銣公司績(jī)效管理手冊(cè)

1、銣公司績(jī)效管理手冊(cè)xx（集團(tuán)）有限公司目錄第一章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介5一、 項(xiàng)目單位5二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)5三、 建設(shè)規(guī)模5四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度5五、 建設(shè)投資估算5六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)6第二章 平衡計(jì)分卡8一、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖8二、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程12第三章 標(biāo)桿管理17一、 標(biāo)桿管理的作用17二、 標(biāo)桿管理的含義19第四章 績(jī)效輔導(dǎo)22一、 績(jī)效輔導(dǎo)的方式22二、 績(jī)效輔導(dǎo)的流程23第五章 績(jī)效執(zhí)行概述27一、 績(jī)效執(zhí)行的有效保障27二、 績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)29第六章 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇32一、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)32二、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)34第七章 績(jī)效評(píng)價(jià)的方法3

2、7一、 績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇37二、 比較法42第八章 績(jī)效診斷與改進(jìn)45一、 績(jī)效診斷的過(guò)程45二、 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則47第九章 績(jī)效反饋概述49一、 績(jī)效反饋的原則49二、 績(jī)效反饋的內(nèi)容51第十章 薪酬戰(zhàn)略概述54一、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素54二、 薪酬戰(zhàn)略的含義61第十一章 戰(zhàn)略性薪酬管理67一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容67二、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟70第十二章 薪酬水平?jīng)Q策的影響因素73一、 其他因素73二、 產(chǎn)品市場(chǎng)因素73三、 企業(yè)特征要素76第十三章 市場(chǎng)薪酬調(diào)查83一、 薪酬調(diào)查的實(shí)施過(guò)程83二、 薪酬調(diào)查的概念及類型95第十四章 薪酬制度設(shè)計(jì)概述99一、

3、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)99二、 薪酬制度體系設(shè)計(jì)的流程101第十五章 職位薪酬制度體系設(shè)計(jì)106一、 績(jī)效薪酬制度體系的實(shí)施條件106二、 職位薪酬制度體系的主要類型107三、 職位薪酬制度體系的實(shí)施條件110第一章 項(xiàng)目簡(jiǎn)介一、 項(xiàng)目單位項(xiàng)目單位：xx（集團(tuán)）有限公司二、 項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xxx，占地面積約74.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。三、 建設(shè)規(guī)模該項(xiàng)目總占地面積49333.00（折合約74.00畝），預(yù)計(jì)場(chǎng)區(qū)規(guī)劃總建筑面積92660.71。其中：主體工程59389.06，倉(cāng)儲(chǔ)工程15

4、927.05，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施9246.10，公共工程8098.50。四、 項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際工作情況，xx（集團(tuán)）有限公司將項(xiàng)目工程的建設(shè)周期確定為24個(gè)月，其工作內(nèi)容包括：項(xiàng)目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計(jì)、土建工程施工、設(shè)備采購(gòu)、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。五、 建設(shè)投資估算（一）項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資30811.99萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資24963.46萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的81.02%；建設(shè)期利息685.43萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的2.22%；流動(dòng)資金5163.10萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的16.76%。（二）建

5、設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資24963.46萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用21548.16萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用2775.86萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)639.44萬(wàn)元。六、 項(xiàng)目主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)（一）財(cái)務(wù)效益分析根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)后每年?duì)I業(yè)收入54700.00萬(wàn)元，綜合總成本費(fèi)用47614.95萬(wàn)元，納稅總額3770.31萬(wàn)元，凈利潤(rùn)5148.73萬(wàn)元，財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率9.61%，財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值-4615.55萬(wàn)元，全部投資回收期7.56年。（二）主要數(shù)據(jù)及技術(shù)指標(biāo)表主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積49333.00約74.00畝1.1總建筑面積92660.71

6、容積率1.881.2基底面積28119.81建筑系數(shù)57.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝329.432總投資萬(wàn)元30811.992.1建設(shè)投資萬(wàn)元24963.462.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元21548.162.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元2775.862.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元639.442.2建設(shè)期利息萬(wàn)元685.432.3流動(dòng)資金萬(wàn)元5163.103資金籌措萬(wàn)元30811.993.1自籌資金萬(wàn)元16823.813.2銀行貸款萬(wàn)元13988.184營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元54700.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元47614.956利潤(rùn)總額萬(wàn)元6864.977凈利潤(rùn)萬(wàn)元5148.738所得稅萬(wàn)元1716.249增值稅萬(wàn)

7、元1833.9910稅金及附加萬(wàn)元220.0811納稅總額萬(wàn)元3770.3112工業(yè)增加值萬(wàn)元13767.5713盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元28044.65產(chǎn)值14回收期年7.56含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率9.61%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元-4615.55所得稅后第二章 平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖（一）平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計(jì)分卡系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面四個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成，而這四個(gè)子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財(cái)務(wù)層面對(duì)于企業(yè)而言，平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)層面的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的持續(xù)提升。對(duì)不同的企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)因其所處的生命

8、周期、市場(chǎng)環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)通過(guò)兩種基本方式來(lái)得到改善：收入增長(zhǎng)和生產(chǎn)率改進(jìn)。收入增長(zhǎng)即“開源”，可通過(guò)兩種途徑實(shí)現(xiàn)，一是增加收入機(jī)會(huì).二是提高客戶價(jià)值；生產(chǎn)率改進(jìn)即“節(jié)流”，主要通過(guò)改善成本結(jié)構(gòu)和提高資產(chǎn)利用率兩個(gè)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)。2、客戶層面客戶財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上，并以此贏得客戶、留住客戶，最終提高獲利能力，取得市場(chǎng)份額?？蛻魧用嬉环矫姘ê饬靠蛻舫晒Φ臏笾笜?biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長(zhǎng)率等，另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價(jià)值主張?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了四種通用的客戶價(jià)值主張（即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）：總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購(gòu)買和良

9、好的產(chǎn)品選擇。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先，提供客戶看重并愿意支付更高價(jià)格的特征和功能。全面客戶解決方案。強(qiáng)調(diào)建立與客戶的長(zhǎng)期關(guān)系，為客戶提供最好的全面解決方案，提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本，使競(jìng)爭(zhēng)者無(wú)法模仿核心產(chǎn)品，從而產(chǎn)生了長(zhǎng)期的可持續(xù)性價(jià)值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動(dòng)的組合，這一組合接受各種投入要素，包括信息、資金、人員、技術(shù)等，最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果，包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)，必須讓客戶滿意，而要讓客戶滿意，則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程，這樣才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層

10、面闡述了創(chuàng)造價(jià)值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，這些流程驅(qū)動(dòng)著組織的兩個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素，即向客戶生產(chǎn)和傳遞價(jià)值主張，降低并改善成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。根據(jù)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間長(zhǎng)短，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程。運(yùn)營(yíng)管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程；客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價(jià)值的流程，它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力；創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程，也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過(guò)程；法規(guī)與社會(huì)流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程，如環(huán)境業(yè)績(jī)、安全和健康業(yè)績(jī)、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面前三個(gè)層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都離不

11、開員工的成長(zhǎng)與能力提升，員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個(gè)方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要描述了組織的無(wú)形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用，其目標(biāo)確定了需要利用哪些資源（人力資本）.哪些系統(tǒng)（信息資本）和哪種氛圍（組織資本）來(lái)支持創(chuàng)造價(jià)值的內(nèi)部流程?？ㄆ仗m和諾頓把無(wú)形資產(chǎn)分為三種類型，即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識(shí)、技能和才干；信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施：組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動(dòng)員和維持變革流程的組織能力，組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)工作四個(gè)組織部分。（二）平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系平衡計(jì)分卡的主體思想是在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)

12、務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面取得平衡，但實(shí)際上這四個(gè)層面的目標(biāo)不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系和相互影響的，彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中的各個(gè)層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為：組織長(zhǎng)期盈利水平的提高、良好的財(cái)務(wù)效益以及股東價(jià)值的增長(zhǎng)更多地來(lái)源于客戶的滿意程度，而組織只有提高和改善其內(nèi)部運(yùn)作的效率，以更快更好的速度滿足顧客的需求，使得顧客的滿意度上升，才能為客戶提供更大的價(jià)值，而組織內(nèi)部運(yùn)作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)為基礎(chǔ)。因此，平衡計(jì)分卡系統(tǒng)中各個(gè)層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在，而是組織戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分，并最終以某種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、

13、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。（三）戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖（strategymaps）是對(duì)組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它是以平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的目標(biāo)為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計(jì)分卡的發(fā)展和升華，是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括：組織通過(guò)運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和效率（內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面），進(jìn)而使組織把特定價(jià)值帶給市場(chǎng)（客戶層面），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)層

14、面）。平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間的目標(biāo)關(guān)系，再加上每個(gè)層面內(nèi)部的因果關(guān)系，就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房，則房頂部分由使命、核心價(jià)值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成，房子的主體部分從最高層到最底層依次是：財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。其中財(cái)務(wù)層面包括收入增長(zhǎng)戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略；客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會(huì)流程：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面包括三種無(wú)形資產(chǎn)，即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價(jià)值觀、愿景、戰(zhàn)略四個(gè)層面及其構(gòu)成要素通過(guò)邏輯關(guān)系整合起來(lái)所

15、形成的框架，就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板，它主要適合以營(yíng)利為目的的企業(yè)組織。二、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等。總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正的一個(gè)系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和

16、愿景后，需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn)，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實(shí)際行動(dòng)的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對(duì)應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過(guò)程中要達(dá)到的結(jié)果，是對(duì)組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行的評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績(jī)效管理的基礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者

17、通過(guò)多次協(xié)商再?gòu)呢?cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度對(duì)組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過(guò)說(shuō)明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層面的相互關(guān)系來(lái)給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級(jí)管理層必須對(duì)組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位

18、來(lái)設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來(lái)的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)幫助我們判斷行動(dòng)是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動(dòng)工具，各種績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)不僅要為員工指明通向組織總體目標(biāo)的行動(dòng)方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標(biāo)的總體進(jìn)展提供一種工具。要分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)之間的因果關(guān)系，并綜合考慮績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的長(zhǎng)期性與短期性、過(guò)程結(jié)果與過(guò)程行為、團(tuán)隊(duì)與個(gè)人等，分層遞進(jìn)分解，設(shè)計(jì)相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

19、同時(shí)，還要對(duì)所設(shè)計(jì)的指標(biāo)自上而下、從內(nèi)到外進(jìn)行交流溝通，征詢各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于使所設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系達(dá)到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。第四步：評(píng)價(jià)與反饋。完成平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系構(gòu)建之后，經(jīng)組織批準(zhǔn)，各個(gè)部門即可按照相應(yīng)的評(píng)價(jià)周期對(duì)組織和部門（分公司）績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)了。首先進(jìn)行月度績(jī)效評(píng)價(jià)通過(guò)各級(jí)管理人員對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核程序與此一樣，每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門分析。通

20、過(guò)現(xiàn)實(shí)績(jī)效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較，組織、部門及個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功（或失職）的真實(shí)原因，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的因素。企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時(shí)間就應(yīng)向高層主管人員匯報(bào)和分析績(jī)效評(píng)價(jià)成果，并根據(jù)這個(gè)結(jié)果來(lái)調(diào)整戰(zhàn)略。采用平衡計(jì)分卡框架測(cè)量組織績(jī)效，不僅可以得到績(jī)效結(jié)果，還可以得到產(chǎn)生這些績(jī)效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動(dòng)或者結(jié)果是否與指標(biāo)相符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達(dá)不到要求，從而做出及時(shí)的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進(jìn)而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)愿景，完成使命。第三章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的作用標(biāo)桿管理方法體現(xiàn)了現(xiàn)代知識(shí)管理中追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的本質(zhì)特

21、性，對(duì)于組織認(rèn)清自我、找出差距，提升組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)組織持續(xù)成長(zhǎng)與發(fā)展具有重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）標(biāo)桿管理使組織認(rèn)清自我，找到差距，從而改進(jìn)和提高了組織績(jī)效。標(biāo)桿管理不是簡(jiǎn)單的抄襲其他組織的做法，而是一個(gè)甄別最佳實(shí)踐，對(duì)其進(jìn)行調(diào)整并實(shí)行，以提高組織整體績(jī)效的過(guò)程。標(biāo)桿管理更能從系統(tǒng)的角度出發(fā)，對(duì)組織整體績(jī)效的改進(jìn)加以評(píng)判，避免出現(xiàn)片面的增長(zhǎng)影響整體績(jī)效的情況。通過(guò)實(shí)施標(biāo)桿管理，一方面可以使一個(gè)組織能夠?qū)ψ陨淼陌l(fā)展?fàn)顩r有個(gè)清醒地認(rèn)識(shí)，知道自身的發(fā)展程度、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及在同行業(yè)中的位置，從而更好地制定出正確的短期乃至長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，避免在發(fā)展的道路上走錯(cuò)方向。另一方面，可以幫助

22、組織辨識(shí)行業(yè)內(nèi)外最佳組織的績(jī)效及其實(shí)踐途徑，找到自身與最佳實(shí)踐之間存在的差距大小和造成差距的原因，并據(jù)此引進(jìn)最佳實(shí)踐，設(shè)定可的目標(biāo)，制定相應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)其績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，以此改進(jìn)和提高組織績(jī)效，縮小與最佳實(shí)踐者之間的差距。（2）標(biāo)桿管理能夠采納各種已被實(shí)踐證實(shí)的正確做法和措施.從而有效地節(jié)約了資源。當(dāng)今社會(huì)，每個(gè)組織本身或多或少都會(huì)存在一些問(wèn)題，而這些問(wèn)題又不乏共性。當(dāng)我們需要解決此類共同問(wèn)題時(shí)，可以通過(guò)引進(jìn)其他組織所采用的且已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的方法和措施，迅速高效地解決問(wèn)題。而如果閉門造車，對(duì)外部形勢(shì)知之甚少，即使最終取得創(chuàng)新成果，也有可能是在同類優(yōu)秀組織中早已存在或出現(xiàn)過(guò)的成果，

23、既浪費(fèi)了人力物力，又未能產(chǎn)生預(yù)期的效益。由此可見，通過(guò)向標(biāo)桿組織學(xué)習(xí)，采用他們已經(jīng)被實(shí)踐所證明的正確的最佳做法和措施，不僅提高了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和完成組織任務(wù)的工作進(jìn)度，又節(jié)約了大量組織資源。（3）標(biāo)桿管理有助于組織建立學(xué)習(xí)型組織。標(biāo)桿管理是一種辨識(shí)最佳組織實(shí)踐并進(jìn)行學(xué)習(xí)的過(guò)程。在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織的學(xué)習(xí)能力對(duì)于組織的成長(zhǎng)與發(fā)展至關(guān)重要，如何把自己轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織是每一個(gè)現(xiàn)代組織必須面對(duì)的挑戰(zhàn)和任務(wù)。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)能熟練地創(chuàng)造、獲取和傳遞知識(shí)的組織，同時(shí)也要善于修正自身的行為，以適應(yīng)新的知識(shí)和見解。學(xué)習(xí)型組織強(qiáng)調(diào)要跳出組織內(nèi)部的狹隘圈子，到外界學(xué)習(xí)新事物，并且將新觀念帶進(jìn)組織內(nèi)來(lái)促進(jìn)組織的變

24、革。這與標(biāo)桿管理的觀念不謀而合，所以標(biāo)桿管理對(duì)推動(dòng)組織向?qū)W習(xí)型組織轉(zhuǎn)變發(fā)揮著重要作用。同時(shí)，標(biāo)桿管理所提倡的持續(xù)不斷的改善的觀點(diǎn)，可以促使組織不斷地學(xué)習(xí)外界先進(jìn)的管理方法和理念，更進(jìn)一步促進(jìn)組織的蛻變。（4）標(biāo)桿管理有助于組織戰(zhàn)略定位，塑造組織核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。組織的戰(zhàn)略定位需要根據(jù)充分的信息資訊做好競(jìng)爭(zhēng)分析，弄清競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)，而標(biāo)桿管理本身即是一種收集資料的過(guò)程，不論是世界巨頭的還是競(jìng)爭(zhēng)者的資料都是標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)的重要組成部分。透過(guò)標(biāo)桿管理，組織可以更明了自己在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的地位，明確自己的戰(zhàn)略定位。標(biāo)桿管理還有助于組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的塑造，通過(guò)標(biāo)桿管理，組織不僅可以知道優(yōu)秀的組織為顧

25、客創(chuàng)造怎樣的卓越價(jià)值，而且可以明確這些價(jià)值是如何被提供的。優(yōu)秀組織將這些最佳實(shí)踐經(jīng)過(guò)消化、吸收，成功地應(yīng)用到自己的組織內(nèi)，就可開發(fā)出一套卓越的做法與技術(shù)，從而使自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力得以提升，促進(jìn)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。二、 標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarking），又叫基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)（Xerox）公司，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂(lè)公司遇到了來(lái)自國(guó)內(nèi)外，特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開發(fā)周期比施樂(lè)短50%，一時(shí)

26、間施樂(lè)公司的市場(chǎng)份額從82%下降至35%。施樂(lè)公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂(lè)公司通過(guò)對(duì)比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。成功之后，施樂(lè)公司開始大規(guī)模地推廣標(biāo)桿管理，并選擇了14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實(shí)施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。施樂(lè)公司曾把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)與實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。而美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)

27、量中心則把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。事實(shí)上，標(biāo)桿管理不僅是一個(gè)獲取信息和評(píng)估的過(guò)程，而且涉及規(guī)劃和組織實(shí)施過(guò)程。綜合上述觀點(diǎn)，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。標(biāo)桿管理實(shí)際上是一個(gè)模仿創(chuàng)新的過(guò)程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對(duì)于一個(gè)組織而言，以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可

28、以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。第四章 績(jī)效輔導(dǎo)一、 績(jī)效輔導(dǎo)的方式在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中，管理者應(yīng)當(dāng)扮演“導(dǎo)師”和“教練”的角色，管理者應(yīng)力求變身為優(yōu)秀的績(jī)效導(dǎo)師和企業(yè)教練，其作用在于開啟員工的能力，加以幫助而不是教訓(xùn)員工。在這一過(guò)程中，管理者關(guān)注的基本問(wèn)題應(yīng)當(dāng)是幫助員工學(xué)會(huì)發(fā)展自己，即通過(guò)監(jiān)控工作過(guò)程發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并及時(shí)作出修正，以系統(tǒng)地培養(yǎng)勞動(dòng)技巧和能力的提升。作為“績(jī)效導(dǎo)師”，管理者具體應(yīng)該發(fā)揮三層作用：首先，與員工建立一對(duì)一的密切聯(lián)系，幫助他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和任務(wù)，并在他們遇到困難時(shí)提供支持；其次，營(yíng)造一種鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛圍，使員工能夠從過(guò)

29、去的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中學(xué)習(xí)；最后，提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，把員工與能夠幫助其發(fā)展的人聯(lián)系在一起，為其提供挑戰(zhàn)性工作，進(jìn)而為目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和能力提升提供機(jī)會(huì)。每個(gè)人天生都有一種傾向性的輔導(dǎo)風(fēng)格，管理者需要了解自己的輔導(dǎo)風(fēng)格以及應(yīng)用時(shí)機(jī)，這樣才能使自己對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)更加有效。典型的績(jī)效輔導(dǎo)風(fēng)格可分為“教學(xué)型”和“學(xué)習(xí)型”?！敖虒W(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格側(cè)重于“指導(dǎo)”，即直接告訴員工該如何去做。他們往往具有某種專長(zhǎng)，并希望通過(guò)向員工傳授這些專長(zhǎng)，使其能夠完成一項(xiàng)具體工作。他們憑借自身的經(jīng)驗(yàn)向員工傳授完成工作所必需的技能和知識(shí)。這種輔導(dǎo)風(fēng)格對(duì)在一線工作的員工特別有幫助?！皩W(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格則側(cè)重于“引導(dǎo)”即以提問(wèn)和傾聽為主，而不是直接

30、告訴員工該如何做。這種輔導(dǎo)者將提供給員工廣博的專業(yè)知識(shí)，并相信員工個(gè)人有能力自主解決問(wèn)題。這種輔導(dǎo)風(fēng)格在一個(gè)問(wèn)題存在多種解決方案，而不是只有唯一解決途徑的時(shí)候非常有效，尤其對(duì)那些承擔(dān)新責(zé)任、從事全新或非常規(guī)項(xiàng)目的員工非常有幫助。在實(shí)際中，“教學(xué)型”輔導(dǎo)風(fēng)格和“學(xué)習(xí)型”輔導(dǎo)風(fēng)格并不矛盾，而是相輔相成的。為了取得滿意的效果，應(yīng)采用權(quán)變的觀點(diǎn)“因材施教”，指導(dǎo)與引導(dǎo)的合理結(jié)合有助于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工發(fā)展的“雙贏”。數(shù)學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者命令和勸告演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)教學(xué)型輔導(dǎo)者學(xué)習(xí)型輔導(dǎo)者績(jī)效輔導(dǎo)風(fēng)格類型另外，績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)建立在信任員工的基礎(chǔ)之上，對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)是經(jīng)常性的，也包括對(duì)那些

31、績(jī)效優(yōu)秀的員工。在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中應(yīng)學(xué)會(huì)將傳授和啟發(fā)結(jié)合，多為員工提供獨(dú)立工作的機(jī)會(huì)，注重員工能力的提升。二、 績(jī)效輔導(dǎo)的流程在績(jī)效管理過(guò)程中，績(jī)效輔導(dǎo)是連接績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效評(píng)價(jià)的重要中間環(huán)節(jié)?？?jī)效輔導(dǎo)不是簡(jiǎn)單的績(jī)效糾錯(cuò)，其本身也是一個(gè)管理過(guò)程?？?jī)效輔導(dǎo)的完整流程可以用GROW模型。（1）設(shè)定目標(biāo)。管理者必須首先明確員工應(yīng)該履行或?qū)崿F(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)，確認(rèn)其現(xiàn)有行為和工作結(jié)果與目標(biāo)的差距，進(jìn)而實(shí)施績(jī)效診斷和輔導(dǎo)。在明確目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標(biāo)，確保目標(biāo)是科學(xué)、合理的。（2）績(jī)效診斷?？?jī)效具有多因性特征，一個(gè)員工的績(jī)效優(yōu)劣可能取決于多個(gè)因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作

32、用也可能不同，所以應(yīng)從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員工所采取的行動(dòng)本身不正確，工作過(guò)程中努力不夠，或者知識(shí)、技能不足都有可能導(dǎo)致績(jī)效不良。而員工對(duì)組織或管理者的要求理解有誤，或是目標(biāo)不明確，缺乏激勵(lì)也可能是造成績(jī)效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過(guò)嚴(yán)、施加不恰當(dāng)壓力等；二是管理者沒(méi)有做該做的事情，比如沒(méi)有明確工作要求，沒(méi)有對(duì)員工給予及時(shí)反饋，不給員工提供輔導(dǎo)、教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等在環(huán)境方面，工作場(chǎng)所、團(tuán)隊(duì)氣氛等都可能對(duì)員工績(jī)效產(chǎn)生影響。這些具體的環(huán)境因素包括：工具或設(shè)備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、光線、空間以及其他干擾等）、同事關(guān)系

33、、工作方法等。（3）策略選擇。如果發(fā)現(xiàn)員工需要改進(jìn)的地方很多，則最好選取一項(xiàng)重要且容易進(jìn)行的改進(jìn)項(xiàng)目率先開始。多個(gè)問(wèn)題同時(shí)進(jìn)行，很可能由于壓力過(guò)大而導(dǎo)致失敗。選擇績(jī)效改進(jìn)的要點(diǎn)就是綜合考慮每個(gè)擬定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)較少以及成本較低的項(xiàng)目，同時(shí)要爭(zhēng)取員工的認(rèn)可。選擇了績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)并對(duì)影響的因素有了比較清晰的認(rèn)識(shí)后，就要考慮解決問(wèn)題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動(dòng)包括：向管理者或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在管理者指導(dǎo)下訓(xùn)練等。管理者可以采取的行動(dòng)包括：參加組織內(nèi)外關(guān)于

34、績(jī)效管理、人員管理等方面的培訓(xùn)，向組織內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理者學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。在環(huán)境方面，管理者可以適當(dāng)調(diào)整人員分工、加強(qiáng)交流來(lái)改善團(tuán)隊(duì)氛圍，對(duì)工作設(shè)備和環(huán)境進(jìn)行改善等。（4）績(jī)效輔導(dǎo)策略選擇的另一個(gè)重要問(wèn)題是輔導(dǎo)時(shí)機(jī)的選擇?？?jī)效輔導(dǎo)時(shí)機(jī)通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識(shí)有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問(wèn)題希望得到幫助時(shí)，管理者可以傳授給員工一些解決問(wèn)題的技巧，而員工的工作行為或結(jié)果不符合標(biāo)準(zhǔn)而其自身尚未發(fā)覺(jué)時(shí)，管理者也應(yīng)及時(shí)給予提示和輔導(dǎo)以糾正其不當(dāng)行為或觀念。（5）實(shí)施改進(jìn)。選擇好績(jī)效輔導(dǎo)的策略和時(shí)機(jī)后，績(jī)效輔導(dǎo)就進(jìn)入實(shí)施改進(jìn)階段。

35、這一階段首先要對(duì)員工的工作方法、工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行非正式評(píng)價(jià)，據(jù)此提出這些行為、結(jié)果可能的影響與后果，在此基礎(chǔ)上制定出包括時(shí)間、任務(wù)、責(zé)任人及期望在內(nèi)的改進(jìn)計(jì)劃，以此進(jìn)行輔導(dǎo)。實(shí)施輔導(dǎo)的程序通常是：首先通過(guò)管理者的講授或提供榜樣，然后進(jìn)行演示，再讓員工把演示嘗試應(yīng)用于工作實(shí)踐中，管理者通過(guò)觀察員工的表現(xiàn)，對(duì)員工的績(jī)效提升和改進(jìn)給出評(píng)價(jià)，如果取得進(jìn)步就予以表?yè)P(yáng)或鼓勵(lì)，如果績(jī)效提升和改進(jìn)不明顯則可給予再輔導(dǎo)，直到滿意為止。第五章 績(jī)效執(zhí)行概述一、 績(jī)效執(zhí)行的有效保障任何計(jì)劃的有效執(zhí)行都離不開必要的保障條件和措施，績(jī)效執(zhí)行也不例外。績(jī)效執(zhí)行的有效保障主要包括組織和領(lǐng)導(dǎo)保障、績(jī)效管理培訓(xùn)保障、激勵(lì)措施保

36、障以及投入保障。1、組織和領(lǐng)導(dǎo)保障有效的績(jī)效執(zhí)行離不開強(qiáng)有力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)參與。組織應(yīng)有專門的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對(duì)績(jī)效計(jì)劃的貫徹、落實(shí)和執(zhí)行，同時(shí)，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)者也要參與其中，以身作則，體現(xiàn)對(duì)績(jī)效管理工作的重視。組織要明確績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵參與者，以及他們?cè)谄渲兴缪莸慕巧统袚?dān)的職責(zé)。在績(jī)效管理系統(tǒng)中，關(guān)鍵參與者主要涉及組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)者、直線管理者、人力資源管理人員和員工，他們?cè)诳?jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮著各自不同的作用。高層領(lǐng)導(dǎo)者是績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)者，他們的支持和參與，能為績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施提供動(dòng)力。如果得不到高層領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)可與支持，績(jī)效執(zhí)行就有可能遇到各種各樣的障礙，這也是目前績(jī)效管

37、理實(shí)踐中所存在的主要問(wèn)題之一。直線管理者和員工是績(jī)效執(zhí)行的主體，他們是績(jī)效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體執(zhí)行者。直線管理者和員工扮演好自己的角色，正確地履行自己的職責(zé)，是有效執(zhí)行績(jī)效計(jì)劃的根本源泉。2、績(jī)效管理培訓(xùn)保障為了有效實(shí)施績(jī)效管理，績(jī)效執(zhí)行的主要參與者特別是直線管理者和員工，必須能夠理解和接受績(jī)效計(jì)劃的目標(biāo)和內(nèi)容，熟悉績(jī)效管理過(guò)程，具有實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目的的責(zé)任感，掌握進(jìn)行績(jī)效管理的方法和技巧。而直線管理者和員工并不是人力資源管理和績(jī)效管理方面的專家，因此，對(duì)他們進(jìn)行績(jī)效管理培訓(xùn)是績(jī)效執(zhí)行的重要保障，培訓(xùn)的內(nèi)容及效果是成功實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)的關(guān)鍵決定因素?？?jī)效管理培訓(xùn)與一般的組織培訓(xùn)在程序與方法

38、上相類似。從培訓(xùn)內(nèi)容來(lái)看，績(jī)效管理培訓(xùn)首先要使直線管理者和員工理解和接受績(jī)效管理系統(tǒng)?？?jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，涉及許多方面的內(nèi)容和各個(gè)方面的利益.通過(guò)培訓(xùn)要使直線管理者和員工理解績(jī)效管理系統(tǒng)各要素之間以及與組織其他系統(tǒng)之間的關(guān)系，認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理系統(tǒng)的意義和價(jià)值，在觀念和態(tài)度上真正接受績(jī)效管理系統(tǒng)。其次，通過(guò)績(jī)效管理培訓(xùn)來(lái)培養(yǎng)直線管理者和員工的責(zé)任感。直線管理者和員工能否自覺(jué)地履行自己的職責(zé)是績(jī)效管理系統(tǒng)能否順利實(shí)施的關(guān)鍵，培養(yǎng)他們的責(zé)任感是績(jī)效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。為了使績(jī)效管理培訓(xùn)取得好的效果，高層領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)績(jī)效管理培訓(xùn)的支持至關(guān)重要，他們的支持會(huì)促使受訓(xùn)者更加重視培訓(xùn)，并使培訓(xùn)所需資源得到保

39、障3、激勵(lì)措施保障績(jī)效執(zhí)行的有效性在很大程度上取決于績(jī)效管理系統(tǒng)的直接使用者或具體實(shí)施者的積極性，因此，在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中必須對(duì)管理者和員工進(jìn)行有效的激勵(lì)。對(duì)于管理者，要把他們的管理工作績(jī)效以及報(bào)酬與他們?cè)诳?jī)效執(zhí)行過(guò)程中所履行職責(zé)的狀況聯(lián)系起來(lái)，激勵(lì)他們更好地履行自己的職責(zé)。對(duì)于員工，則要不斷地進(jìn)行溝通，讓他們了解績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施狀況及對(duì)組織整體的作用，扮演好積極地績(jī)效溝通和反饋角色。4、投入保障績(jī)效執(zhí)行要有相應(yīng)的投入，這些投入不僅包括在人力、物力和財(cái)力上的投入，也包括在時(shí)間、精力上的投入。由于實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本，這導(dǎo)致實(shí)踐中許多組織在紡效管理上總是表現(xiàn)為投入不夠或不作為，使得績(jī)效管

40、理系統(tǒng)沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用。當(dāng)然，績(jī)效執(zhí)行的投入也要考慮投入的成本問(wèn)題，要充分利用便利的技術(shù)手段，盡可能消除不必要的活動(dòng)，以提高績(jī)效管理系統(tǒng)實(shí)施的效率。二、 績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績(jī)效執(zhí)行是以績(jī)效計(jì)劃為依據(jù)，通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效水平來(lái)改進(jìn)部門和組織的績(jī)效。績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容和績(jī)效目標(biāo)是高度一致的，主要包括在確定的績(jī)效周期內(nèi)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過(guò)程中的態(tài)度和行為。對(duì)于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級(jí)的管理者而言，績(jī)效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的，而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定。績(jī)效執(zhí)行是否有效主要取決于績(jī)效輔導(dǎo)水平、績(jī)效溝通的有效性和績(jī)效評(píng)價(jià)信息的收集及其

41、有效性這三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績(jī)效輔導(dǎo)是指在績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中，管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平以及長(zhǎng)期勝任素質(zhì)的過(guò)程。通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并在問(wèn)題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系?？?jī)效輔導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問(wèn)題進(jìn)行討論，共同解決問(wèn)題，排除障礙，從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高，實(shí)現(xiàn)高績(jī)效的目的。績(jī)效溝通是指管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程?？?jī)效溝通是績(jī)效管理的核心，它在整個(gè)人力資源管理中占據(jù)著非

42、常重要的地位?？梢哉f(shuō)缺乏了有效的績(jī)效溝通，組織的績(jī)效管理就不能稱得上真正意義上的績(jī)效管理，至少在某種程度上是不完整的績(jī)效管理。通過(guò)持續(xù)有效的績(jī)效溝通不僅有助于及時(shí)了解組織績(jī)效管理上存在的問(wèn)題，并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)之策，防患于未然，降低組織的管理風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績(jī)效，提高工作滿意度，從中推動(dòng)組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績(jī)效評(píng)價(jià)信息并確?？?jī)效評(píng)價(jià)信息的有效性也是績(jī)效執(zhí)行過(guò)程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)?？?jī)效執(zhí)行過(guò)程是整個(gè)績(jī)效管理周期中耗時(shí)最長(zhǎng)的，在這一過(guò)程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績(jī)效信息，對(duì)于評(píng)估績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況，客觀、公正地評(píng)價(jià)員工工作，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開

43、發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績(jī)效執(zhí)行過(guò)程不能確保績(jī)效評(píng)價(jià)信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績(jī)效評(píng)價(jià)將無(wú)法真正客觀地反映組織和員工的實(shí)際績(jī)效，績(jī)效反饋的結(jié)果也將失去意義，整個(gè)績(jī)效管理和評(píng)價(jià)系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效溝通和績(jī)效評(píng)價(jià)信息的收集本章后面將會(huì)詳細(xì)展開介紹。第六章 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇一、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)評(píng)價(jià)主體在績(jī)效管理過(guò)程中扮演著重要的角色，而評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)對(duì)于實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的以及績(jī)效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)，主要要達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的；（1）使評(píng)價(jià)主體認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中的

44、作用；（2）統(tǒng)一各個(gè)評(píng)價(jià)主體對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解；（3）使評(píng)價(jià)主體理解具體的評(píng)價(jià)方法，熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評(píng)價(jià)程序；（4）避免評(píng)價(jià)主體誤區(qū)的發(fā)生，使評(píng)價(jià)主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效反饋和績(jī)效指導(dǎo)。員工的直接上級(jí)或主管是最常見的評(píng)價(jià)主體，因此，對(duì)于員工的直接上級(jí)或主管人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對(duì)于上級(jí)管理者作為評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)，其內(nèi)容主要包括以下六個(gè)方面：（6）評(píng)價(jià)主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)?？?jī)效評(píng)價(jià)是一個(gè)對(duì)客觀績(jī)效進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，在這一過(guò)程中，評(píng)價(jià)主體的主觀判斷準(zhǔn)確與否非常重要，這就要求評(píng)價(jià)者必須盡可能地避免績(jī)效評(píng)價(jià)的各種主觀誤區(qū)和

45、主觀錯(cuò)誤。通過(guò)評(píng)價(jià)主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評(píng)價(jià)者對(duì)各類評(píng)價(jià)誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識(shí)和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評(píng)價(jià)誤差。2、為了使評(píng)價(jià)結(jié)果更有說(shuō)服力，并且為評(píng)價(jià)后的績(jī)效反饋提供充分的信息，評(píng)價(jià)主體業(yè)績(jī)充分收集各種與員工的績(jī)效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績(jī)效信息的渠道就會(huì)有所不同，因此，根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象的不同情況有針對(duì)性地進(jìn)行績(jī)效信息收集方法的培訓(xùn)，對(duì)于評(píng)價(jià)主體收集到真正有價(jià)值的評(píng)價(jià)信息和反饋信息至關(guān)重要。（1）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過(guò)培訓(xùn)，使評(píng)價(jià)者熟悉在評(píng)價(jià)過(guò)程中將使用的各個(gè)績(jī)效指標(biāo)，了解它們的真正含義。只有評(píng)價(jià)者真正理

46、解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價(jià)值，他們才能夠?qū)⒖?jī)效評(píng)價(jià)體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對(duì)評(píng)價(jià)主體就有關(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。（2）關(guān)于如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是指通過(guò)培訓(xùn)，向評(píng)價(jià)者提供評(píng)價(jià)時(shí)的比較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評(píng)價(jià)主體如何理解績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對(duì)每位評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)結(jié)果，因此，對(duì)評(píng)價(jià)主體進(jìn)行績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理中的程序公平的前提。（3）績(jī)效評(píng)價(jià)方法的培訓(xùn)。績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中可供選擇的評(píng)價(jià)方法多種多樣，有定性評(píng)價(jià)方法與定量評(píng)價(jià)方法之分，也有主觀評(píng)價(jià)方法與客觀評(píng)價(jià)方法之別，每一種評(píng)價(jià)方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)通過(guò)培訓(xùn)使評(píng)價(jià)主體對(duì)各類評(píng)價(jià)方法尤其是在

47、評(píng)價(jià)過(guò)程中可能會(huì)用到的方法有一個(gè)比較全面地認(rèn)識(shí)和充分的掌握，對(duì)所選的評(píng)價(jià)方法產(chǎn)生認(rèn)同感和信任感，以便在實(shí)際操作過(guò)程中做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，充分發(fā)揮各種評(píng)價(jià)方法所具有的優(yōu)勢(shì)。（4）績(jī)效反饋培訓(xùn)?？?jī)效反饋是評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)對(duì)象之間的溝通過(guò)程，通過(guò)把績(jī)效信息反饋給評(píng)價(jià)對(duì)象，可幫助評(píng)價(jià)對(duì)象認(rèn)識(shí)到自己的績(jī)效狀況和存在的問(wèn)題，糾正自己的績(jī)效不足。通過(guò)開展績(jī)效反饋方面的培訓(xùn)，可使評(píng)價(jià)者掌握績(jī)效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進(jìn)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評(píng)價(jià)主體的培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒(méi)有統(tǒng)一的模式，每一次培訓(xùn)可針對(duì)不同的問(wèn)題來(lái)進(jìn)行。另外，對(duì)于其他類型的評(píng)價(jià)主體進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，也可參考對(duì)

48、上級(jí)管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對(duì)性地開展培訓(xùn)。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)主體指的是對(duì)被評(píng)價(jià)者作出評(píng)價(jià)的人。在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，能否選擇合適的評(píng)價(jià)主體對(duì)于保證評(píng)價(jià)結(jié)果的公正有效至關(guān)重要。選擇什么樣的評(píng)價(jià)主體在很大程度上與所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容相關(guān)，因此，評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的選擇依據(jù)。一般情況下，選擇績(jī)效評(píng)價(jià)主體要把握好以下原則：（1）績(jī)效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。評(píng)價(jià)主體必須要熟悉和掌握他所要評(píng)價(jià)的內(nèi)容，如果要求評(píng)價(jià)者對(duì)于他不能觀察到或感知到的情況作出評(píng)價(jià)，那么這種評(píng)價(jià)一定是不準(zhǔn)確的，必將對(duì)整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性和公正性產(chǎn)生不良影響。比如對(duì)于客服人員的服務(wù)

49、態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)，客戶最能感受到其服務(wù)態(tài)度的優(yōu)劣，客戶就比客服人員的主管更有發(fā)言權(quán)，因此，評(píng)價(jià)主體選擇客戶要比其主管或其他人員更合理、更有效。（2）績(jī)效評(píng)價(jià)主體應(yīng)對(duì)所評(píng)價(jià)職位的工作內(nèi)容有一定的了解?？?jī)效評(píng)價(jià)主體不僅應(yīng)該了解所評(píng)價(jià)的內(nèi)容，而且對(duì)于所評(píng)價(jià)的職位及其工作內(nèi)容也應(yīng)該有一定程度的了解。員工的任何職位行為都是以實(shí)現(xiàn)一定職責(zé)任務(wù)為目的的，并不是孤立的行為，如果評(píng)價(jià)主體缺乏對(duì)該職位的全面了解，就可能會(huì)做出以偏概全的判斷。（3）所選擇的評(píng)價(jià)主體應(yīng)有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。績(jī)效管理通過(guò)設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)引導(dǎo)員工關(guān)注組織所強(qiáng)調(diào)的方面，引導(dǎo)員工表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。在這一過(guò)程中，員工的直接上級(jí)是績(jī)效管理的實(shí)施

50、者，他要對(duì)員工的職務(wù)工作履行監(jiān)督和指導(dǎo)的職能，他對(duì)組織績(jī)效管理負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此員工的直接上級(jí)往往是最重要的評(píng)價(jià)主體。直接上級(jí)可以通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)者的身份更好地監(jiān)督、了解并控制員工的績(jī)效表現(xiàn)，更好地整合全部下屬員工的工作，從而更好地實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)或部門的整體工作目標(biāo)。第七章 績(jī)效評(píng)價(jià)的方法一、 績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類與選擇在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，明確了績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容結(jié)構(gòu)和評(píng)價(jià)主體之后，選擇合適的績(jī)效評(píng)價(jià)手段和工具就成了績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵任務(wù)。評(píng)價(jià)方法的選擇不僅是績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)，同時(shí)也是績(jī)效評(píng)價(jià)的難點(diǎn)，選擇合適的績(jī)效評(píng)價(jià)方法是績(jī)效管理中一個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的問(wèn)題。正確地選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法，對(duì)于能否得到公正、客觀地評(píng)價(jià)結(jié)果

51、有著重要的意義。（一）績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類績(jī)效評(píng)價(jià)方法有許多種，劃分績(jī)效評(píng)價(jià)方法的標(biāo)準(zhǔn)也是多種多樣，常見的分類標(biāo)準(zhǔn)有以下三類：一是按照績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的類型劃分，可以分為特征導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法、行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法、結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法；二是按照績(jī)效評(píng)價(jià)的系統(tǒng)性，可把績(jī)效評(píng)價(jià)方法分成“系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法”和“非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法”兩大類；三是按照績(jī)效評(píng)價(jià)的相對(duì)性或絕對(duì)性劃分，可分為相對(duì)評(píng)價(jià)法和絕對(duì)評(píng)價(jià)法。1、特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法特征導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的個(gè)人特質(zhì)，即評(píng)價(jià)員工是一個(gè)什么樣的人。所選的評(píng)價(jià)內(nèi)容主要是那些抽象的、概念化的個(gè)人基本品質(zhì)，比如對(duì)組織的忠誠(chéng)度、工作的主

52、動(dòng)性、創(chuàng)造性、溝通技巧等。行為導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)主要是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作方式和工作行為，即對(duì)員工工作過(guò)程的評(píng)價(jià)。這類方法關(guān)注完成任務(wù)的行為方式是否與預(yù)定要求一致，當(dāng)工作輸出成果難以量化或者強(qiáng)調(diào)以某種規(guī)范行為來(lái)完成工作任務(wù)時(shí)適合采用此類績(jī)效評(píng)價(jià)方法，比如對(duì)行政管理人員、服務(wù)人員的工作態(tài)度、待人接物方式的評(píng)價(jià)等。結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法的評(píng)價(jià)重點(diǎn)是評(píng)價(jià)對(duì)象的工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，這類方法側(cè)重于評(píng)價(jià)員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)出。這類評(píng)價(jià)方法在員工工作的產(chǎn)出成果客觀、具體以及可量化等條件下適用，比如在一線從事具體工作的生產(chǎn)人員、銷售人員等。2、系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法和非系統(tǒng)的績(jī)

53、效評(píng)價(jià)方法系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法就是指從組織戰(zhàn)略目標(biāo)到部門績(jī)效目標(biāo)以及員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)逐級(jí)進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的方法，比如前面第二章講到的目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法和平衡計(jì)分卡等都是系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。事實(shí)上，系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法已不再是簡(jiǎn)單的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，而是一種系統(tǒng)的績(jī)效管理工具。非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，也被稱為一般性的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，是指針對(duì)具體的工作任務(wù)，對(duì)員工個(gè)體層面的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法多屬于非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)法。本章下面將會(huì)對(duì)各種主要的非系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)方法及其應(yīng)用問(wèn)題進(jìn)行深入探討。3、絕對(duì)評(píng)價(jià)方法和相對(duì)評(píng)價(jià)方法絕對(duì)評(píng)價(jià)法是針對(duì)每一個(gè)員工自身的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)，而不是在員

54、工之間相互比較的基礎(chǔ)上得出員工的績(jī)效結(jié)果。這種評(píng)價(jià)方法通常要制定統(tǒng)一的“絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)”，用這種絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。按照所使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)不同，絕對(duì)考評(píng)方法又可以分為兩類：一類是以客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法；另一類是以客觀的工作目標(biāo)作為絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)方法。標(biāo)準(zhǔn)往往是客觀和固定的，絕對(duì)評(píng)價(jià)法使用絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，不以評(píng)價(jià)對(duì)象為轉(zhuǎn)移，這使得絕對(duì)評(píng)價(jià)法在實(shí)踐中的使用變得越來(lái)越普遍。不過(guò)，在有些情況下，絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)往往很難制定，而有時(shí)出于特定的評(píng)價(jià)目的，只需要能區(qū)分出被考評(píng)者的績(jī)效狀況就可以了，這時(shí)就可以使用相對(duì)評(píng)價(jià)法。所謂相對(duì)評(píng)價(jià)法是指在對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行相互比較的基礎(chǔ)上對(duì)員工進(jìn)行排序，提供一

55、個(gè)員工工作的相對(duì)優(yōu)劣的評(píng)價(jià)結(jié)果。相對(duì)評(píng)價(jià)法并不需要預(yù)先制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是通過(guò)對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行相互比較來(lái)完成考評(píng)，因此，相對(duì)評(píng)價(jià)法也被稱為比較法，所得出的評(píng)價(jià)結(jié)果只是反映被評(píng)價(jià)者績(jī)效狀況好壞的順序或排列，而不能體現(xiàn)績(jī)效的絕對(duì)水平。（二）績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇1、組織管理和文化特征不同的組織管理和文化特征必然會(huì)對(duì)組織的人力資源管理文化產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，從而對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇和實(shí)施產(chǎn)生重要影響。每一種績(jī)效評(píng)價(jià)辦法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍，要有選擇那些適應(yīng)組織管理風(fēng)格和組織文化特征的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程才會(huì)順暢

56、，績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)才易于實(shí)現(xiàn)。2、評(píng)價(jià)目的和評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效評(píng)價(jià)是為組織戰(zhàn)略和人力資源管理服務(wù)，而不是為評(píng)價(jià)而評(píng)價(jià)，因此，評(píng)價(jià)方法的選擇要考慮與評(píng)價(jià)目的的適應(yīng)性。同時(shí)，不同的評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)評(píng)價(jià)方法的適應(yīng)性也是不同的，如常規(guī)工作強(qiáng)調(diào)對(duì)程序、規(guī)范、工作紀(jì)律服從等的評(píng)價(jià)，對(duì)技術(shù)和創(chuàng)新崗位人員的評(píng)價(jià)則強(qiáng)調(diào)對(duì)基本素質(zhì)和創(chuàng)造性的評(píng)價(jià)，對(duì)組織的管理人員則強(qiáng)調(diào)管理技能的評(píng)價(jià)等，所以，選擇的評(píng)價(jià)方法還要與評(píng)價(jià)對(duì)象相適應(yīng)，能為評(píng)價(jià)對(duì)象所理解和接受。3、評(píng)價(jià)成本和前提條件績(jī)效評(píng)價(jià)體系的價(jià)值在于通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本?？?jī)效評(píng)價(jià)的成本主要包括管理運(yùn)作成本、組織成本以及評(píng)價(jià)信息收集與管理成本。一般情況下，定量評(píng)價(jià)

57、方法的成本要高于定性評(píng)價(jià)方法的成本，但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過(guò)程中的失真而增加成本，組織在選擇評(píng)價(jià)方法時(shí)需要對(duì)此加以權(quán)衡。另外，評(píng)價(jià)成本與評(píng)價(jià)的前提條件也有密切關(guān)系。在缺乏評(píng)價(jià)前提條件時(shí)選擇相應(yīng)的評(píng)價(jià)方法，不僅會(huì)增加評(píng)價(jià)成本，而且無(wú)法有效地進(jìn)行評(píng)價(jià)。績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)鍵前提條件主要有：評(píng)價(jià)要素必須選自關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域和目標(biāo)領(lǐng)域；評(píng)價(jià)要素必須具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；評(píng)價(jià)必須具有有效的衡量手段；評(píng)價(jià)必須具有可靠的信息來(lái)源；評(píng)價(jià)必須具有隨時(shí)糾偏的手段；必須能夠公正地使用評(píng)價(jià)結(jié)果。4、管理者的能力和態(tài)度管理者的能力和態(tài)度也是影響績(jī)效評(píng)價(jià)方法選擇的主要因素?？?jī)效評(píng)價(jià)方法的難易檔度差異很大，它對(duì)管理者的能力和素質(zhì)要求各不相同，所以無(wú)論采取什么評(píng)價(jià)方法，都需要對(duì)各級(jí)管理者進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以提高評(píng)價(jià)方法的使用效果。同時(shí)，管理者對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)的態(tài)度也是能否有效進(jìn)行評(píng)價(jià)的關(guān)鍵條件，管理者對(duì)待績(jī)效評(píng)價(jià)的態(tài)度必須端正，而且需要有制度上的保障，這樣管理者才能從觀念和行動(dòng)上真正重視評(píng)價(jià)方法的選擇及其使用。二、 比較法比較法（comparisonmethod）就是對(duì)評(píng)