績效考核的分析報(bào)告

1、 上海電視大學(xué) 畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文、作業(yè)）畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文、作業(yè)）題目：關(guān)于龍工（上海）上海機(jī)械制造有限公司績效考核的分析報(bào)告分校（站、點(diǎn)）： 上海電大松江分校 年級、專業(yè)： 10（春）行政管理 教育層次： 大專 學(xué)生姓名： 王天雄 學(xué) 號(hào)： 108070935 指導(dǎo)教師： 朱慧勤 完成日期： 2012年5月25日 目錄 內(nèi)容摘要I一、龍工績效考核體系現(xiàn)狀1(一)公司簡介1(二)龍工績效考核內(nèi)容1(三)龍工績效考核流程與處理辦法2二、龍工方績效考核方面存在的問題2(一)考核目的不明確2(二)考核過程缺乏2(三)考核兩極化2(四)公正性較差3(五)考核可操作性較差3三、對龍工績效考核方面的建議3(一)

2、績效考核明確化、公開化3(二)堅(jiān)持客觀考評3(三)提倡全員參與績效考評3(四)考核多元化建設(shè)4致謝5 內(nèi)容摘要 隨著企業(yè)管理理論從科學(xué)管理到現(xiàn)代管理的發(fā)展、從強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性到強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性和人性化相結(jié)合的發(fā)展，原先片面強(qiáng)調(diào)科學(xué)性的傳統(tǒng)考核制度也發(fā)展到強(qiáng)調(diào)科學(xué)性與人性化相結(jié)合的現(xiàn)代考核制度。自從有了企業(yè)，人事考核成為企業(yè)人事管理的的重要內(nèi)容。就有了各種各樣的企業(yè)人事考核。為明確合理評價(jià)員工的工作成果，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性及創(chuàng)造性，達(dá)成持續(xù)改進(jìn)之目的,實(shí)行績效考核是為提高公司管理水平，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，高效地完成工作任務(wù)，考核更能反應(yīng)出被考核者的能力，

3、正確的考核結(jié)果可以反應(yīng)出被考核者是否需要進(jìn)行針對性的培訓(xùn)或調(diào)崗，將合適的人放到合適的位置。為了進(jìn)一步完善萬科考績考評制度，我對企業(yè)考核制度的理論做了研究,對龍工(上海)機(jī)械制造有限公司考績考評制度及其執(zhí)行情況進(jìn)行了一些考察和分析，獲得了進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。 關(guān)于龍工(上海)機(jī)械制造有限公司績效考核的分析報(bào)告績效考核的目的以及實(shí)際意義是為了企業(yè)和員工的共同進(jìn)步，不單純是為了薪酬體系的規(guī)劃設(shè)計(jì)；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，目前多數(shù)企業(yè)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，如指標(biāo)體系還不夠科學(xué)，表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)走樣、難以準(zhǔn)確量化等形式。以欠缺的標(biāo)準(zhǔn)或不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易引致不全面

4、、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。本文以龍工(上海)機(jī)械制造有限公司為例探討企業(yè)的績效考核的作用。一、龍工(上海)機(jī)械制造有限公司績效考核體系現(xiàn)狀（一）公司簡介 公司現(xiàn)有機(jī)構(gòu)設(shè)置為“八部一室”，共有人員2000人左右，月工資總額達(dá)600萬元。公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀是以投資開發(fā)為主，從2003年9月起實(shí)施了一系列的制度訂立、規(guī)范管理的改革，希望通過科學(xué)的、可行的規(guī)定和考核促進(jìn)公司成本控制、效益創(chuàng)造等的改善，使公司運(yùn)作進(jìn)入一個(gè)良好的循環(huán)。公司現(xiàn)行的績效考核體系分為三部分。第一部分是針對公司高級管理層，即公司二位分管副總。公司董事長在年初與分管副總簽訂年度任務(wù)責(zé)任書

5、，規(guī)定其分管工作須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和年內(nèi)須完成的指標(biāo)，到年底一次性考核兌現(xiàn)，完成指標(biāo)則獎(jiǎng)勵(lì)，未完成則處罰，分別針對不同的指標(biāo)規(guī)定不同的獎(jiǎng)懲數(shù)額。第二部分是針對中層管理，即八位部長和一個(gè)主任，實(shí)行月度考核。即針對須限時(shí)保質(zhì)保量完成的臨時(shí)突發(fā)的事項(xiàng)，指定具體負(fù)責(zé)人，列出完成時(shí)間進(jìn)度表，月度內(nèi)做到則獎(jiǎng)勵(lì)，未做到則處罰。第三部分是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細(xì)表，包括員工個(gè)人的德、能、勤、績、潛力五方面，為使考核客觀準(zhǔn)確，月末由部門負(fù)責(zé)人按照考核明細(xì)表中所列內(nèi)容逐一評分和談話確認(rèn)，并根據(jù)最終得分決定其當(dāng)月薪金的額度。（二）龍工(上海)機(jī)械制造有限公司績效考核內(nèi)容 1.新入職員工

6、績效考核 判斷新入職員能力能否達(dá)到崗位要求，以確定是否給予轉(zhuǎn)正。 由主管根據(jù)新員工在試用期的工作態(tài)度、工作方法、工作表現(xiàn)和出勤率、崗位知識(shí)、接受能力等考核。 2.專業(yè)考核 了解員工專業(yè)知識(shí)與技能水平情況，以便提高專業(yè)知識(shí)與技能，并為晉升考核、年終績效考核提供參考依據(jù)。由部門負(fù)責(zé)人主考，實(shí)行閉卷考試或現(xiàn)場模擬操作。3.晉升考核 了解晉升候選人員的工作態(tài)度、能力、資歷等是否達(dá)到晉升職位的要求，以確定其晉升資格。 由晉升崗位的上級領(lǐng)導(dǎo)，考核其員工個(gè)人的德、能、勤、績、潛力五方面及在職期間的歷次考核結(jié)果。4.月度績效考核為月度獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)罰、員工的降職及解聘提供依據(jù)；考核結(jié)果以評分形式給出，各部門按評分分

7、值由高到低排序，對應(yīng)A（優(yōu)秀）、B（良好）、C（普通）、D（合格）、E（不合格）五個(gè)等級，并對應(yīng)地發(fā)放月度獎(jiǎng)金，5.年度績效考核 為了有效提高員工工作業(yè)績；推動(dòng)員工的成功與發(fā)展；鼓勵(lì)優(yōu)秀，淘汰不合格者；增進(jìn)員工與上級領(lǐng)導(dǎo)相互了解。考核結(jié)果以評分形式給出，并對應(yīng)A、B、C、D、E五個(gè)等級。并對應(yīng)地發(fā)放月度獎(jiǎng)金，(三)龍工(上海)機(jī)械制造有限公司績效考核流程與處理辦法1.考核流程 由部門或個(gè)人填寫考核表格按照工作計(jì)劃完成情況、未完成工作的執(zhí)行情況、工作量化指標(biāo)完成情況及創(chuàng)新情況進(jìn)行評分上級進(jìn)行考核評分員工/部門簽名確認(rèn)成績匯總到行政人事部備案成績匯報(bào)公司經(jīng)營班子 確定結(jié)果處理方案執(zhí)行處理方案2.考

8、核等級處理結(jié)果 A（優(yōu)秀） 獎(jiǎng) 月獎(jiǎng)的10%獎(jiǎng)金額月獎(jiǎng)的20% 5% ；B（良好） 獎(jiǎng)或不變 0獎(jiǎng)金額月獎(jiǎng)的10% 30% ；C（普通） 月獎(jiǎng)不變 45%-55% ；D（合格） 扣 月獎(jiǎng)的10%扣罰額月獎(jiǎng)的30% 10%-15% ；E（不合格） 扣 月獎(jiǎng)的30%扣罰額月獎(jiǎng)的50% 5% 。二、龍工(上海)機(jī)械制造有限公司績效考核體系方面存在的問題（一）考核目的不明確在實(shí)際考核過程中,很多考核者往往漠視考核是一個(gè)評價(jià)過程,把考核過程與考核發(fā)展的最終目的混同起來,強(qiáng)調(diào)考核是以指導(dǎo)工作為主,淡化考核評價(jià),表現(xiàn)為部分考核者對考核過程中檢查出的問題不按考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分,在評分問題上出現(xiàn)寬大效應(yīng),使考核評

9、價(jià)結(jié)果出現(xiàn)偏差。（二）考核過程缺乏由于薪酬關(guān)系到被考核者的直接利益,在具體考核過程中,被考核者在很大程度上將考核與扣分等同,認(rèn)為考核就是扣分,扣分就是扣錢,考核的管理目的尤為凸顯,從而在實(shí)際考核過程中,被考核者往往對考核有抵觸情緒,不愿很好地予以配合,因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題,最終影響考核的效果。導(dǎo)致上述情況的根本原因是績效考核管理部門,甚至一些管理層對于績效考核的目的沒有很好地定位,同時(shí)也反映出對于績效考核的制度、意義宣傳不夠到位。（三）考核兩極化公司制定的績效考核體系包含了高層管理者和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部。中層管理干部僅作為績效考核的執(zhí)行者，卻不是被考評對象。而

10、績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業(yè)績的評定與認(rèn)可，它具有激勵(lì)功能，使員工體驗(yàn)到成就感、自豪感，從而增強(qiáng)其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執(zhí)行懲戒的依據(jù)之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監(jiān)督控制與激勵(lì)，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責(zé)任，工作阻滯的現(xiàn)象。 （四）公正性較差在公司的績效考核體系中，由直接上級執(zhí)行考核。他們握有獎(jiǎng)懲手段，無此手段的考評便失去了權(quán)威。但他們在公正性上不太可靠，因?yàn)楹芏嗫己苏哂捎诟星橐蛩丶袄虾萌怂枷氲淖笥?在查出問題后不按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行扣分,甚至有的考核者在考

11、核中根據(jù)個(gè)人與被考核者日常關(guān)系、印象的好惡進(jìn)行評分,對日常關(guān)系好、印象好的被考核者在查出問題后象征地扣分甚至不扣分,反之則按標(biāo)準(zhǔn)甚至超標(biāo)準(zhǔn)扣分。這種考核形成的考核結(jié)果往往無法得出真實(shí)的結(jié)論,也無法更好地體現(xiàn)被考核者的工作業(yè)績,從而使考核的質(zhì)量大打折扣。使得考核的持續(xù)改進(jìn)作用不能得到很好發(fā)揮。所有的這些現(xiàn)狀和問題制約著績效考核的效果,使得考核結(jié)果失去原有的真實(shí)性與有效性,造成決策層在管理工作中無法準(zhǔn)確地做出判斷, 獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運(yùn)作和員工更多的怨言（五）考核可操作性較差在月考核中，將德、能、勤、績、潛力列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會(huì)有太多變

12、化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩(wěn)定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進(jìn)行考核前，沒有對每一個(gè)崗位進(jìn)行職務(wù)分析或崗位職責(zé)描述，每個(gè)部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標(biāo)，這些都將影響考核的實(shí)施效果。工作分析、績效考核、薪酬管理是三個(gè)相輔相成的工作環(huán)節(jié)，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關(guān)鍵，也非常重要，可以說是做得越細(xì)越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。三、龍工(上海)機(jī)械制造有限公司績效考核體系方面的建議（一）績效考核明確化、公開化企業(yè)的人事考評標(biāo)準(zhǔn)、考評程序和考評責(zé)任都應(yīng)當(dāng)有明確的規(guī)定，而且在考評中應(yīng)當(dāng)遵守這

13、些規(guī)定。同時(shí)，考評標(biāo)準(zhǔn)、程序和對考評責(zé)任者的規(guī)定在企業(yè)內(nèi)都應(yīng)當(dāng)?shù)厝w員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產(chǎn)生信任感，對考評結(jié)果也易持理解、接受的態(tài)度。（二）堅(jiān)持客觀考評人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價(jià)，盡量避免摻入個(gè)人主觀情緒和感情色彩?？荚u一定要建立在客觀事實(shí)的基礎(chǔ)上。同時(shí)，要做到把被考評者與既定標(biāo)準(zhǔn)作比較，而不是在人與人之間進(jìn)行比較。（三）提倡全員參與績效考評 績效考核不是一個(gè)部門，不是某一個(gè)人的責(zé)任，而是組織內(nèi)各級管理者以及下屬員工工作的責(zé)任，每個(gè)人都承擔(dān)者相應(yīng)的考核職責(zé)?？己酥黧w不應(yīng)該只限于被考核者及直接上級，還應(yīng)該引入其他的考核主體，包快被考核者下屬，被

14、考核者以及客戶等，實(shí)行360度的全方位考核。當(dāng)然各個(gè)考核主體的評價(jià)可根據(jù)具體工作的性質(zhì)和考核的目的不同來確定不懂得權(quán)重。提倡全員參與績效考核長弓與否的一個(gè)關(guān)鍵?？冃Э己艘匀藶楸?，讓每個(gè)員工制定計(jì)劃，使員工從分得到尊重，獲得滿足感，讓員工感覺只有從充分的參與到組織活動(dòng)中，融入團(tuán)隊(duì)才能更好的將個(gè)人發(fā)展和工作目標(biāo)相結(jié)合，積極性。創(chuàng)造性才能發(fā)揮到最大。他能讓考核盡量趨于客觀，公正，是全體員工的主人翁意識(shí)增強(qiáng)，對考核認(rèn)真負(fù)責(zé)，避免考核過程的形式化，走過程。這種做法將有力的推動(dòng)考核者與被考核者之間的互動(dòng)，有效地提高了考核的績效與準(zhǔn)確性。（四）考核多元化建設(shè)績效考核應(yīng)該是重在績效面談不在于績效評分，人力資源部需加強(qiáng)對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，績效評分結(jié)束后，組織各部門進(jìn)行績效面談，把控各部門績效面談的時(shí)間，對各部門的績效面談進(jìn)行抽查和指導(dǎo)，甚至直接協(xié)同部門經(jīng)理參與員工的面談。建立相關(guān)的績效面談技巧提升培訓(xùn)課程，加大對各部門考核負(fù)責(zé)人的績效面談技巧的培訓(xùn)，提升管理人員的績效面談技巧，重點(diǎn)在于幫助員工制定相應(yīng)的績效改進(jìn)計(jì)劃，提升績效面談效果;在一對一面談的基礎(chǔ)上，探索多元化的績效反饋和溝通平臺(tái)的建立，開展不同形式的績效座談會(huì)和績效總結(jié)會(huì)，在績效座談會(huì)上收集員工對績效考核的意見，總結(jié)會(huì)上各部門對當(dāng)期考核指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行總結(jié)、分析，做到績效的持續(xù)提升;季度開展“績效滿意度”