目績效報告表（單位：萬元）從表10-8中可以看出L公司電梯改造項目目前存在的主要問題。設備訂貨工作的實際完成與計劃相比：訂貨計劃的制訂與工程的實際進度有一定的出入。有關設備的技術準備工作沒有做好，導致一些設備不具備訂貨條件。應對項目設備訂貨計劃進行及時調整，以使設備供應滿足工程進度的需要。（2）變更請求。對項目績效進行分析后，通常可能需要對項目的某些方面進行變更

26、，如范圍、進度、費用等。具體如何進行變更請求可參考整體變更控制中的方法進行處理。10項目溝通管理12-維拉扎諾大橋設計項目的溝通分析問題：1 .在維拉扎諾大橋項目設計過程沖突發(fā)生的前后，項目經理奧斯馬和團隊成員進行了怎樣的溝通？所采用的溝通方式是否有效？所采用的答：在沖突前采取的是語言溝通中口頭溝通，沖突時采取的是正式溝通中的會議溝通溝通方式有效，3.項目經理奧斯馬是否對維拉扎諾大橋的項目干系人進行了管理？項目干系人管理工作是否有效？答.項目經理對維拉扎諾大橋的項目干系人進行了管理。管理工作有效。3.假若你是項目經理，對該項目的溝通管理還需進行哪些方面的改進？答：1,在設計前可以先征集小組成員

27、的意見或者在社會上征集設計方案。2 .在小組成員討論的時候應該是收集各方意見的時候，應避免陷入單方面的爭論中。3 .在開會時，應邀請政府官員參與，他們是主要干系人。11項目風險管理13-泰坦尼克號的命損之旅問題：1 .為什么選擇了最高的安全級別，并且運用了所有最新和超前的安全技術，泰坦尼克號最終仍難逃失事的厄運？答：1公司高層把追求商業(yè)利益放在第一位而不顧項目所面臨的潛在的風險，強迫設計者把商業(yè)需求改變成船的功能要求。2,設計團隊雖說采取了最高的安全級別和超前的安全技術，但是他們沒有按當初的設計去實施，項目團隊一直錯誤地沉浸在最初的設計假想中，并且沒有進行足夠地測試。3,設計人員和相關技術人員沒有盡到自己的工作責任沒有進行風險評估和識別，建立項目風險管理計劃。對會出現的風險沒有應對