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文檔簡介
1、膠合板項目績效管理手冊xx有限責(zé)任公司目錄第一章 公司簡介5一、 基本信息5二、 公司簡介5三、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)6第二章 項目簡介7一、 項目單位7二、 項目建設(shè)地點7三、 建設(shè)規(guī)模7四、 項目建設(shè)進(jìn)度7五、 建設(shè)投資估算7六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)8第三章 績效目標(biāo)的確定10一、 績效目標(biāo)的來源10二、 確定績效目標(biāo)的原則11第四章 績效評價周期的確定14一、 影響績效評價周期的因素14二、 績效評價周期及其類型16第五章 績效反饋概述18一、 績效反饋的原則18二、 績效反饋的內(nèi)容20第六章 績效反饋面談23一、 績效反饋面談的步驟及過程23二、 績效反饋面談的目的與意義29第七章 薪酬
2、戰(zhàn)略概述31一、 薪酬戰(zhàn)略的制定31二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配33第八章 戰(zhàn)略性薪酬管理40一、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別40二、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求44第九章 市場薪酬調(diào)查47一、 薪酬調(diào)查的實施過程47二、 薪酬調(diào)查的目的59第十章 薪酬水平及其外部競爭性62一、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇62二、 薪酬水平及其外部競爭性的含義66第十一章 職位薪酬制度體系設(shè)計70一、 技能薪酬制度體系的實施條件70二、 職位薪酬制度體系的概念及特點73第十二章 薪酬制度設(shè)計概述75一、 薪酬制度體系設(shè)計的流程75二、 薪酬制度的含義及其設(shè)計目標(biāo)78第十三章 員工
3、福利概述82一、 員工福利的作用82二、 員工福利的特點84第十四章 員工福利設(shè)計與管理86一、 員工福利管理86二、 員工福利設(shè)計的流程89第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱:xx有限責(zé)任公司2、法定代表人:董xx3、注冊資本:1300萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼:xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān):xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期:2015-8-187、營業(yè)期限:2015-8-18至無固定期限8、注冊地址:xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司秉承“誠實、信用、謹(jǐn)慎、有效”的信托理念,將“誠信為本、合規(guī)經(jīng)營”作為企業(yè)的核心理念,不斷提升公司資產(chǎn)管理能力和風(fēng)險控制能力。公司秉承“以人為本
4、、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念,倡導(dǎo)“誠信尊重”的企業(yè)情懷;堅持“品質(zhì)營造未來,細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針;以“真誠服務(wù)贏得市場,以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營銷思路;以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局,爭取實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 三、 公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額3903.353122.682927.51負(fù)債總額1795.621436.501346.71股東權(quán)益合計2107.731686.181580.80表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入7893.286314.625919
5、.96營業(yè)利潤1966.761573.411475.07利潤總額1660.621328.501245.46凈利潤1245.46971.46896.73歸屬于母公司所有者的凈利潤1245.46971.46896.73第二章 項目簡介一、 項目單位項目單位:xx有限責(zé)任公司二、 項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx(待定),占地面積約27.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積18000.00(折合約27.00畝),預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積28594.58。其中:主體工程18244.80,倉儲工程5
6、249.66,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3031.70,公共工程2068.42。四、 項目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況,xx有限責(zé)任公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月,其工作內(nèi)容包括:項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算(一)項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算,項目總投資10521.99萬元,其中:建設(shè)投資8620.02萬元,占項目總投資的81.92%;建設(shè)期利息192.83萬元,占項目總投資的1.83%;流動資金1709.14萬元,占項目總投資的16.24%。(二)建設(shè)投資
7、構(gòu)成本期項目建設(shè)投資8620.02萬元,包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費,其中:工程費用7320.61萬元,工程建設(shè)其他費用1048.79萬元,預(yù)備費250.62萬元。六、 項目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)(一)財務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)測算,項目達(dá)產(chǎn)后每年營業(yè)收入19500.00萬元,綜合總成本費用15467.12萬元,納稅總額1912.33萬元,凈利潤2950.01萬元,財務(wù)內(nèi)部收益率21.51%,財務(wù)凈現(xiàn)值4053.96萬元,全部投資回收期5.82年。(二)主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項目單位指標(biāo)備注1占地面積18000.00約27.00畝1.1總建筑面積28594.58容積率1.
8、591.2基底面積10080.00建筑系數(shù)56.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝302.632總投資萬元10521.992.1建設(shè)投資萬元8620.022.1.1工程費用萬元7320.612.1.2工程建設(shè)其他費用萬元1048.792.1.3預(yù)備費萬元250.622.2建設(shè)期利息萬元192.832.3流動資金萬元1709.143資金籌措萬元10521.993.1自籌資金萬元6586.643.2銀行貸款萬元3935.354營業(yè)收入萬元19500.00正常運營年份5總成本費用萬元15467.12""6利潤總額萬元3933.35""7凈利潤萬元2950.01&qu
9、ot;"8所得稅萬元983.34""9增值稅萬元829.46""10稅金及附加萬元99.53""11納稅總額萬元1912.33""12工業(yè)增加值萬元6573.01""13盈虧平衡點萬元7221.64產(chǎn)值14回收期年5.82含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率21.51%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元4053.96所得稅后第三章 績效目標(biāo)的確定一、 績效目標(biāo)的來源績效目標(biāo)主要來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營理念,同時還要受到部門與崗位職責(zé)、工作流程及外部市場狀況的影響。在設(shè)定績效目標(biāo)時,管理者一般應(yīng)
10、該根據(jù)組織總體目標(biāo)或上級部門的目標(biāo),圍繞本部門業(yè)務(wù)重點或職責(zé),制訂本部門的工作目標(biāo)計劃,保證部門工作目標(biāo)與組織的總體目標(biāo)相一致。然后,在部門內(nèi)部,管理者根據(jù)各個職位應(yīng)負(fù)的責(zé)任,將部門目標(biāo)層層分解到具體的責(zé)任人,形成每個崗位的績效目標(biāo)。具體而言,績效目標(biāo)有以下三種主要來源:(1)源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)或部門目標(biāo)。部門的績效目標(biāo)主要來源于部門所承擔(dān)的組織目標(biāo),員工的績效目標(biāo)大多數(shù)來源于部門和主管的績效目標(biāo)。只有這樣,才能保證每個員工都按照組織要求的方向去努力,組織的戰(zhàn)略目標(biāo)才能真正得到落實。這一來源渠道體現(xiàn)了各個崗位的績效目標(biāo)對組織和部門目標(biāo)的支撐作用。(2)源于部門及崗位職責(zé)。部門與崗位職責(zé)具體描述了
11、一個部門或崗位在組織中麗發(fā)揮的作用或扮演的角色,即這一部門或崗位對組織的貢獻(xiàn)或產(chǎn)出是什么。在很多情況下,對部門或崗位績效目標(biāo)的設(shè)定,都是通過歸納總結(jié)所在部門及崗位的職責(zé)提出的。一般的做法是首先對部門和崗位職責(zé)進(jìn)行梳理和歸納總結(jié),得出該部門或崗位的工作要項,再把工作要項具體化、明確化,最好能量化,即可形成具有可操作性的部門或崗位的績效目標(biāo)。(3)源于客戶的需要??蛻羰墙M織賴以生存的基礎(chǔ),組織視客戶為上帝,一切為了客戶,對于企業(yè)而言,尤其強(qiáng)調(diào)對客戶利益和需要的關(guān)注。因此,在設(shè)定部門或崗位績效目標(biāo)時不應(yīng)忽視客戶的需要。只有滿足了客戶利益,企業(yè)的利益才能最終得到滿足。當(dāng)然,在現(xiàn)代組織中,客戶不僅僅指組
12、織外部的客戶,也包括組織內(nèi)部的客戶。組織是由若干部門和崗位組成的,這些部門或崗位通過分工與協(xié)作,共同完成組織的目標(biāo)。根據(jù)組織內(nèi)的業(yè)務(wù)流程關(guān)系,如果一個部門或崗位為另一個部門或崗位提供產(chǎn)品或服務(wù),則后一個部門或崗位就是前一個部門或崗位的客戶。比如在企業(yè)組織中,許多職能部門如人力資源部門、財務(wù)部門等都是為生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)部門提供服務(wù)和支持的,因此,這些職能部門在制定部門和崗位績效目標(biāo)時就不得不考慮其服務(wù)對象的需要和期望。二、 確定績效目標(biāo)的原則1、SMART原則SMART原則主要包括:明確的(specific),即績效目標(biāo)的描述要具體明確,切忌籠統(tǒng)含混:可衡量的(measurable),即設(shè)定的績
13、效目標(biāo)應(yīng)該是可以衡量和評估的,評價的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;可實現(xiàn)的(attainable),即所制定的績效目標(biāo)在付出適當(dāng)?shù)呐笫强梢詫崿F(xiàn)的,而不是遙不可及的;相關(guān)的(relative),即績效目標(biāo)必須是與具體工作密切相關(guān)的;限時的(time-bound),即績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)有明確的時間限制。2、FEW原則績效目標(biāo)的制定除了滿足SMART原則要求以外,還必須遵守FEW原則.F代表的是FocusonMainArea,是指員工的目標(biāo)應(yīng)該集中在主要方面,而不必面面俱到,尤其是例行工作應(yīng)該排除在目標(biāo)之外。一般來講,員工的績效目標(biāo)不應(yīng)超過6條。E代表的是Em-ployeeJoinin,是指在制定目標(biāo)時,
14、必須有員工的參與,這樣的目標(biāo)才有實現(xiàn)的可能。w代表的是WeightGrade,是指在員工不同的目標(biāo)之間應(yīng)該有不同的權(quán)重,應(yīng)該突出重點目標(biāo)。3、責(zé)權(quán)一致原則設(shè)置的績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是在本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項,如果不是本人職責(zé)范圍內(nèi)可以控制的事項,則要征得主管的同意和支持,否則會導(dǎo)致績效目標(biāo)無法完成和實現(xiàn)。比如,許多組織成本中心的成本控制往往都是由預(yù)算嚴(yán)格控制的,不在員工本人控制的范圍,因此,成本控制就不宜作為這類員工的績效目標(biāo)。又比如有些企業(yè)的定價權(quán)由市場部門統(tǒng)控制,銷售人員只能對銷售量負(fù)責(zé),銷售收入就不能作為銷售人員的績效目標(biāo)。4、客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向是指組織的各項工作都是以客戶為中心,把滿足
15、客戶需求作為一切工作展開的目標(biāo)和方向。客戶利益至上是市場經(jīng)濟(jì)條件下組織賴以生存的基礎(chǔ),如何為客戶創(chuàng)造價值是組織的首要任務(wù)。如果設(shè)定的績效目標(biāo)不是直接或者間接地為客戶提供更多有價值的產(chǎn)出,就是沒有意義的工作產(chǎn)出。第四章 績效評價周期的確定一、 影響績效評價周期的因素績效評價周期的確定,要考慮到以下幾個方面的影響因素1、組織的業(yè)務(wù)特點組織的性質(zhì)和所從事的業(yè)務(wù)特點是確定組織績效評價周期首先應(yīng)考慮的因素。對企業(yè)而言,業(yè)務(wù)特點在很大程度上取決于企業(yè)所處的行業(yè),不同的行業(yè)生產(chǎn)周期不同,這種生產(chǎn)周期會導(dǎo)致企業(yè)和員工的績效隨之呈現(xiàn)周期性變化。因此,在確定組織績效評價周期時,應(yīng)結(jié)合組織行業(yè)特征和業(yè)務(wù)特點。比如,
16、生產(chǎn)和銷售日常消費品的企業(yè)業(yè)務(wù)周期一般較短,可以將評價周期確定為一個月;對一些業(yè)務(wù)周期更短的企業(yè)(如計件生產(chǎn)企業(yè)),甚至要每天對績效進(jìn)行檢查評價。在一些生產(chǎn)大型設(shè)備的企業(yè)或提供項目服務(wù)的企業(yè),績效改進(jìn)很難在短期內(nèi)見成效,因此,績效評價周期應(yīng)當(dāng)長一些,一般可以半年或一年作為評價周期,特殊情況下評價周期也可適當(dāng)延長。2、職位類型不同的職位,由于工作內(nèi)容是不同的,績效評價周期也應(yīng)當(dāng)有所不同。一般來說,職位的工作績效比較容易評價時,績效評價周期相對可以短一些,比如生產(chǎn)崗位的績效評價周期相對于管理崗位的績效周期就要短一些。當(dāng)職位的工作績效對組織的整體績效影響比較大時,其績效評價周期往往要短一些,這樣有助
17、于及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行改進(jìn),以免給組織造成嚴(yán)重后果。比如銷售崗位的績效評價周期相對就應(yīng)當(dāng)比后勤崗位的周期要短一些。3、評價指標(biāo)本身的性質(zhì)不同的績效評價指標(biāo)其性質(zhì)是不同的,評價的周期也應(yīng)當(dāng)不同。一般來說,性質(zhì)穩(wěn)定的績效評價指標(biāo),評價周期相對要長一些;反之,評價周期相對就要短一些。比如員工的工作能力比工作態(tài)度相對要穩(wěn)定一些,因此能力指標(biāo)的評價周期相對于態(tài)度指標(biāo)就要長一些。4、評價標(biāo)準(zhǔn)在確定評價周期時,還應(yīng)當(dāng)考慮到績效標(biāo)準(zhǔn)及其性質(zhì),也就是說,評價周期內(nèi)的時間應(yīng)當(dāng)能夠保證員工經(jīng)過努力有可能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。一般情況下,績效評價標(biāo)準(zhǔn)定得比較高或比較苛刻,評價周期就應(yīng)適當(dāng)放寬,以便員工有足夠的時間來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn),完
18、成任務(wù),實現(xiàn)目標(biāo)。比如“銷售額為50萬元”這一標(biāo)準(zhǔn),按照經(jīng)驗需要2周左右的時間才能完成,而組織把評價周期定為1周,員工根本就無法完成;如果定為4周,又非常容易實現(xiàn)。在這兩種評價周期下,對員工的績效進(jìn)行評價事實上是沒有意義的。5、績效管理實施的時間績效管理的實施需要一個過程,要經(jīng)歷由初始期的摸索期到后來的成熟期幾個階段績效管理系統(tǒng)的完善不能一蹴而就,需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累,不斷從以前績效周期的管理中吸取教訓(xùn)并總結(jié)經(jīng)驗。剛開始實施績效管理時,評價周期不能過長。隨著績效管理實施時間的推進(jìn),評價周期應(yīng)該越短越好,但績效周期短又意味著績效管理成本高,這種情況下,考慮到成本問題,在績效管理系統(tǒng)成熟
19、后可以逐漸延長績效評價周期。二、 績效評價周期及其類型績效評價周期(performanceappraisalcycle),也叫做績效評價期限,就是指多長時間進(jìn)行一次績效評價??冃гu價是對員工在績效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評價,由于是周期性開展的工作,因此包含如何合理設(shè)定評價周期的問題。很多時候,評價周期是一個比較容易忽視的問題,很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評價周期就應(yīng)當(dāng)是一個會計結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性,但并不是所有人員都適合這一做法,績效評價周期的確定與評價指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系,是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績效評價的周期,理論上能夠?qū)崟r評價是最理想的
20、,但在實踐中實時評價是很難做到的。績效評價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)雜而又耗時耗力的工作,無論從成本來說,還是從可操作性而言,目前的大多數(shù)組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過,績效評價的周期越來越短是一個趨勢,隨著績效評價理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財務(wù)統(tǒng)計方法和途徑的進(jìn)步,績效評價的周期會逐漸變得越來越短??冃гu價通常分為定期評價(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和不定期評價兩種,在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門(如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理,研發(fā)部門等),而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價,就會造成評價節(jié)點
21、工作量巨大,因時間跨度太長而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大,失去部分激勵效果等弊端。第五章 績效反饋概述一、 績效反饋的原則通過績效反饋,一方面要把績效評價情況反饋給員工,另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計劃,即確定員工下一步要達(dá)到的績效目標(biāo)。要實現(xiàn)這些目標(biāo),在績效反饋過程中就應(yīng)堅持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公,坦誠面對,建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境,比如最好選擇一些輕松的場合,沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴(yán),以平和的姿態(tài)、親切的表情,達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的,而不應(yīng)當(dāng)是一
22、年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷,就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正,非要等到績效周期末再去評價和反饋,就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外,績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果的基本認(rèn)同,因此,評價者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋,使他們在正式的評價過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結(jié)果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中,雙方應(yīng)該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效,即工作中的一些事實表現(xiàn),而不是討論和評價員工的個性特點。員工的個性特點不能作為評價績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點和不足時,雖然可以談?wù)搯T工
23、的某些個性特征,但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中,管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的角色,而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則,管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時間留給員工,20%的時間留給自己;而管理者在自己這20%的時間內(nèi),也要將80%的時間用來發(fā)問,20%的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”,因為員工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講,要多提好問題,引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評價工作進(jìn)展,而不1861是發(fā)號施令,居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對
24、過去的工作績效進(jìn)行回顧和評估,但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去,而是從過去的事實中總結(jié)出一些對未來發(fā)展有用的東西。因此,任何對過去績效的討論和評估都應(yīng)著眼于未來,核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計劃和未來發(fā)展計劃。6、正面引導(dǎo)原則績效反饋對于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的,不管員工的績效評價結(jié)果是好是壞,都要多給員工一些鼓勵和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價成績不理想,但自己得到了一個客觀認(rèn)識自己的機(jī)會,找到了應(yīng)該努力的方向,并且在自己前進(jìn)的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實現(xiàn)績效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好
25、地發(fā)揮績效反饋的作用,組織必須針對績效反饋建立相應(yīng)的制度,只有將其制度化,才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。二、 績效反饋的內(nèi)容績效反饋的內(nèi)容概括起來主要包含以下四個方面:(1)通報員工當(dāng)期績效評價結(jié)果。通過對員工績效評價結(jié)果的通報,使員工明確其績效表現(xiàn)在整個組織中的大致位置,激發(fā)其改進(jìn)現(xiàn)在績效水平的意愿。在給員工通報當(dāng)期績效評價結(jié)果時,主管人員要多關(guān)注員工的長處,耐心傾聽員工的聲音,以便在制定員工下一期績效評價指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)時進(jìn)行必要的調(diào)整。(2)分析員工績效差距并確定改進(jìn)措施??冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來促進(jìn)組織整體績效水平的提高。因此,每一位主管人員都負(fù)有協(xié)助員工提高其績效水平的
26、職責(zé)。改進(jìn)措施的可操作性與指導(dǎo)性來源于對績效差距分析的準(zhǔn)確性。所以,主管人員在對員工進(jìn)行過程指導(dǎo)時要記錄員工的關(guān)鍵行為,按類別整理,分成高績效行為記錄與低績效行為記錄。通過表揚(yáng)與激勵,維持與強(qiáng)化員工的高績效行為。還要通過對低績效行為的歸納與總結(jié),準(zhǔn)確地界定員工績效差距。在績效反饋及時反饋給員工,以期得到改進(jìn)與提高。(3)溝通協(xié)商下一個績效評價周期的工作任務(wù)與目標(biāo)。績效反饋既是上一個績效評價周期的結(jié)束,同時也是下一個績效評價周期的開始。通過績效反饋,在回顧過去績效表現(xiàn)的同時,更要為下一個評價周期工作任務(wù)和績效目標(biāo)的完成做好準(zhǔn)備。下一個績效評價周期的工作任務(wù)與目標(biāo)需要各主管人員與員工共同制定。主管
27、人員的參與可以防止績效指標(biāo)的方向性偏差,而員工的參與則有助于績效目標(biāo)的明確。另外,在確定績效目標(biāo)時一定要緊緊圍繞關(guān)鍵指標(biāo)內(nèi)容,同時考慮員工所處的內(nèi)外部環(huán)境變化,而不是僵化地將季度目標(biāo)設(shè)置為年度目標(biāo)的四分之一,也不是簡單地在上一期目標(biāo)的基礎(chǔ)上累加幾個百分比。(4)確定與任務(wù)和目標(biāo)相匹配的資源配置。績效反饋不是簡單地總結(jié)過去上一個績效周期員工的表現(xiàn),更重要的是要著眼于未來的績效周期。在明確績效任務(wù)的同時確定相應(yīng)的資源配置,對主管人員和員工來說是一個雙贏的過程。對于員工,可以得到完成任務(wù)所需要的資源;對于主管,則可以積累資源消耗的歷史數(shù)據(jù),分析資源消耗背后可控成本的節(jié)約途徑,還可以綜合有限的資源情況
28、,使之發(fā)揮最大的效用。你若不想做,會找到一個借口。你若想做,會找到一個方法。第六章 績效反饋面談一、 績效反饋面談的步驟及過程績效反饋面談過程主要包括面談準(zhǔn)備、面談過程和提出改進(jìn)計劃三個階段。面談準(zhǔn)備階段包括管理者的準(zhǔn)備工作、員工的準(zhǔn)備工作以及績效反饋面談的內(nèi)容準(zhǔn)備等;面談過程階段主要確認(rèn)績效反饋面談的原則和要求、創(chuàng)造有利于績效反饋面談的環(huán)境、設(shè)計面談過程以及實施面談等;提出改進(jìn)計劃階段主要是圍繞面談過程中提出的問題,制訂相應(yīng)的改進(jìn)計劃。績效反饋面談的步驟和過程。(一)績效反饋面談準(zhǔn)備1、管理者的準(zhǔn)備工作(1)選擇合適的面談時間。管理者應(yīng)根據(jù)工作安排確定一個面談雙方都有空閑的時間,盡量不要將績
29、效反饋面談安排在接近上下班的時間。除非得到員工的充分認(rèn)同,否則千萬不要試圖利用非工作時間進(jìn)行績效面談。確定的面談時間不應(yīng)是一個時間點,而應(yīng)當(dāng)是一個合適的時間段,時間段的長短要適宜,面談時間過長會引起疲倦、注意力不集中;而面談時間過短則可能導(dǎo)致溝通不充分。管理者一定要在征得員工認(rèn)可的情況下,對績效反饋面談的時間做出最終的決定,這既是對員工的尊重,也是為了便于員工統(tǒng)籌安排工作時間,為面談做好充分的準(zhǔn)備。(2)選擇合適的面談地點和環(huán)境。在辦公環(huán)境下,主要的反饋地點有管理者的辦公室、會議室、接待室等。其中小型會議室或者接待室是比較理想的面談地點,因為這些地方不易被電話、傳真、辦公人員等干擾,能為面談創(chuàng)
30、造相對安靜、輕松的環(huán)境。(3)準(zhǔn)備面談的材料。在進(jìn)行績效反饋面談之前,管理者還必須準(zhǔn)備好面談所需的各種材料。這些資料包括績效計劃表和績效計劃變動表、員工的績效評價表、員工日常工作表現(xiàn)的記錄、員工的崗位說明書及其歷史績效檔案等。在與員工進(jìn)行績效反饋面談之前,管理者必須熟悉這些資料,以便需要的時候可以隨時找到相關(guān)的內(nèi)容。2、員工的準(zhǔn)備工作績效反饋面談是管理者和員工的互動過程,不僅需要管理者做好充分準(zhǔn)備。而且也需要員工做好充分準(zhǔn)備。只有雙方都做好了充分的準(zhǔn)備工作,反饋面談才有可能成功。員工在績效反饋面談過程中需要做好以下準(zhǔn)備工作(1)收集證明自己績效的資料或數(shù)據(jù)。收集本績效評價周期內(nèi)與員工本人績效有
31、關(guān)的資料。在進(jìn)行績效反饋面談前,員工要充分地準(zhǔn)備好表明自己工作狀況的一些事實依據(jù),對于完成得好的工作任務(wù),需要以事實為依據(jù)說明具體好在哪里;對于完成得不好的事項,也要用事實為依據(jù)來說明理由。(2)做好自我評估工作。員工要對自己在本績效周期內(nèi)的問題和結(jié)果進(jìn)行總結(jié)評價并對自己在下一階段的發(fā)展作出初步規(guī)劃,特別是要針對本期存在的績效不足提出改進(jìn)和提高計劃。要學(xué)會自己提出計劃,而不是等待組織的管理人員為自己制訂計劃。(3)準(zhǔn)備好需要向管理者提出的問題。績效反饋面談是一個雙向溝通過程,員工也可以主動向管理者提出自己關(guān)心的問題。提出的問題可以涉及組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織的績效目標(biāo)、部門績效目標(biāo)以及工作中的困惑等
32、,也可向管理者提出在業(yè)務(wù)上提供輔導(dǎo)支持的要求.以及其他資源支持的要求等。(4)安排好自己的工作。由于績效反饋面談需要一定的時間,所以事先應(yīng)把工作安排妥當(dāng),以免使績效面談受到干擾,重要工作受到影響。比如,在績效反饋面談期間,若有非常緊急的事情發(fā)生,就需要事先安排同事幫助處理一下,以防止給組織造成損失。3、明確反饋面談的內(nèi)容績效反饋面談的一般內(nèi)容主要包括工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施和探討新的目標(biāo)等。具體的反饋面談內(nèi)容還要根據(jù)具體情境來定,并沒有固定的模式。在進(jìn)行正式面談之前,應(yīng)明確反饋面談的主要內(nèi)容和側(cè)重點;面談開始時,首先應(yīng)就績效現(xiàn)狀達(dá)成一致,形成共識,為面談的順利進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。應(yīng)明確指出員工完
33、成工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn),管理者應(yīng)當(dāng)毫不吝嗇地表達(dá)對員工績效亮點的贊揚(yáng),但是面談的重點應(yīng)當(dāng)放在不良業(yè)績的診斷上。經(jīng)過探討,員工應(yīng)當(dāng)明確績效改進(jìn)的方向和需要提升的知識、技能,并了解提升的辦法。(二)績效反饋面談過程1、績效反饋面談的原則在績效反饋面談過程中,為了保證面談的效果,除了要遵循績效反饋的原則外,還應(yīng)著重把握好以下幾個原則(1)相互信任原則。缺乏信任的面談會使雙方感到緊張、焦躁,充滿冷淡和敵意.相互信任是交流和溝通順利進(jìn)行的前提(2)實效性原則。績效反饋面談需要做大量細(xì)致的工作,要力求實效,通過績效反饋面談,切實對雙方今后的工作都能產(chǎn)生促動作用和改善提高效果(3)開放性原則??冃Х答伱嬲剳?yīng)
34、以開放性話題為主,設(shè)計的面談問題要留有思考空間,要顧及員工當(dāng)時的情緒,讓員工按照個人的體會回答,而不應(yīng)增加限制和約束。(4)暢所欲言原則。要創(chuàng)造寬松的面談環(huán)境和氣氛,提供足夠的時間讓員工訴說,雙方都應(yīng)認(rèn)真傾聽和記錄,實現(xiàn)相互間的充分溝通,真正做到暢所欲言。2、設(shè)計面談過程事先設(shè)計一套完整而合理的績效面談過程,是成功實現(xiàn)績效反饋面談的保證。在進(jìn)行面談前,人力資源管理部門可能會提供一個面談用的提綱,但是具體進(jìn)行面談的管理人員要在面談提綱的基礎(chǔ)上對面談的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)的計劃。在設(shè)計面談過程計劃時可以從以下幾方面入手:(1)要計劃好如何開始。績效反饋面談的開場有各種各樣的形式,采取什么樣的方式開始面談要
35、取決于具體的談話對象和情境。在績效反饋面談中,管理者可以從一個輕松的話題入手,幫助員工放松心情,以便員工在下面的面談中更好地闡明自己的看法。當(dāng)然.如果員工能夠很好地了解面談的目的,并已經(jīng)為面談做好了充分的準(zhǔn)備,那么開門見山也許是最好的選擇。(2)明確面談目的與預(yù)期效果。管理者要明確通過此次面談要達(dá)到什么樣的效果,期望的效果可能是員工就如何改進(jìn)績效與管理者達(dá)成共識,并在下一個績效周期成功實現(xiàn)改進(jìn)的計劃:也可能是管理者想通過面談表達(dá)對員工的信任,并期望他們保持目前好的績效水平;或者是使員工接受更高的目標(biāo)或者績效標(biāo)準(zhǔn);有時面談還可能要達(dá)到使員工接受職務(wù)變化的目的等。(3)確定面談順序。在明確了面談的
36、主要日的之后,就要確定面談的順序,即先談什么,再談什么的問題。通常情況下,首先要列出被評價者的所有關(guān)鍵工作要項,然后分別根據(jù)重要性、有效性以及員工的初步評價結(jié)果對這些工作要項進(jìn)行排列,最后再綜合以上因素確定面談順序。一般考慮到員工的心理承受能力,先談員工表現(xiàn)好的工作要項之后再談有待改進(jìn)的地方比較好。另外,根據(jù)工作要項的重要性,一般先談重要的,后談次重要的,最后談不太重要的。這樣逐項進(jìn)行溝通,一旦雙方意見一致就可以進(jìn)入下一個話題:如果雙方的意見不一致,則可經(jīng)過討論爭取達(dá)成一致,若實在無法達(dá)成一致,可以求同存異,暫時擱置難以達(dá)成共識的問題。3、實施面談實施面談是績效反饋面談的實質(zhì)性階段,主要包括按
37、照績效反饋面談的目標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和方法,與員工共同回顧員工的工作表現(xiàn):說明具體的評分依據(jù)及評分結(jié)果;充分肯定績效周期內(nèi)取得的成績和優(yōu)點,同時也要明確指出其中的不足。績效反饋面談要做好必要的記錄,并提供績效改進(jìn)的建議和途徑。通常情況下,面談從雙方無異議的話題談起.然后逐漸進(jìn)入有異議的內(nèi)容,相互平等地加以討論,并留有充分時間讓對方陳述、申辯或補(bǔ)充。其間管理者需認(rèn)真傾聽,并努力與員工達(dá)成共識。(三)提出績效改進(jìn)計劃績效反饋面談的一個重要內(nèi)容,就是確定下一階段的改進(jìn)重點和改進(jìn)計劃。面談結(jié)束后,雙方需要認(rèn)真匯總所做的面談記錄,比如評估面談記錄表中的內(nèi)容。對有強(qiáng)烈不同意見的面談對象進(jìn)行仔細(xì)、客觀地分析,并劃
38、定具體的協(xié)調(diào)方法或?qū)Σ?;及時報告上級或與上級保持溝通,獲得支持和批準(zhǔn);整理有關(guān)資料和表格等。雙方一定要將達(dá)成共識的結(jié)論性意見,或經(jīng)雙方確認(rèn)的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù),及時予以整理、記錄并填寫在績效評價表中,作為人力資源管理檔案。對于達(dá)成共識的下一期績效目標(biāo)也要進(jìn)行整理,形成下期的評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。同時,管理者對自己履行的評價工作也要進(jìn)行回顧與反思,保持和發(fā)揚(yáng)做得好的方面,改進(jìn)存在的不足,不斷提高自身管理水平和能力。關(guān)于績效改進(jìn)計劃地制訂、實施及評估,將在本章第三節(jié)詳細(xì)介紹,這里暫不贅述。二、 績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談,是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進(jìn)行正式
39、面談的過程,是管理者與員工之間共同針對績效評價結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價的主要特征,績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級感情的有效工具??冃Х答伱嬲勚饕幸韵?個目的:使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點,了解主管對自己工作的看法,促進(jìn)員工改善績效;對績效評價的結(jié)果達(dá)成共識,分析原因,找出需要改進(jìn)的方面;圖制訂績效改進(jìn)計劃,共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計劃:為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息??冃Х答伱嬲勛鳛橐环N正式的績效溝通方法,是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進(jìn)行的基
40、礎(chǔ),同時,也是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談,可以讓被評價者了解自身績效狀況,強(qiáng)化優(yōu)勢,改進(jìn)不足;同時也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價值觀進(jìn)行傳遞,形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大,從而實現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談,企業(yè)可以提高績效評價的透明度,突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化;員工可以增強(qiáng)自我管理意識、充分發(fā)揮自己的潛在能力等。第七章 薪酬戰(zhàn)略概述一、 薪酬戰(zhàn)略的制定(1)確立薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建目標(biāo)制定薪酬戰(zhàn)略,首先需要明確構(gòu)建目標(biāo)。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的總體目標(biāo)是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù),通過制定合理的薪酬戰(zhàn)略體系,使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源戰(zhàn)略,推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實施,吸引和保留企業(yè)所需
41、的優(yōu)秀人才和核心員工,使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢。構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)還包括有效地激勵員工,改變員工態(tài)度和行為,促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致,推動企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施;在滿足企業(yè)和員工雙向需求的同時,控制運營成本,發(fā)揮成本的潛在效率,保持成本競爭優(yōu)勢;有效推動企業(yè)變革,增強(qiáng)企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)性,從整體上增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢。(2)開發(fā)薪酬戰(zhàn)略,使之同企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境相匹配薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)建受到外在和內(nèi)在多種因素的影響,只有將這些內(nèi)外因素及其差異考慮進(jìn)去,才能制定出對大多數(shù)員工具有激勵作用的薪酬戰(zhàn)略制度。在開發(fā)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略過程中,企業(yè)需要根據(jù)事先分析好的企業(yè)內(nèi)外部權(quán)變因素,薪酬戰(zhàn)略要素主要有薪酬基準(zhǔn)、薪酬水平、
42、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級和薪酬管理與控制5個方面:企業(yè)戰(zhàn)略要素主要有行業(yè)選擇、競爭策略、企業(yè)發(fā)展階段和產(chǎn)品多元化程度4個方面企業(yè)需要通過建立企業(yè)戰(zhàn)略因素與薪酬戰(zhàn)略因素兩兩對應(yīng)關(guān)系,根據(jù)每一個企業(yè)戰(zhàn)略要素,相應(yīng)地確定薪酬戰(zhàn)略及薪酬管理要素,使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)有效匹配.從而完成薪酬戰(zhàn)略的設(shè)置與開發(fā)。(3)實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略實施所構(gòu)建的薪酬戰(zhàn)略,就是將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成薪酬實踐,這是從理念和原則到操作層面的跳躍。薪酬戰(zhàn)略實際上是企業(yè)進(jìn)行薪酬設(shè)計所要堅持的一種導(dǎo)向和基本原則,一個好的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該是能夠有效實施和貫徹執(zhí)行的。實施薪酬戰(zhàn)略,不僅可以提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢,還可以通過薪酬實踐來檢驗和完善薪酬戰(zhàn)
43、略,使之更好地為企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)。(4)薪酬戰(zhàn)略的評價與調(diào)整基于薪酬戰(zhàn)略的薪酬體系設(shè)計和實施并不是一件一勞永逸的事情,管理者必須不斷對其進(jìn)行評價并適時調(diào)整,以使之與變化了的經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。企業(yè)人力資源部門可利用員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等多種形式,向員工充分介紹企業(yè)制定薪酬戰(zhàn)略的依據(jù),同時為了保證薪酬戰(zhàn)略的適用性和規(guī)范化,企業(yè)還可通過評價所實施的薪酬戰(zhàn)略對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響,并根據(jù)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整和完善,使之始終與企業(yè)發(fā)展和企業(yè)環(huán)境同步,從而促使企業(yè)得到持續(xù)發(fā)展,鞏固企業(yè)競爭優(yōu)勢。二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配(一)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企
44、業(yè)戰(zhàn)略通??煞譃槿齻€層次的戰(zhàn)略:第一個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略(corporatestrategy),主要解決的是企業(yè)擴(kuò)張、穩(wěn)定還是收縮的問題;第二個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略(businessstrategy),主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通過一定的戰(zhàn)略選擇來戰(zhàn)勝競爭對手的問題;第三個層次的戰(zhàn)略稱為企業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略(functionstrategy),主要解決的是如何通過部門(職能)的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計來有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的問題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同,其薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會有所不同。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在兩種認(rèn)識:一種觀
45、點認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略,從而對薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響;另一種觀點認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略,盡管兩種觀點都各有說法,但對企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認(rèn)識上達(dá)成共識。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個企業(yè)的組織層面,其根本性的戰(zhàn)略選擇就是:“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么?”在經(jīng)營(業(yè)務(wù))層面,其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊鯓荧@得和支持競爭優(yōu)勢?我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利?”在功能(職能)層面,戰(zhàn)略的選擇則是:“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得和保持競爭優(yōu)勢?”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選
46、擇與追求競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么?企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取勝:薪酬如何幫助我們?nèi)伲拷?jīng)營(業(yè)務(wù))戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系匿。(二)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。1、成長戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩種類型。內(nèi)部成長戰(zhàn)略是通過整合和利用組織所擁有的所有資源來強(qiáng)化組織優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略,它所注重的是自身力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張;外部成長戰(zhàn)略則是試圖通過縱向一體
47、化、橫向一體化或者多元化來實現(xiàn)一體化戰(zhàn)略,這種戰(zhàn)略往往是通過兼并、聯(lián)合、收購等方式來擴(kuò)展企業(yè)的資源或是強(qiáng)化其市場地位。追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險承擔(dān)以及新市場的開發(fā)等,因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是:企業(yè)通過與員工共同承擔(dān)風(fēng)險,同時分享企業(yè)未來的成功來幫助企業(yè)達(dá)成自己的目標(biāo),同時使得員工有機(jī)會在將來獲得較高的收入。這樣,企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是:在短期內(nèi)提供水平相對較低的固定薪酬,但是同時實行獎金或股票選擇等計劃,從而使員工在長期中能夠得到比較豐厚的回報。比如,IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪酬戰(zhàn)略。成長型企業(yè)對于靈活性的需要是很強(qiáng)的,因此它們在薪酬管理方面往往會比較
48、注意分權(quán),賦予直線管理人員較大的薪酬決策權(quán)。同時,由于企業(yè)的擴(kuò)張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化,因此,薪酬系統(tǒng)對于員工的技能比賽對他們所從事的具體職位更為關(guān)注.當(dāng)然,內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略之間的差異,也會使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異,比如,采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵上;而采用外部成長戰(zhàn)略的企業(yè),則必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場份額或者運營成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分,然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中,企業(yè)的增長率較低,企
49、業(yè)競爭力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來說,主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動力隊伍為出發(fā)點,因而這種企業(yè)對于薪酬內(nèi)部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標(biāo)準(zhǔn)化有較高的要求。在薪酬管理方面,薪酬決策的集中度比較高,薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構(gòu)成而言,采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險分擔(dān),因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來說,這種企業(yè)般追求與市場持平或略高于市場水平的薪酬,薪酬水平不會有太大的增長。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因而想要縮小一部分經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與
50、裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性,我們不難發(fā)現(xiàn),這種企業(yè)對于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤的愿望是非常強(qiáng)烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外,許多企業(yè)往往還力圖實行員工股份所有權(quán)計劃、收益分享計劃等,以鼓勵員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險。(三)薪酬戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略的匹配美國哈佛大學(xué)教授邁克爾波特(MichaelE.Porter)將競爭戰(zhàn)略劃分為三種不同的類型:成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種競爭戰(zhàn)略具有不同的組織特征,因而,采取的人力資源管理政策也存在差異,相應(yīng)地,薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的
51、企業(yè)的價格相當(dāng)于或低于其競爭對手時,它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益。推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)將成本控制至最低點,嚴(yán)格控制研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等活動,同時注重生產(chǎn)效率的不斷提高和工作專業(yè)化的設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán),要求員工在指定的工作范圍內(nèi)具備適應(yīng)能力,有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可,不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè),由于人力成本受到嚴(yán)格的控制,企業(yè)內(nèi)部短期員工較多,需要以員工個人短期績效作為績效評估標(biāo)準(zhǔn),在薪酬體系設(shè)計時應(yīng)該更加注重考慮競爭對手的勞動力成本、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率、重視系統(tǒng)控制和工作要求等因素;薪酬結(jié)構(gòu)宜以固定薪酬、短期薪酬為主,建立基于成本的薪酬決定制度,適合實行中央集權(quán)式的薪酬管理
52、制度。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過使產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計、品牌形象等方面都具有獨特性來提升競爭力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一個不斷成長與創(chuàng)新的環(huán)境中,因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產(chǎn)技術(shù)一般較為復(fù)雜,對于員工創(chuàng)造力要求略高,通常也會聘用較多的員工,以提高企業(yè)彈性與儲備多種專業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè),傾向于與員工建立長期的工作關(guān)系以留住核心人才,對員工的培訓(xùn)投資所占比例也大。員工工作以團(tuán)隊合作為基礎(chǔ),注重團(tuán)隊績效和個人的長期績效評估。在此背景下,企業(yè)的薪酬水平通常以勞動力市場上的通行水平為基準(zhǔn),并且會高于市場水平,注重員工的技能薪酬和績效薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)變動薪酬、長期薪酬
53、和內(nèi)部公平,適合實行分權(quán)式的薪酬管理制度。3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營單一產(chǎn)品或服務(wù),或者將產(chǎn)品及服務(wù)指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿足顧客需求為中心,不僅要求能夠滿足顧客現(xiàn)有的需求,而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰(zhàn)略的實施以專業(yè)化技術(shù)為前提,要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持久的領(lǐng)先地位,因此對員工的主動性與創(chuàng)新性都要求極高。在薪酬策略上,企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過市場水平的薪酬待遇,以提高技術(shù)人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性,又使技術(shù)人員對企業(yè)具有高度的忠誠感。在薪酬結(jié)構(gòu)上則側(cè)重采用股票期權(quán)等長期薪酬激勵手段。同時,企業(yè)又提供各種豐富的社會福利和保險等非經(jīng)濟(jì)薪酬,以吸納
54、和留住更多的社會優(yōu)秀技術(shù)人員。在薪酬管理制度上,多實行分權(quán)管理,讓員工參與薪酬的制定以更好地滿足員工需求。由于企業(yè)以顧客滿意為中心,這類企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會根據(jù)客戶對員工所提供服務(wù)的評價來支付獎金。第八章 戰(zhàn)略性薪酬管理一、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時代的特征密切相關(guān),我們可以把一般的薪酬管理分頭三個階段:經(jīng)驗管理階段,科學(xué)管理階段和現(xiàn)代管理階段;而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展,主要指20世紀(jì)90年代以后,新經(jīng)濟(jì)初期階段的薪酬管理。各個階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異,戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時
55、為基礎(chǔ),而不是以工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費的時間的研究為基礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段,薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬,但薪酬總額中包含了獎金和小額福利。這個階段大體是從20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報酬,只有少數(shù)企業(yè)向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利潤分享計劃和有保障的工資,員工的經(jīng)濟(jì)保障程度完全取決于市場的不確定性以及公司的業(yè)績。這一時期,科學(xué)管理之父泰勒提出了差別計件工資制度,提出把錢付給人而不是職位,薪酬與個人績效緊密結(jié)合。1938年,約瑟夫.F.斯坎倫提出了團(tuán)體激勵的薪酬計劃,該計劃的核心是建議以計劃和生產(chǎn)委員會為主體,尋求節(jié)省勞動成本的方法和手段,認(rèn)為工人節(jié)約勞動成本應(yīng)
56、給予獎勵。斯坎倫計劃建議實行團(tuán)體付酬,認(rèn)為工人分享的是節(jié)省的成本,而不是增加的利潤。在現(xiàn)代管理階段,薪酬總額中福利所占比例越來越高,不僅考慮人們的貨幣需求,也開始考慮人們的心理需求。這個階段主要是20世紀(jì)50年代到20世紀(jì)80年代。這一時期,科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展,復(fù)雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn),企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,市場競爭日趨劇烈,工會勢力在美國等西方發(fā)達(dá)國家迅速增長,工會在工資決定中的作用越來越重要。一些工會推動企業(yè)實施有保障的工資計劃,并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個重要依據(jù),強(qiáng)化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟(jì)初期階段,即20世紀(jì)90年代以來,伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出,越來
57、越多的企業(yè)認(rèn)識到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了人力資源管理的局限,直接影響到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過加強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系,讓企業(yè)的經(jīng)營變得更有效。這一時期,企業(yè)開始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理,并將薪酬的內(nèi)涵拓展至非經(jīng)濟(jì)報酬和部分內(nèi)在報酬領(lǐng)域,使員工的報酬不僅包括薪資和福利,也涉及發(fā)展機(jī)會、工作認(rèn)可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗管理階段,薪酬管理的重點在于如何通過降低工資來獲取穩(wěn)定的勞動力隊伍。當(dāng)時的雇主們認(rèn)為,最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資,讓工資穩(wěn)定在最低水平上,只夠維持生計,從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學(xué)管理階段,薪酬管理的重點是制定科學(xué)的薪酬制度以提高勞動生產(chǎn)率。當(dāng)時的泰羅主張采用的刺激性工資計劃,取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。由于美國制造公司較早地接受了科學(xué)管理方法,從而使它們比外國公司處于相對優(yōu)勢的地位,至少在其后的50年里,美國制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段,薪酬管理
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