雅戈爾戰(zhàn)略分析報告

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上雅戈爾戰(zhàn)略分析報告組員：沃崢崢、童心、柯素云、金珧、王喜曉、吳寶玲、丁錦飛、施珂珂、邵嘉樂、吳偉 專心-專注-專業(yè)一、公司簡介 雅戈爾集團創(chuàng)建于1979年，經(jīng)過30年的發(fā)展，逐步確立了以品牌服裝、地產(chǎn)開發(fā)、金融投資三大產(chǎn)業(yè)為主體，多元并進、專業(yè)化發(fā)展的經(jīng)營格局，成為擁有員工5萬余人的大型跨國集團公司，旗下的雅戈爾集團股份有限公司為上市公司。2009年集團實現(xiàn)銷售收入274億元，利潤總額41.54億元，出口創(chuàng)匯6.28億美元，上交國家稅收16.14億元。以良好的經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)的增長潛力列2009全國制造業(yè)500強第120位，中國企業(yè)效益200強第74位。同時還獲評中華慈

2、善事業(yè)突出貢獻獎，連續(xù)三年上榜福布斯慈善榜和胡潤企業(yè)社會責任50強。目前雅戈爾在全國擁有100余家分公司，400多家自營專賣店，共2000余家商業(yè)網(wǎng)點。擁有襯衫、西服、西褲、茄克、領(lǐng)帶和T恤六個中國名牌產(chǎn)品，主打產(chǎn)品襯衫為全國襯衫行業(yè)第一個國家出口免驗產(chǎn)品，連續(xù)15年獲得市場綜合占有率第一位，西服連續(xù)10年保持市場綜合占有率第一位。雅戈爾品牌多次獲評最受消費者喜愛品牌和行業(yè)標志品牌。二、 雅戈爾發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境的分析企業(yè)環(huán)境包括企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境又可以分解為宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境兩個相互關(guān)聯(lián)部分。其關(guān)系見圖2：宏觀環(huán)境行業(yè)環(huán)境內(nèi)部環(huán)境 圖2 企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境圖（一）雅戈爾的歷史和現(xiàn)

3、狀 1.雅戈爾發(fā)展的歷史雅戈爾的發(fā)展歷史可以劃分為五個階段：第一，小作坊加工階段。1980年底，20多位返城知青以2萬元安置費辦起位于寧波段塘的“青春服裝廠”，也就是雅戈爾的前身。所以雅戈爾的一開始只是一個不足三十人，只有幾臺縫紉機的小型民辦服裝加工廠。維持其生產(chǎn)的利潤只有廉價的制造加工費。與中國當時的其他服裝企業(yè)相比，沒有任何的競爭優(yōu)勢。第二，批發(fā)市場階段。20世紀80年代，隨著中國改革開放的深入，一定規(guī)模的服裝來料來樣外貿(mào)加工，國際市場的服裝消費標準需求等，給中國服裝市場帶來了在加工質(zhì)量管理，經(jīng)營管理的深遠影響。雅戈爾抓住發(fā)展的機遇，擴大了企業(yè)規(guī)模，開展了為國內(nèi)其他服裝公司貼牌加工生產(chǎn)和向

4、中國服裝零售市場進行批發(fā)銷售等業(yè)務(wù)。這種加工費，簡單的材料增值費和有限的批發(fā)銷售利潤為其后期的雅戈爾品牌的創(chuàng)立和發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。第三，國際品牌OEM階段。20世紀80年代末到90年代初期，中國服裝業(yè)的進步，出現(xiàn)了一部分影響較大，地位較高的國際化服裝品牌開始選擇了和中國服裝業(yè)合作的發(fā)展趨向。中國服裝業(yè)的發(fā)展空間得到了進一步的提高。中國服裝產(chǎn)業(yè)的整體進步帶動了中國本土服裝市場的發(fā)展。雅戈爾又一次抓住了發(fā)展機會，不斷引進先進的制造技術(shù)和管理方法，帶動了接下來的雅戈爾高速發(fā)展。第四，自有品牌生產(chǎn)和營銷階段。從20世紀90年代中期開始，服裝零售業(yè)向服裝產(chǎn)業(yè)回歸，國內(nèi)服裝市場逐漸進入了有規(guī)模的初步品

5、牌消費階段。適應(yīng)時代的需求，1995年雅戈爾集團組建了專事創(chuàng)品牌，做市場，爭效益的現(xiàn)代營銷中心雅戈爾服飾有限公司，致力于營銷網(wǎng)絡(luò)體系的建設(shè)。第五，進軍面料初步整合階段。雖然中國服裝業(yè)整體上有了較大的發(fā)展，但是在原料的供應(yīng)領(lǐng)域，我國的紡織業(yè)特別是印染后整理方面與國際水平相差太大，制約著服裝業(yè)的發(fā)展。同時，雅戈爾襯衫年產(chǎn)量達到850萬件以上，其中250萬件外銷，所以其對產(chǎn)品品質(zhì)的要求十分嚴格，而進口面料價格太高，加上關(guān)稅等費用，成本大大增加。（產(chǎn)銷擴大，品質(zhì)要求嚴格然而面料價格加大了成本支出）應(yīng)現(xiàn)實環(huán)境的要求，雅戈爾建立了紡織城項目。形成了雅戈爾紡織，服裝和分銷零售網(wǎng)絡(luò)整條鏈的縱向一體化。雅戈爾的

6、演變?nèi)绫?所示:表1 雅戈爾企業(yè)演變表分銷零售網(wǎng)絡(luò)服裝板塊紡織塊發(fā)展歷程過去現(xiàn)在 1.國內(nèi)其他廠商銷售渠道1.小作坊加工：國內(nèi)襯衫OEM1.來料加工從廠商采購2.國內(nèi)批發(fā)零售市場2.擴大生產(chǎn)規(guī)模2.從國內(nèi)其他廠商購買3.國際廠商銷售渠道3.擴大生產(chǎn)規(guī)模國際品牌OEM3.來料加工，國內(nèi)外采購4.組建分銷渠道4.自由品牌生產(chǎn)4.從國內(nèi)外廠商采購5.銷售渠道初步建立5.在西部新建廠生產(chǎn)5.建立面料廠，國內(nèi)外廠商采購 2.雅戈爾發(fā)展的現(xiàn)狀 今天的雅戈爾已經(jīng)成為一個擁有5萬多名員工，在全國設(shè)立了30多個區(qū)域，100多家分公司，開設(shè)了300多家自營專賣店，商場和特許共2000多個商業(yè)網(wǎng)點的大型跨國集團。集

7、團旗下的雅戈爾股份有限公司于1998年在上海證券交易所上市。2007年雅戈爾集團的銷售收入為184億元，出口額為8.65億美元，利潤總額為40億，提交的稅收為21.84億元。雅戈爾集團以此優(yōu)異的業(yè)績和持續(xù)的增長潛力入選“2007中國頂尖企業(yè)榜百強”。2008年，雅戈爾名列中國制造企業(yè)500強中的第134位，同時，其還以良好的企業(yè)公民形象多次上榜福布斯慈善榜，獲得中華慈善事業(yè)突出貢獻獎，連續(xù)兩年入選胡潤企業(yè)社會責任50強。2由上述雅戈爾的發(fā)展過程中，我們不難發(fā)現(xiàn)雅戈爾采取的是縱向一體化的發(fā)展戰(zhàn)略。然而，PPG花了兩年時間，使得其的襯衫銷售業(yè)績達到每天1萬件，而市場占有率第一的雅戈爾日均銷售額為1

8、.3萬件，可雅戈爾走這條路走了近30年。另一方面，雅戈爾的競爭對手如衫衫，報喜鳥等在不斷地開拓新品牌，雅戈爾卻一直只有雅戈爾這一單一的品牌。這些年才子等后起之秀也對雅戈爾造成了極大的危險這一系列的挑戰(zhàn)意味著雅戈爾不能再單純地走縱向一體化的戰(zhàn)略，而需要對發(fā)展戰(zhàn)略做出調(diào)整來適應(yīng)新的環(huán)境。（二）雅戈爾發(fā)展戰(zhàn)略的外部環(huán)境分析 宏觀環(huán)境是指對企業(yè)及其行業(yè)環(huán)境各因素具有較大影響力的客觀因素的總體。1.PEST分析 PEST分析法常用于對企業(yè)的宏觀環(huán)境進行分析。 經(jīng)濟環(huán)境（economic）經(jīng)濟周期，經(jīng)濟指標，經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施等技術(shù)環(huán)境（technological）極速創(chuàng)新速度，新技術(shù)的影響，產(chǎn)品壽命周期等社會

9、文化環(huán)境（social cultural）文化傳統(tǒng)，價值觀，宗教信仰，社會結(jié)構(gòu)，教育水平，人口變動趨勢等政治環(huán)境（poitical）政府，法律，政策，政治事件等行業(yè) 圖3 PEST分析圖政治環(huán)境2006年6月26日，我委會同有關(guān)部門和中國紡織工業(yè)協(xié)會編制了紡織工業(yè)“十一五”發(fā)展綱要，明確了六項政策措施：創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)發(fā)展的良好環(huán)境，切實引導紡織工業(yè)健康發(fā)展；加大技術(shù)進步投入，推動產(chǎn)業(yè)升級和結(jié)構(gòu)調(diào)整；積極推進新型紡織裝備國產(chǎn)化，增強核心技術(shù)自主創(chuàng)新能力；強化知識產(chǎn)權(quán)保護，優(yōu)化創(chuàng)新環(huán)境；落實人才強國戰(zhàn)略，全面提高行業(yè)人力資源素質(zhì)；發(fā)揮中介組織作用，加強紡織行業(yè)發(fā)展自律。3中國穩(wěn)定的政治環(huán)境，健全的法律制

10、度，以及政府在紡織，服裝業(yè)上的支持和鼓勵措施，為雅戈爾的發(fā)展提供了穩(wěn)定的客觀環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境近年來，中國的經(jīng)濟增長迅速，人均可支配收入大大增加，帶來零售消費業(yè)的蓬勃發(fā)展。以2008年上半年為例，上半年，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入8065元，同比增長14.4%，扣除價格因素，實際增長6.3%；農(nóng)村居民人均現(xiàn)金收入2528元，增長19.8%，扣除價格因素，實際增長10.3%。4占社會消費比重大的服裝業(yè)也保持著同樣高速的增長。2007年1-12月份，中國規(guī)模以上累計完成服裝產(chǎn)量201.59億件，其中梭織服裝94.56億件，服裝107.03億件，與2006年同期相比分別提高了14.36%、13.13%和15

11、.47%。規(guī)模以上企業(yè)產(chǎn)量約占全行業(yè)服裝總產(chǎn)量的39%，比上年同期提高了近6個百分點。2007年全行業(yè)服裝產(chǎn)量為512億件，與2006年持平，其中：梭織服裝178億件，同比下降1.11%；針織服裝334億件，同比增長0.60%。2008年1-3月，累計生產(chǎn)服裝萬件，累計同比上漲5.87%。1-3月份全國梭織服裝累計產(chǎn)量萬件，累計同比增長5.93%；全國針織服裝產(chǎn)量累計為萬件，累計同比增長5.81%。 圖4 中國城鎮(zhèn)居民人均衣著支出 圖5 中國農(nóng)村居民人均衣著支出 圖6 中國服裝消費圖 經(jīng)濟的高速發(fā)展帶來了中國居民人均衣著支出額的增加（如圖4和圖5所示）。由此可見，中國服裝消費處于高速增長階段（

12、見圖6）。文化環(huán)境中國有著6000多年的歷史，伴隨的是悠久的歷史。1980進入近代后，西方文化傳入，并且不斷地滲透中國本土文化。商業(yè)的日益繁榮，使得大量的西方的紡織品涌入中國市場，中國傳統(tǒng)的男子長袍馬褂，女子上襖下裙等傳統(tǒng)服飾逐漸被西服和休閑服等西方服裝所取代。然而，在近些年來，在很多場合我們可以看到，一些有地位有身份的人物出現(xiàn)時，都穿著有中國特色的服飾，體現(xiàn)的是中國的傳統(tǒng)文化內(nèi)涵，也是一種身份的表現(xiàn)。這種現(xiàn)象對中國服裝品牌文化來說，也許是一個契機。另一方面，對占市場主導地位的中青年來說，快速增長的個人收入支持他們謀取生活的舒適和享受的多元化，很多人會把高檔商品視為生活必需品。所以人們越來越注

13、重的產(chǎn)品的質(zhì)量和檔次，而不僅僅是價格。所以有獨特的文化和高質(zhì)量的品牌服裝是服裝業(yè)的一種發(fā)展趨勢。所以中國男裝市場的發(fā)展，同時也應(yīng)該是品牌文化的發(fā)展。技術(shù)環(huán)境從改革開放初的天然纖維原料到天然纖維+化學纖維，生產(chǎn)方式從最初的手工操作到中期的機制，再到機電一體化。技術(shù)發(fā)展貫穿在整個服裝業(yè)的發(fā)展，甚至對服裝業(yè)的發(fā)展起著直接的影響作用。經(jīng)過長期努力，中國紡織服裝業(yè)也取得了較大的技術(shù)進步。體現(xiàn)在以下的三大方面：第一，勞動生產(chǎn)率有了提升，其中人均技術(shù)、資本占比較高的紡織業(yè)和化學纖維業(yè)提升速度最快；第二，基礎(chǔ)工藝水平指標。如棉紡“三無一精”無梭化率、無卷化率、無結(jié)頭紗率和精梳紗比例提高，化纖差別化率也提高到3

14、5%等等；第三，近年來我國在高新技術(shù)纖維如芳綸、碳纖維、超高分子量聚乙烯纖維等的工藝上也有所突破。52.五力模型分析哈佛商學院的波特教授的“五種競爭力量模型”是被用來分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的最主要工具之一，其主要內(nèi)容如下：潛在的進入者（威脅）現(xiàn)有企業(yè)間 競爭替代品企業(yè)（威脅）供應(yīng)商（討價還價能力）顧客（討價還價能力）圖7 波特五力模型（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭：中國男裝市場現(xiàn)有企業(yè)間的競爭主要有兩大類，一是進軍中國市場的國外品牌，二是中國本土男裝品牌。中國十二億人口的市場本來就是一塊大蛋糕，特別是在中國加入了WTO以后，限制大大減少，不少國際品牌如阿瑪尼(Armani)、卡瓦里(Cavalli)、杰尼亞(Z

15、egna)紛紛進軍中國，采取跨國合作等形式搶占中國市場。國外品牌滲入中國市場主要是通過以下三種方式(如圖8所示)：圖8 我國市場“國外品牌”的構(gòu)成圖 數(shù)據(jù)來源：華經(jīng)視點研究中心 另一方面，中國男裝市場經(jīng)過較長時間的發(fā)展，不斷成熟，也涌現(xiàn)了一批非常優(yōu)秀的中國本土品牌，如杉杉、雅戈爾、利郎、報喜鳥、七匹狼等。本土品牌有著本土的優(yōu)勢，但面對著已經(jīng)非常成熟的國外品牌，本土品牌的品牌文化積累不夠，缺乏設(shè)計創(chuàng)新能力等問題凸顯?？偟膩碚f，中國男裝市場現(xiàn)有企業(yè)間的競爭是非常激烈的。（2）潛在的進入者的威脅：中國服裝市場的廣闊發(fā)展空間，加上服裝行業(yè)的進入和退出壁壘并不高，被越來越多的投資者所關(guān)注。男性消費者的消

16、費習慣跟女性消費者的貨比三家，親身挑選等消費習慣不同，更加側(cè)重的是在品牌，質(zhì)量和簡便等因素，所以有別于傳統(tǒng)的傳統(tǒng)的商務(wù)銷售模式的B2C電子商務(wù)模式得以成功運用。PPG等成功的例子吸引了大批的投資者進入中國男裝市場。雖然服裝行業(yè)的進入和退出壁壘一直較低，但是要想通過創(chuàng)立自由品牌，得到持久的發(fā)展，還是具有一定的難度。（3）供應(yīng)商的討價還價能力：服裝行業(yè)受原材料價格、質(zhì)量的波動影響較大，例如，棉花、石油的期貨價格，面料的質(zhì)量等。服裝行業(yè)的原材料供應(yīng)商往往采用抬高價格的方式對其下游的企業(yè)造成威脅。同時，由于國內(nèi)紡織業(yè)技術(shù)的限制，國內(nèi)的原料質(zhì)量遠遠達不到中高檔男裝的要求，所以大部分的中高檔男裝品牌企業(yè)會

17、采取進口原料，這樣一來，原料采購的價格就會偏高，供應(yīng)商也就有了壓逼利潤的空間。（4）替代品的威脅：隨著時代的發(fā)展，消費者追求的是一種時尚輕松的生活，所以休閑類，運動類等有別于正裝的服裝越來越受歡迎，給襯衫西褲等正裝來威脅。另一方面，襯衫等正裝是男性消費者出入正式社交，工作場所的必需品，有著一定程度上的不可取代性。（5）顧客的討價還價：市場經(jīng)濟的完善，品牌的自由發(fā)展，電子商務(wù)、直營、專賣等銷售渠道的不斷開發(fā)，帶給顧客的是更多的選擇。有了多選擇，也就有了顧客討價還價的自由度增大。3.行業(yè)內(nèi)主要競爭對手分析：對競爭對手進行分析，能幫助企業(yè)了解對手企業(yè)當前的經(jīng)營狀況和動態(tài)，能對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和調(diào)整形成

18、有力的支持。 中國男裝市場的日益繁榮，國內(nèi)外品牌競爭激烈，在越來越多的國外品牌涌入中國的同時，中國本土上也出現(xiàn)了一批非常優(yōu)秀的國內(nèi)品牌。表2 國內(nèi)品牌競爭對手分析表品牌品牌特點主導產(chǎn)品優(yōu)勢不足杉杉國際化多元化高品位高檔次西服創(chuàng)新能力強戰(zhàn)線過長急功近利羅蒙優(yōu)雅的形象人文關(guān)懷的品牌內(nèi)涵西服厚重的底蘊和渠道基礎(chǔ)，務(wù)實品牌形象老化，品牌傳播不力報喜鳥時代的氣息和時尚西服流行的款式深受年青人的喜愛價格偏高PPG經(jīng)典與時尚的平衡襯衫購買便捷，價格便宜內(nèi)部管理混亂通過如表2的主要競爭對手的分析，我們可知，男裝市場的競爭已經(jīng)不是過去的單純的價格競爭，而是品牌，款式，時尚，市場營銷等因素的綜合競爭。同時，受教育

19、程度、多文化、經(jīng)濟實力等環(huán)境的影響，男性消費者的品牌意識越來越強烈。所以，市場的細分，品牌的塑造，以及適當?shù)氖袌鰻I銷方式，將成為企業(yè)在男裝市場能否成功的重要因素。4.外部環(huán)境總體評價：總的來說，國家政府政策的大力支持，增長型的經(jīng)濟，與國際接軌不斷完善的技術(shù)和濃厚的文化環(huán)境帶來穩(wěn)定的大環(huán)境。然而行業(yè)內(nèi)的競爭激烈，供應(yīng)商以及顧客的較強的討價還價能力，潛在進入者和替代品的不斷出現(xiàn)，給男裝市場上的企業(yè)帶了大的挑戰(zhàn)。機會與威脅并存的局面，要求男裝品牌企業(yè)必須有明確的企業(yè)戰(zhàn)略來應(yīng)對。（三）雅戈爾發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境分析1.資源分析企業(yè)資源是指，企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，所擁有的能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的各

20、種因素的綜合。如企業(yè)的員工，企業(yè)的財務(wù)資源，企業(yè)的文化，企業(yè)的靈活多變的運行機制和企業(yè)在顧客中所享有的聲譽等。同時，企業(yè)資源的可持續(xù)性與其競爭力也是成正比的：長周期的資源專利品牌強烈的保護屏障標準周期的資源大規(guī)模標準生產(chǎn)達到有效 生產(chǎn)的過程短周期的資源：容易被模仿技術(shù)一定市場知名度 強弱 圖9 企業(yè)資源可持續(xù)的層次由圖9可知，要想擁有可持續(xù)的競爭力必須建立專業(yè)的品牌，形成強烈的保護屏障，來確保企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展。雅戈爾的資源分析：（1）品牌品牌設(shè)計能力：圖 10 2008年中國男裝消費者選擇影響因素圖 數(shù)據(jù)來源：華經(jīng)視點研究中心 由上面的圖10的中國男裝消費者選擇影響因素圖，我們可以看到品牌的重

21、要性。正如雅戈爾集團總裁李如剛所說：“服裝，最重要的是品牌和渠道。”雅戈爾襯衫之所以能在近十年的中國市場保持銷量第一，其中重要的原因就是因為雅戈爾有著出色的品牌優(yōu)勢。雅戈爾的品牌創(chuàng)新經(jīng)歷三次變革：1991年的圓形圖案中加一個“Y”作為雅戈爾的CI首次面市，1993年改成一橢圓形中間加一個“Y”，這個標識由于推廣有力，傳播很廣，在受眾心目中產(chǎn)生一定的認同感。1994年，雅戈爾進行全面的CI導入，設(shè)計了一個“I”(表示爭創(chuàng)一流)，下面加英語轉(zhuǎn)形YOUNGOR(表示永葆青春)。這個標志過于剛性，品牌的意義粗淺而內(nèi)涵不足，在推廣中遭遇失敗。因此又恢復了1993年的橢圓形標識。自1993年到2001年，

22、雅戈爾始終采用這一標志。6雅戈爾的品牌文化曾經(jīng)是時尚的代名詞，但是隨著時代的發(fā)展，在現(xiàn)在的中國男裝市場格局上，雅戈爾的品牌凸顯了文化內(nèi)涵不足等問題，需要的是重新的定位。雅戈爾的品牌的創(chuàng)新能力還體現(xiàn)在其采取高科技術(shù)來創(chuàng)造品牌的生命力。當同類型的眾多襯衫小作坊沉醉在微波的加工利潤帶來的喜悅中，雅戈爾卻已經(jīng)著手于謀劃新的品牌利潤點研發(fā)了免熨襯衫，并于1996年推出。緊接著是進一步開發(fā)的VP免熨襯衫，納米+VP免熨襯衫，DP免熨襯衫等。這一系列改革性的創(chuàng)新產(chǎn)品一次次地被國家技術(shù)監(jiān)督局等相關(guān)部門評為國家重點新品，也在中國男裝市場掀起了一場場襯衫的熱潮。除了主打的襯衫外，雅戈爾的另一標志性產(chǎn)品西服，走的也

23、是靠高科技術(shù)來創(chuàng)立品牌的道路。早就在96年，雅戈爾就費巨資建立了世界最先進的西服樣品中心和法國CAD系統(tǒng)，力求以最好的質(zhì)量和獨特的品牌吸引顧客。然而，隨著選擇的增多，眾多消費者認為，在“七匹狼”，“勁霸”等品牌的環(huán)繞和對比下，雅戈爾的款式顯得過于一成不變和老氣。品牌開發(fā)：圖 11 中國男裝細分產(chǎn)品消費結(jié)構(gòu)圖 數(shù)據(jù)來源：華經(jīng)視點研究中心 雅戈爾的主導產(chǎn)品是襯衫，并相繼開發(fā)了西服、T恤、領(lǐng)帶等產(chǎn)品，然而我們可以由圖11的中國男裝細化產(chǎn)品消費結(jié)構(gòu)圖看出，雅戈爾所開發(fā)生產(chǎn)的產(chǎn)品只是細化市場里的小部分，并且只有雅戈爾這一個品牌。所以雅戈爾應(yīng)該加大產(chǎn)品的開發(fā)和建立新品牌的力度，形成品牌系列化。（2）生產(chǎn)能

24、力：基于雅戈爾所要求的面料質(zhì)量高，需求量大，而國內(nèi)的紡織行業(yè)發(fā)展慢，面料質(zhì)量與國際面料差距大而導致需大量采用價格高的進口面料，且響應(yīng)周期長等原因，雅戈爾選擇了跟日本最大的幾家共和商社合作，合資開發(fā)服裝城。2003年占地500畝的雅戈爾紡織城竣工，并投入生產(chǎn)，成為國內(nèi)高端面料的一大生產(chǎn)基地。雅戈爾紡織城有著色織布7200萬米，精紡呢絨600萬米，針織面料20000 噸的年生產(chǎn)量，充分滿足了自身的生產(chǎn)需要。 2001年，占地350畝，集設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、展示和商務(wù)于一體的雅戈爾國際服裝城也全面竣工，成為中國目前最大的服裝生產(chǎn)基地。雅戈爾國際服裝城擁有著襯衫1500萬件，西服200萬套和其他西褲，休

25、閑類服裝共4000萬件的年產(chǎn)量的生產(chǎn)能力。 無與倫比的生產(chǎn)能力是雅戈爾的優(yōu)勢，同時，大的規(guī)模設(shè)備也會帶來費用的增加，造成服裝成本的提高。這是雅戈爾的劣勢所在。（3）營銷能力： 雅戈爾認為有了渠道，企業(yè)的價值就會上升。從1998年開始，雅戈爾就開始投入20億，著手于渠道的建設(shè)。雅戈爾的銷售商業(yè)網(wǎng)點曾高達5000個，從2001年開始，雅戈爾開始對全國的專賣店進行削減，轉(zhuǎn)為集約型擴張。強調(diào)由雅戈爾自己來建設(shè)渠道。這被稱為雅戈爾的“瘦身”行動。 目前，雅戈爾擁有著400多家自營店，900多家商場中店和200多家特許加盟店。并計劃在未來的三年內(nèi)以每年一百家的開店速度來完善其銷售渠道。多元化營銷系統(tǒng)的形成

26、，成為支撐雅戈爾品牌發(fā)展和參與國際競爭的有力武器。隨著信息技術(shù)的迅速發(fā)展，有別于傳統(tǒng)銷售形勢的電子商務(wù)已經(jīng)成為服裝銷售渠道的一個重要組成部分。特別是電子商務(wù)的發(fā)展在男裝領(lǐng)域的發(fā)展迅速，這與男性消費者不喜歡逛商場商店和挑選的習慣有關(guān)。繼成立于2005年的PPG進行網(wǎng)絡(luò)和電話直銷的B2C零售電子商務(wù)的銷售模式，并取得了驚人的成效后，報喜鳥旗下的服裝銷售平臺BONO，VANCL等品牌相繼進軍。B2C零售電子商務(wù)銷售模式主要是自行組織產(chǎn)品和籌備貨源，并通過網(wǎng)絡(luò)的平臺向消費者銷售。其優(yōu)點是可以減少中間的眾多環(huán)節(jié)，減少商場合店鋪實體銷售場地等的費用和成本。相比之下，雅戈爾傳統(tǒng)的銷售渠道過于長，難于管理，成

27、本費用高。（4）財務(wù)能力：截至2008年6月，雅戈爾集團的總資產(chǎn)341.42億元，其中可出售金融資產(chǎn)104.73億元。雄厚的資產(chǎn)實力為雅戈爾的進一步發(fā)展提供了有力的后盾。雅戈爾的主業(yè)是服裝，同時，還有房地產(chǎn)業(yè)和股權(quán)投資的多元化經(jīng)營模式。2008年雅戈爾的年報顯示：2008年公司實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入107.8億元，同比增長53.26%。服裝和房地產(chǎn)凈利潤分別同比增長28.14%和181.86%，但由于投資虧損，公司凈利潤較2007年下降36.05%，為15.83億元。7由于2008年投資的失誤，接下來，雅戈爾將回歸主業(yè)，加大服裝業(yè)的投入。表3 雅戈爾經(jīng)營能力指標表 報告期總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨

28、周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率經(jīng)營周期（天）08年年度32.19%43.56%0.6717.22525.1707年年度26.75%30.59%0.7116.28496.1806年年度47.92%71.57%0.8116.89436.7305年年度41.35%64.09%0.8818.05389.9704年年度45.98%69.62%1.0824.38294.97來源：雅戈爾財務(wù)報表上面表3的財務(wù)報表等數(shù)據(jù)表明，雅戈爾的經(jīng)營和發(fā)展能力良好。（5）人力資源：在這個知識競爭的時代，也就可以看做是人才的競爭。人力資源是企業(yè)的最重要資源。尤其是在服裝品牌這個以理念為主的行業(yè)，設(shè)計師就是“靈魂”。能否擁有出色的設(shè)計

29、師是能否開拓出好的服裝品牌的決定性因素。雅戈爾現(xiàn)有員工5萬人，這是一支優(yōu)秀的員工隊伍。公司堅持“以人為本”的管理理念，投資5000萬建設(shè)雅戈爾新村和投資1200萬改造員工宿舍來改善員工生活條件的舉動，可以看出雅戈爾對人力資源的重視。但是要擴大規(guī)模，加速發(fā)展，這樣的設(shè)計師隊伍是遠遠不夠的，人才的欠缺是關(guān)鍵。雅戈爾并購美國新馬集團的初衷就是因為里面有300多個服裝方面的人才。（6）國際化能力：以“創(chuàng)造國際品牌，鑄百年企業(yè)”為目標的雅戈爾，一直積極開拓海外市場，并采取“50/50原則”的國內(nèi)市場與海外市場的布局。早在2004年，雅戈爾開始在美國設(shè)立分店，但由于配額限制等原因，一直無法打開國際市場。2

30、008年，雅戈爾并購了美國著名服裝品牌Kellwood旗下的新馬和Smart公司，藉此，打開海外市場。由圖12可以看出，雅戈爾的服裝外匯銷售中，襯衫的銷售額較大，日中紡織印染公司的紡織品銷售額也很大。由此可見，海外市場對雅戈爾來說有著較大的發(fā)展空間。圖12 雅戈爾外匯銷售圖2.價值鏈分析價值鏈分析是以企業(yè)內(nèi)部條件為基礎(chǔ)，把企業(yè)經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造，成本構(gòu)成與自身的競爭能力相結(jié)合，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前和潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。價值鏈是企業(yè)從事一系列活動的集合體。其作用是將企業(yè)的所有資源，產(chǎn)生價值的價值活動與企業(yè)的目標緊密結(jié)合起來，以增值為目的，形成簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架。利邊 基礎(chǔ)設(shè)備：雅戈爾紡織城

31、雅戈爾國際服裝城潤人力資源管理：龐大的員工隊伍，優(yōu)秀的團隊 輔助性活動技術(shù)開發(fā)：先進的工業(yè)設(shè)備，雅戈爾品牌，不斷的學習進步服務(wù)：一針一線總關(guān)情服務(wù)理念 利物流配送：大型自動化物流配送中心，實現(xiàn)全國配送 營銷與銷售：多元化的銷售系統(tǒng)采購：面料自給生產(chǎn)作業(yè)：紡織城提供原料服裝城負責生產(chǎn)潤利 利基礎(chǔ)性活動 圖13 雅戈爾價值鏈分析 上圖13是通過分析得出的雅戈爾價值鏈，由此可見，其價值鏈結(jié)構(gòu)分明，產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)環(huán)相扣，緊密相連，從而產(chǎn)生價值。同時也可以看出，雅戈爾產(chǎn)業(yè)鏈的“重”，規(guī)模的擴大，必定也會帶來費用支出和成本的提高。3.核心競爭力分析核心競爭力是指居于企業(yè)的核心地位能使企業(yè)超越其競爭對手而獲得豐厚

32、的利潤回報的因素。正如雅戈爾的董事長李如成所說：“服裝，最重要的是品牌和渠道，最有價值和生命力的企業(yè)核心在于渠道。”由此可見其的重心不是放在服裝的生產(chǎn)上，而是側(cè)重于品牌的開發(fā)和設(shè)計，并最終通過市場營銷實現(xiàn)品牌的價值，產(chǎn)生利潤。雅戈爾是這樣想的，也是這樣做的。雅戈爾先后投入20億資金到銷售渠道的建設(shè)中，不斷地發(fā)展直營店，擁有屬于自己的銷售渠道。并將在接下來的五年時間里投入100億到渠道的建設(shè)中。因為在雅戈爾看來，誰最接近市場，誰就掌握主動權(quán)，所以雅戈爾一直堅持把重心放在自有銷售渠道的建設(shè)上。有了屬于雅戈爾自己的銷售渠道，就可以自己把握自己的命運。 事實證明，雅戈爾把渠道作為企業(yè)核心競爭力的決策時

33、對的，到目前為止，雅戈爾80%的銷售都是通過自有渠道來實現(xiàn)的。三、 雅戈爾發(fā)展戰(zhàn)略選擇（一）雅戈爾發(fā)展戰(zhàn)略的目標“創(chuàng)國際品牌，鑄百年企業(yè)”是雅戈爾的愿景和目標，也是推動和促進雅戈爾永續(xù)發(fā)展的原動力。雅戈爾認為，作為中國服裝業(yè)的龍頭企業(yè)，創(chuàng)世界品牌不僅是企業(yè)的終極目標，同時也是時代賦予的使命。（二）雅戈爾發(fā)展戰(zhàn)略匹配SWOT分析： SWOT分析法是一種對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機會，威脅和企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢，劣勢進行綜合分析，并據(jù)此提出企業(yè)可行戰(zhàn)略的分析方法。其中，S指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（strengths）,W指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（weakness）,O指企業(yè)外部環(huán)境中的機會(opportunities)，T

34、指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（threats）。通過對這些因素的分析可以得出，在不同的環(huán)境條件下，能采取的各種策略和各種類型的可供選擇的戰(zhàn)略。如下圖14所示： 轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略 防御戰(zhàn)略 多樣化戰(zhàn)略 威脅機會劣 勢 優(yōu)勢充分利用內(nèi)部的優(yōu)勢與眾多的外部條件，企業(yè)可以采取集中化，多樣化以及垂直一體化戰(zhàn)略。嚴格控制成本，突出價格的競爭。作用面臨巨大的外部機會和自身內(nèi)部設(shè)施之限制時，盡可能得消除內(nèi)部劣勢，最大限度把握外部機會。面對內(nèi)部劣勢和外部的威脅時，采取保守性的防御戰(zhàn)略以避開威脅，在盡可能的情況下消除自身的劣勢。擁有一定的優(yōu)勢而面臨外部的威脅時，可以采取多樣化戰(zhàn)略以盡可能利用自身劣勢，分散環(huán)境帶來的風險

35、。 圖14 SWOT戰(zhàn)略選擇圖雅戈爾的SWOT分析：S優(yōu)勢：作為中國服裝業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過近30的發(fā)展和積累，雅戈爾擁有了眾多的優(yōu)勢。雅戈爾的品牌形象較為突出，并通過高端技術(shù)不斷創(chuàng)新。雅戈爾還擁有著自己的規(guī)模龐大，生產(chǎn)能力強的紡織城和服裝城，以及較為完善的銷售渠道，把主動權(quán)掌握在手中，可以自己決定需要什么，生產(chǎn)什么，從而帶動整條產(chǎn)業(yè)鏈。充足的財務(wù)能力，使得雅戈爾能開拓更多的市場，走向海外市場。當然，這一切與雅戈爾的誠信，務(wù)實，責任，和諧的企業(yè)文化密不可分。W劣勢：雅戈爾通過高科技術(shù)來達到其產(chǎn)品的創(chuàng)新，卻忽略了現(xiàn)代消費者的需求不僅是質(zhì)量上的改變，還有款式等方面的創(chuàng)新。所以會有部分的消費者認為雅戈

36、爾的產(chǎn)品過于正式，老氣。另一方面，雅戈爾的主打產(chǎn)品是襯衫和西服，并且在品牌的延伸上開發(fā)了領(lǐng)帶，西服等產(chǎn)品，但是其的品牌卻只有雅戈爾一個，屬于中檔的產(chǎn)品。過于單一的品牌，無法滿足不同階層消費者的需求。中國服裝行業(yè)的人才短缺的問題，同樣也存在于雅戈爾內(nèi)部。雅戈爾雖然擁有著自己的銷售渠道，能夠很好地把握服裝的銷售終端。但是，隨著電子商務(wù)優(yōu)勢的凸顯，雅戈爾需要對自己的銷售渠道進行重新的思考和設(shè)計。從雅戈爾的價值鏈分析中，我們可以看到雅戈爾產(chǎn)業(yè)鏈的“重”，當然也會帶來龐大的費用開支。O機會：政局的穩(wěn)定，政府的鼓勵和大力支持，國民經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，國際貿(mào)易環(huán)境的改善這一切都是雅戈爾發(fā)展和壯大的機遇。T威脅：

37、中國服裝行業(yè)中，本土品牌的崛起，外國品牌的進軍使得競爭非常激烈。同時，供應(yīng)商為了自身的利益必定不斷討價還價，抬高原料價格，而激烈競爭帶來了消費者選擇的增多，也就提高了消費者討價還價的能力。加上替代品和潛在進入者的壁壘較低。這一切威脅都是雅戈爾不得不重視的因素。經(jīng)系統(tǒng)分析后，列出表4的雅戈爾的SWOT分析表： 表4 雅戈爾SWOT分析（重點圖）優(yōu)勢與劣勢機會與威脅優(yōu)勢S劣勢W1.擁有優(yōu)秀品牌2.自有紡織城供應(yīng)原料3.擁有先進生產(chǎn)基地4.完善銷售渠道5.可用財務(wù)資源充足6.良好的企業(yè)文化7.著手開發(fā)國際市場1.品牌單一2.款色不夠新穎3.人才欠缺3.銷售渠道信息系統(tǒng)不完善4.產(chǎn)業(yè)鏈長，費用高機會|

38、O1.國民經(jīng)濟發(fā)展穩(wěn)定2.政府重視政策支持3.市場環(huán)境基本形成4.貿(mào)易環(huán)境不斷改善 SO戰(zhàn)略（發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會）發(fā)展品牌，擴大市場占有率(S1,O3)積累資本，加快發(fā)展國際化戰(zhàn)略(S7,O4)WO戰(zhàn)略（利用機會，克服弱點）改進品牌(W2,O3)招攬人才，完善內(nèi)部結(jié)構(gòu)(W3,O4)進一步完善信息系統(tǒng)(W4,O4)威脅|T1.行業(yè)內(nèi)市場競爭激烈2.潛在進入者威脅大3.代替品威脅大4.供應(yīng)商顧客討價還價ST戰(zhàn)略（利用優(yōu)勢，回避威脅）研發(fā)新品牌，形成品牌系列(S4,T1)加大宣傳，提高顧客忠誠度(S5,T3)WT戰(zhàn)略（減少劣勢，回避威脅）招攬更多人才，進一步發(fā)展品牌(W1,T1)整合產(chǎn)業(yè)鏈，提高質(zhì)量

39、，減少成本(W4,T2)（三）雅戈爾發(fā)展戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇：歸納下簡化點SO戰(zhàn)略：外界的穩(wěn)定，強健環(huán)境，以及企業(yè)內(nèi)部所擁有的資源，雅戈爾可以采取發(fā)展品牌，擴大市場占有率和積累資本，加快發(fā)展國際化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略：外部環(huán)境良好，但顧客反映的品牌款式過于老氣，一成不變，企業(yè)內(nèi)部人才的缺乏等因素阻礙著企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該進一步進行企業(yè)內(nèi)部的調(diào)整，改進品牌，減少行政等費用，采用先進的信息系統(tǒng)，謀求更大的發(fā)展。ST戰(zhàn)略：行業(yè)競爭的激烈，來自潛在進入者和代替品的威脅，雅戈爾應(yīng)該充分利用自身的優(yōu)勢，緊跟潮流，合理定位時尚，帶來款式設(shè)計的新穎和多元化，開發(fā)更多的品牌，形成品牌系列，吸引顧客，提高顧客的忠誠度，以

40、在激烈的市場競爭中，確保自身的發(fā)展和壯大。WT戰(zhàn)略：行業(yè)發(fā)展的不利，內(nèi)部條件的欠缺，會給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來很大的挑戰(zhàn)，企業(yè)必須進一步招攬更多優(yōu)秀的人才，形成良好的員工團隊，進一步發(fā)展品牌，整合產(chǎn)業(yè)鏈，減少費用，減低成本，來獲得更多的優(yōu)勢。我們不難看出，雅戈爾走的是紡織，服裝和分銷零售網(wǎng)絡(luò)整條產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化的道路?？v向一體化的好處是，可以把主動權(quán)掌握在自己的手上，但是也帶來了結(jié)構(gòu)復雜化，難以管理和費用增加，成本提高等問題。對SO戰(zhàn)略來說，國際化取決于政治，文化等企業(yè)無法把握主動權(quán)的因素，需要的是等待時機。WT戰(zhàn)略中的對產(chǎn)業(yè)鏈進行重整等方案對雅戈爾來說，實施難度大。因為上游的紡織城等生產(chǎn)基地投入了大量的資金，難以對產(chǎn)業(yè)鏈進行重整。所以雅戈爾應(yīng)該采