核心能力一般理論

1、一、核心能力概念一、核心能力概念 核心競爭力最早是美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德和哈默與1990年在哈佛商業(yè)評論提出的. 他們認(rèn)為核心競爭力是“組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識”，并且指出“就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力；但長期而言，起決定作用的是造就和增強(qiáng)公司的核心競爭力”。此觀點(diǎn)得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)可，并引起了企業(yè)家的高度重視。 核心能力核心能力是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，因此，并不是企業(yè)所有的資源、知識和能力都能形成核心能力，只有當(dāng)資源、知識和能力同時符合以下特性，這些資源、知識和能力才有可能成為企業(yè)的核心競爭力。 核

2、心競爭力核心競爭力簡單地說就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨(dú)特的能力。 它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品開發(fā)、售后服務(wù)等一系列營銷過程和各種決策中形成的、具有自己獨(dú)特優(yōu)勢的技術(shù)、文化或機(jī)制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。 核心競爭能力主要包括核心技術(shù)能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應(yīng)變能力等。 其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費(fèi)者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務(wù)和文化。核心能力的概念核心能力的概念五項檢驗五項檢驗(1)技術(shù)和技能的整合技術(shù)和技能的整合 一項核心能力是一簇相關(guān)聯(lián)的技術(shù)和技能，一項核心能力是一簇相關(guān)聯(lián)的技術(shù)和技能，而非單一的、非連續(xù)的技術(shù)和技能。而

3、非單一的、非連續(xù)的技術(shù)和技能。 一項核心能力是一簇相關(guān)聯(lián)的技術(shù)和技能一項核心能力是一簇相關(guān)聯(lián)的技術(shù)和技能的整合。的整合。(2)不是物理意義的資產(chǎn)不是物理意義的資產(chǎn) 一項核心能力不是會計意義上的資產(chǎn)。一項核心能力不是會計意義上的資產(chǎn)。 一項核心能力不是死的東西，而是活的、一項核心能力不是死的東西，而是活的、知識的積累。知識的積累。 一項核心能力包含隱性和顯性的知識。一項核心能力包含隱性和顯性的知識。(3)創(chuàng)造顧客看重的價值創(chuàng)造顧客看重的價值 一項核心能力必須對顧客可識別的價一項核心能力必須對顧客可識別的價值上做出不成比例的貢獻(xiàn)。值上做出不成比例的貢獻(xiàn)。 核心能力往往表現(xiàn)為那些能使企業(yè)給核心能力往

4、往表現(xiàn)為那些能使企業(yè)給顧客創(chuàng)造根本效用顧客創(chuàng)造根本效用/價值的技術(shù)和技能。價值的技術(shù)和技能。 核心能力與非核心能力的典型區(qū)別部核心能力與非核心能力的典型區(qū)別部分地在于核心的和非核心的顧客價值分地在于核心的和非核心的顧客價值之間的區(qū)別。之間的區(qū)別。(4)與競爭對手相比的獨(dú)特性與競爭對手相比的獨(dú)特性 一項能力勝任核心能力，其必須在競一項能力勝任核心能力，其必須在競爭上具有獨(dú)特性。爭上具有獨(dú)特性。 獨(dú)特性并非意味著別的企業(yè)不具有該獨(dú)特性并非意味著別的企業(yè)不具有該項能力，而是說，如果別的企業(yè)具有項能力，而是說，如果別的企業(yè)具有該項能力，本企業(yè)把該項能力看成核該項能力，本企業(yè)把該項能力看成核心能力，其必

5、須比對手做出色得多。心能力，其必須比對手做出色得多。(5)提供通向新市場的通道提供通向新市場的通道 一項能力被看成是公司的核心能力，其必一項能力被看成是公司的核心能力，其必須能給公司提供競爭之平臺，提供通向多須能給公司提供競爭之平臺，提供通向多種市場的通道。種市場的通道。 公司往往以核心能力展開多元化經(jīng)營，而公司往往以核心能力展開多元化經(jīng)營，而非一體化經(jīng)營。非一體化經(jīng)營。 如如Sharp在平面顯示上的能力給其提供通向在平面顯示上的能力給其提供通向手提電腦、手提電腦、VCD、手提式彩電等市場的通、手提式彩電等市場的通道。道。構(gòu)成核心競爭力的要素構(gòu)成核心競爭力的要素 人力資源 技術(shù)體系 管理體系

6、信息系統(tǒng) 價值觀企業(yè)核心能力的特征 用戶價值性。 獨(dú)特性（又稱異質(zhì)性，不易模仿性） 延展性 局部優(yōu)勢性 不易分離性打造企業(yè)核心競爭力的打造企業(yè)核心競爭力的21個著力點(diǎn)個著力點(diǎn)第一個層面為第一個層面為“基礎(chǔ)層基礎(chǔ)層”其主要作用是為企業(yè)核心競爭力的形成提供深厚基礎(chǔ)和必要保障。它們包括：企業(yè)文化、理念、價值觀、形象、創(chuàng)新、特色、人才和信息。第二個層面為第二個層面為“載體層載體層”。其主要作用是為企業(yè)核心競爭力的形成與發(fā)揮“平臺效應(yīng)”起到“支撐”作用。它們包括：結(jié)構(gòu)、機(jī)制、規(guī)模、戰(zhàn)略、品牌、關(guān)系和制度。第三個層面為第三個層面為“轉(zhuǎn)換層轉(zhuǎn)換層”。其主要作用是把企業(yè)核心競爭力實化和物化。它們包括：服務(wù)、質(zhì)

7、量、成本、營銷、技術(shù)和能力。核心能力的類型核心能力的類型 市場進(jìn)入型能力市場進(jìn)入型能力 整體相關(guān)型能力整體相關(guān)型能力 功能相關(guān)型能力功能相關(guān)型能力 Market-access competencies integrity-related competencies functionality-related competenciesType1: 市場進(jìn)入型能力市場進(jìn)入型能力 這些能力使企業(yè)更加接近它的顧客這些能力使企業(yè)更加接近它的顧客 Market-access competencies: all those skills which help to put a firm in close pr

8、oximity to its customers.*如：品牌開發(fā)管理；分銷和后勤；技術(shù)支持等如：品牌開發(fā)管理；分銷和后勤；技術(shù)支持等*management of brand development*distribution and logistics*technical support*Type2: 整體相關(guān)型能力整體相關(guān)型能力 這些能力使企業(yè)比競爭對手更快、更靈活或更高這些能力使企業(yè)比競爭對手更快、更靈活或更高信任度地做事。信任度地做事。 Integrity-related competencies: all those competencies which allow a company

9、to do things more quickly, flexibly or with a higher degree of reliability than competitors.*質(zhì)量管理、生產(chǎn)周期管理、準(zhǔn)時化庫存管理等質(zhì)量管理、生產(chǎn)周期管理、準(zhǔn)時化庫存管理等*quality management*cycle time management*just-in-time inventory management*Type3: 功能相關(guān)型能力功能相關(guān)型能力 這些能力使企業(yè)賦予其服務(wù)或產(chǎn)品以獨(dú)特功能，這些能力使企業(yè)賦予其服務(wù)或產(chǎn)品以獨(dú)特功能，它賦予產(chǎn)品獨(dú)特的顧客效益而非僅僅漸近改善它賦予產(chǎn)品獨(dú)特

10、的顧客效益而非僅僅漸近改善 functionality-related competencies: skills which enable the company to invest its services or products with unique functionality, which invest the product with distinctive customer benefits, rather than merely making it incrementally better.*如：質(zhì)量管理等如：質(zhì)量管理等*quality management*2、核心能力與競爭、

11、核心能力與競爭絲絲/線線錦錦布布衣衣織織加工加工技術(shù)和技術(shù)和技能技能核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力核心能力核心能力最終最終產(chǎn)品產(chǎn)品非核心產(chǎn)品非核心產(chǎn)品非核心能力非核心能力核心能力核心能力顧客顧客非核心能力非核心能力非核心能力非核心能力核心能力競爭的四層次核心能力競爭的四層次開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技術(shù)之爭整合核心能力之爭整合核心能力之爭擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭擴(kuò)大核心產(chǎn)品份額之爭擴(kuò)大最終產(chǎn)品份額之爭擴(kuò)大最終產(chǎn)品份額之爭(擁有品牌和原始設(shè)備制造者地位擁有品牌和原始設(shè)備制造者地位)第一層第一層 開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與開發(fā)與獲取構(gòu)成核心能力的技能與技

12、術(shù)之爭技術(shù)之爭 目的：獲取或開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，目的：獲取或開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。以形成一定的核心能力。 戰(zhàn)場：發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)戰(zhàn)場：發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權(quán)市場上。權(quán)市場上。 方式：獲取或吸收外來的技能或技術(shù)；自造。方式：獲取或吸收外來的技能或技術(shù)；自造。 戰(zhàn)略聯(lián)盟；技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議；聘用留學(xué)回國的學(xué)生；戰(zhàn)略聯(lián)盟；技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議；聘用留學(xué)回國的學(xué)生；向新興公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)投資；與大學(xué)、研究所建立關(guān)向新興公司進(jìn)行產(chǎn)權(quán)投資；與大學(xué)、研究所建立關(guān)系。系。 Learning, learning and learning.第二層第二層 整合核

13、心能力之爭整合核心能力之爭 目的：把獲取到的技術(shù)或技能整合成核目的：把獲取到的技術(shù)或技能整合成核心能力。心能力。 方式：善用資源不是通過外借他山之石，方式：善用資源不是通過外借他山之石，而是通過多方重復(fù)利用既有專長來實現(xiàn)。而是通過多方重復(fù)利用既有專長來實現(xiàn)。 Doing, doing, and doing. 正如吸收與發(fā)明同等重要一樣，整合的正如吸收與發(fā)明同等重要一樣，整合的重要性可能也不在發(fā)明之下。重要性可能也不在發(fā)明之下。 “You cut down the trees and we build the houses” (an executive at Sony)第三層第三層 核心產(chǎn)品份額

14、之爭核心產(chǎn)品份額之爭 核心產(chǎn)品與核心平臺一般介于核心專長與最終產(chǎn)品之核心產(chǎn)品與核心平臺一般介于核心專長與最終產(chǎn)品之間的一種中間產(chǎn)品。許多公司會以原始設(shè)備制造商的間的一種中間產(chǎn)品。許多公司會以原始設(shè)備制造商的方式向其他公司甚至競爭對手出售核心產(chǎn)品，作為抓方式向其他公司甚至競爭對手出售核心產(chǎn)品，作為抓住住“虛擬市場份額虛擬市場份額”的一種途徑。的一種途徑。 目的：在某種專長領(lǐng)域建立壟斷或盡可能接近壟斷的目的：在某種專長領(lǐng)域建立壟斷或盡可能接近壟斷的地位。地位。 建立最終產(chǎn)品壟斷地位會受到法律和分散的銷售渠道的約束，建立最終產(chǎn)品壟斷地位會受到法律和分散的銷售渠道的約束，但核心產(chǎn)品份額則不受這些限制。

15、但核心產(chǎn)品份額則不受這些限制。 方式：善用資源是靠方式：善用資源是靠“借用借用”下游合作伙伴的銷售渠下游合作伙伴的銷售渠道和品牌來實現(xiàn)的。道和品牌來實現(xiàn)的。 Selling, selling, and selling. 敢否出售自己的核心產(chǎn)品，以及買者買否自己的核心產(chǎn)品，敢否出售自己的核心產(chǎn)品，以及買者買否自己的核心產(chǎn)品，是真正核心能力的重要檢驗手段之一。是真正核心能力的重要檢驗手段之一。第四層第四層 擴(kuò)大最終產(chǎn)品份額之爭擴(kuò)大最終產(chǎn)品份額之爭 目的：鞏固核心能力地位。目的：鞏固核心能力地位。 方式：購買其他部分與自己的核心產(chǎn)品整合成方式：購買其他部分與自己的核心產(chǎn)品整合成最終產(chǎn)品，或者授權(quán)其他

16、企業(yè)生產(chǎn)，用自己的最終產(chǎn)品，或者授權(quán)其他企業(yè)生產(chǎn)，用自己的品牌。品牌。 Virtually operating. 我們并不主張公司所賣的全部產(chǎn)品都必須自己我們并不主張公司所賣的全部產(chǎn)品都必須自己生產(chǎn)，而是主張在決定外購關(guān)鍵零組件時，務(wù)生產(chǎn)，而是主張在決定外購關(guān)鍵零組件時，務(wù)必仔細(xì)考慮對長期競爭力會有什么影響以及隨必仔細(xì)考慮對長期競爭力會有什么影響以及隨之而產(chǎn)生的依賴性質(zhì)如何。之而產(chǎn)生的依賴性質(zhì)如何。3、核心能力的管理、核心能力的管理4選擇核心能力選擇核心能力4建立核心能力建立核心能力4使用核心能力使用核心能力4保護(hù)核心能力保護(hù)核心能力4 (1) Selecting core competenc

17、ies4 (2) Building core competencies4 (3) Deploying core competencies4 (4) Protecting core competencies (1) Selecting core competencies,第一步：統(tǒng)一意見第一步：統(tǒng)一意見,First step: CONSENSUS* 知道的才能管理的。對核心能力清晰定義，并統(tǒng)一意見，是管理核心知道的才能管理的。對核心能力清晰定義，并統(tǒng)一意見，是管理核心能力的基礎(chǔ)。能力的基礎(chǔ)。*A firm cannot actively manage core competencies if m

18、anagers do not share a view of what those core competencies actually are.*The clarity of a firms definition of its core competencies, and the degree of consensus that attaches to that definition, is the most rudimentary test of a companys capacity to manage its core competencies. (1) Selecting core

19、competencies,第二步：列舉第二步：列舉,Second step: INVENTORY*生成技能、技術(shù)和能力的長長清單。生成技能、技術(shù)和能力的長長清單。*To produce a lengthy laundry list of skills, technologies and capabilities-some core, but most not. (1) Selecting core competencies,第三步：分解與組合第三步：分解與組合,Third step: disentangle & cluster*把能力從產(chǎn)品和服務(wù)充分分解開，并區(qū)分核心把能力從產(chǎn)品和服務(wù)充分分解

20、開，并區(qū)分核心與非核心，然后按有意義的方式組合和整合這與非核心，然后按有意義的方式組合和整合這些技術(shù)和技能，這樣我們可以給這些組合體貼些技術(shù)和技能，這樣我們可以給這些組合體貼上標(biāo)簽，對其說明并促使共同認(rèn)識。上標(biāo)簽，對其說明并促使共同認(rèn)識。*To fully disentangle competencies from the products and services, to distinguish core from non-core, to cluster and aggregate the skills and technologies in some meaningful way, an

21、d to arrive at labels that are truly descriptive and promote shared understanding. (2) Building core competencies,技能和技術(shù)：自做或外借技能和技術(shù)：自做或外借,Skills & Technologies: doing or borrowing*doing by self；small targeted acquisitions; licensing agreement; joint ventures; alliances; competitive hiring*當(dāng)今已經(jīng)形成技術(shù)和個體

22、人力技能的世界市場，可以當(dāng)今已經(jīng)形成技術(shù)和個體人力技能的世界市場，可以從這些市場中獲取技術(shù)和技能。從這些市場中獲取技術(shù)和技能。2 by taking minority of equity stakes in Silicon Valley companies;2 by hiring away the best talent from a competitor;2 by sponsoring university research;2 by searching the worlds patent applications. (2) Building core competencies*核心能力建立

23、只能靠自己反復(fù)練習(xí)。持之核心能力建立只能靠自己反復(fù)練習(xí)。持之以恒和不斷地投入才能形成核心能力。核以恒和不斷地投入才能形成核心能力。核心能力是外借不來的，更不可購買獲得。心能力是外借不來的，更不可購買獲得。*Core competencies: only doing by self2constancy of effort2commitment (3) deploying core competencies*(a)意欲成為能力領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)傾向于圍繞核心意欲成為能力領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)傾向于圍繞核心能力進(jìn)行水平多元化，而非垂直一體化。能力進(jìn)行水平多元化，而非垂直一體化。*Companies intent o

24、n competence leadership are likely to end up more horizontally diversified-around the core competence-than vertically integrated.*While Canon exploits its competencies across a broad range of products, and its thus able to amortize the development costs of new core competencies, it buys in up to 85%

25、 of the component needed to turn its core competencies into world-beating products. (3) deploying core competencies*(b)在企業(yè)內(nèi)部重新分配能力：跨部門或在企業(yè)內(nèi)部重新分配能力：跨部門或SBU*To redeploy the competencies internally: from one division or SBU to another.2 Any manager who has ever gone to a sister division, and asked to b

26、orrowthat divisions top ten or twenty technical employees for a few months, can attest to just how reluctant managers are to share core competence resources.*Sharp: urgent project teams*Sony: gold badge teams (4) protecting core competencies*如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)看不見核心能力的健康狀況，則沒有如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)看不見核心能力的健康狀況，則沒有辦法去保護(hù)能力的侵蝕

27、。辦法去保護(hù)能力的侵蝕。*There is no way to protect a firms core competencies from erosion if the health of those competencies is not visible to top management.*被侵蝕的可能途徑：被侵蝕的可能途徑：2營養(yǎng)不良營養(yǎng)不良 wither through lack of funding2封建割據(jù)封建割據(jù) become fragmented through divisionalization2給了聯(lián)盟伙伴給了聯(lián)盟伙伴 be surrendered to alliance

28、 partners2同洗澡水一同潑出同洗澡水一同潑出 be thrown out with the bath water4、能力競爭規(guī)則、能力競爭規(guī)則(1)增長的新邏輯：基于能力的競爭增長的新邏輯：基于能力的競爭(2)案例：案例：Wal-Mart 光榮榜光榮榜(3)基于能力競爭的四原則基于能力競爭的四原則(4)能力競爭成功的五要素能力競爭成功的五要素(1)增長的新邏輯：基于能力的競爭增長的新邏輯：基于能力的競爭 1960年代，多樣化年代，多樣化 1980年代，年代，“stick to their knitting”和時間是競和時間是競爭優(yōu)勢的一種新資源；爭優(yōu)勢的一種新資源； 1990年代，新概

29、念：以能力為基礎(chǔ)的競爭；年代，新概念：以能力為基礎(chǔ)的競爭； 以能力為基礎(chǔ)的競爭，即以能力為基礎(chǔ)的競爭，即“能力的食肉者能力的食肉者”，能，能突然冒出來，從一無所有到主要競爭者甚至行業(yè)突然冒出來，從一無所有到主要競爭者甚至行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。能力為基礎(chǔ)的公司的成長靠把他們的本領(lǐng)導(dǎo)者。能力為基礎(chǔ)的公司的成長靠把他們的本質(zhì)商業(yè)流程應(yīng)用于：質(zhì)商業(yè)流程應(yīng)用于：(1)新的地區(qū)，新的地區(qū)，(2)新的商業(yè)領(lǐng)新的商業(yè)領(lǐng)域。域。案例：案例：Wal-Mart 光榮榜收入（億美元）為什么？ 許多解釋集中于熟悉的很顯然的因素：許多解釋集中于熟悉的很顯然的因素：創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者Sam Walton 的天才；的天才；激發(fā)雇員；激發(fā)雇員

30、；塑造優(yōu)異服務(wù)的文化；塑造優(yōu)異服務(wù)的文化；“迎賓迎賓”；“每日低價每日低價”戰(zhàn)略；戰(zhàn)略；規(guī)模經(jīng)濟(jì)，顧客更多的商品選擇；規(guī)模經(jīng)濟(jì)，顧客更多的商品選擇； Wal-Mart 成功的原因在更深層次：把公司轉(zhuǎn)成功的原因在更深層次：把公司轉(zhuǎn)變成以能力為基礎(chǔ)的競爭者。變成以能力為基礎(chǔ)的競爭者。 關(guān)鍵是把公司的存貨補(bǔ)充機(jī)制作為競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵是把公司的存貨補(bǔ)充機(jī)制作為競爭戰(zhàn)略的中心點(diǎn)中心點(diǎn) 一種相對不可見的技術(shù)一種相對不可見的技術(shù)“Cross-docking” 低成本，低價格；低價格，節(jié)約成本低成本，低價格；低價格，節(jié)約成本 這么明顯的利益，為什么其他零售商不用這么明顯的利益，為什么其他零售商不用“Cross-

31、docking” 原因：非常難于管理原因：非常難于管理 另一個關(guān)鍵是它的快速靈敏的運(yùn)輸系統(tǒng)另一個關(guān)鍵是它的快速靈敏的運(yùn)輸系統(tǒng) 最后一塊能力馬賽克是他的人力資源系最后一塊能力馬賽克是他的人力資源系統(tǒng)統(tǒng)為什么？為什么？Wal-Mart 成功大揭密天天平價減少促銷費(fèi)用準(zhǔn)確預(yù)測銷量提高單位銷量減少庫存成本cross-docking成本為王Wal-Mart 成功再揭密倉庫商店連鎖商業(yè)傳統(tǒng)流程連鎖商業(yè)傳統(tǒng)流程供應(yīng)商總部信息流物流倉庫商店Wal-Mart 新流程新流程供應(yīng)商衛(wèi)星通訊系統(tǒng)信息流物流總部車隊迅速付款飛機(jī)電視會議現(xiàn)金流大量回款建設(shè)維護(hù)總部配送中心(3)基于能力競爭的四原則基于能力競爭的四原則 當(dāng)經(jīng)

32、濟(jì)相對靜態(tài)，在一個以耐用商品、穩(wěn)定的顧當(dāng)經(jīng)濟(jì)相對靜態(tài)，在一個以耐用商品、穩(wěn)定的顧客需求、清晰界定的國家和地區(qū)市場為特征的世客需求、清晰界定的國家和地區(qū)市場為特征的世界里，競爭是界里，競爭是“陣地戰(zhàn)陣地戰(zhàn)”。競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是選。競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵是選擇在哪兒競爭，選擇怎樣競爭是第二位的。擇在哪兒競爭，選擇怎樣競爭是第二位的。 在更加動態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略變得更加動態(tài)。在更加動態(tài)的商業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略變得更加動態(tài)?，F(xiàn)在競爭是一場現(xiàn)在競爭是一場“運(yùn)動戰(zhàn)運(yùn)動戰(zhàn)”。戰(zhàn)略的本質(zhì)是動態(tài)。戰(zhàn)略的本質(zhì)是動態(tài)行為，不是產(chǎn)品和市場。目標(biāo)是確定和發(fā)展難以行為，不是產(chǎn)品和市場。目標(biāo)是確定和發(fā)展難以被模仿的獨(dú)特的組織能力。被模仿

33、的獨(dú)特的組織能力。何為能力何為能力（capabilities）？）？A capability is a set of business processes strategically understood. Winners of todays world should think of business processes (capabilities) as the primary object of strategy.能力能力是用戰(zhàn)略眼光把握的業(yè)務(wù)流程的是用戰(zhàn)略眼光把握的業(yè)務(wù)流程的集合。今日的贏家應(yīng)把業(yè)務(wù)流程（能集合。今日的贏家應(yīng)把業(yè)務(wù)流程（能力）視作戰(zhàn)略的主要目標(biāo)。力）視作戰(zhàn)略的主要目標(biāo)。以能力為基礎(chǔ)的競爭四個基本原則：以能力為基礎(chǔ)的競爭四個基本原則： 1、公司戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場，而是業(yè)、公司戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場，而是業(yè)務(wù)流程。務(wù)流程。 2、成功之道取決于公司能否將關(guān)鍵的流程轉(zhuǎn)、成功之道取決于公司能否將關(guān)鍵的流程轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略能力，從而不斷地變成為戰(zhàn)略能力，從而不斷地為顧客提供超額為顧客提供超額價值價值。 3、公司要想營造、公司要想營造capabilities，必須，必