華能供應管理設計

1、華能供應管理設計華能供應管理設計北大縱橫管理咨詢公司北大縱橫管理咨詢公司2002年年2月月06日日 研發(fā)研發(fā) 營銷營銷 供應供應人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略供應組織供應組織供應管理供應管理供應信息數(shù)據(jù)庫供應信息數(shù)據(jù)庫供應業(yè)務相關流程供應業(yè)務相關流程華能供應職能戰(zhàn)略定位華能供應職能戰(zhàn)略定位組織國內外原材料供應商、生產(chǎn)供組織國內外原材料供應商、生產(chǎn)供應商等資源，以最低成本按時、按質持續(xù)應商等資源，以最低成本按時、按質持續(xù)滿足公司銷售定單要求。滿足公司銷售定單要求。五年供應目標五年供應目標02030405快速增長期快速增長期年遞增率年遞增率=77%96016973

2、0003464064000鞏固期鞏固期年遞增率年遞增率=15%02030405年遞增率年遞增率=54%50078010001650062000水泵供應目標水泵供應目標工具供應目標工具供應目標單位：萬美元單位：萬美元華能水泵供應方式采取合作制華能水泵供應方式采取合作制采購方式采購方式選擇條件建議合作供給市場產(chǎn)品的選擇性：供給市場產(chǎn)品的選擇性：浙江微小型泵同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)可供選擇的企業(yè)很多，采購成本相對較低專業(yè)化經(jīng)營專業(yè)化經(jīng)營：市場的專業(yè)化分工愈來愈強，華能應突出自身的核心競爭力：產(chǎn)品開發(fā)和市場需求創(chuàng)新從生產(chǎn)規(guī)模效應從生產(chǎn)規(guī)模效應、投資額投資額、生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力、資產(chǎn)的可轉移性、市場需求風資產(chǎn)的可

3、轉移性、市場需求風險來看：險來看：華能自辦生產(chǎn)企業(yè)/收購/控股企業(yè)的風險比較大！ 水泵生產(chǎn)規(guī)模在年產(chǎn)80-100萬臺（對應產(chǎn)值4000-5000萬元為）才規(guī)模效應，項目首次投入資金為1000萬元左右。投資數(shù)額大，占用資金大 況且目前華能沒有生產(chǎn)加工能力積累，自建廠并不是廠房+資金，華能最缺乏的是生產(chǎn)加工技術和生產(chǎn)管理經(jīng)驗。生產(chǎn)企業(yè)的固定資產(chǎn)一旦投入，其資產(chǎn)的可轉移性很差，受，受市場需求的變化的影響，生產(chǎn)企業(yè)面臨的經(jīng)營風險也很大華能供應方式：采取合作供應方式，不自辦廠或收購/控股其他生產(chǎn)企業(yè)控股自建/收購6009601700300035004000市場采購專業(yè)化采購合作2001年2003年200

4、4年2005年2006年2002年工具產(chǎn)品采取與供應商合作制的采購供應方式工具產(chǎn)品采取與供應商合作制的采購供應方式224500780100016502000市場采購專業(yè)化采購合作關鍵要素建議市場特征技術成熟，質量相對穩(wěn)定，生產(chǎn)廠家多，采購成本低采取與供應商合作制的采購供應方式產(chǎn)品特征產(chǎn)品采購規(guī)模小、品種多，集中度非常低采購規(guī)模工具采購規(guī)模效應為1000萬元，而華能2001年最大客戶的采購金額為500萬元左右，采購規(guī)模非常較小，對供應商沒有形成更的吸引力備注根據(jù)市場需求規(guī)模、盈利性、市場供應特點等因素，篩選出做品牌的主要產(chǎn)品，擴大產(chǎn)品采購規(guī)模，建立與供應商緊密的合作關系2001年2003年200

5、4年2005年2006年2002年對供應商進行資質認定并根據(jù)產(chǎn)品分類標準來篩選對供應商進行資質認定并根據(jù)產(chǎn)品分類標準來篩選供應商供應商供應商選擇原則/供應商資質認定條件供應商分類根據(jù)供應商提供產(chǎn)品的數(shù)量和重要程度分為一級供應商、二級供應商、三級供應商.供應商分類目標一級供應商占華能單項產(chǎn)品年度采購總量的70%；二級供應商占華能單項產(chǎn)品采購總量的20%；三級供應商占華能單項產(chǎn)品采購總量的10%一級供應商選擇三至四個供應商，到2006年四個供應商分別占產(chǎn)品采購量比例為:供應商占30%;供應商占30% ;供應商占20% ;供應商占20%二級供應商:選擇10家供應商三級供應商:不限制供應商選擇一級供應

6、商:從現(xiàn)有主要供應商中篩選和培養(yǎng),不夠資質條件或數(shù)量不足的,重新培育新的合作供應商二級供應商：對現(xiàn)有業(yè)務往來供應商中進行資質認證和考察來確認三級供應商：對非關鍵的零部件、輔助件、小批量產(chǎn)品進行市場化采購，逐步建立長期往來供應商資質認定企業(yè)生產(chǎn)能力資質條件:生產(chǎn)規(guī)模、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品線、產(chǎn)品質量保證體系、產(chǎn)品開發(fā)能力、財務狀況等企業(yè)綜合能力認定:企業(yè)文化、企業(yè)信譽、企業(yè)核心能力、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等供應廠商目標供應廠商目標2002年2003年2004年2005年2006年水泵水泵840萬美元供應廠2家560萬供應廠2家80萬供應廠10家其它供應廠家若干工具工具420萬美元供應廠2家280萬美元供應廠2家

7、40萬美元供應廠10家其它供應廠家若干水泵水泵750萬美元供應廠2家450萬供應廠2家60萬供應廠10家其它供應廠家若干工具工具320萬美元供應廠2家200萬美元供應廠2家30萬美元供應廠10家其它供應廠家若干水泵水泵700萬美元供應廠2家400萬供應廠2家50萬供應廠10家其它供應廠家若干工具工具200萬美元供應廠2家140萬美元供應廠2家20萬美元供應廠10家其它供應廠家若干水泵水泵500萬美元供應廠1家250萬供應廠3家40萬供應廠8家其它供應廠家若干工具工具160萬美元供應廠2家110萬美元供應廠2家15萬美元供應廠10家其它供應廠家若干水泵水泵400萬美元供應廠1家150萬供應廠2家

8、40萬供應廠5家其它供應廠家若干工具工具100萬美元供應廠2家70萬美元供應廠2家10萬美元供應廠10家其它供應廠家若干供應管理以供應成本低、安全、靈活性強為目的供應管理以供應成本低、安全、靈活性強為目的供應目的關鍵要素控制建議成本價格低、采購成本低通過采購供應量的規(guī)模效應，和合作企業(yè)間的制約因素，達到采購產(chǎn)品價格低和綜合采購成本低的目的安全模具根據(jù)產(chǎn)品模具的價值和技術的重要性，把模具的控制進行分級管理。價值大，能突出產(chǎn)品核心技術的模具由華能投資開模；不能反映產(chǎn)品核心技術而價值適中時，酌情考慮模具費用由華能與供應商共同投資；對不關鍵部件而且投資額不大的模具由供應商投資貨源互換性定型且生產(chǎn)量比較

9、大的產(chǎn)品至少由兩個生產(chǎn)廠家來生產(chǎn)同技術類型的產(chǎn)品至少由兩個生產(chǎn)廠家生產(chǎn)，例如：離心泵關鍵部件直接影響水泵產(chǎn)品質量、企業(yè)形象或通用性強通過規(guī)模效應能降低產(chǎn)品整體成本的零配件/附件，可以由華能直接提供給供應商。譬如壓力開關、電容、密封件、包裝箱、產(chǎn)品說明書、使用手冊等質量控制確保供應合作企業(yè)有嚴格的質量保證體系對一級供應商委派住廠代表，指導、監(jiān)督生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)過程決策程序化、文件傳遞標準化每年度與供應商的合作協(xié)議由兩公司的高層領導來簽定協(xié)議確定技術文件、加工要求、定單事宜實行標準程序管理靈活性資產(chǎn)的流動性在與生產(chǎn)企業(yè)合作中，盡量少的固定資產(chǎn)投資，確保資產(chǎn)的流動性，有利于降低退出、進入壁壘，保證公司

10、經(jīng)營的高層反應力庫存以加強合作為主，自建為輔庫存以加強合作為主，自建為輔關鍵要素建議庫存合作原則加強合作與供應商、代理商三方建立信息溝通平臺，信息傳遞透明、可靠、實時同時提高對信息的加工能力，及時預測市場需求變化、生產(chǎn)供貨能力及協(xié)調調度貨物周轉的能力，降低供應鏈上的不確定雙贏原則代理商保持一定的貨存，有利于縮短貨物達到銷售終端的時間，幫助代理商分析合理的庫存量，降低代理商的庫存費用同時與供應商共同分析產(chǎn)品結構及產(chǎn)品生產(chǎn)周期、供貨周期、貨物周轉時間、運輸時間或其他不確定因素等，使供應商以最低的庫存成本滿足貨物周轉要求，框架協(xié)議與合作供應商簽定庫存供貨框架協(xié)議，明確雙方各自所負責任，即庫存時間、庫

11、存量、貨物周轉量，甚至超過規(guī)定庫存時間貨物管理費用的收取問題等連續(xù)改進定期或不定期分別與合作供應商、代理商召開庫存管理座談會，及時找出現(xiàn)存的問題，雙方同意改進協(xié)議，從而達到共享利益、消除浪費供應戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略供應組織供應組織供應管理供應管理供應信息數(shù)據(jù)庫供應信息數(shù)據(jù)庫供應業(yè)務相關流程供應業(yè)務相關流程供應組織結構供應組織結構 董 事 會 董 事 長 監(jiān) 事 會 總 經(jīng) 理戰(zhàn)略規(guī)劃委員會 技術中心 營銷中心 管理中心技術品管部辦公室財務部人力資源部投資管理部東南亞銷售部歐洲銷售部中東銷售部美洲銷售部成套部管理委員會供應管理部市場運作部供應業(yè)務員計劃調度員供應業(yè)務員供應業(yè)務員部門名稱部門名稱供應管理部

12、職能：職能：負責供應廠商的選擇和管理，根據(jù)銷售需求及時供應產(chǎn)品，降低供應和庫存成本考核指標及權重：考核指標及權重：產(chǎn)品合格率供應及時率供應成本下降率 虛擬庫存周轉天數(shù)供應商滿意度供應商培養(yǎng)目標完成情況重要任務完成情況 供應管理部供應管理部上級：上級：營銷總監(jiān)擬設崗位：擬設崗位：供應管理部經(jīng)理計劃調度崗供應業(yè)務員崗涉及流程名稱：涉及流程名稱：供貨流程客戶退貨處理流程返修產(chǎn)品工作流程年度供應計劃流程采購合同評審流程供應商選擇與考核流程供應商合作協(xié)議簽訂流程部門職責：部門職責：保障產(chǎn)品銷售工作的順利進行，制定合理的供應計劃并組織實施。對供應工作和供應商庫存計劃進行統(tǒng)籌策劃，降低供應商庫存成本。選擇、

13、考核和管理供應商，建立長期互惠互利的合作關系，建立供應商檔案。收集、完善并整理供應市場信息。協(xié)調和處理退貨和返工事宜，提供售后支持。參與產(chǎn)品質量事故分析與解決。負責組織成套項目供應工作。1.制定和完善供應管理制度、庫存管理制度，確保供應管理質量達到標準。供應管理部職責供應管理部職責建立以供應管理會議制度為決策機構的非正式組建立以供應管理會議制度為決策機構的非正式組織形式保障供應管理科學決策織形式保障供應管理科學決策供應管理會議供應管理會議參加人員構成參加人員構成總經(jīng)理、營銷中心總監(jiān)、技術中心總監(jiān)、管理部總監(jiān)、供應管理部經(jīng)理、市場運作部經(jīng)理、財務部經(jīng)理、品管部經(jīng)理、銷售區(qū)域經(jīng)理等職責職責負責制定

14、公司供應戰(zhàn)略、供應商資格審查、長期合作協(xié)議洽談及公司年度供應計劃審批，協(xié)調解決供應與技術、營銷中實際問題 工作方式工作方式供應管理會議由營銷總監(jiān)主持；供應管理部經(jīng)理兼任供應管理會議秘書，供應管理會議秘書負責組織召開會議，準備會議資料，處理、落實供應管理會議決議；每月定期開會（可與其它管理會議同時進行）特殊情況，供應管理部經(jīng)理提議并經(jīng)營銷總監(jiān)批準，可臨時召開會議。供應戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略供應組織供應組織供應管理供應管理供應信息數(shù)據(jù)庫供應信息數(shù)據(jù)庫供應業(yè)務相關流程供應業(yè)務相關流程供應管理原則供應管理原則供應管理原則戰(zhàn)略性原則 供應鏈設計要有長遠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，在設計中既要考慮市場發(fā)展的預見性、不確定性，又

15、要考慮供應鏈實施的可能性。同時供應鏈的系統(tǒng)結構發(fā)展戰(zhàn)略要與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致 創(chuàng)新性原則 供應鏈系統(tǒng)要隨外部市場結構環(huán)境的變化而變化，并有預見性、創(chuàng)新性，兼顧成本與效率 動態(tài)性原則 要用動態(tài)的、發(fā)展的、系統(tǒng)化的觀點來設計供應鏈系統(tǒng)，提高供應鏈預測的精度和實時性，降低供應鏈的不確定性和運行成本 協(xié)調性原則 通過供應鏈系統(tǒng)與供應商、代理商及內部業(yè)務部門建立良好的、和諧的合作關系，使系統(tǒng)充分發(fā)揮能動性、創(chuàng)造性 集優(yōu)原則 在供應商資格認定中要擇優(yōu)選擇，遵循強強聯(lián)合的原則，每個企業(yè)集中核心業(yè)務進行組合，達到外部資源充分利用的目的 簡捷性原則 供應商選擇嚴格按供應商選擇標準來擇優(yōu)戰(zhàn)略合作伙伴，使供應鏈節(jié)

16、點少、業(yè)務流程快、市場反應敏感，供應成本低 供應管理目的：供應成本低、安全性供應管理目的：供應成本低、安全性/ /靈活性強靈活性強關鍵要素控制建議成本價格低、采購成本低通過供應量的規(guī)模效應，和合作企業(yè)間的制約因素，達到采購產(chǎn)品價格低和綜合采購成本低的目的安全模具根據(jù)產(chǎn)品模具的價值和技術的重要性，把模具的控制進行分級管理。價值大，能突出產(chǎn)品核心技術的模具由華能投資開模；不能反映產(chǎn)品核心技術而價值適中時，酌情考慮模具費用由華能與供應商共同投資；對不關鍵部件而且投資額不大的模具由供應商投資貨源互換性定型且生產(chǎn)量比較大的產(chǎn)品至少由兩個生產(chǎn)廠家來生產(chǎn)同技術類型的產(chǎn)品至少由兩個生產(chǎn)廠家生產(chǎn)，例如：離心泵主

17、要原材料、關鍵部件直接影響產(chǎn)品質量、企業(yè)形象或通用性強通過規(guī)模效應能降低產(chǎn)品整體成本的主要原材料、零配件/附件，可以由華能直接提供給供應商。如漆包線、電機、軸承、壓力開關、電容、密封件、包裝箱、產(chǎn)品說明書、使用手冊等質量控制確保供應合作企業(yè)有嚴格的質量保證體系對A類產(chǎn)品的合作伙伴委派住廠代表，指導、監(jiān)督生產(chǎn)企業(yè)的生產(chǎn)過程決策程序化、文件傳遞標準化每年度與供應商的合作協(xié)議由兩公司的高層領導來簽定協(xié)議確定技術文件、加工要求、定單事宜實行標準程序管理靈活性資產(chǎn)的流動性在與生產(chǎn)企業(yè)合作中，盡量少的固定資產(chǎn)投資，確保資產(chǎn)的流動性，有利于降低退出、進入壁壘，保證公司經(jīng)營的高層反應力供應管理：對供應循環(huán)鏈實

18、行實時監(jiān)督、跟蹤和協(xié)供應管理：對供應循環(huán)鏈實行實時監(jiān)督、跟蹤和協(xié)調，提高整體運行效率調，提高整體運行效率庫存管理供應商管理供應計劃供應管理供應管理供應談判供應計劃管理分供應計劃內管理和供應計劃外管理兩供應計劃管理分供應計劃內管理和供應計劃外管理兩種形式種形式建議供應戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略的制定由總經(jīng)理負責，可以委托供應管理部擬定具體的方案，由供應管理會議參與決策并制定?？偨?jīng)理每一年對供應戰(zhàn)略審核一次，并組織有關部門進行討論提出修改建議年度供應計劃年度供應計劃由供應管理部負責制定，供應管理會議組織相關部門進行審核，每半年對年度供應計劃進行審查一次季度供應計劃年度供應計劃以內的季度/月份供應計劃由供應管理部

19、、市場運作部和區(qū)域銷售部協(xié)商制定。月份供應計劃例外供應計劃年度供應計劃之外的供應計劃由市場運作部上報營銷中心總監(jiān)審核同意后由供應管理部組織供應。供應計劃有重大變化時要組織供應管理會議審議，報總經(jīng)理審批。供應計劃采取分級制定供應計劃采取分級制定建議決策權限責任人供應戰(zhàn)略華能每3-5年根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略制定公司的供應戰(zhàn)略。供應戰(zhàn)略的執(zhí)行是由供應管理會議負責。供應戰(zhàn)略不是一層不變的而是動態(tài)、發(fā)展變化和完善的過程供應管理會議負責供應戰(zhàn)略的制定，總經(jīng)理審批；供應管理部負責制定年度供應計劃，供應管理會議審核，總經(jīng)理審批；季度供應計劃、月份供應計劃由供應管理部制定營銷總監(jiān)年度供應計劃供應管理部經(jīng)理根

20、據(jù)公司營銷計劃擬訂公司供應計劃，上報供應管理會議審核，供應管理會議組織相關部門進行討論，討論后再上報總經(jīng)理審批供應管理部經(jīng)理季度供應計劃計劃調度員根據(jù)年度供應計劃進行制定，上報供應管理部經(jīng)理審核月份供應計劃供應談判管理：供應談判采取分級管理機制供應談判管理：供應談判采取分級管理機制談判內容關鍵要素建議與供應商長期合作關系談判合作關系協(xié)議、技術/商務合作保密協(xié)議、財務結算協(xié)議等由供應管理部負責對供應商資質審查/復查，供應管理會議負責對供應商資質條件進行審核總經(jīng)理或營銷總監(jiān)則負責與供應商總經(jīng)理進行洽談并就合作意向和長期的合作關系進行談判，簽定相關的合作協(xié)議技術合作協(xié)議新產(chǎn)品開發(fā)協(xié)議、技術改進協(xié)議、

21、生產(chǎn)工藝合作協(xié)議、技術標準的執(zhí)行、知識產(chǎn)權歸屬權協(xié)議等由供應管理部具體負責談判，技術中心、辦公室配合質量保證協(xié)議質量保證體系的建立、質量改進協(xié)議、生產(chǎn)制造質量標準、產(chǎn)品質量檢驗標準等由供應管理部具體負責談判，品管部配合庫存管理協(xié)議庫存量/庫存占用資金、庫存周轉率協(xié)議，庫存管理費用分成協(xié)議等由供應管理部負責談判年度供應協(xié)議供應量/額、產(chǎn)品結構、價格、讓利條件、管理協(xié)議、考核協(xié)議由供應管理部負責談判，市場運作部配合計劃外供應供應量/額、產(chǎn)品結構、價格、讓利條件由供應管理部負責談判價格保密制度說明：價格信息屬于公司的保密信息，公司人員不得對內對外泄露，對于違反者按規(guī)定予以處罰。公司其他人員經(jīng)授權才可

22、獲經(jīng)授權才可獲知信息者知信息者供應管理部經(jīng)理、負責該合同的供應計劃員、供應業(yè)務員、營銷總監(jiān)采購合同價格采購合同價格供應管理部經(jīng)理、營銷總監(jiān)、財務部經(jīng)理、成本會計、市場運作部經(jīng)理采購基準價格采購基準價格銷售部經(jīng)理、負責該合同的銷售業(yè)務員、營銷總監(jiān)銷售合同價格銷售合同價格總經(jīng)理、市場運作部經(jīng)理、銷售部經(jīng)理、營銷總監(jiān)、成本會計、財務部經(jīng)理、品牌運作銷售基準價格銷售基準價格有權獲知信息或接觸信有權獲知信息或接觸信息者息者價格制定者價格制定者價格信息價格信息總經(jīng)理、信息統(tǒng)計員、財務部人員、服務專員、法律事務、單證人員、配載人員、市場運作部經(jīng)理、品牌運作公司其他人員公司其他人員公司其他人員總經(jīng)理、品牌運作

23、總經(jīng)理、信息統(tǒng)計員、財務部人員、服務專員、法律事務、單證人員、市場運作部經(jīng)理、品牌運作供應商管理：與供應商建立全方位的合作關系供應商管理：與供應商建立全方位的合作關系供應商管理內容產(chǎn)品管理 建立供應商產(chǎn)品管理檔案，列出每個供應商加工的產(chǎn)品規(guī)格/型號，加工工藝，技術要求、加工周期、原材料供應情況以及不同供應商加工產(chǎn)品的相應資料 價格管理 建立供應商價格管理檔案，內容包括原材料價格、生產(chǎn)加工費用構成、庫存管理費用、物流費用等 質量管理 建立供應商質量管理檔案，控制和監(jiān)督供應商質量標準執(zhí)行情況，統(tǒng)計分析供應商產(chǎn)品質量合格率和質量水平，向供應商提出質量改進意見，共同提高產(chǎn)品綜合質量水平 生產(chǎn)過程控制管

24、理 向一級供應商委派住廠代表（實行定期或不定期輪換制），參與供應商的生產(chǎn)管理（生產(chǎn)計劃、加工制造過程、質量檢驗、包裝驗收、庫存管理等管理過程）和相關標準（技術標準、加工工藝標準、產(chǎn)品質量檢驗標準、產(chǎn)品試制檢測標準、企業(yè)管理標準等）制定過程，幫助供應商提高企業(yè)管理水平和生產(chǎn)制造效率，降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率 。對重點培養(yǎng)的二級合作供應商也可按照以上要求進行管理 模具管理 監(jiān)督合作供應商嚴格執(zhí)行模具合作協(xié)議的要求，不準私自加工或給其他競爭對手加工類似的產(chǎn)品 物流管理 與合作供應商共同商定產(chǎn)品加工時間、庫存產(chǎn)品數(shù)量，積壓產(chǎn)品金額、產(chǎn)品庫存時間，發(fā)貨周期等各項指標，共同互相考核，納入共同的成本管理體

25、系之中，從而保證供應鏈物流效率和快速響應時間 合同管理 建立供應商合同管理檔案，包括業(yè)務合作協(xié)議、技術保密協(xié)議及相關商業(yè)法律法規(guī)協(xié)議和產(chǎn)品委托加工協(xié)議（例如產(chǎn)品技術/質量/價格/數(shù)量/金額/交貨期/庫存等相關要求）等 商譽管理 根據(jù)合作雙方的相關協(xié)議要求，對供應商進行跟蹤考核，每年度對供應商進行綜合考評，評出商譽優(yōu)、良、差等不同級別，并采取相應的措施進行獎懲，形成內部競爭機制，達到優(yōu)化管理的目的 信息管理 建立供應商綜合信息數(shù)據(jù)庫，包括供應商的生產(chǎn)規(guī)模、加工能力、技術水平、質量保證體系、經(jīng)濟效益、財務能力、企業(yè)管理水平、企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿臀磥戆l(fā)展戰(zhàn)略等方面的信息資料 戰(zhàn)略聯(lián)盟合作供應商資質認定

26、程序戰(zhàn)略聯(lián)盟合作供應商資質認定程序供應市場信息收集優(yōu)選適量的供應商對備選的供應商初步考察考察結果上報供應管理會議審批對重點供應商進一步考察合作雙方洽談簽定合作協(xié)議不合格合格對供應商認證，要嚴格按照科學的方法和認證程序對供應商認證，要嚴格按照科學的方法和認證程序進行進行關鍵要素主要內容認證方法認證程序工作考核產(chǎn)品線水泵/工具占企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的比例，產(chǎn)品系列化程度/檔次，價格到供應商現(xiàn)場考察與內部論證相結合首先由供應管理部業(yè)務員負責收集備選供應商相關資料，整理后報部門經(jīng)理審核供應部經(jīng)理批準后，業(yè)務員初步考察，考察報告交部門經(jīng)理供應部經(jīng)理對重點供應商組織相關部門人員（營銷中心、技術中心、財務部等）進行

27、現(xiàn)場考察考察報告上報供應管理會議進行討論審核總經(jīng)理與備選供應商總經(jīng)理進行高層互訪，洽談長期合作關系公司每年度對供應管理部經(jīng)理進行考核備選供應商數(shù)量資料檔案資料，供應管理部經(jīng)理每季度對供應業(yè)務員/計劃調度員考核一次相關資料存檔情況技術水平企業(yè)生產(chǎn)工藝技術、新產(chǎn)品開發(fā)速度、技術人員素質和數(shù)量生產(chǎn)能力生產(chǎn)線數(shù)量，設計年生產(chǎn)量，實際年生產(chǎn)量，人均產(chǎn)值，交貨時間，產(chǎn)品庫存情況等質量管理能力企業(yè)ISO9000質量標準體系認證情況，產(chǎn)品的安全認證、環(huán)保認證、電磁兼容抗干擾認證以及產(chǎn)品生產(chǎn)現(xiàn)場質量管理水平等企業(yè)盈利能力在行業(yè)或地區(qū)所占市場份額、利潤率、企業(yè)年銷售量/銷售額財務能力財務現(xiàn)金流量規(guī)模，流動比、速動

28、比；財務融資渠道，每次融資規(guī)模企業(yè)文化企業(yè)使命，價值觀；外部企業(yè)形象，信譽等企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)未來3-5年發(fā)展戰(zhàn)略情況（多元化業(yè)務發(fā)展，投資方向/投資規(guī)模等；技術開發(fā)戰(zhàn)略，營銷發(fā)展戰(zhàn)略等）與供應商合作，遵循互相信任、互惠互利、共同發(fā)與供應商合作，遵循互相信任、互惠互利、共同發(fā)展的原則展的原則建議互相信任的原則 合作雙方在簽定合作協(xié)議之前，要互相考查，通過半年或一年的合作磨合期，再簽定1-2年的合作關系協(xié)議，然后再續(xù)延，逐漸建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴，同時簽定相應的技術保密協(xié)議、質量保證協(xié)議、產(chǎn)品加工制造合作協(xié)議、產(chǎn)品按時交貨協(xié)議以及庫存管理協(xié)議等，在此基礎上要坦誠相待，互相信任 長期發(fā)展的原則 要擺

29、脫傳統(tǒng)意義上短期供應交易行為，與供應商保持長期發(fā)展的戰(zhàn)略合作關系，分別強化各自的核心競爭優(yōu)勢，形成優(yōu)勢互補、形成共同發(fā)展的供應價值鏈，降低供應商的市場轉換成本 信息共享的原則 華能的市場需求信息、產(chǎn)品開發(fā)信息、年度經(jīng)營計劃分解為供應要求和供應信息，在供應管理部轉化為華能需求信息、供應計劃，在技術部形成開發(fā)計劃，與供應商達成信息適度共享；產(chǎn)品技術標準、質量標準和供應服務標準等與供應商全面共享，提高與供應商的信息透明度，達到實時信息共享，實現(xiàn)準時化供應的目的。同時分享供應商的企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)計劃、質量控制、技術開發(fā)、庫存管理等方面的信息，作到實時控制、協(xié)調的功能 雙贏的原則 華能與供應商致力于發(fā)展利

30、益共同體關系，華能幫助供應商提高生產(chǎn)能力，降低成本，提高產(chǎn)品開發(fā)水平，改進生產(chǎn)工藝，完善質量保證體系，降低庫存周轉時間，為華能提高市場需求響應速度和樹立良好的企業(yè)形象創(chuàng)造前提條件和基礎，共同達到雙贏得目的 供應商的選擇在資質認定的基礎上，根據(jù)產(chǎn)品供應供應商的選擇在資質認定的基礎上，根據(jù)產(chǎn)品供應規(guī)模的集中度來平衡與供應商的合作關系規(guī)模的集中度來平衡與供應商的合作關系關鍵要素建議備注供應商分類分類原則根據(jù)供應商提供產(chǎn)品的數(shù)量所占華能單項產(chǎn)品年供應規(guī)模（數(shù)量/金額）比例分為一級、二級和三級供應商水泵工具產(chǎn)品的供應商按相應的選擇原則和條件分別進行選擇一級供應商占華能單項產(chǎn)品年度供應總量的70%以上；二

31、級供應商占20%；三級供應商占10%以下分類方法一級供應商：每一產(chǎn)品選擇3-4家供應商，到2006年四個供應商分別占單項供應量比例為:第一供應商占30%;第二供應商占30% ；第三供應商占20% ；第四供應商占20%二級供應商：選擇10家左右三級供應商：不限數(shù)量，從中重點培養(yǎng)供應商選擇一級供應商：從現(xiàn)有供應商中篩選,不夠資質條件或數(shù)量不足的,重新培育新的合作供應商，而且產(chǎn)品供應比例不要太集中，提高華能談判能力，規(guī)避供應風險二級供應商：通過對備選供應商資質認證和考察來確認三級供應商：對非關鍵的零部件和輔助件進行市場化采購決策權限供應管理部提出具體方案上報供應管理會議審批，經(jīng)討論后確定。初步合作的

32、供應商首先從松散層、緊密層開始，經(jīng)過一年以上的磨合期再向核心層供應商進行過渡，同時供應管理會議定期組織人員進行考察和審核責任人供應管理部經(jīng)理工作考核公司每年度對供應管理部經(jīng)理進行考核一次對供應商管理情況及相關資料檔案的完整性，供應管理部經(jīng)理每季度對供應員/計劃調度員考核一次相關資料存檔情況產(chǎn)品按照產(chǎn)品年供應量產(chǎn)品按照產(chǎn)品年供應量/ /額進行分類，對產(chǎn)品進行分額進行分類，對產(chǎn)品進行分類管理類管理關鍵要素產(chǎn)品分類條件產(chǎn)品供應的安全性保障現(xiàn)有產(chǎn)品系列分類產(chǎn)品分類原則產(chǎn)品分類主要根據(jù)產(chǎn)品系列的年供應量/金額進行分類產(chǎn)品分類A類產(chǎn)品產(chǎn)品的供應數(shù)量/金額的集中度在80%以上的產(chǎn)品重點培養(yǎng)長期合作的戰(zhàn)略合作

33、伙伴供應商，形成核心層供應商，主要由一級供應商提供水泵：MKP、MQS、MCP、MQPD、MJSW、MHF工具：角磨、手電鉆、沖擊鉆B類產(chǎn)品供應數(shù)量/金額集中度高在10-20%以下的產(chǎn)品主要由二級供應商提供水泵：MQ、MJ、SA、MQD、V、MGA、SP、MQP、SS、MQCC類產(chǎn)品供應數(shù)量/金額非常小的產(chǎn)品主要由三級供應商提供決策權限供應管理部提出具體方案上報供應管理會議審批，由供應管理會議組織相關部門（市場運作部、區(qū)域銷售經(jīng)理、銷售員、供應管理部等）進行討論決定責任人供應管理部經(jīng)理工作考核公司每年度對供應管理部經(jīng)理進行考核一次對供應商管理情況及相關資料檔案的完整性，供應管理部經(jīng)理每半年對供

34、應業(yè)務員/計劃調度員考核一次相關資料存檔情況供應商資金管理：根據(jù)供應商的合作關系采取不同供應商資金管理：根據(jù)供應商的合作關系采取不同的財務結算方式的財務結算方式供應商資金管理 一級供應商二級供應商三級供應商結算方式 與一級供應商的資金結算，分為兩種結算方式。其一，每三個月結算一次；其二，每筆業(yè)務結算一次與二級供應商的資金結算，主要按每筆業(yè)務結算一次結算形式 主要采取支票結算形式 主要采取支票結算形式 結算審批權限 年度常規(guī)產(chǎn)品供應 結算單經(jīng)供應管理部經(jīng)理簽字，營銷總監(jiān)審批，財務部經(jīng)理確認，即可通過銀行轉入供應商帳戶 結算單經(jīng)供應管理部經(jīng)理簽字，營銷總監(jiān)審批，財務部經(jīng)理確認，即可通過銀行轉入供應

35、商帳戶 非常規(guī)產(chǎn)品供應 結算單經(jīng)供應管理部經(jīng)理簽字，總經(jīng)理審批，財務部經(jīng)理確認，即可通過銀行轉入供應商帳戶 結算單經(jīng)供應管理部經(jīng)理簽字，總經(jīng)理審批，財務部經(jīng)理確認，即可通過銀行轉入供應商帳戶 供應商的考核供應商的考核關鍵要素考核指標主要內容考核辦法考核措施考核周期 完成率訂單完成率公司對供應商考核指標要求與實際完成內容的比率考核方法主要采取定量考核與定性考核相結合的原則，但以定量考核為主，定性考核為輔通過對供應業(yè)務的原始記錄整理成供應數(shù)據(jù)進行定量分析，來考核供應商的業(yè)績供應管理部對供應商的考核采取定量/定性考核相結合的方式公司內部業(yè)務部門對供應商的考核采取問卷調查法公司每年度與供應商簽定一次雙

36、方考核協(xié)議，并制定相應規(guī)范管理制度和考核標準對供應商的考核主要形成以供應管理會議為核心的考核組織每年度對供應商、供應管理部進行總體考核每半年進行一次評估個別指標（產(chǎn)品質量、發(fā)貨及時性等）每月或每季度考核一次生產(chǎn)任務完成率成本降低指標完成率供應數(shù)量增長率與供應成本降低的比例 供應質量產(chǎn)品質量產(chǎn)品性能、外觀、使用壽命等產(chǎn)品包裝、驗貨、交貨質量包裝的標識、封裝；產(chǎn)品合格率、交貨事故率供應信息處理準確率對華能供應信息的反應能力和準確率及時性生產(chǎn)加工的及時性供應商工作的實際時間與管理標準要求的工作時間的比率發(fā)貨及時性信息反饋及時性售后服務及時性技術創(chuàng)新及時性質量事故處理及時性安全性財務經(jīng)營的安全性供應安

37、全管理標準化文件的齊全性供應安全管理標準化文件執(zhí)行質量（出現(xiàn)非安全事情的次數(shù)）供應安全管要求與實際要求的比率合作關系的安全性商譽的安全性物流運輸?shù)陌踩詭齑婀芾淼陌踩?滿意度供應部對供應商的滿意度與華能的合作關系的融洽度、相互提供工作支持程度代理商對產(chǎn)品的滿意度、客戶產(chǎn)品質量投訴率等代理商對產(chǎn)品質量的滿意度公司業(yè)務部對供應商的滿意度價格激勵：根據(jù)供應商與華能的合作關系和供應規(guī)模價格激勵：根據(jù)供應商與華能的合作關系和供應規(guī)模采取不同的價格激勵措施采取不同的價格激勵措施價格激勵條件價格激勵建議華能對供應商合作過程融洽，產(chǎn)品質量穩(wěn)定，供貨及時，市場投訴率低的供應商產(chǎn)品價格相對比其他產(chǎn)品供應商要高一

38、點也可采取年度考評，進行年度價格獎勵大力培育類似的產(chǎn)品供應商，保證穩(wěn)定的客戶關系，同時也降低未來的產(chǎn)品價格產(chǎn)品供給量大，對華能利潤實現(xiàn)貢獻大供應商在考慮規(guī)模經(jīng)濟的基礎上，主要采取年度價格獎勵制在維持目前的合作供應規(guī)模的基礎上，重點把新產(chǎn)品轉移到其他生產(chǎn)企業(yè)，培育更多的同等規(guī)模的供應商產(chǎn)品市場需求量大，而且產(chǎn)品加工轉移成本高供應商在考慮規(guī)模經(jīng)濟的基礎上，主要采取年度價格獎勵制在維持目前的合作供應規(guī)模的基礎上，重點把新產(chǎn)品轉移到其他生產(chǎn)企業(yè)，培育更多的同等規(guī)模的供應商生產(chǎn)批量小的改型或新開發(fā)產(chǎn)品供應商主要采取價格激勵制完善生產(chǎn)加工工藝，提高產(chǎn)品批量供應商對華能采購規(guī)模大通過雙方價格談判，降低單位產(chǎn)

39、品價格對產(chǎn)品的采購保持相對集中，提高規(guī)模經(jīng)濟效應，降低總體采購成本，但絕對集中會帶來風險反而降低自身的談判能力 ，成本與風險進行均衡分析供應商開 發(fā) 產(chǎn)品進入障礙大對生產(chǎn)技術條件相對較低但未來發(fā)展?jié)摿Υ蟮墓蹋A能可以幫助其成長，產(chǎn)品價格相對要合理供應商生產(chǎn)規(guī)模發(fā)展障礙大華能的價格談判能力強，應主動提出價格讓利條件組合激勵組合激勵 激勵要素建議訂單激勵華能與供應商的訂單激勵 在制定年度供應計劃或臨時性供應時，對信譽好、供貨及時、產(chǎn)品質量穩(wěn)定、合作關系密切的供應商優(yōu)先給予采購訂單激勵；同樣華能對長期合作、年采購量大的供應商，通過談判爭取在生產(chǎn)、供應、服務方面更大的優(yōu)惠待遇，降低華能供應成本 華

40、能與代理商的訂單激勵當產(chǎn)品供貨緊張或產(chǎn)品短缺時，在兼顧各區(qū)域市場供應量的同時，優(yōu)先考慮那些信譽好、銷售量大、貨物周轉率快、應收帳款及時且合作過程融洽的代理商 商譽激勵根據(jù)對供應商、代理商的考核指標要求，對供應商、代理商的商譽每年度進行評估，對商譽好的合作伙伴給予精神、物資上的獎勵。譬如：向商譽好的供應商、代理商頒發(fā)華能榮譽證書/牌匾、或在供應商級別上考慮升級等，同時也配合一定的物資激勵 新產(chǎn)品新技術開發(fā)激勵當供應商不具備產(chǎn)品開發(fā)能力或產(chǎn)品開發(fā)能力很低、技術加工能力很低等類型的企業(yè)，但對華能供貨能力貢獻很大，而且商譽很好、企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿艽?，對這類戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴給予一定的技術支持獎勵 對有一

41、定的產(chǎn)品技術開發(fā)能力的企業(yè)，根據(jù)對華能供應的貢獻率和戰(zhàn)略聯(lián)盟關系，適當考慮技術合作，提高供應商的技術核心競爭，密切雙方合作關系 組織激勵把合作關系緊密的、有長期合作戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的供應商，進行優(yōu)選納入華能組織管理體系。例如：質量管理體系、原材料供應體系、生產(chǎn)計劃、物流管理體系等 淘汰激勵供應商體系是一個動態(tài)發(fā)展的體系，通過對供應商硬性指標和柔性指標的考核，使供應商之間自動形成競爭機制，達到供應商體系運行成本最低。例如：有的供應商從甲級戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴變成乙級戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴或丙級戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴，也可能直接解除戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關系 根據(jù)與供應商戰(zhàn)略合作關系采取不同程度的信息共享根據(jù)與供應商戰(zhàn)略合作關系采取不同程

42、度的信息共享建議一級供應商信息激勵 信息共享：企業(yè)管理、經(jīng)營計劃、產(chǎn)品開發(fā)計劃、生產(chǎn)計劃、供應計劃、供應計劃等相關信息 二級供應商信息激勵 企業(yè)管理、經(jīng)營計劃、生產(chǎn)計劃、供應計劃、供應計劃等相關信息 三級供應商信息激勵 供應計劃、供應計劃等相關信息 華能在庫存管理上采取與供應商緊密合作的關系華能在庫存管理上采取與供應商緊密合作的關系關鍵要素建議庫存設置原則原則上華能盡可能利用供應商、代理商庫存，部分產(chǎn)品/關鍵零部件考慮適當?shù)膸齑鎺齑婧献髟瓌t加強合作與供應商、代理商建立信息溝通平臺，信息傳遞透明、可靠、實時同時提高對信息的加工能力，及時預測市場需求變化、生產(chǎn)供貨能力及協(xié)調調度貨物周轉的能力，降低

43、供應鏈上的不確定雙贏原則供應部門與供應商共同分析產(chǎn)品結構及產(chǎn)品生產(chǎn)周期、供貨周期、貨物周轉時間、運輸時間或其他不確定因素等，使供應商以最低的庫存成本滿足貨物周轉要求框架協(xié)議與合作供應商簽定庫存供貨框架協(xié)議，明確雙方各自所負責任，即庫存時間、庫存量、貨物周轉量，甚至超過規(guī)定庫存時間貨物管理費用的收取問題等連續(xù)改進定期或不定期分別與合作供應商、代理商召開庫存管理座談會，及時找出現(xiàn)存的問題，雙方同意改進協(xié)議，從而達到共享利益、消除浪費決策權限供應管理部提出具體方案上報供應管理會議審核，由供應管理會議組織相關部門（市場運作部、區(qū)域銷售經(jīng)理、銷售員、供應管理部等）進行討論，再上報總經(jīng)理審批責任人供應管理

44、部經(jīng)理工作考核公司每年度對供應管理部經(jīng)理進行考核一次對供應商庫存管理情況（成本控制和相關資料完整性），供應管理部經(jīng)理每月對供應業(yè)務員/計劃調度員考核一次自建庫存自建庫存建庫條件實施建議總體原則庫存管理熱銷產(chǎn)品預計市場需求大歷史銷售量大銷售淡旺季波動大產(chǎn)品使用區(qū)域廣泛需求增長快速銷售旺季前建立季節(jié)性庫存分析市場歷史需求周期與廠家歷史供貨周期，根據(jù)市場預測、供應廠家生產(chǎn)能力與庫存能力，制定庫存水平。庫存規(guī)模建議：一般為一個生產(chǎn)周期內市場需求預測量，減去供應廠家生產(chǎn)量，再減去供應廠家?guī)齑媪康牟钪?，其余額的100%-150%為建議庫存規(guī)模。保障供應的及時性降低供應成本降低庫存成本庫存實行動態(tài)管理每年度

45、對上年度產(chǎn)品銷售結構進行分析，同時對當年度的產(chǎn)品銷售計劃進行預測，根據(jù)各供應商產(chǎn)品生產(chǎn)、庫存現(xiàn)狀、周轉率等因素進行論證，提出需要自建庫方案（庫存產(chǎn)品、庫存量、庫存投入、庫存管理等），上報供應管理會議審核，審核后總經(jīng)理審批。庫存供應具體實施由供應管理部負責，倉庫管理由市場運作部負責小批量產(chǎn)品及零配件單批采購量小，達不到經(jīng)濟采購規(guī)模市場需求穩(wěn)定庫存規(guī)模建議：根據(jù)銷售季節(jié)特點以最小經(jīng)濟批量的50%-150%建立庫存庫存管理：從供應商、代理商、生產(chǎn)供應幾方面進庫存管理：從供應商、代理商、生產(chǎn)供應幾方面進行系統(tǒng)庫存動態(tài)管理行系統(tǒng)庫存動態(tài)管理關鍵要素建議制定庫存管理標準 根據(jù)供應商生產(chǎn)產(chǎn)品的種類/品種/規(guī)

46、格、規(guī)模、產(chǎn)品生產(chǎn)周期、庫存周轉量、供貨周期等因素，制定相應的庫存管理考核標準，設定庫存最低和最高預警線，并明確華能與供應商各自的職責和獎懲措施 與代理商進行協(xié)商，分析和研究各區(qū)域市場代理商產(chǎn)品需求結構、需求量、供貨周期、庫存周期、市場需求變動特點等因素，制定相應的庫存管理考核標準，并設定庫存最低和最高預警線，并將庫存管理納入華能管理體系之中 建立庫存管理數(shù)據(jù)庫 根據(jù)供應商、代理商庫存結構建立庫存管理數(shù)據(jù)庫，用來平衡和監(jiān)控供應商、代理商的庫存暫存量 庫存日常管理 產(chǎn)品生產(chǎn)加工量的分配 根據(jù)年度供應計劃的產(chǎn)品采購量、產(chǎn)品類別、供應商生產(chǎn)能力、庫存特點等因素，在合作供應商中進行合理分配產(chǎn)品生產(chǎn)加工

47、量，提高產(chǎn)品周轉的運行效率 產(chǎn)品庫存的監(jiān)控管理 將供應商、代理商的庫存情況進行實時監(jiān)控，按照庫存管理標準進行調配生產(chǎn)、庫存和物流流量 產(chǎn)品庫存考核 華能供應管理會議每年度按照庫存管理考核標準對供應部進行考核供應戰(zhàn)略供應戰(zhàn)略供應組織供應組織供應管理供應管理供應信息數(shù)據(jù)庫供應信息數(shù)據(jù)庫供應業(yè)務相關流程供應業(yè)務相關流程供應數(shù)據(jù)庫：產(chǎn)品市場需求信息收集供應數(shù)據(jù)庫：產(chǎn)品市場需求信息收集市場需求信息市場需求信息供應商信息供應商信息華能供應信息華能供應信息產(chǎn)品供給市場信息產(chǎn)品供給市場信息市場需求結構區(qū)域市場產(chǎn)品需求特點目標市場潛在需求信息內容年度產(chǎn)品需求類型、采購總量、采購總額、各產(chǎn)品生產(chǎn)特點/生產(chǎn)周期、主

48、要生產(chǎn)廠家、物流要求、交貨期等各區(qū)域市場總體產(chǎn)品需求結構/類型；每年度/季度/月份區(qū)域市場需求總量或需求總額；代理商對產(chǎn)品需求服務要求（產(chǎn)品供貨的及時性、交貨周期交）等產(chǎn)品潛在需求品種/類型規(guī)格；各產(chǎn)品的潛在市場需求規(guī)模，增長率、供應商潛在需求特點，供貨要求等 信息來源市場運作部信息資料整理責任人供應管理部計劃調度員工作考核公司每年度對供應管理部經(jīng)理進行考核，供應管理部經(jīng)理每月對計劃調度員考核一次供應數(shù)據(jù)庫供應數(shù)據(jù)庫供應數(shù)據(jù)庫：產(chǎn)品供給市場信息收集供應數(shù)據(jù)庫：產(chǎn)品供給市場信息收集市場需求信息市場需求信息供應商信息供應商信息華能供應信息華能供應信息產(chǎn)品供給市場信息產(chǎn)品供給市場信息宏觀環(huán)境信息行業(yè)

49、環(huán)境信息供給市場信息出口產(chǎn)品結構信息內容國家宏觀經(jīng)濟發(fā)展水平、法律/法規(guī)，相關產(chǎn)業(yè)政策；國家總體產(chǎn)品出口結構，出口總量/總值，產(chǎn)品出口的國家/地區(qū)以及產(chǎn)品出口的運輸方式等 行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展水平和相關政策、行業(yè)經(jīng)濟發(fā)展特點和未來發(fā)展趨勢、技術發(fā)展特征、投資規(guī)模、行業(yè)發(fā)展集中度、國內外市場競爭程度、行業(yè)發(fā)展區(qū)域市場特點、各當?shù)卣畬π袠I(yè)發(fā)展的相關政策等 華能產(chǎn)品供給市場信息：供給市場產(chǎn)品結構、價格結構、市場規(guī)模、生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量、競爭態(tài)勢等（主要收集水泵、工具兩類產(chǎn)品在寧波或浙江周邊地區(qū)的產(chǎn)品供給市場信息）與華能相似產(chǎn)品出口的國家/地區(qū)，出口規(guī)模、出口形式、產(chǎn)品在國外市場競爭優(yōu)勢、未來出口規(guī)模和發(fā)展趨勢等

50、信息來源科研機構、高等院校、行業(yè)協(xié)會、專業(yè)雜志/報紙、專業(yè)信息服務中心等專業(yè)雜志/報紙、專業(yè)信息服務中心、專家訪談、專業(yè)市場調查等責任人供應管理部計劃調度員/供應業(yè)務員工作考核公司每年度對供應管理部經(jīng)理進行考核，供應管理部經(jīng)理每月對計劃調度員/供應業(yè)務員考核一次供應數(shù)據(jù)庫供應數(shù)據(jù)庫供應數(shù)據(jù)庫：供應商信息收集供應數(shù)據(jù)庫：供應商信息收集市場需求信息市場需求信息供應商信息供應商信息華能供應信息華能供應信息產(chǎn)品供給市場信息產(chǎn)品供給市場信息信息內容信息來源責任人工作考核產(chǎn)品信息 產(chǎn)品線結構（合作供應商總的產(chǎn)品線結構）；合作產(chǎn)品占企業(yè)產(chǎn)品線的比例；合作產(chǎn)品的產(chǎn)品系列/規(guī)格/品種、產(chǎn)品檔次、價格等由供應商提

51、供相關信息，供應業(yè)務員/計調員負責調查核實、收集整理供應管理部計劃調度員/供應業(yè)務員公司每年度對供應管理部經(jīng)理進行考核，供應管理部經(jīng)理每月對計劃調度員/供應業(yè)務員考核一次技術信息企業(yè)科研人員數(shù)量、科研人員資質水平；生產(chǎn)工藝技術條件；產(chǎn)品應用技術水平、產(chǎn)品技術創(chuàng)新速度等生產(chǎn)能力生產(chǎn)線數(shù)量，設計年生產(chǎn)量，實際年生產(chǎn)量，人均產(chǎn)值，交貨時間，產(chǎn)品庫存情況等質量管理能力企業(yè)ISO9000質量標準體系認證情況，產(chǎn)品的安全認證、環(huán)保認證、電磁兼容抗干擾認證等；產(chǎn)品生產(chǎn)現(xiàn)場質量管理水平（工藝作業(yè)標準、檢驗標準、一線工人質量/安全意識等），最終產(chǎn)品質量檢驗執(zhí)行情況（有沒有嚴格的產(chǎn)品檢驗標準、檢驗人員的職業(yè)素質和工作質量等）、企業(yè)盈利能力在行業(yè)或地區(qū)所占市場份額、利潤率、企業(yè)年銷售量/銷售額財務能力財務現(xiàn)金流量規(guī)模，現(xiàn)金流量速率；財務融資渠道，每次融資規(guī)模企業(yè)文化企業(yè)使命，價值觀；外部企業(yè)