中層干部綜合管理領(lǐng)導(dǎo)力篇

1、中層干部綜合管理效能提升第三篇中層干部卓越領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練主講老師：王若文王若文，湖南長沙人；1987年畢業(yè)于北京大學(xué)中興通訊企管部經(jīng)理、總裁秘書三一重工人力資源總監(jiān)、行政副總裁彩虹集團(tuán)人力資源總監(jiān)、副總裁神州通集團(tuán)人力資源總監(jiān)、培訓(xùn)總監(jiān)中華網(wǎng)中國區(qū)人力資源總監(jiān)、總裁助理2003年 深圳首屆“十大金領(lǐng)”人物之一；2004年 深圳百名“特區(qū)之子”人物之一；2010年 最受歡迎的“中式人本思辨管理專家”；2011年 金蝶公司全國巡場“領(lǐng)袖峰會”金牌主持 （北京上海廣州深圳廣西）；2013年 培訓(xùn)TOP100-最佳人力資源管理專家?，F(xiàn)在：專職職業(yè)講師廣州通盈投資發(fā)展公司/廣州鼎盛園林設(shè)計公司 董事長上市企

2、業(yè)學(xué)習(xí):七七“到到”輪回輪回獲 取 思 想 ， 更 在 乎 獲 得 方 法 ；獲 取 思 想 ， 更 在 乎 獲 得 方 法 ；獲 得 知 識 ， 更 在 乎 解 決 問 題 。獲 得 知 識 ， 更 在 乎 解 決 問 題 ?？诳诘降绞质值降轿蛭虻降阶鲎龅降叫男牡降窖垩鄣降蕉降秸n程導(dǎo)圖定位管理定位管理目標(biāo)管理目標(biāo)管理團(tuán)隊管理團(tuán)隊管理自我管理自我管理自我定位自我定位員工定位員工定位目標(biāo)計劃目標(biāo)計劃指標(biāo)分解指標(biāo)分解檢查考核檢查考核薪酬績效薪酬績效團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊建設(shè)執(zhí)行力執(zhí)行力溝通溝通/沖突沖突激勵激勵/授權(quán)授權(quán)文化文化/正能量正能量素質(zhì)管理素質(zhì)管理能力管理能力管理時間管理時間管理制度制度/流程

3、流程領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力自治力自治力人 力 管 理人 力 管 理執(zhí)行力執(zhí)行力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力什么是執(zhí)行力執(zhí) 行 不 強(qiáng) 的 原 因執(zhí) 行 力 提 升 訓(xùn) 練從愿景到目標(biāo)目標(biāo)細(xì)化分解跨 越 時 間 管 理 陷 阱卓 越 團(tuán) 隊 的 本 質(zhì)團(tuán)隊組織建設(shè)知 人 善 用 人 盡 其 才 管理主題管理主題中中層層干干部部綜綜合合管管理理效效能能提提升升管理內(nèi)容管理內(nèi)容課題課題培訓(xùn)主題培訓(xùn)主題培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容團(tuán) 隊 文 化團(tuán) 隊 文 化高效溝通訓(xùn)練處理沖突反應(yīng)跨部門溝通管理你的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在邏輯結(jié)果結(jié)果人才人才 利潤利潤 人心人心 公司公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略回答戰(zhàn)略回答利潤在哪里？利潤在哪里？人力回答人

4、力回答人才在哪里？人才在哪里？運營回答運營回答業(yè)績在哪里？業(yè)績在哪里？文化回答文化回答人心在哪里？人心在哪里？第一節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)：領(lǐng)導(dǎo) VS VS 管理管理 第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與修為第二節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與修為第三節(jié)：十大領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練第三節(jié)：十大領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練 第四節(jié)：情境領(lǐng)導(dǎo)與真北領(lǐng)導(dǎo)第四節(jié)：情境領(lǐng)導(dǎo)與真北領(lǐng)導(dǎo) 第一節(jié)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力管理管理力領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者 中國特色領(lǐng)導(dǎo)與管理分家然總是分不明白西方起源領(lǐng)導(dǎo)者是管理者身兼管理與領(lǐng)導(dǎo)1、大家對領(lǐng)導(dǎo)的期盼一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)英明、領(lǐng)導(dǎo)高明、領(lǐng)導(dǎo)圣明、領(lǐng)導(dǎo)威武1）領(lǐng)導(dǎo)人要有超速成長的能力，總是走在時代的前列，走在隊伍的前列；2）領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該高瞻遠(yuǎn)矚，能夠鑒常人之所不

5、能鑒，能夠為常人所不能為；3）領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能選賢任能，可以把優(yōu)秀的人才與企業(yè)的財和物聚合在一起，創(chuàng)造業(yè)績；4）領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該能不斷地復(fù)制自己，帶隊育人；5）領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該有超常的績效，一句頂一萬行；6）領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該會凝聚人心，使人們心甘情愿地跟他走，擁有大批的追隨者；7）領(lǐng)導(dǎo)人要有優(yōu)秀的德行、強(qiáng)烈的使命感、神圣的社會責(zé)任感?！盎噬蠜]福，百姓遭殃”2、大家對領(lǐng)導(dǎo)力的理解一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)有魄力、領(lǐng)導(dǎo)有魅力、領(lǐng)導(dǎo)有能力1）決策力，是領(lǐng)導(dǎo)人高瞻遠(yuǎn)矚的戰(zhàn)略眼光能力；2）感召力，領(lǐng)導(dǎo)人的一呼百應(yīng)人心所向的能力；3）組織力，領(lǐng)導(dǎo)人選賢任能并招之即來的能力；4）教導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)人帶隊育人的能力；5）學(xué)習(xí)力，領(lǐng)導(dǎo)人超速的成

6、長能力；6）執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)人的敢作敢為的超常績效能力。7）積極進(jìn)取的精神8）成就的強(qiáng)烈欲望9）公平正義的品質(zhì)10）樂觀自信的頑強(qiáng)1、大家對管理的厭惡與理解二、管理與管理力負(fù)面：負(fù)面：我為什么要被你管理？我為什么要被你管理？1）克服人性的弱點！2）培養(yǎng)優(yōu)良的習(xí)慣！3）滿足被服務(wù)的需求！4）滿足被人愛的渴望！5）為了實現(xiàn)共同的目標(biāo)！正面：正面：因為目標(biāo)而愛你服務(wù)你！因為目標(biāo)而愛你服務(wù)你！因為，人的內(nèi)心有渴望有關(guān)心，但不明白就是被管理不管他很難受，管他了也難受，這就是矛盾！2、大家對管理力的理解二、管理與管理力管理有方、管理有道、管理有條、管理有效1）為部下設(shè)定合理的工作目標(biāo)。2）幫助部下制定實施計劃

7、。3）輔導(dǎo)部下掌握工作技能。4）制定高效科學(xué)的工作流程。5）定期檢查督導(dǎo)部下的工作進(jìn)展。6）實施公平合理的績效評估。7）指導(dǎo)部下撰寫工作報告。8）按季度為上級提供個人工作述職報告。說一千道一萬，“一切以結(jié)果為導(dǎo)向”1、領(lǐng)導(dǎo)與管理的本質(zhì)區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)管理管理？ 從從的角度的角度 從從的角度的角度1）、把人當(dāng)人看2）、以事實為依據(jù)3）、統(tǒng)一規(guī)劃、分工協(xié)作、1）、統(tǒng)一的意志2）、共同的價值觀與心理契約，團(tuán)隊合作3）、以大家的意志為意志4）、以價值觀為依據(jù)5）、理性權(quán)威各司其職、高度協(xié)調(diào)4）、解釋 示范 使用 檢查1、做正確事的人2、順利達(dá)成效果3、帶人帶心，心悅誠服4、指引/主動/鼓勵 積極追隨1、把

8、事做正確的人2、提升效率3、許多制度加以規(guī)范4、強(qiáng)制/被動/脅迫 消極抵制 三、領(lǐng)導(dǎo)(者/力)與管理(者/力)區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者/領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)管理者管理者/管理管理激情嚴(yán)謹(jǐn)、邏輯愿景流程系統(tǒng)思考團(tuán)隊協(xié)作為什么怎么辦經(jīng)營模式復(fù)制傳播強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展接受現(xiàn)狀注重人注重系統(tǒng)培養(yǎng)信任強(qiáng)調(diào)控制強(qiáng)調(diào)價值觀和理念運用制度強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展方向注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)方向強(qiáng)調(diào)方法不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)保持現(xiàn)狀鼓勵員工進(jìn)行創(chuàng)新要求員工按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行運用個人魅力運用職位權(quán)力勇于冒險避免不確定性2、工作側(cè)重點有所不同三、領(lǐng)導(dǎo)(者/力)與管理(者/力)區(qū)別能夠越級投訴不能越級請示能越級提合理化建設(shè)意見不能越級請假不能越級匯報能

9、越級檢查不能越級處理能臨時授權(quán)不能臨時處理能聆聽匯報不能越級下達(dá)不能做到百分之百準(zhǔn)確，但要不能做到百分之百準(zhǔn)確，但要“三個避免三個避免”：避免犯錯誤，避免產(chǎn)生矛盾，避免去傷害別人避免犯錯誤，避免產(chǎn)生矛盾，避免去傷害別人3、領(lǐng)導(dǎo)與管理的原則區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者：管理者：三、領(lǐng)導(dǎo)(者/力)與管理(者/力)區(qū)別1 1、從、從管事管事到到理人理人的心理過渡；的心理過渡；2 2、從、從行政賦權(quán)行政賦權(quán)到到自我釋權(quán)、重建權(quán)威自我釋權(quán)、重建權(quán)威的心理過渡；的心理過渡；3 3、從、從神秘孤獨神秘孤獨到到被人認(rèn)識、被人了解、被人理解、被人認(rèn)識、被人了解、被人理解、被人接受、被人執(zhí)行、被人跟隨、被人追隨被人接受、被人執(zhí)行、

10、被人跟隨、被人追隨的心理的心理過渡；過渡；4 4、從、從藍(lán)色管理藍(lán)色管理向向黃色管理和紅色管理黃色管理和紅色管理的心理過渡。的心理過渡。四、從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的四個心理過渡 第二節(jié)第二節(jié)1、勒溫式分類多表現(xiàn)為生產(chǎn)企業(yè)多表現(xiàn)為銷售和高科技企業(yè)多表現(xiàn)為IT信息企業(yè)一、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格2、戈爾曼式分類親和風(fēng)格 人第一、工作第二！人第一、工作第二！民主風(fēng)格 讓我們一起來決策！讓我們一起來決策！教練風(fēng)格 我教你，用你所學(xué)！我教你，用你所學(xué)！模范風(fēng)格 你不行我來，跟我學(xué)往后獨立！你不行我來，跟我學(xué)往后獨立！高壓風(fēng)格 按照我說的去做！按照我說的去做！ 權(quán)威風(fēng)格 我告訴你我們團(tuán)隊的目標(biāo)在哪里！我告訴你我們團(tuán)隊的目標(biāo)在

11、哪里！遠(yuǎn)見型關(guān)系型民主型教練型示范型命令型領(lǐng)導(dǎo)類型領(lǐng)導(dǎo)類型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)方式一、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格3、動物屬性分類老虎老虎 孔雀孔雀 考拉考拉 貓頭鷹貓頭鷹 變色龍變色龍我是什么動物類型我是什么動物類型一、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格二、領(lǐng)導(dǎo)者修為1）學(xué)會用老板眼光看企業(yè)：在老板看來，管理很簡單，就是兩件事；一是擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，增加業(yè)務(wù)收入；二是降低管理成本，控制運作費用，從而增加利潤。2）從被領(lǐng)導(dǎo)中學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)：在領(lǐng)導(dǎo)人看來，領(lǐng)導(dǎo)也很簡單，就是兩件事：一是用人，內(nèi)圈用德，外圈用才，用人所長，容人所短；二是激勵，解人之難、記人之功，通過正面激勵，引導(dǎo)下屬往前跑，通過負(fù)面激勵，推動下屬往前走。1、找準(zhǔn)目標(biāo)和方向二

12、、領(lǐng)導(dǎo)者修為2、清楚自己的定位與要求 1）反對“低頭拉車”的思想，做好戰(zhàn)略的執(zhí)行官關(guān)鍵是要有高度，執(zhí)行不僅是一畝三分地！ 2）反對“大俠文化”，做好團(tuán)隊的指揮官勇士固然可佳，沒有你會群龍無首，員工沒有成就感！ 3）反對“只要結(jié)果，不管過程”的文化，做好業(yè)務(wù)的檢查官過程正確結(jié)果一定正確，過程錯誤把結(jié)果做出來更可怕！4）反對被動工作的心態(tài)，做好管理與營銷的創(chuàng)新者5）反對“放羊思想”，做好團(tuán)隊的教練員出問題會教導(dǎo)，但都不注重長期系統(tǒng)教練！ 6）反對部門“本位主義”，做好部門的協(xié)作者為其它部門服務(wù)的意識，補臺的意識，支持配合的意識，內(nèi)部客戶意識，流程與合作意識。 7）反對“老好人”思想，做好制度的執(zhí)法

13、官以以一一當(dāng)當(dāng)十十就是就是干干部，部，以以十十擋擋一一才才是團(tuán)隊！是團(tuán)隊！ 8）反對“只抓業(yè)務(wù)，不做文化”的思想，做好文化的傳承者二、領(lǐng)導(dǎo)者修為3、用好手中的五大權(quán)力1）威嚇力：領(lǐng)導(dǎo)者可以借此力（如調(diào)職、降級、懲戒、解雇等手腕）令下屬順從他的旨意。2）法定力：可以借此組織架構(gòu)上的法定地位的權(quán)力發(fā)揮其影響力。3）報償力：透過適當(dāng)?shù)膱髢斒侄危有?、升職等）來影響下屬的行為?）專家力：上司籍其所擁有的豐富經(jīng)驗、靈通信息、技術(shù)或準(zhǔn)確的分析判斷力而令下屬信服。下屬接受其提議或工作指引是因為對上司的能力具有信心而接受它。5）吸引力（向心力）：上司令可以以他在部屬心中的魅力以支配部屬的行為，部屬因尊重及崇

14、拜上司而主動地向上司認(rèn)同，并設(shè)法按上司旨意辦事。二、領(lǐng)導(dǎo)者修為4、提升領(lǐng)導(dǎo)的意識1 ） 愿 景 比 管 控 更 重 要2 ） 信 念 比 指 標(biāo) 更 重 要3 ） 人 才 比 戰(zhàn) 略 更 重 要4 ） 團(tuán) 隊 比 個 人 更 重 要5 ） 授 權(quán) 比 命 令 更 重 要6 ） 平 等 比 權(quán) 威 更 重 要7 ） 均 衡 比 魄 力 更 重 要8 ） 理 智 比 激 情 更 重 要9 ） 真 誠 比 體 面 更 重 要二、領(lǐng)導(dǎo)者修為5、熟讀33條軍規(guī)1）做全方位的楷模： A-通曉全情； B-親身上陣監(jiān)督； C-全面和詳細(xì)了解即將發(fā)生的事； D-強(qiáng)有力地親臨現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)； E-樹立個人榜樣的能力；

15、F-溝通解釋命令的能力； G-確保命令得到徹底執(zhí)行2）會彈性化駕馭：保持驅(qū)使與引導(dǎo)之間的彈性；3）敏銳的洞察力：找善于走捷徑、能合理調(diào)配人、財、物、完成任務(wù)的人；4）領(lǐng)導(dǎo)的奉獻(xiàn)精神：使命感造就奉獻(xiàn)精神；5）能贏的心態(tài)：挫折、失敗不是結(jié)論，而是通往成功之路的坎坷；二、領(lǐng)導(dǎo)者修為5、熟讀33條軍規(guī)6）必要時采取果斷措施；7）主動出擊：不給競爭者牽制你的機(jī)會，只面問題，搶占市場，攻擊對手；8）馬上利用現(xiàn)有資源：機(jī)會最容易在等待中錯過；9）堅定決心：借口永遠(yuǎn)是成功的絆腳石；10）不斷學(xué)習(xí)：戰(zhàn)勝未來，戰(zhàn)勝對手的唯一方法；11）始終要有備用計劃；12）盡可能處于最佳位置：目標(biāo)要全面、徹底，能完成；13）使

16、用有效的系統(tǒng)；14）關(guān)心部屬：了解你和你部屬的工作極限；15）站在知識的前沿陣地：技術(shù)、信息、市場、買賣雙方的關(guān)系，你至少要搶占一個，并堅守他；二、領(lǐng)導(dǎo)者修為5、熟讀33條軍規(guī)16）透析競爭對手的策略：從公開的信息中了解對手，從媒體了解信息，注意辨別信息真?zhèn)?，留意對手的行動，尋找弱點，攻擊弱點；17）行動大于計劃，執(zhí)行才出結(jié)果；18）始終要追蹤結(jié)果。任何事要以結(jié)果為導(dǎo)向；19）要對人進(jìn)行投資：投入時間，精力和其他資源，建立一支強(qiáng)大的團(tuán)隊，才是最重要的；20）有效的組建團(tuán)隊，在共同目標(biāo)上同心同德；21）提供一個獨立創(chuàng)造的空間：要相信開發(fā)、鼓勵和獎賞個人創(chuàng)造的重要性；22）相互尊重：公開疑人透明用

17、人、公開贊揚，私下批評；23）激發(fā)信心：失敗歸己，榮譽歸下屬；24）激勵部屬內(nèi)在的激情：好領(lǐng)導(dǎo)是讓部屬自己改變；二、領(lǐng)導(dǎo)者修為5、熟讀33條軍規(guī)25）表揚必須及時公開，差異最大化；26）確保既定目標(biāo)可執(zhí)行能量化有意義；27）溝通是關(guān)鍵，不要與下屬建立阻隔；28）發(fā)揮會議的作用。利用會議協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，交換看法；29）發(fā)揮公眾演說的魅力：培養(yǎng)機(jī)敏能力，特別是即興說話；30）尊重部屬：尊重需求，關(guān)心他們，使他們滿足；31）工作要有價值：何時行動，何時休息，何時準(zhǔn)備要清楚，避免濫用人力資源而達(dá)不到理想的工作效果；32）目標(biāo)至上、結(jié)果導(dǎo)向，做好應(yīng)變心理；33）適當(dāng)冒險出奇跡：膽大心細(xì)臉皮厚語言甜創(chuàng)奇跡。 第

18、三節(jié)第三節(jié)競 爭 力 塑 造 影 響 力競 爭 力 塑 造 影 響 力影 響 力 成 就 領(lǐng) 導(dǎo) 力影 響 力 成 就 領(lǐng) 導(dǎo) 力所以所以想有領(lǐng)導(dǎo)力想有領(lǐng)導(dǎo)力就 必 須 塑 造 競 爭 力就 必 須 塑 造 競 爭 力一、演說力1、解放天性2、真誠表演3、激情說話且看老師表演演說，如何演、怎樣說、說什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、肢體語言分組上臺表演（按照老師的題目與要求進(jìn)行）二、說服力1、同頻、同理、同心、共振2、如何擺平小人3、解決企業(yè)中常見的實際問題且看老師表演說服，如何演、怎樣說、說什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、肢體語言分組上臺表演（按照老師的題目與要求進(jìn)行）三、故事力1

19、、講歷史不如講故事2、講故事不如講案例3、講案例不如講經(jīng)歷且看老師表演故事，如何演、怎樣說、說什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、肢體語言分組上臺表演（按照老師的題目與要求進(jìn)行）四、思辨力1、學(xué)有度、思無界、行定疆2、洞察事物的本質(zhì)3、由思想到深刻的思想且看老師表演思辨，如何演、怎樣說、說什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、肢體語言分組上臺表演（按照老師的題目與要求進(jìn)行）五、營銷力1、坐不如行2、銷不如營3、兩支高級“六脈神劍”送給您且看老師表演營銷，如何演、怎樣說、說什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、肢體語言分組上臺表演（按照老師的題目與要求進(jìn)行）六、恩威力1、恩威并重彰顯魅力2、吳

20、起帶兵的恩威之典3、劉備哭療張松的恩威之情且看老師解說恩威，如何演、怎樣說、說什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、肢體語言分組上臺表恩威（按照老師的題目與要求進(jìn)行）七、信念力1、擊不倒、打不垮、摧不殘2、意志堅強(qiáng)、斗志昂揚3、不畏苦死、不怕艱難且看老師解說信念，如何演、怎樣說、說什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、肢體語言分組上臺表演（按照老師的題目與要求進(jìn)行）八、關(guān)系力1、簡單舍得、忠誠被領(lǐng)導(dǎo)2、謙卑嘴甜、主動被利用3、人文溝通、合群不清高且看老師現(xiàn)場搞關(guān)系，如何演、怎樣說、說什么分析其中的奧妙、目的、信息、價值、肢體語言分組上臺表演（按照老師的題目與要求進(jìn)行）九、專業(yè)力1、假把勢、傻把

21、勢、真把勢且看老師如何解說專業(yè)力，檢查你的專業(yè)力討論：我們該如何提升專業(yè)力：十、執(zhí)行力1、領(lǐng)導(dǎo)的“五度”執(zhí)行力且看老師從領(lǐng)導(dǎo)的角度解說執(zhí)行力討論：我們的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力還缺幾度？ 第四節(jié)第四節(jié)1、 診斷下屬的準(zhǔn)備度1）、確定任務(wù)的三個階段一、情境領(lǐng)導(dǎo)力2）、衡量下屬準(zhǔn)備度的兩把尺子一、情境領(lǐng)導(dǎo)力3）、下屬的四種準(zhǔn)備度能能力力意愿意愿一、情境領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度R1的定義：沒能力、沒意愿或不安的定義：沒能力、沒意愿或不安指標(biāo)：指標(biāo)：第一次獨立開始工作第一次獨立開始工作因工作而恐慌因工作而恐慌不清楚方向不清楚方向拖延工作拖延工作完不成工作完不成工作對工作有疑問對工作有疑問逃避或推卸責(zé)任逃避或推卸責(zé)任有防衛(wèi)

22、心理或感覺不舒服有防衛(wèi)心理或感覺不舒服員工的準(zhǔn)備度員工的準(zhǔn)備度R1R1一、情境領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度R2的定義：沒能力、有意愿或自信的定義：沒能力、有意愿或自信指標(biāo)：指標(biāo)：渴望或興奮渴望或興奮感興趣和積極響應(yīng)感興趣和積極響應(yīng)表現(xiàn)出一定的能力表現(xiàn)出一定的能力樂于接受建議樂于接受建議專注專注熱情熱情對新工作沒經(jīng)驗對新工作沒經(jīng)驗員工的準(zhǔn)備度員工的準(zhǔn)備度R2R2一、情境領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度R3定義：有能力、沒意愿或不安定義：有能力、沒意愿或不安指標(biāo)：指標(biāo)：第一次獨立工作第一次獨立工作缺乏信心和經(jīng)驗缺乏信心和經(jīng)驗需要反饋和鼓勵需要反饋和鼓勵以前表現(xiàn)過很好的知識和技能以前表現(xiàn)過很好的知識和技能績效下滑，因為工作

23、中或工作外的事情而沮喪績效下滑，因為工作中或工作外的事情而沮喪員工的準(zhǔn)備度員工的準(zhǔn)備度R3R3一、情境領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)備度準(zhǔn)備度R4的定義：有能力、有意愿并自信的定義：有能力、有意愿并自信指標(biāo)指標(biāo)持續(xù)地高水平表現(xiàn)持續(xù)地高水平表現(xiàn)能夠獨立工作能夠獨立工作負(fù)責(zé)任并樂于工作負(fù)責(zé)任并樂于工作讓領(lǐng)導(dǎo)者了解工作進(jìn)程讓領(lǐng)導(dǎo)者了解工作進(jìn)程報喜也報憂報喜也報憂員工的準(zhǔn)備度員工的準(zhǔn)備度R4R4一、情境領(lǐng)導(dǎo)力1）、兩種不同的行為2、領(lǐng)導(dǎo)/管理法則一、情境領(lǐng)導(dǎo)力工作行為具體表現(xiàn)為： -確定目標(biāo) -實施組織 -確定時間進(jìn)度 -指導(dǎo) -控制例子：血液化驗就是一個存在大量工作行為的例子。在進(jìn)行抽血化驗時，醫(yī)生可能一直在命令你。他對

24、你的不安毫不理會，命令你挽起衣袖，伸直胳膊；告訴你在抽血的時候要緊握拳頭。抽血完以后，他又會詳細(xì)地告訴你該如何用棉花球搽拭剛才抽血的地方。在抽血的過程中，你可能會暈過去，但醫(yī)生還是按部就班的完成工作，不會理會你的感受和想法。請注意：命令不意味著言辭粗魯或脾氣暴躁。那個醫(yī)生對你的態(tài)度可能非常的友好，但他的行為和語言都是為了完成工作。從領(lǐng)導(dǎo)者到被領(lǐng)導(dǎo)者的單向溝通是工作行為的特征。醫(yī)生對于你認(rèn)為化驗該如何進(jìn)行絲毫不感興趣一、情境領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系行為具體表現(xiàn)為： -支持 -溝通 -鼓勵互動 -有效傾聽 -提供反饋例子：當(dāng)一個新員工下到你們的組里，你會要求他們在很短的時間內(nèi)熟悉產(chǎn)品的分類、價格、版位，每天必須

25、達(dá)到要求拜訪的客戶量不會考慮他們的感受。他們需要的是完成你做為一個領(lǐng)導(dǎo)者給的指令。隨著技巧的完善和各方面的成長，對于以后發(fā)生的問題你會幫助分析，聽取他們的想法，給予更多的信任和支持。領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向溝通時的傾聽、鼓領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行雙向溝通時的傾聽、鼓勵、并協(xié)助員工，那么這就是典型的關(guān)系行為例子勵、并協(xié)助員工，那么這就是典型的關(guān)系行為例子一、情境領(lǐng)導(dǎo)力2）、四種不同的領(lǐng)導(dǎo)/管理風(fēng)格一、情境領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格一 （S1告知式）引導(dǎo)與指示消防隊長負(fù)責(zé)撲滅一場大火。當(dāng)時沒有時間與其他隊員溝通，為了及時撲滅大火，挽救人們的性命，隊長的行為是命令性的。隊長沒有做出任何解釋地發(fā)出命令，同時密切關(guān)注他的隊員是否嚴(yán)格按照指

26、示來完成工作。會計部要搬到新的辦公室。這個部門的員工以前曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，而且做的非常好。但是經(jīng)理仍然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰來將文件檔案、將記錄在搬完后如何將它們重新歸檔。正確錯誤S1的風(fēng)格是命令式的。它包括告訴他人或小組要做什么，什么時候做，在哪里做，由誰來做，如何做等等。S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝通過程中，領(lǐng)導(dǎo)者會命令被領(lǐng)導(dǎo)者去完成或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。一、情境領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格二 （S2教練/推銷式）解釋與勸服一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展工作，雖然他不能確定該從何出著手。經(jīng)理仔細(xì)地向他解釋該做些什么，以及為什么每個步驟都非常重要。而且在會談結(jié)束之前，這位員工有機(jī)會提出問題，

27、并得到經(jīng)理的回答。一位經(jīng)理的部下都是經(jīng)驗豐富的一等高手。在部門會議上，盡管員工對任務(wù)的了解程度和經(jīng)理一樣深刻，還是有經(jīng)理提出決策，并且他對工作所需的每個程序都做出了詳細(xì)的解釋。正確錯誤運用S2的領(lǐng)導(dǎo)者會對被領(lǐng)導(dǎo)者提出指導(dǎo)性的意見。領(lǐng)導(dǎo)者的言行表現(xiàn)出中等水平到高等水平的工作行為。同時，領(lǐng)導(dǎo)者會做出說明和解釋。一、情境領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格三 （S3支持/參與式）鼓勵與解決問題有位新的銷售人員首次單獨去拜訪客戶，但他對此沒有信心。經(jīng)理對他很有信心，認(rèn)為他能做的很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。拜訪結(jié)束后，經(jīng)理還與他進(jìn)行討論。一個工作小組希望他們的管理者能對一個項目給出指導(dǎo)性的意見。而管理者的做法卻是將小組成

28、員聚集在一起，征詢他們的意見，即使小組成員根本不具備此項目有關(guān)的知識和經(jīng)驗。正確錯誤S3的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是：領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵被領(lǐng)導(dǎo)者，促使他們進(jìn)行討論并征求他們的意見。這種風(fēng)格分享想法進(jìn)行鼓勵,幫助其進(jìn)行決策/解決問題。一、情境領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格四 （S4授權(quán)式)觀察與監(jiān)控你的老板知道你明白如何準(zhǔn)備每月的報告，也知道以前你都能準(zhǔn)時完成這項工作。在這種情況下，你的老板讓你自己去做這項工作，而沒有插手或命令你做什么。一位新員工在回答客戶的電話詢問遇到了困難。他問你該如何處理這個問題，但你沒有時間幫他。結(jié)果，不僅令這名新員工很失望，客戶也感到很失望。正確錯誤S4風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)很少直接下命令，也很少與被領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行雙向溝通或是

29、提供幫助。一、情境領(lǐng)導(dǎo)力在一家電腦維修服務(wù)公司，王工是一位優(yōu)秀的電腦維修服務(wù)工程師，他的電腦維修技術(shù)在公司是最好的，同時他服務(wù)的客戶滿意度最高，公司經(jīng)理對他的工作非常放心，放手讓他自己工作。公司經(jīng)理根據(jù)他優(yōu)秀的表現(xiàn)，提拔他到行政辦公室負(fù)責(zé)管理一個電腦維修工程師團(tuán)隊，基本上也是放手讓他自己工作。然而經(jīng)過一段時間，發(fā)現(xiàn)該團(tuán)隊成員之間不是很融洽，并且客戶對該團(tuán)隊維修服務(wù)滿意度遠(yuǎn)不如王工原來的滿意度，并且經(jīng)常不能按時為客戶提供服務(wù)。王工也開始抱怨團(tuán)隊成員沒有他的技術(shù)好，經(jīng)常自己親自做維修，同時也開始抱怨公司。 為什么會出問題，因為公司經(jīng)理仍然采用原來的領(lǐng)導(dǎo)方式來領(lǐng)導(dǎo)角為什么會出問題，因為公司經(jīng)理仍然采

30、用原來的領(lǐng)導(dǎo)方式來領(lǐng)導(dǎo)角色已經(jīng)發(fā)生了改變的王工，沒有負(fù)責(zé)起有效的開發(fā)王工的責(zé)任，王工也色已經(jīng)發(fā)生了改變的王工，沒有負(fù)責(zé)起有效的開發(fā)王工的責(zé)任，王工也就沒有成為一個合適的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者。就沒有成為一個合適的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者。3）、案例分析一、情境領(lǐng)導(dǎo)力組織技能模型告訴我們，組織結(jié)構(gòu)中不同階層，都需要3種技能，即：技術(shù)、人際和概念技能，但不同的階層需要的權(quán)重不一樣。王工原來屬于非管理階層，他主要需要的是技術(shù)技能，所以王工由于他的電腦維修技術(shù)在公司最好，他在本團(tuán)隊中績效最好，公司經(jīng)理當(dāng)然對他的工作最放心。然而提升王工為電腦維修工程師團(tuán)隊的負(fù)責(zé)人之后，王工沒有很好地轉(zhuǎn)變角色；而最大的問題是公司經(jīng)理認(rèn)為王工是一位

31、優(yōu)秀的工程師，也會是該專業(yè)優(yōu)秀的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，沒有對王工采用合適和改變的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，仍采用以前的風(fēng)格，當(dāng)然會出問題。王工提升為主管階層，他主要需要的技能已由技術(shù)技能轉(zhuǎn)變?yōu)槿穗H技能，所以他的人際技能需要提升，而他責(zé)怪團(tuán)隊成員沒有他技術(shù)好是不合適的，他應(yīng)該幫助團(tuán)隊成員提高技術(shù)，并主要關(guān)注客戶維修計劃和管理的相關(guān)事宜。當(dāng)然公司經(jīng)理應(yīng)負(fù)擔(dān)主要責(zé)任，王工的角色發(fā)生變化后，公司經(jīng)理也應(yīng)根據(jù)王工在新的崗位的需求來領(lǐng)導(dǎo)和開發(fā)他，然而他沒有做到，最終導(dǎo)致客戶和員工的滿意度下降。 一、情境領(lǐng)導(dǎo)力4）、明白道理A、情境領(lǐng)導(dǎo)/管理模式針對員工在一特定工作下將 員工的成長過程分為四個階段：第一階段為R1“沒有能力，沒意愿并

32、不安”的階段；第二階段為R2“沒能力，有意愿或自信”；第三階段為R3“有能力，沒意愿或不安”；第四階段為R4“有能力，有意愿并自信”。一、情境領(lǐng)導(dǎo)力B、相對于員工的四個不同階段，領(lǐng)導(dǎo)得也應(yīng)采取四種不同的領(lǐng)導(dǎo)/管理風(fēng)格。當(dāng)員工在第一階段R1時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“告知式”來引導(dǎo)并指示員工；當(dāng)員工在第二階段R2時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；當(dāng)員工在第三階段R3時，領(lǐng)導(dǎo)者要采取“參與式”來激勵員工并幫助員工解決問題；當(dāng)員工到了第四階段R4，領(lǐng)導(dǎo)者則要采取“授權(quán)式”來將工作交付給員工，領(lǐng)導(dǎo)者只需做監(jiān)控和考察的工作。 領(lǐng)導(dǎo)者采用的管理行為分別為工作行為和關(guān)系行為，根據(jù)使用工作領(lǐng)導(dǎo)者采用的管

33、理行為分別為工作行為和關(guān)系行為，根據(jù)使用工作和關(guān)系行為的高低，針對不同階段采用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即和關(guān)系行為的高低，針對不同階段采用四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即S1 S1 、S2 S2 、S3 S3 和和S4S4，對于不同階段（準(zhǔn)備度），對于不同階段（準(zhǔn)備度）R R，采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，采用相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格S S，經(jīng)過，經(jīng)過行為研究和實踐，被證明最有可能有效開發(fā)員工和提升團(tuán)隊績效。行為研究和實踐，被證明最有可能有效開發(fā)員工和提升團(tuán)隊績效。一、情境領(lǐng)導(dǎo)力C、我們在使用情境領(lǐng)導(dǎo)/管理模式時：第一步要確定需要執(zhí)行的工作、職責(zé)或活動；第二步要評估該工作被領(lǐng)導(dǎo)/管理者（比如員工等）所擁有的準(zhǔn)備度（階段）；第三步針對被領(lǐng)導(dǎo)

34、者準(zhǔn)備度的需要選擇恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為。一、情境領(lǐng)導(dǎo)力D、當(dāng)被管理者處于較低的準(zhǔn)備度水平時，領(lǐng)導(dǎo)/管理者必須承擔(dān)傳統(tǒng)的管理責(zé)任，比如：計劃、組織、激勵和控制等，此時領(lǐng)導(dǎo)者角色是團(tuán)隊的監(jiān)督者；然而當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開發(fā)出被領(lǐng)導(dǎo)者的潛能時，使他們處于較高的準(zhǔn)備度水平后，被領(lǐng)導(dǎo)者可以承擔(dān)大部分日常傳統(tǒng)的管理職責(zé)，此時領(lǐng)導(dǎo)者的角色就由監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織中的上一階層的代表人，將團(tuán)隊和公司發(fā)展壯大。通過人員開發(fā)，培訓(xùn)員工自己發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者可以將時間更多地用于“高成效”地管理職能，比如長期戰(zhàn)略規(guī)劃、與其他團(tuán)隊或組織合作提高生產(chǎn)率和獲取所需相關(guān)資源等，以提高整個團(tuán)隊的績效。 一、情境領(lǐng)導(dǎo)力王工作為電腦維修工程師，對于維修電腦和客

35、戶服務(wù)這件工作，他的準(zhǔn)備度應(yīng)R4，即有能力并有意愿，公司經(jīng)理對他采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是S4，即較低的工作行為和關(guān)系行為，授權(quán)和對王工的工作放手，王工的績效也好，從而得到團(tuán)隊成員和公司經(jīng)理的認(rèn)可和賞識。公司經(jīng)理對他提升后，王工成為新的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，對于這項工作他的準(zhǔn)備度有變化，他當(dāng)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是沒有經(jīng)驗的，但由于得到提升和獎賞，工作意愿是很強(qiáng)烈的，所以準(zhǔn)備度應(yīng)是R2，沒有能力有意愿。然而公司經(jīng)理仍然采用S4的方法領(lǐng)導(dǎo)他，沒有給他作為新的領(lǐng)導(dǎo)者所需要的幫助。因而王工在管理團(tuán)隊時缺乏領(lǐng)導(dǎo)技能，事必躬親，花在管理上的時間很少，客戶滿意度降低，他的團(tuán)隊成員也沒有得到發(fā)展，團(tuán)隊績效不好。再分析案例一、情境領(lǐng)導(dǎo)力根

36、據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式，正確的方法是：公司經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識到王工準(zhǔn)備度的改變，相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)調(diào)整到S2，采用高的工作行為和關(guān)系行為，給予作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者明確的解釋和工作指導(dǎo)，加強(qiáng)雙向溝通了解王工在新的崗位的發(fā)展情況，并給予他的任何進(jìn)步的肯定；根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式曲線，王工作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的能力得到提升后，但還有些不安（作為領(lǐng)導(dǎo)者感覺任務(wù)太重），他的準(zhǔn)備度由R2發(fā)展到R3，即有能力但不安，此時公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要根據(jù)準(zhǔn)備度繼續(xù)調(diào)整到S3，給予王工鼓勵，肯定工作表現(xiàn)，并參與工作，但由王工做決策；王工繼續(xù)得到發(fā)展，不安情緒得到控制，其準(zhǔn)備度發(fā)展到R4，有能力和有意愿并自信，根據(jù)情境領(lǐng)導(dǎo)模式，公司經(jīng)理繼續(xù)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格到S

37、4，觀察王工的表現(xiàn)是否穩(wěn)定在R4，如果穩(wěn)定，公司經(jīng)理便可采用授權(quán)的方式，自己有更多時間處理更有效的事情；如此進(jìn)行王工得到有效的開發(fā)，團(tuán)隊發(fā)展才有了更大的空間。再分析案例（續(xù)）一、情境領(lǐng)導(dǎo)力4）、情境領(lǐng)導(dǎo)/管理模型一、情境領(lǐng)導(dǎo)力一、情境領(lǐng)導(dǎo)力想看看你的領(lǐng)導(dǎo)成熟度嗎二、真北領(lǐng)導(dǎo)力評價：評價：真北真北的出現(xiàn)，可謂的出現(xiàn)，可謂眾望所歸眾望所歸。該書作者比爾該書作者比爾喬治和彼得喬治和彼得西蒙斯對領(lǐng)導(dǎo)所西蒙斯對領(lǐng)導(dǎo)所持的觀點和理論具有持的觀點和理論具有真正的寶貴價值真正的寶貴價值。喬治先生曾擔(dān)任美國美敦力公司喬治先生曾擔(dān)任美國美敦力公司CEOCEO達(dá)十年達(dá)十年之久，現(xiàn)任埃克森美孚石油公司、高盛公司之久，現(xiàn)任埃克森美孚石油公司、高盛公司、瑞士諾華公司董事會成員，并在、瑞士諾華公司董事會成員，并在哈佛商學(xué)哈佛商學(xué)院授課院授課。 “領(lǐng)導(dǎo)的心智不是可以學(xué)來的”。 領(lǐng)導(dǎo)者是由個人危機(jī)及其他生活經(jīng)歷共同塑造而成的。這種經(jīng)歷常常發(fā)生在年輕時代，或是中年時期，它能使人產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感。如果這種觀點是正確的，那么許多花在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)上的錢就是不折不扣的浪費 1、主要觀點二、真北領(lǐng)導(dǎo)力星巴克集團(tuán)主席霍華德舒爾茨講述了令他終生難忘的一次經(jīng)歷。那是1961年的冬天，他當(dāng)時只有7歲 丹尼爾魏思樂是瑞士諾華公司的CEO。他從小就患有哮喘病、肺結(jié)核和腦外腫，因而不得不長年與家人分離。他的妹妹死于癌