組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1、Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-1-武漢天澄環(huán)?？萍脊煞莨窘M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告二零零四年十月Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-2-說(shuō)明v本報(bào)告為中期報(bào)告，所有意見(jiàn)均非最終結(jié)論v本報(bào)告旨在對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，不針對(duì)任何部門(mén)和個(gè)人Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-3-組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案績(jī)效考核績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)和激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)制的設(shè)計(jì)部門(mén)職能、部

2、門(mén)職能、崗位設(shè)置及崗位設(shè)置及職責(zé)描述職責(zé)描述設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)組織體系的體系的基本原則基本原則組織設(shè)計(jì)的組織設(shè)計(jì)的基本原理基本原理組織診斷組織診斷反映的反映的主要問(wèn)題主要問(wèn)題戰(zhàn)略對(duì)組織戰(zhàn)略對(duì)組織體系的要求體系的要求公司的發(fā)展公司的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略公司的組織公司的組織現(xiàn)狀現(xiàn)狀細(xì)細(xì)化化設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)要求考核要求考核和激勵(lì)支和激勵(lì)支持部門(mén)職持部門(mén)職能的履行能的履行關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程決定執(zhí)行流程決定執(zhí)行流程的主體和程序的主體和程序明確各部門(mén)明確各部門(mén)/崗位崗位在管理流程中的在管理流程中的職責(zé)職責(zé)要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵(lì)支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵(lì)的執(zhí)行依托流程保障考核和激勵(lì)

3、的執(zhí)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)在整個(gè)企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-4-1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 從研發(fā)/產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)/客戶導(dǎo)向 支持工程帶動(dòng)產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)模式 分業(yè)管理與公司控制相結(jié)合Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-5-發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心原則客戶導(dǎo)向原則客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)客戶，并滿足客戶需要有效管理幅度原則有效管理幅度原則管理者的直接下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍內(nèi)精簡(jiǎn)高

4、效原則精簡(jiǎn)高效原則 在保證完成公司任務(wù)的前提下，應(yīng)力求機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練、人員精干、管理效率高權(quán)責(zé)利對(duì)等原則權(quán)責(zé)利對(duì)等原則每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)靈活性原則靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)分工與協(xié)作原則分工與協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和公司目標(biāo)任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證約束和控制功能的實(shí)現(xiàn)管理明確原則管理明確原則避免多頭指揮、無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略導(dǎo)向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施。Copyright2004 By Alliance PKU Management

5、 Consultants Ltd.-6-相關(guān)多元化擴(kuò)張的戰(zhàn)略，要求天澄環(huán)保公司提升和培育新的組織資源能力工程總承包公司的關(guān)鍵成功因素工程總承包公司的關(guān)鍵成功因素q 資質(zhì)、技術(shù)骨干隊(duì)伍及科研設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)實(shí)力q 豐富成熟的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)q 雄厚的資金和融資能力q 跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的能力在快速增長(zhǎng)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)策略在快速增長(zhǎng)市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)策略q把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，拓展市場(chǎng)份額擴(kuò)大市場(chǎng)占有，收益最大化相關(guān)多元化，共享外部交易成本經(jīng)驗(yàn)移植與積累對(duì)天澄環(huán)保的啟示對(duì)天澄環(huán)保的啟示提高運(yùn)作能力應(yīng)從內(nèi)外兩方面著手：培育外部資源整合能力培育外部資源整合能力：市場(chǎng)開(kāi)拓能力、供貨商及分包商資源、組織能力提高內(nèi)部運(yùn)作效率提高內(nèi)部運(yùn)作效率：強(qiáng)

6、化管理基礎(chǔ)，研發(fā)創(chuàng)新，設(shè)計(jì)優(yōu)化，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化，項(xiàng)目管理能力天澄環(huán)保工程總承包實(shí)力不足：總分包業(yè)務(wù)是天澄環(huán)保二次創(chuàng)業(yè)核心能力的關(guān)鍵完善工程管理、生產(chǎn)管理模式公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：技術(shù)先導(dǎo)，以工程帶動(dòng)設(shè)備制造，通過(guò)差異化競(jìng)爭(zhēng)，跨地區(qū)、跨行業(yè)發(fā)展來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-7-高度變化的政策及環(huán)境，要求公司的組織結(jié)構(gòu)從研發(fā)/產(chǎn)品定位向市場(chǎng)/客戶定位轉(zhuǎn)化生產(chǎn)生產(chǎn) 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)銷售銷售 人事人事生產(chǎn)生產(chǎn)人力資源人力資源財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)營(yíng)銷營(yíng)銷客戶客戶高級(jí)管理人員中層管理人員前線人員客戶高級(jí)管理人員中層管理人員客戶

7、前線人員客戶客戶 傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)客戶導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)q由于環(huán)保行業(yè)受政策發(fā)展較快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，要求公司從科研院所研發(fā)/產(chǎn)品為主的定位向市場(chǎng)/客戶為主的定位轉(zhuǎn)化，特別是突出客戶導(dǎo)向的市場(chǎng)營(yíng)銷功能，公司的研發(fā)設(shè)計(jì)、設(shè)備制造、采購(gòu)、營(yíng)銷等部門(mén)都要為提供客戶價(jià)值服務(wù)，形成公司的整體營(yíng)銷功能； q整合營(yíng)銷策略決定組織結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的正三角向倒三角轉(zhuǎn)變，客戶至上，高層管理人員、中層管理人員（事業(yè)部）與客戶直接打交道，并對(duì)最前線人員形成服務(wù)和支持關(guān)系；q公司內(nèi)部應(yīng)建立明確的客戶-供應(yīng)商的關(guān)系，可參照市場(chǎng)價(jià)格來(lái)明確各項(xiàng)服務(wù)的價(jià)格，使內(nèi)部部門(mén)盡可能地貼近市場(chǎng)。Copyright

8、2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-8-國(guó)際科技型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)及啟示國(guó)際科技公司現(xiàn)狀國(guó)際科技公司現(xiàn)狀大客戶在做購(gòu)買決定時(shí)需要進(jìn)行更復(fù)雜、專業(yè)性更強(qiáng)的分析市場(chǎng)上出現(xiàn)一些提供專業(yè)服務(wù)和產(chǎn)品的公司設(shè)備制造、控制軟件、服務(wù)業(yè)務(wù)有很大差異，具體反映在其關(guān)鍵成功因素、人員薪酬體系及企業(yè)文化上不同客戶群對(duì)產(chǎn)品/服務(wù)的需求差異性增大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)調(diào)整國(guó)際科技公司開(kāi)始注重建立針對(duì)某產(chǎn)品或服務(wù)的專業(yè)化專業(yè)化的銷售隊(duì)伍和渠道的銷售隊(duì)伍和渠道傳統(tǒng)設(shè)備制造企業(yè)在進(jìn)入新的軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)時(shí)，往往通過(guò)建立相對(duì)獨(dú)立的新業(yè)務(wù)建立相對(duì)獨(dú)立的新業(yè)務(wù)單元，

9、單元，來(lái)保證其具有操作完整性、獲得高層管理層的足夠重視，建立清晰的損益結(jié)建立清晰的損益結(jié)構(gòu)構(gòu)，運(yùn)用特殊的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上有選擇地分有選擇地分享公司的其它現(xiàn)有資源享公司的其它現(xiàn)有資源針對(duì)不同的客戶群針對(duì)不同的客戶群建立不同的銷售隊(duì)伍和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力注重營(yíng)銷人員的專業(yè)性，以準(zhǔn)備迎接加入新行業(yè)市場(chǎng)的挑戰(zhàn)新業(yè)務(wù)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的獨(dú)立未來(lái)建立針對(duì)不同行業(yè)客戶、不同規(guī)?？蛻舻脑O(shè)計(jì)與服務(wù)對(duì)公司的啟示對(duì)公司的啟示Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-9- 決策貼近市場(chǎng)，提高反應(yīng)能力決策貼近市場(chǎng)，提高反應(yīng)能力事業(yè)部擁有較大的自主權(quán)，可

10、以根據(jù)具體客戶的特點(diǎn)來(lái)快速?zèng)Q策和運(yùn)作，抓住業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì) 培養(yǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍，增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神培養(yǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍，增強(qiáng)創(chuàng)業(yè)精神事業(yè)部的職權(quán)范圍形成梯度，可以激勵(lì)事業(yè)部之間的合理競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)業(yè)績(jī)衡量，優(yōu)勝劣汰，增強(qiáng)其憂患意識(shí)和責(zé)任心 減少總部管理幅度，提高管理水平減少總部管理幅度，提高管理水平根據(jù)業(yè)務(wù)成熟程度，公司對(duì)部分事業(yè)部主要以監(jiān)控和防范風(fēng)險(xiǎn)為主，部分事業(yè)部主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源支持為主 降低管理風(fēng)險(xiǎn)降低管理風(fēng)險(xiǎn)與授權(quán)匹配，實(shí)行差異化管理，授權(quán)范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在“試點(diǎn)”的過(guò)程中，逐步總結(jié)經(jīng)驗(yàn)通過(guò)分業(yè)管理，提高權(quán)責(zé)匹配，調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)單元的積極性特點(diǎn)特點(diǎn)：根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展成熟階段不同各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展成熟階段不

11、同，建立不同模式的事業(yè)部，授予相應(yīng)的自主權(quán)，部分職能通過(guò)公司總部協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)共享，總部對(duì)事業(yè)部加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為核心的監(jiān)控。職能共享平臺(tái)總裁事業(yè)部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-10-公司當(dāng)前的組織架構(gòu)需要按照適應(yīng)公司的相關(guān)多元化戰(zhàn)略，以市場(chǎng)/客戶為導(dǎo)向，規(guī)范、專業(yè)、高效運(yùn)作的原則，進(jìn)一步調(diào)整天澄環(huán)保項(xiàng)目組A產(chǎn)業(yè)部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部脫硫事業(yè)部固廢事業(yè)部項(xiàng)目組B電氣事業(yè)部脫硫事業(yè)部項(xiàng)目組C商務(wù)計(jì)劃部工程管理部財(cái)務(wù)部企劃管理部研發(fā)中心技術(shù)品質(zhì)部職能部門(mén)分工相對(duì)明確；在動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境下，必須彌補(bǔ)內(nèi)部橫向聯(lián)系，如：建立跨部門(mén)的信息系統(tǒng)

12、、部門(mén)之間員工的直接聯(lián)系、專職整合人員產(chǎn)品事業(yè)部加強(qiáng)了事業(yè)部?jī)?nèi)部跨職能協(xié)調(diào)；決策分權(quán)化，有利于對(duì)市場(chǎng)的及時(shí)反應(yīng)；失去了職能式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；事業(yè)部協(xié)調(diào)不力，產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化困難矩陣組織資源共享；人員需要良好的人際交往技能及培訓(xùn)；雙重領(lǐng)導(dǎo)；會(huì)議及沖突頻繁，時(shí)間成本高Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-11-職能分配不合理，縱橫向交叉通過(guò)解決目前組織管理存在的主要問(wèn)題，改進(jìn)管理系統(tǒng)，提高組織運(yùn)行效率員工積極性低崗位職責(zé)界定不合理管理職能不健全制度化建設(shè)不足客戶需求管理財(cái)務(wù)管理計(jì)劃管理激勵(lì)不足、導(dǎo)向不明確人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)

13、略不匹配部門(mén)本位主義與小團(tuán)體意識(shí)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩成本居高不下進(jìn)度拖期整體運(yùn)作效率低根源根源運(yùn)作現(xiàn)象運(yùn)作現(xiàn)象結(jié)果結(jié)果原因原因現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作和公司持續(xù)發(fā)展人員配置不合理個(gè)體個(gè)體組織組織業(yè)務(wù)流程非客戶導(dǎo)向責(zé)任推諉扯皮接口管理信息管理Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-12-2、公司組織結(jié)構(gòu)的演化分析組組 織織 架架 構(gòu)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-13-與相關(guān)多元化戰(zhàn)略適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部是二

14、級(jí)單位重要的組織形式優(yōu)點(diǎn)：保持了統(tǒng)一指揮，發(fā)揮了職能部門(mén)專業(yè)化管理特點(diǎn)；缺點(diǎn)：部門(mén)間橫向聯(lián)系較差，直線部門(mén)管理者和參謀部門(mén)管理者容易產(chǎn)生矛盾適用：業(yè)務(wù)單一，專業(yè)化業(yè)務(wù)職能制職能制(U型結(jié)構(gòu)）圖示特點(diǎn)優(yōu)缺點(diǎn)及應(yīng)用名稱總裁職能部門(mén) 生產(chǎn)部門(mén) 職能部門(mén)車間總裁對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)和職能部門(mén)均實(shí)行直線領(lǐng)導(dǎo)職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間僅是指導(dǎo)和監(jiān)督關(guān)系通過(guò)產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，形成母子公司關(guān)系業(yè)務(wù)單位作為獨(dú)立的公司，自行運(yùn)作優(yōu)點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)了職能分工；缺點(diǎn)：不能對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行干預(yù)，一定程度上不利于控制適用：非限制相關(guān)多元化或非相關(guān)多元化控股公司結(jié)構(gòu)控股公司結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)）總裁職能部門(mén)職能部門(mén)子公司子公司按產(chǎn)品、地域和顧客等組織

15、半自主的利潤(rùn)中心;利潤(rùn)中心內(nèi)部一般按職能結(jié)構(gòu)組織;利潤(rùn)中心之上有一個(gè)由高級(jí)經(jīng)理人員組成的總部?jī)?yōu)點(diǎn)：高層管理者集中精力制定戰(zhàn)略；有利于激勵(lì)事業(yè)部缺點(diǎn)：容易產(chǎn)生事業(yè)部本位主義；可能造成職能重疊；分權(quán)的度難以把握適用：相關(guān)多元化業(yè)務(wù)多分部結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)（M型結(jié)構(gòu)）總裁綜合部門(mén)綜合部門(mén)事業(yè)部財(cái)務(wù)生產(chǎn)營(yíng)銷人事事業(yè)部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-14-根據(jù)與總部共享平臺(tái)的不同，事業(yè)部也分為完全的事業(yè)部與模擬事業(yè)部模擬事業(yè)部模擬事業(yè)部采購(gòu)采購(gòu)研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)四業(yè)務(wù)四分

16、割的價(jià)值鏈覆蓋分割的價(jià)值鏈覆蓋事業(yè)部事業(yè)部完整的價(jià)值鏈覆蓋完整的價(jià)值鏈覆蓋采購(gòu)采購(gòu)研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)一業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)二業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)三業(yè)務(wù)四業(yè)務(wù)四Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-15-兩種事業(yè)部的定位與特性不同，適用于成熟度不同的業(yè)務(wù)管理模式事業(yè)部事業(yè)部模擬事業(yè)部模擬事業(yè)部 獨(dú)立核算，具有經(jīng)營(yíng)功能 按市場(chǎng)價(jià)內(nèi)部交易 自行承擔(dān)費(fèi)用 利潤(rùn)在事業(yè)部帳戶，可以由事業(yè)部自由支配 模擬獨(dú)立核算 內(nèi)部結(jié)算按內(nèi)部定價(jià)計(jì)算 對(duì)自身的成本、費(fèi)用負(fù)責(zé) 內(nèi)部結(jié)算的差額作為事業(yè)部的費(fèi)用和利潤(rùn)，由事業(yè)部按規(guī)定支配業(yè)務(wù)成熟度

17、 擁有獨(dú)立市場(chǎng)和獨(dú)立業(yè)務(wù) 有發(fā)展前景，公司鼓勵(lì)發(fā)展 市場(chǎng)或業(yè)務(wù)處于成長(zhǎng)期，部分面向市場(chǎng)，尚未成熟自主權(quán)靈活性、快速反應(yīng)可控性、核算要求如監(jiān)控體系不完善，或人員素質(zhì)不合格，易導(dǎo)致失控，對(duì)總部財(cái)務(wù)核算和監(jiān)查體系要求高弱強(qiáng)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-16-隨著公司相關(guān)多元化戰(zhàn)略逐步實(shí)施、市場(chǎng)與客戶的變化，組織結(jié)構(gòu)要不斷進(jìn)行調(diào)整目前目前目標(biāo)目標(biāo)過(guò)渡階段過(guò)渡階段集團(tuán)總裁職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部子公司總裁職能部門(mén)職能部門(mén)模擬事業(yè)部事業(yè)部總裁職能部門(mén)職能部門(mén)模擬事業(yè)部產(chǎn)業(yè)部采購(gòu)設(shè)計(jì)施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程設(shè)備除塵設(shè)備除塵工

18、程脫硫固廢銷售設(shè)計(jì)采購(gòu)施工生產(chǎn)服務(wù)電氣工程設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫固廢與其它采購(gòu)設(shè)計(jì)施工生產(chǎn)銷售服務(wù)電氣工程設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程脫硫固廢Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-17-目標(biāo)模式下，各業(yè)務(wù)單位成為利潤(rùn)中心的事業(yè)部或子公司，覆蓋整體價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)事業(yè)部事業(yè)部組織設(shè)計(jì)舉例工程/生產(chǎn)采購(gòu)市場(chǎng)技術(shù)開(kāi)發(fā)銷售招標(biāo)采購(gòu)物流管理 生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 設(shè)備引進(jìn)和改造 倉(cāng)儲(chǔ)管理銷售渠道銷售計(jì)劃物流管理售后服務(wù)市場(chǎng)研究產(chǎn)品市場(chǎng)市場(chǎng)推廣客戶開(kāi)發(fā)客戶關(guān)系管理財(cái)務(wù)人事信息綜合事務(wù)事業(yè)部定位于具體業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)，承擔(dān)完成公司下達(dá)的經(jīng)營(yíng)

19、目標(biāo)的責(zé)任。利潤(rùn)中心對(duì)外經(jīng)營(yíng)：在公司限定的權(quán)責(zé)下對(duì)外承接合同項(xiàng)目，積極開(kāi)拓外部市場(chǎng)，不斷發(fā)展壯大；配合公司經(jīng)營(yíng)：完成公司承接的合同項(xiàng)目；對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)合同，協(xié)助市場(chǎng)部做好技術(shù)談判和編寫(xiě)相關(guān)文件。內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部按照市場(chǎng)/客戶劃分，打通設(shè)計(jì)、制造（工程）、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈。以提升競(jìng)爭(zhēng)力、應(yīng)變力。銷售設(shè)計(jì)采購(gòu)施工生產(chǎn)服務(wù)電氣除塵設(shè)備脫硫固廢Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-18-目標(biāo)模式下，總部定位于集團(tuán)的戰(zhàn)略決策中心、資源調(diào)度中心、運(yùn)行監(jiān)控中心、文化管理中心集團(tuán)決策層行政管理部戰(zhàn)略管理部市場(chǎng)部采購(gòu)部人力資

20、源部總部決策層對(duì)公司的成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)承擔(dān)最終的直接責(zé)任?？偛柯毮懿块T(mén)輔助決策層履行職責(zé)，在一定程度上承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)成果的責(zé)任。戰(zhàn)略決策中心：負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及重要管理規(guī)范、管理政策的制定；對(duì)公司重大投資項(xiàng)目、業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作以及其它重要經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)進(jìn)行決策；資源調(diào)度中心：負(fù)責(zé)公司人力、技術(shù)、資金、品牌等共享資源的統(tǒng)一安排，保證資源的有效使用；運(yùn)行監(jiān)控中心：通過(guò)管理制度規(guī)范，目標(biāo)考核體系，內(nèi)部信息系統(tǒng)等方式和手段，對(duì)公司運(yùn)行情況進(jìn)行整體監(jiān)控，確保公司運(yùn)行不偏離目標(biāo)以及規(guī)范有序；文化管理中心：負(fù)責(zé)總體企業(yè)文化建設(shè)和運(yùn)作，以先進(jìn)的管理理念、價(jià)值觀念指導(dǎo)和規(guī)范員工行為，激發(fā)員工的積極性和責(zé)任感，

21、營(yíng)造開(kāi)拓創(chuàng)新、團(tuán)結(jié)進(jìn)取的組織氛圍。支持保障中心：對(duì)各事業(yè)部等提供服務(wù)和支持。技術(shù)中心財(cái)務(wù)中心企業(yè)文化信息管理行政后勤保障財(cái)務(wù)預(yù)算、核算審計(jì)資金管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)分解新產(chǎn)品新投資規(guī)劃事業(yè)部考核集團(tuán)人力資源管理總部人力資源管理供應(yīng)商管理大宗采購(gòu)品牌運(yùn)作與管理大型市場(chǎng)公關(guān)活動(dòng)大客戶管理海外市場(chǎng)拓展新產(chǎn)品、新技術(shù)開(kāi)發(fā)對(duì)事業(yè)部研發(fā)的支持技術(shù)管理、質(zhì)量管理Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-19-各業(yè)務(wù)單元與集團(tuán)總部權(quán)限的劃分權(quán)限各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)運(yùn)作權(quán)事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略事業(yè)部制定，總部批準(zhǔn)，與集團(tuán)戰(zhàn)略統(tǒng)一市場(chǎng)開(kāi)拓大客戶由集團(tuán)市

22、場(chǎng)部協(xié)調(diào)，統(tǒng)一對(duì)外其它小客戶事業(yè)部有自主權(quán)，但必須報(bào)集團(tuán)備案簽訂合同委托事業(yè)部代理簽訂合同供應(yīng)商管理集團(tuán)統(tǒng)一分包商的認(rèn)證資格要求，事業(yè)部可發(fā)展分包商項(xiàng)目運(yùn)作事業(yè)部管理，報(bào)集團(tuán)備案項(xiàng)目質(zhì)量控制事業(yè)部?jī)?nèi)部項(xiàng)目后評(píng)價(jià)事業(yè)部完成，報(bào)集團(tuán)備案財(cái)權(quán)事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免集團(tuán)總部年度財(cái)務(wù)預(yù)算制訂事業(yè)部制訂，集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)融投資集團(tuán)統(tǒng)一，事業(yè)部分權(quán)現(xiàn)金管理收支兩條線，對(duì)事業(yè)部采取備用金制度人權(quán)事業(yè)部高層管理人員任免集團(tuán)任免中層以下員工集團(tuán)定編制，事業(yè)部執(zhí)行事業(yè)部?jī)?nèi)人員薪酬事業(yè)部確定事業(yè)部?jī)?nèi)人員考核事業(yè)部確定Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants L

23、td.-20-天澄公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司總裁公司法人治理結(jié)構(gòu)、咨詢參謀機(jī)構(gòu)除外除塵工程事業(yè)部除塵設(shè)備事業(yè)部煙氣脫硫事業(yè)部固廢處置事業(yè)部電氣事業(yè)部?jī)蓚€(gè)利潤(rùn)中心各自發(fā)展到一定階段，根據(jù)市場(chǎng)/客戶的重合程度，二者可合并建立子公司新業(yè)務(wù)事業(yè)部職能部門(mén)的設(shè)置體現(xiàn)對(duì)公司未來(lái)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持公司副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)財(cái)務(wù)中心戰(zhàn)略管理部行政管理部人力資源部市場(chǎng)部采購(gòu)部技術(shù)中心當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展成熟時(shí)，各業(yè)務(wù)獨(dú)立運(yùn)作，總部對(duì)其按照利潤(rùn)中心模式的事業(yè)部管理尚未成熟的新業(yè)務(wù)，按照模擬利潤(rùn)中心管理 總總 部部事事業(yè)業(yè)部部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants L

24、td.-21-完全事業(yè)部的利弊分析1、引發(fā)對(duì)客戶銷售與服務(wù)的渠道沖突2、影響企業(yè)內(nèi)部資源共享，不利于專業(yè)性職能平臺(tái)的發(fā)育和成長(zhǎng)，有可能造成資源的重復(fù)配置和浪費(fèi)。3、對(duì)總部管理控制要求較高，如果處置不當(dāng)，可能在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)和離心傾向。1、各業(yè)務(wù)單元獨(dú)立承擔(dān)利潤(rùn)和事業(yè)發(fā)展的責(zé)任，相對(duì)獨(dú)立地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)作出反應(yīng)。2、打通設(shè)計(jì)、制造、施工、銷售服務(wù)環(huán)節(jié)，形成完整的價(jià)值鏈。它有利于減少各環(huán)節(jié)之間的交易成本，提升競(jìng)爭(zhēng)力，提高應(yīng)變速度。3、使得企業(yè)宏觀戰(zhàn)略管理與具體經(jīng)營(yíng)層面產(chǎn)生分離，使公司高層專注于企業(yè)戰(zhàn)略管理，同時(shí)激發(fā)業(yè)務(wù)單元內(nèi)部活力，有利于培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)。優(yōu)勢(shì)不足Copyright

25、2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-22-天澄公司目標(biāo)性組織結(jié)構(gòu)實(shí)施的前提1、業(yè)務(wù)相對(duì)成熟，脫硫、固廢成長(zhǎng)起來(lái)，成為公司的支柱性或發(fā)展性業(yè)務(wù)2、人才資源充足，各業(yè)務(wù)具有獨(dú)立作戰(zhàn)能力3、各事業(yè)部對(duì)公司層面的市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)、采購(gòu)平臺(tái)、施工管理控制平臺(tái)依賴性減小前提Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-23-當(dāng)前天澄公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)還以除塵工程與設(shè)備供貨為主，對(duì)統(tǒng)一的營(yíng)銷、工程管理的平臺(tái)依賴較大1、天澄公司的戰(zhàn)略定位為，在維持除塵的市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)開(kāi)拓電廠脫硫業(yè)

26、務(wù)、努力開(kāi)發(fā)固廢處理業(yè)務(wù)。但當(dāng)前的除塵業(yè)務(wù)還是公司收入與利潤(rùn)的主要來(lái)源。2、除塵工程、電氣業(yè)務(wù)、設(shè)備制造有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，各業(yè)務(wù)對(duì)公司層面的市場(chǎng)營(yíng)銷平臺(tái)、施工管理控制平臺(tái)有很強(qiáng)的依賴性各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析采購(gòu)采購(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)施工施工生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)電氣工程、設(shè)備電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程除塵工程脫硫脫硫固廢固廢Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-24-當(dāng)前客戶結(jié)構(gòu)方面，除塵工程、設(shè)備、電氣業(yè)務(wù)的客戶趨同，共享營(yíng)銷更切合實(shí)際 除塵工程、電氣業(yè)務(wù)、設(shè)備制造，客戶結(jié)構(gòu)趨同，有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，目

27、前共享同一客戶平臺(tái) 優(yōu)勢(shì)在于，客戶資源能夠共享，銷售隊(duì)伍和銷售機(jī)構(gòu)的不需要重復(fù)設(shè)置，成本費(fèi)用節(jié)約 不足在于，客戶需求與施工生產(chǎn)隔離，業(yè)務(wù)單元責(zé)任不完全，施工生產(chǎn)與銷售平臺(tái)的接口很多，協(xié)調(diào)復(fù)雜，影響效率采購(gòu)采購(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)施工施工生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)電氣工程、設(shè)備電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程除塵工程脫硫脫硫各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析固廢固廢Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-25-當(dāng)前內(nèi)部資源情況來(lái)看，高級(jí)管理人員、營(yíng)銷、工程管理人員不足，對(duì)實(shí)行完全的事業(yè)部有一定的制約采購(gòu)采購(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)施工施工生產(chǎn)

28、生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)電氣工程、設(shè)備電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程除塵工程脫硫脫硫各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析各業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈分析固廢固廢 除塵、電氣、設(shè)備三大業(yè)務(wù)占用了公司大部分營(yíng)銷、設(shè)計(jì)與工程人員，約占員工總數(shù)的61%。 脫硫、固廢僅占員工總數(shù)的5%。脫硫業(yè)務(wù)，營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、工程管理人才都比較缺乏。未來(lái)業(yè)務(wù)啟動(dòng)后，設(shè)計(jì)與施工可以通過(guò)分包加強(qiáng)與外部隊(duì)伍的合作，但工程管理人才還要在引進(jìn)核心人才的基礎(chǔ)上，共享除塵業(yè)務(wù)的工程管理隊(duì)伍。弱弱強(qiáng)強(qiáng)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-26-在發(fā)展戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，基于現(xiàn)實(shí)的考慮，天澄公司

29、的組織架構(gòu)應(yīng)采用過(guò)渡性模式采購(gòu)采購(gòu)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)施工施工生產(chǎn)生產(chǎn)銷售銷售服務(wù)服務(wù)電氣工程、設(shè)備電氣工程、設(shè)備除塵設(shè)備除塵設(shè)備除塵工程除塵工程脫硫脫硫固廢固廢對(duì)傳統(tǒng)的三大業(yè)務(wù)總部保留統(tǒng)一的市場(chǎng)銷售平臺(tái)與售后服務(wù)平臺(tái)，以利于統(tǒng)一面對(duì)客戶市場(chǎng)銷售更有效率，但給予電氣與設(shè)備業(yè)務(wù)單元自主銷售權(quán)，以調(diào)動(dòng)其積極性與逐步建立營(yíng)銷隊(duì)伍、培養(yǎng)營(yíng)銷能力。公司保留統(tǒng)一供應(yīng)商、分包商管理平臺(tái)，負(fù)責(zé)采購(gòu)計(jì)劃管理公司建立統(tǒng)一客戶售后服務(wù)平臺(tái)，具體操作由各業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)脫硫、固廢逐步建立自己的設(shè)計(jì)、工程管理隊(duì)伍。要點(diǎn)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-2

30、7-營(yíng)銷管理方面，公司也試驗(yàn)過(guò)多種模式，積累了一些經(jīng)驗(yàn)，但也存在一定的問(wèn)題區(qū)分大小客戶大客戶公司層面統(tǒng)一運(yùn)作小客戶各業(yè)務(wù)單元運(yùn)作模式一區(qū)域市場(chǎng)客戶成熟后，由經(jīng)營(yíng)交給工程部門(mén)，建立營(yíng)銷運(yùn)作一體化平臺(tái)如，鞍鋼、寶鋼模式二根據(jù)與客戶溝通、客戶認(rèn)同情況，營(yíng)銷經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)理角色可以轉(zhuǎn)換模式三優(yōu)勢(shì)問(wèn)題發(fā)揮公司與各業(yè)務(wù)單元兩個(gè)積極性增加市場(chǎng)開(kāi)拓力度，提高高層覆蓋率便于與客戶發(fā)展深入合作關(guān)系，把握與引導(dǎo)客戶需求便于及時(shí)服務(wù)營(yíng)銷與施工環(huán)節(jié)結(jié)合緊密滿足特定客戶需求v 公司市場(chǎng)比較分散，難以區(qū)分大小客戶v 如，前5位大客戶，01年為深圳南山、鞍鋼、大冶、武鋼、濟(jì)源。03年為鞍鋼、首鋼、通鋼、焦作、武鋼。04年9

31、月為舞陽(yáng)、柳鋼重鋼、太鋼、焦作v其中柳鋼03年合同額僅為150萬(wàn)，04年9月為1568萬(wàn)成為第二大客戶，v 影響營(yíng)銷、工程兩個(gè)部門(mén)責(zé)任劃分、業(yè)績(jī)的界定v 影響公司的客戶關(guān)系管理，信息掌握在個(gè)人手中，容易出現(xiàn)信任個(gè)人，不信任公司情況v 影響營(yíng)銷、工程兩個(gè)部門(mén)責(zé)任劃分，業(yè)績(jī)的界定，破壞了規(guī)則v 不利于建立專業(yè)化的營(yíng)銷與運(yùn)作隊(duì)伍，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-28-公司建立統(tǒng)一的營(yíng)銷平臺(tái)，基于企業(yè)實(shí)際情況建立營(yíng)銷技術(shù)支持體系統(tǒng)一營(yíng)銷平臺(tái)商務(wù)技術(shù)獨(dú)立簽定合同工程事業(yè)部/工程中心單純項(xiàng)目執(zhí)行電氣設(shè)備內(nèi)部分包

32、內(nèi)部分包外部合同外部合同市場(chǎng)營(yíng)銷部門(mén)工程部門(mén)業(yè)務(wù)流程示意Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-29-營(yíng)銷技術(shù)支持體系，方案比較高階段設(shè)計(jì)方案招投標(biāo)簽定合同市場(chǎng)信息客戶關(guān)系結(jié)構(gòu)工藝方案施工概預(yù)算部門(mén)營(yíng)銷部工程部計(jì)劃部營(yíng)銷部工程部工程部電氣設(shè)備方案一關(guān)鍵控制點(diǎn)準(zhǔn)確滿足需求設(shè)計(jì)優(yōu)化標(biāo)價(jià)分離報(bào)價(jià)參考報(bào)價(jià)合理有競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)化成本部門(mén)營(yíng)銷部營(yíng)銷部計(jì)劃部營(yíng)銷部工程部方案二考核要點(diǎn)收入收入成本收入利潤(rùn)成本成本成本控制重要性弱弱強(qiáng)強(qiáng)分包工程部/計(jì)劃部成本質(zhì)量工程部/計(jì)劃部成本質(zhì)量收入控制重要性工程部電氣設(shè)備Copyright2004 By

33、 Alliance PKU Management Consultants Ltd.-30-各事業(yè)部之間為內(nèi)部甲乙方的關(guān)系，模擬市場(chǎng)核算定位各部門(mén)利益驅(qū)動(dòng)下的理性選擇建議現(xiàn)狀模擬市場(chǎng)市場(chǎng)工程事業(yè)部成本中心在工程做為內(nèi)部甲方的基礎(chǔ)上，公司根據(jù)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃，適當(dāng)協(xié)調(diào)其與電氣、設(shè)備間關(guān)系電氣事業(yè)部模擬利潤(rùn)中心公司層面加快出臺(tái)電氣設(shè)備的概預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)電氣事業(yè)部加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)，提高服務(wù)意識(shí)設(shè)備事業(yè)部模擬利潤(rùn)中心加快樹(shù)立設(shè)備事業(yè)部的市場(chǎng)意識(shí)，加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)，改進(jìn)工藝、降低制造成本，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力公司利潤(rùn)中心明確各業(yè)務(wù)單元定位，強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核通過(guò)概預(yù)算，切分工程、電氣、設(shè)備合同額，制定內(nèi)部指導(dǎo)價(jià)格Copyrig

34、ht2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-31-公司計(jì)劃部門(mén)建立內(nèi)部核算定額體系，實(shí)行標(biāo)價(jià)分離是公司各業(yè)務(wù)部門(mén)責(zé)任劃分的基礎(chǔ)，是確定各業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)的基礎(chǔ)是指導(dǎo)工程部門(mén)與電氣、設(shè)備部門(mén)內(nèi)部分包的標(biāo)準(zhǔn)是真正落實(shí)兩制項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制的基礎(chǔ)，對(duì)全面提升公司管理水平，有很大的推動(dòng)作用建立定額體系：定額是成本管理的基礎(chǔ)，是制訂目標(biāo)成本、考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)的依據(jù)。對(duì)項(xiàng)目中人力、物力的消耗，占用，制訂分類定額，并根據(jù)實(shí)踐結(jié)果，不斷修訂，使其保持先進(jìn)性和合理性，達(dá)到平均先進(jìn)水平。進(jìn)行標(biāo)后預(yù)算，實(shí)行標(biāo)價(jià)分離：根據(jù)內(nèi)部定額，在合同簽訂后對(duì)工

35、程所需人工、材料、機(jī)械的實(shí)際投入量和需要量以及間接發(fā)生的費(fèi)用進(jìn)行重新計(jì)算，便于對(duì)內(nèi)部管理使用指導(dǎo)工程部門(mén)進(jìn)行項(xiàng)目核算管理：進(jìn)行各階段費(fèi)用估算，運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用和進(jìn)度的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行定期檢查，編制費(fèi)控報(bào)告要點(diǎn)作用Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-32-研發(fā)與技術(shù)部整合為技術(shù)中心，定位為公司技術(shù)管理部門(mén)整合科研技術(shù)管理平臺(tái)共享科研技術(shù)專家資源基于企業(yè)發(fā)展階段，確定公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的研發(fā)、技術(shù)革新定位要點(diǎn)職能分工職能職能公司技術(shù)中心公司技術(shù)中心各事業(yè)部各事業(yè)部貫標(biāo)貫標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新方案評(píng)審

36、方案評(píng)審科研管理、學(xué)術(shù)交流科研管理、學(xué)術(shù)交流體系內(nèi)審體系內(nèi)審制定規(guī)則牽頭組織制定規(guī)則牽頭組織標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審公司戰(zhàn)略性研發(fā)公司戰(zhàn)略性研發(fā)國(guó)家工程技術(shù)中心申報(bào)管國(guó)家工程技術(shù)中心申報(bào)管理理 具體執(zhí)行具體執(zhí)行制定各專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定各專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)具體承擔(dān)課題項(xiàng)目具體承擔(dān)課題項(xiàng)目市場(chǎng)部組織市場(chǎng)部組織Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-33-招標(biāo)采購(gòu)模式分析招標(biāo)采購(gòu)控制要點(diǎn)供應(yīng)商管理、分包商管理對(duì)標(biāo)的物特點(diǎn)的分析大綜采購(gòu)物資：慮料、鋼材、閥門(mén)、風(fēng)機(jī)、電控儀分包商：合同額大小、地域分布、甲方要求不同判斷集中與分散采購(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)1、集中是否有

37、利于成本節(jié)省2、分散是否提高采購(gòu)效率3、分散采購(gòu)的可能漏洞有多大采購(gòu)模式建議1、不單獨(dú)設(shè)立采購(gòu)管理部門(mén)，職責(zé)并入計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部門(mén)2、公司統(tǒng)一嚴(yán)格供應(yīng)商、分包商名錄管理3、加強(qiáng)關(guān)鍵點(diǎn)控制，物資采購(gòu)與分包設(shè)定不同自營(yíng)額度，超額度走公司統(tǒng)一招標(biāo)流程Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-34-市場(chǎng)營(yíng)銷部定位為收入中心，為公司創(chuàng)造銷售收入負(fù)責(zé)執(zhí)行公司除塵總包業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，參與制訂市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃建立健全市場(chǎng)營(yíng)銷管理體系統(tǒng)一協(xié)調(diào)公司的市場(chǎng)開(kāi)拓，指導(dǎo)和支持事業(yè)部的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)品牌管理完成公司下達(dá)的年度合同額、銷售收入及利潤(rùn)目標(biāo)

38、 責(zé)任 代表公司對(duì)外合同的簽訂權(quán) 預(yù)算范圍內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷基金的使用權(quán) 高階段設(shè)計(jì)的組織決策權(quán) 部門(mén)內(nèi)員工聘用的建議權(quán) 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán)權(quán)力年度新簽合同額年度主營(yíng)銷售收入年度銷售利潤(rùn)合同回款率考核要點(diǎn)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-35-除塵工程業(yè)務(wù)單元定位為成本中心的模擬事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司除塵總包業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃努力開(kāi)拓除塵市場(chǎng)、努力改進(jìn)設(shè)計(jì)工藝、降低施工成本負(fù)責(zé)組織完成施工任務(wù)、保證施工質(zhì)量、提供售后服務(wù)負(fù)責(zé)項(xiàng)目的概預(yù)算管理，協(xié)助計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部進(jìn)行成本核算協(xié)助市場(chǎng)營(yíng)銷部編寫(xiě)技術(shù)投

39、標(biāo)文件責(zé)任 經(jīng)授權(quán)對(duì)外工程合同的簽訂權(quán) 對(duì)合格供應(yīng)商、分包商的建議權(quán)，物資、設(shè)備采購(gòu)權(quán) 預(yù)算范圍內(nèi)資金的使用權(quán) 事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán) 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán)權(quán)力年度工程目標(biāo)成本成本降低率工程質(zhì)量合格率合同回款率考核要點(diǎn)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-36-除塵設(shè)備業(yè)務(wù)單元定位為模擬利潤(rùn)中心的事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的除塵設(shè)備發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃努力開(kāi)拓設(shè)備市場(chǎng)、努力改進(jìn)工藝、降低制造成本，完成公司下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)組織完成生產(chǎn)任務(wù)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品升級(jí)換代、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品

40、質(zhì)量、售后服務(wù)責(zé)任 經(jīng)授權(quán)對(duì)外設(shè)備供貨合同的簽訂權(quán) 對(duì)合格供應(yīng)商、分包商的建議權(quán)，物資、設(shè)備采購(gòu)權(quán) 預(yù)算范圍內(nèi)資金的使用權(quán) 事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán) 臨時(shí)用工的決定權(quán) 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán)權(quán)力年度利潤(rùn)目標(biāo)年度自營(yíng)合同額成本降低率考核要點(diǎn)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-37-電氣業(yè)務(wù)單元定位為模擬利潤(rùn)中心的模擬事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司的電氣業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃努力開(kāi)拓電氣市場(chǎng)、努力改進(jìn)工藝、降低制造成本，完成公司下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)組織完成施工、生產(chǎn)任務(wù)，負(fù)責(zé)產(chǎn)品升級(jí)換

41、代、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)責(zé)任 經(jīng)授權(quán)對(duì)外電控儀表合同的簽訂權(quán) 對(duì)合格供應(yīng)商的建議權(quán)，物資、設(shè)備采購(gòu)權(quán) 預(yù)算范圍內(nèi)資金的使用權(quán) 事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán) 臨時(shí)用工的決定權(quán) 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán)權(quán)力年度利潤(rùn)目標(biāo)成本降低率年度自營(yíng)合同額、銷售收入及利潤(rùn) 考核要點(diǎn)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-38-脫硫業(yè)務(wù)單元定位為收入中心的模擬事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司脫硫業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃努力開(kāi)拓脫硫工程市場(chǎng)加快技術(shù)培訓(xùn)、提高設(shè)計(jì)、施工實(shí)力整合內(nèi)外資源，完成工程設(shè)計(jì)、組織施工

42、，保證工程的工期、成本、質(zhì)量，提供售后服務(wù)責(zé)任 經(jīng)授權(quán)對(duì)外脫硫工程合同的簽訂權(quán) 對(duì)合格供應(yīng)商、分包商的建議權(quán) 預(yù)算范圍內(nèi)資金的使用權(quán) 事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán) 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán)權(quán)力年度目標(biāo)合同額銷售收入工程質(zhì)量合格率合同回款率考核要點(diǎn)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-39-固廢業(yè)務(wù)單元定位為收入中心的模擬事業(yè)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司固廢業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及時(shí)掌握行業(yè)動(dòng)態(tài)，深入開(kāi)展市場(chǎng)研究，客戶分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，定期提交市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告；努力開(kāi)拓固廢設(shè)計(jì)、工程市場(chǎng)，積極進(jìn)行

43、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，跟蹤項(xiàng)目信息，進(jìn)行專題項(xiàng)目分析，提供公司決策支持；建立和維護(hù)潛在客戶數(shù)據(jù)庫(kù)整合內(nèi)外資源，完成工程設(shè)計(jì)、組織施工，保證工程的工期、成本、質(zhì)量，提供售后服務(wù)責(zé)任 經(jīng)授權(quán)對(duì)外固廢工程合同的簽訂權(quán) 對(duì)合格供應(yīng)商的建議權(quán) 預(yù)算范圍內(nèi)資金的使用權(quán) 事業(yè)部中層管理干部以下正式人員聘用的建議權(quán) 在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工的獎(jiǎng)懲和激勵(lì)權(quán)權(quán)力技術(shù)引進(jìn)、開(kāi)發(fā)與推廣潛在目標(biāo)客戶培育年度目標(biāo)合同額銷售收入考核要點(diǎn)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-40-公司總部定位于戰(zhàn)略決策中心、資源調(diào)度中心、經(jīng)營(yíng)管理中心、支持服務(wù)中心總部決策層

44、對(duì)公司的成長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)承擔(dān)最終責(zé)任?？偛柯毮懿块T(mén)輔助決策層履行職責(zé)，在一定程度上承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)成果的責(zé)任。戰(zhàn)略決策中心：戰(zhàn)略決策中心：負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及重要管理規(guī)范、管理政策的制定；對(duì)公司重大投資項(xiàng)目、業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作以及其它重要經(jīng)營(yíng)管理事項(xiàng)進(jìn)行決策；資源調(diào)度中心：資源調(diào)度中心：負(fù)責(zé)公司人力、技術(shù)、資金、品牌等共享資源的統(tǒng)一安排，保證資源的有效使用；經(jīng)營(yíng)管理中心經(jīng)營(yíng)管理中心：通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、工程成本管理、統(tǒng)一采購(gòu)管理等保證公司統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)運(yùn)作。通過(guò)管理制度規(guī)范，目標(biāo)考核體系等方式和手段，對(duì)公司運(yùn)行情況進(jìn)行整體監(jiān)控，確保公司運(yùn)行規(guī)范有序；支持保障中心：支持保障中心：對(duì)各事業(yè)部等提供服務(wù)和支持。C

45、opyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-41-各業(yè)務(wù)單元與公司總部權(quán)限的劃分權(quán)限權(quán)限設(shè)備事業(yè)部設(shè)備事業(yè)部電氣事業(yè)部電氣事業(yè)部除塵事業(yè)部除塵事業(yè)部脫硫事業(yè)脫硫事業(yè)部部固廢事業(yè)固廢事業(yè)部部經(jīng)營(yíng)運(yùn)作權(quán)事業(yè)部業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司統(tǒng)一制定，事業(yè)部參與，與公司發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一市場(chǎng)開(kāi)拓事業(yè)部事業(yè)部公司公司公司大客戶由公司市場(chǎng)部協(xié)調(diào)，統(tǒng)一對(duì)外其它小客戶事業(yè)部有自主權(quán)，但必須報(bào)公司備案簽訂合同委托事業(yè)部代理簽訂合同公司供應(yīng)商管理公司統(tǒng)一管理分包商，事業(yè)部可發(fā)展分包商、評(píng)價(jià)項(xiàng)目運(yùn)作事業(yè)部管理，報(bào)公司備案公司公司項(xiàng)目質(zhì)量控制事業(yè)部?jī)?nèi)部管理、公司監(jiān)控公司財(cái)

46、權(quán)事業(yè)部財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免 公司總部年度財(cái)務(wù)預(yù)算制訂公司統(tǒng)一制訂，事業(yè)部參與融投資公司統(tǒng)一，事業(yè)部無(wú)權(quán)現(xiàn)金管理收支兩條線，對(duì)事業(yè)部采取備用金制度人權(quán)事業(yè)部高管人員任免公司任免中層以下員工公司定編制，事業(yè)部執(zhí)行事業(yè)部?jī)?nèi)人員薪酬公司定工資總額，定獎(jiǎng)金分配辦法，定員工固定工資級(jí)別，事業(yè)部?jī)?nèi)部獎(jiǎng)金分配事業(yè)部?jī)?nèi)人員考核公司確定考核制度，事業(yè)部細(xì)化執(zhí)行Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-42-公司職能部門(mén)職責(zé)劃分現(xiàn)有部門(mén)現(xiàn)有業(yè)務(wù)或職能調(diào)整后部門(mén)說(shuō)明企劃管理部戰(zhàn)略管理計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部增加事業(yè)部考核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃績(jī)效、薪酬、培訓(xùn)、人事綜合管理部行

47、政、后勤管理信息管理企業(yè)文化財(cái)務(wù)部會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)審計(jì)部增加審計(jì)職能市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部市場(chǎng)規(guī)劃市場(chǎng)營(yíng)銷部客戶關(guān)系招投標(biāo)合同管理計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部商務(wù)部集中采購(gòu)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部項(xiàng)目成本核算研發(fā)中心課題、研發(fā)技術(shù)中心技術(shù)品質(zhì)部技術(shù)審查標(biāo)準(zhǔn)化貫標(biāo)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-43-過(guò)渡方案公司總裁除塵工程事業(yè)部除塵設(shè)備事業(yè)部煙氣脫硫事業(yè)部固廢處置事業(yè)部電氣事業(yè)部模擬利潤(rùn)中心的事業(yè)部公司副總裁總工程師計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部市場(chǎng)營(yíng)銷部綜合管理部財(cái)務(wù)審計(jì)部成本中心模擬事業(yè)部技術(shù)中心總部職能部門(mén)設(shè)立，加強(qiáng)專業(yè)化管理，突出對(duì)事業(yè)部的服務(wù)支持和監(jiān)控兩大職能收入中

48、心模擬事業(yè)部Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-44-新組織結(jié)構(gòu)要求對(duì)公司現(xiàn)有管理文化、人員意識(shí)和管理能力有所突破管理文化管理文化傳統(tǒng)的突破傳統(tǒng)的突破觀念的突破觀念的突破要實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的要實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的“雙贏雙贏”，必須強(qiáng)化營(yíng)銷人員多產(chǎn)品交，必須強(qiáng)化營(yíng)銷人員多產(chǎn)品交叉銷售意識(shí)，營(yíng)銷開(kāi)拓意識(shí)，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)，并強(qiáng)化職能部門(mén)叉銷售意識(shí)，營(yíng)銷開(kāi)拓意識(shí)，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)，并強(qiáng)化職能部門(mén)的支持和服務(wù)觀念的支持和服務(wù)觀念要實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷能力和協(xié)同作用的發(fā)揮，必須突破原有課題組小團(tuán)要實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷能力和協(xié)同作用的發(fā)揮，必須突破原有課題組小

49、團(tuán)體意識(shí)、缺乏溝通的管理文化，引入?yún)f(xié)同、溝通的團(tuán)隊(duì)工作精體意識(shí)、缺乏溝通的管理文化，引入?yún)f(xié)同、溝通的團(tuán)隊(duì)工作精神神管理能力管理能力的突破的突破新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過(guò)分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過(guò)分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-45-成功運(yùn)行新組織結(jié)構(gòu)所需克服的挑戰(zhàn)及其對(duì)策潛在問(wèn)題潛在問(wèn)題挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)事業(yè)部沒(méi)有獨(dú)立負(fù)責(zé)其完整的損益表、完成其利潤(rùn)及回報(bào)指標(biāo)要

50、求事業(yè)部與營(yíng)銷部門(mén)更加緊密的配合及團(tuán)隊(duì)合作營(yíng)銷人員銷售產(chǎn)品覆蓋跨度較大營(yíng)銷人員的素質(zhì)要求較高，不僅要了解公司較多的技術(shù)和產(chǎn)品，更要求有較強(qiáng)的內(nèi)外協(xié)調(diào)能力計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部將成為運(yùn)作管理的“中心”要求公司在管理風(fēng)格上及文化上轉(zhuǎn)變及適應(yīng)對(duì)策對(duì)策相關(guān)管理制度作出明確的服務(wù)與支持規(guī)定，并列入績(jī)效指標(biāo)考核加強(qiáng)營(yíng)銷人員的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和管理能力培訓(xùn)，提高營(yíng)銷人員的任職要求進(jìn)一步明確相關(guān)流程，加強(qiáng)溝通管理Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-46-3、過(guò)渡性的組織設(shè)計(jì)具體方案Copyright2004 By Alliance PKU Man

51、agement Consultants Ltd.-47-總部職能經(jīng)過(guò)調(diào)整后，設(shè)立五大職能部門(mén)并入原企劃部的戰(zhàn)略策劃職能、原經(jīng)營(yíng)部合同管理職能、原商務(wù)部計(jì)劃管理職能、項(xiàng)目概算職能，增加對(duì)事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)考核職能，加強(qiáng)成本核算職能公司總裁總工程師公司副總裁企劃發(fā)展部市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部商務(wù)計(jì)劃部技術(shù)品質(zhì)部財(cái)務(wù)部研究開(kāi)發(fā)中心工程管理部產(chǎn)業(yè)部公司總裁總工程師公司副總裁計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部市場(chǎng)營(yíng)銷部財(cái)務(wù)審計(jì)部綜合管理部技術(shù)中心并入原研發(fā)中心職能、技術(shù)部標(biāo)準(zhǔn)化管理職能明確營(yíng)銷專業(yè)化管理職能明確人力資源、行政專業(yè)化管理職能增加內(nèi)審職能、融資管理職能事業(yè)部或者模擬事業(yè)部調(diào)整前調(diào)整前調(diào)整后調(diào)整后Copyright2004 By All

52、iance PKU Management Consultants Ltd.-48-總部崗位結(jié)構(gòu)圖公司總裁公司副總裁總工程師計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部市場(chǎng)營(yíng)銷部綜合管理部財(cái)務(wù)審計(jì)部技術(shù)中心計(jì)劃管理概預(yù)算管理合同管理采購(gòu)管理區(qū)域經(jīng)理銷售經(jīng)理客戶服務(wù)技術(shù)專家會(huì)計(jì)主管審計(jì)稽核出納會(huì)計(jì)核算人力資源管理行政秘書(shū)后勤保障信息管理文印出圖技術(shù)質(zhì)量管理科研實(shí)驗(yàn)管理環(huán)境安全管理技術(shù)資料管理共計(jì)36 崗，其中高層5個(gè)，部門(mén)經(jīng)理 5個(gè)，部門(mén)副經(jīng)理 3個(gè)，一般崗位23個(gè)。Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-49-建議設(shè)立計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部，加強(qiáng)公司的計(jì)劃管理、日常

53、經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)管理、成本核算與控制主要職責(zé)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理 負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略管理、進(jìn)行行業(yè)研究與市場(chǎng)分析，對(duì)重大項(xiàng)目的決策提供分析支持； 負(fù)責(zé)公司計(jì)劃經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)管理規(guī)章制度的制定、修訂和監(jiān)督執(zhí)行；制定有關(guān)經(jīng)營(yíng)政策； 負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定、監(jiān)督、檢查和考核，組織日常計(jì)劃經(jīng)營(yíng)會(huì)議，負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃統(tǒng)計(jì)； 負(fù)責(zé)確定事業(yè)部、及各部門(mén)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，負(fù)責(zé)事業(yè)部年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定、執(zhí)行監(jiān)督和考核； 概預(yù)算管理 負(fù)責(zé)牽頭建立內(nèi)部定額體系 協(xié)助公司招投標(biāo)，負(fù)責(zé)組織合同的成本概預(yù)算，核定公司內(nèi)部核算的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)； 審核項(xiàng)目決算報(bào)告，協(xié)調(diào)公司資源配置； 合同管理 負(fù)責(zé)公司的合同條款、合同專用章管理與法

54、律事務(wù)； 負(fù)責(zé)公司資質(zhì)管理 建立公司招標(biāo)和采購(gòu)的制度和監(jiān)督實(shí)施； 采購(gòu)管理 建立和維護(hù)合格公司的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫(kù)，定期考核； 匯兌審核物資采購(gòu)與分包計(jì)劃； 組織采購(gòu)、分包招標(biāo)和評(píng)審；計(jì)劃經(jīng)營(yíng)部經(jīng)理計(jì)劃管理合同管理概預(yù)算管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)分解事業(yè)部考核概預(yù)算管理內(nèi)部市場(chǎng)價(jià)格決算審核合同管理資質(zhì)管理采購(gòu)管理供應(yīng)商管理采購(gòu)計(jì)劃管理Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-50-主要職責(zé)建議設(shè)立財(cái)務(wù)審計(jì)部，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理、資金管理和內(nèi)部審計(jì) 建立公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理、資金管理和內(nèi)部審計(jì)制度； 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)決算工作，編制資金計(jì)劃，并監(jiān)督執(zhí)行；

55、 負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)核算； 開(kāi)展財(cái)務(wù)分析，實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)控； 負(fù)責(zé)公司的資金平衡、統(tǒng)一調(diào)配； 稅收籌劃與繳納管理； 負(fù)責(zé)公司的資產(chǎn)管理工作； 負(fù)責(zé)公司的融資工作； 參與相關(guān)合同評(píng)審和投資項(xiàng)目評(píng)價(jià)； 負(fù)責(zé)組織對(duì)各事業(yè)部、部門(mén)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、審計(jì)：包括財(cái)務(wù)審計(jì)、離任審計(jì)、內(nèi)控審計(jì)、預(yù)決算審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等財(cái)務(wù)審計(jì)部經(jīng)理出納審計(jì)稽核會(huì)計(jì)核算財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)計(jì)主管核算報(bào)銷應(yīng)收帳款審計(jì)會(huì)計(jì)報(bào)表成本固定資產(chǎn)Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-51-市場(chǎng)營(yíng)銷部，負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)開(kāi)拓的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，加強(qiáng)營(yíng)銷專業(yè)化管理及客戶管理，為事業(yè)部提供營(yíng)銷服務(wù)和支

56、持的平臺(tái)主要職責(zé)市場(chǎng)研究分析市場(chǎng)信息情報(bào)搜集，定期提供市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告；負(fù)責(zé)公司整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的研究，提供決策支持；專項(xiàng)市場(chǎng)研究和競(jìng)爭(zhēng)分析；組織事業(yè)部搜集和共享客戶信息；市場(chǎng)開(kāi)拓負(fù)責(zé)各地區(qū)的業(yè)務(wù)市場(chǎng)拓展；投標(biāo)管理負(fù)責(zé)總部管理項(xiàng)目的投標(biāo)組織工作；負(fù)責(zé)組織高階段方案設(shè)計(jì)工作負(fù)責(zé)對(duì)事業(yè)部的投標(biāo)支持；客戶關(guān)系管理負(fù)責(zé)大客戶管理，長(zhǎng)期追蹤、定期回訪和分析；建立和維護(hù)客戶關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)；建立統(tǒng)一的售后服務(wù)窗口，接待和組織處理；組織協(xié)調(diào)公司整體營(yíng)銷負(fù)責(zé)公司市場(chǎng)營(yíng)銷管理的制度建立及組織實(shí)施；不同業(yè)務(wù)的統(tǒng)一市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的組織協(xié)調(diào)；不同業(yè)務(wù)的營(yíng)銷渠道的共享協(xié)調(diào)；監(jiān)控并確保公司的資金和銷售回款安全市場(chǎng)營(yíng)銷部經(jīng)理銷售經(jīng)理客

57、戶服務(wù)區(qū)域經(jīng)理技術(shù)專家區(qū)域市場(chǎng)營(yíng)銷管理客戶數(shù)據(jù)庫(kù)管理組織定期回訪售后服務(wù)高階段設(shè)計(jì)營(yíng)銷技術(shù)支持Copyright2004 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.-52-技術(shù)中心，體現(xiàn)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶為中心”的戰(zhàn)略，加強(qiáng)產(chǎn)研一體的溝通，為客戶提供有價(jià)值的服務(wù)，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化管理以及貫標(biāo)管理主要職責(zé)研發(fā)技術(shù)創(chuàng)新管理制定公司技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)的規(guī)劃和計(jì)劃組織公司戰(zhàn)略性共性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)和基礎(chǔ)技術(shù)、前瞻性技術(shù)、新技術(shù)的研究開(kāi)發(fā)；與各事業(yè)部協(xié)調(diào)組織縱向課題申報(bào)組織技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目立項(xiàng)論證、驗(yàn)收、鑒定、報(bào)獎(jiǎng)等管理；技術(shù)資料的管理和歸檔，科技成果保密；組織專利申請(qǐng)和成果轉(zhuǎn)化；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化管理組織對(duì)成熟技術(shù)和工藝進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理；技術(shù)管理負(fù)責(zé)對(duì)公司設(shè)計(jì)生產(chǎn)工作的總體技術(shù)指導(dǎo)和技術(shù)支持； 負(fù)責(zé)參與技術(shù)評(píng)審負(fù)責(zé)科技統(tǒng)計(jì)貫標(biāo)管理負(fù)責(zé)組織貫標(biāo)文件管理工作負(fù)責(zé)組織貫標(biāo)內(nèi)審國(guó)家中心管理與外部技術(shù)交流建設(shè)和管理國(guó)家工程中心；組織學(xué)術(shù)交流，技術(shù)資質(zhì)管理、協(xié)會(huì)管理技術(shù)中心經(jīng)理技術(shù)質(zhì)量管理技術(shù)資料管理科研實(shí)驗(yàn)管理環(huán)境安全管理課題申報(bào)管理技術(shù)資料管理國(guó)家中心管理技術(shù)工藝標(biāo)準(zhǔn)化管理質(zhì)量體系管理Copyright2004 By Alliance PKU Managem