人力資源內訓之五——組織管理實務分析

1、Contents Page目錄頁2 第二章第三章第一章組織與組織概述崗位設計組織結構設計Transition Page過渡頁3 組織概述組織管理概述01 組織與組織概述 4 第一章 組織與組織管理 為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效的工作，就必須設計和維持一種職務結構，這就是組織管理職能的目的。哈羅德孔茨1.1 組織概述為什么要有組織？在詞源上，中文的“組織”是指將絲麻紡織成布。英文的“組織”（Organization）則來源于“器官”一詞，即自成系統(tǒng)的、具有特定功能的細胞結構。通用的定義為：所謂組織，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某種目標而形成的人的有序集合，它有三個要素：1）有確定的目標；2）由人組成；3）有自

2、己的系統(tǒng)性結構。組織是什么？5 第一章 組織與組織管理 1.2 組織管理概述組織管理（Organizational Management）就是通過建立組織結構，規(guī)定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標的過程。組織管理是管理活動的一部分，也稱組織職能。組織管理的任務是：1）組織結構設計；2）崗位設計（定崗定編）。Transition Page過渡頁6 組織結構概述組織結構設計的原則02 組織結構設計組織結構的設計過程組織變革7 第二章 組織結構設計 組織設計就是建立一種有效的組織結構框架，對組織成員在實現(xiàn)組織目標過程中的工作分工及協(xié)作關系作出正式、規(guī)

3、范的安排。概括來說，就是要提供組織結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。 什么是組織結構設計？8 第二章 組織結構設計 2.1 組織結構概述像人體由骨胳作為基本框架一樣，組織也是由結構來決定其形狀。組織結構就是描述組織的框架體系。公司的組織機構是指從事公司經營管理活動的權力、決策、執(zhí)行和監(jiān)督機構的總稱，是組織結構中從事經營決策和監(jiān)督的最高層次。組織機構屬于組織結構的范疇，處于組織結構的最高層。2.1.1 組織結構的定義【組織機構與組織結構的區(qū)別】9 第二章 組織結構設計 2.1 組織結構概述2.1.2 決定組織結構的因素決定組織結構的因素戰(zhàn)略因素環(huán)境因素權利因素規(guī)模因素技術因素戰(zhàn)略決定結構是我們建立公司

4、組織的基本原則。具有戰(zhàn)略意義的關鍵業(yè)務和新事業(yè)生長點，應當在組織上有一個明確的負責單位，這些部門是公司組織的基本構成要素。華為基本法- 觀 點 -10 第二章 組織結構設計 2.1 組織結構概述2.1.3 組織結構圖組織結構圖應包括： 公司名稱、Logo； 標題，其中應該包括”組織結構圖“字樣； 發(fā)布的日期、版本； 結構圖主體，以框、線、部門或崗位名稱等構成； 讀圖說明、備注； 修改記錄； 制作部門、制作人，批準人員簽名等。11 第二章 組織結構設計 2.1 組織結構概述2.1.4 在什么情況下進行組織架構設計 公司創(chuàng)立時； 公司經過一段時間高速發(fā)展，需進行規(guī)范管理時； 公司業(yè)務發(fā)生重大轉型時

5、； 公司經營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時； 并購、重組后（MA）；12 第二章 組織結構設計 2.2 組織結構設計的原則 1）服務戰(zhàn)略和目標的原則因任務、目標設事，因事建結構，因事設職位，因事配人員。 2）統(tǒng)一指揮原則 3）分工明晰原則 4）責權一致原則 5）精干高效原則下級只能有一個直接上級，職能機構無權干涉直線系統(tǒng)的工作。要明確員工的工作責任、權力以及由此帶來的利益。權大于責，會導致權力的濫用，責大于權，會阻任務的完成。精干是機構少，人員精；高效是工作效率和工作質量高。 6）監(jiān)督機構與執(zhí)行機構分設的原則不能又當運動員，又當裁判。比如美國三權分立的政治體制。13 第二章 組織結構設計 2.3 組織結構

6、的設計過程職能，是企業(yè)組織的基本單元，職能設計是以職能分析為核心，研究和確定企業(yè)的職能結構，為組織各層次、部門、職務和崗位的分工協(xié)作提供客觀依據。 2.3.1 組織結構的單元構成職能設計14 第二章 組織結構設計 2.3 組織結構的設計過程部門劃分就是在任務分工的基礎上，自上而下地對各種任務加以歸類，根據不同的標準將相同或相近的工作并歸到一起組成工作單位，形成專業(yè)化的工作部門。部門化的方式有職能部門化、產品或服務部門化、地域部門化、顧客部門化和流程或過程部門化。 2.3.2 組織結構的橫向設計部門劃分15 第二章 組織結構設計 2.3 組織結構的設計過程16 第二章 組織結構設計 2.3 組織

7、結構的設計過程 2.3.3 組織結構的縱向設計層級設定u 組織層次指的是組織內部所劃分的管理層級數(shù)。u 管理幅度指一名主管（領導者）直接管理下屬的數(shù)量。u 組織規(guī)模=組織層次管理幅度。因此，在同樣的組織規(guī)模下，層次與幅度兩者呈反比關系，即管理幅度小了，層次就會增加；管理幅度大了，層次就會減少。1）組織的層次與幅度17 第二章 組織結構設計 2.3 組織結構的設計過程 2.3.3 組織結構的縱向設計層級設定管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以4-6、7人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。影響管理幅

8、度的因素主要有： 管理者及下屬勝任工作的能力； 下屬人員在地域上集中與分散的程度以及通訊的條件； 工作的復雜和難易程度； 工作的標準化程度及相似性； 組織與環(huán)境變化的速度； 組織的凝聚力程度；1）組織的層次與幅度18 第二章 組織結構設計 2.3 組織結構的設計過程 2.3.3 組織結構的縱向設計層級設定 2）組織的形態(tài)高聳型組織是指管理幅度窄，管理層次多的高而瘦的組織形式。 在高聳型組織中，窄幅度的監(jiān)督控制可能使管理更為周密，但由于管理層次多，不僅加長了信息傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動的效率，而且還使管理人員配備數(shù)量增多，從而造成管理費用的上升。扁平型組織是指管理幅度寬，管理層次少

9、的組織形式。 扁平型組織的寬幅度的監(jiān)督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也會降低管理的效能，使管理者對下屬不能進行密切的監(jiān)督和有效的控制。19 第二章 組織結構設計 2.3 組織結構的設計過程 2.3.4 組織結構的類型選擇組織成型生產經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長直線型組織結構含義：組織中各種職務按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管對下屬擁有直接的領導權，每一職位只能向一個直線上級匯報，組織中不設專門的職能部門。優(yōu)點：權力集中、權責分明、命令統(tǒng)一、行動快捷。缺點：缺乏分工，管理者負擔過重，難以勝任復雜職能。適應：這種結構只適用于沒有實行專業(yè)化管理的小型組織。20 第二章 組織結構設計

10、2.3 組織結構的設計過程 2.3.4 組織結構的類型選擇組織成型含義：以直線制為基礎，加上職能部門。優(yōu)點：這種組織形式保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的長處。缺點：部門自成體系，不重視信息的橫向溝通；直線人員與參謀人員關系難協(xié)調。適應：目前絕大多數(shù)組織均采用這種組織模式?？偨浝碡攧詹可a經理銷售部車間主任車間主任車間主任直線-職能型組織結構班組長班組長班組長21 第二章 組織結構設計 2.3 組織結構的設計過程 2.3.4 組織結構的類型選擇組織成型含義：在總公司下按產品或地區(qū)設立獨立核算，自主經營的多個事業(yè)部或分公司。優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性，更好地適應市場；公司高

11、層精力得到解放，能夠集中思考戰(zhàn)略問題；事業(yè)部經理負責領導一個獨立經營的部門，有利于培養(yǎng)全面的管理人才。缺點：機構設置重疊，一些資源不能充分共享，造成了人員和設備的浪費；各事業(yè)部考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽略整個組織的利益，彼此之間會引起激烈的競爭，甚至發(fā)生內耗。適應：規(guī)模較大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境復雜的企業(yè)采用。總部職能部門事業(yè)部職能部門職能部門事業(yè)部型組織結構工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠事業(yè)部職能部門職能部門工廠工廠工廠總部職能部門公司總部22 第二章 組織結構設計 2.3 組織結構的設計過程 2.3.4 組織結構的類型選擇組織成型含義：由職能部門系列和為完成某一臨時任務而

12、組建的項目小組系列組成。這種結構打破了傳統(tǒng)的一個員工只有一個上司的命令統(tǒng)一原則，使一個員工屬于兩個甚至兩個以上的部門。優(yōu)點：縱橫結合，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合。缺點：破壞命令統(tǒng)一，雙重職權關系容易引起沖突；組織結構穩(wěn)定性較差，人員臃腫。適應：要適用于突擊性、臨時性任務?？偨浝砭仃囆徒M織結構項目小組A項目小組B項目小組C研發(fā)部生產部市場部銷售部23 第二章 組織結構設計 2.3 組織結構的設計過程 2.3.4 組織結構的類型選擇組織成型含義：是利用現(xiàn)代信息技術手段，適應與發(fā)展起來的一種新型的組織機構。組織的大部分職能從組織外“購買”，即管理當局將其經營的主要職能都外包出去。優(yōu)點：a、

13、核心團隊集中盡力做最擅長事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、簡化了機構和管理層次，組織結構可以進一步扁平化，效率也更高。缺點：對外部資源依賴性較強，風險大。適應：較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應。網絡組織也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。經理小組研發(fā)機構管理咨詢公司廣告公司銷售代理商物流服務公司制造商網絡型結構組織結構24 第二章 組織結構設計 2.3 組織結構的設計過程 2.3.4 組織結構的類型選擇組織成型含義：即各個分部具有獨立的法人資格，是總部下屬的子公司，也是公司分權的一種組織形式。優(yōu)點：總公司對子公司具有有限的責任，風險得到控

14、制。缺點：戰(zhàn)略協(xié)調、控制、監(jiān)督困難，資源配置也較難，缺乏各公司的協(xié)調，管理變的間接。適應：是在非相關領域開展多種經營的企業(yè)所常用的一種組織結構形式。關聯(lián)公司子公司母公司集團控股型組織結構25 第二章 組織結構設計 2.3 組織結構的設計過程 2.3.5 組織結構的權利分配職權設計職權即職務范圍以內的權力。每一個管理職位都具有某種特定的、內在的權力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權力。因此，職權與組織內的一定職位相關，是一種職位的權力，而與擔任該職位管理者的個人特性無關，它與任職者沒有任何直接的關系。某人被辭退掉有權的職位，離職者就不再享有該職位的任何權力。職權仍保留在該職位中，并給予

15、新的任職者。1）什么是職權？組織內的職權分為三種形式，即直線職權、參謀職權和職能職權。26 第二章 組織結構設計 2.3 組織結構的設計過程 2.3.5 組織結構的權利分配職權設計直線職權是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力，也就是通常所說的指揮權。但要注意：下級的下級不是你的下級。上級管理下級，下級服從上級；直接向上級匯報，不能越級匯報，但可越級申訴；直接向下級指揮，不能越級指揮，但可越級檢查。這是企業(yè)管理的基本常識。李書福1）什么是職權？直線職權27 第二章 組織結構設計 2.3 組織結構的設計過程 2.3.5 組織結構的權利分配職權設計是指跨系統(tǒng)發(fā)生的非直線關系以及參謀部門對直線部門提

16、供的輔助關系。1）什么是職權？參謀職權28 第二章 組織結構設計 2.3 組織結構的設計過程 2.3.5 組織結構的權利分配職權設計是指參謀人員或某部門的主管人員所擁有的原屬直線主管的那部分權力。在純粹參謀的情形下，參謀人員所具有的僅僅是輔助性職權，并無指揮權，但是，隨著管理活動的日益復雜，主管人員僅依靠參謀的建議還很難做出最后的決定，為了改善和提高管理效率，主管人員就可能將職權關系作某些變動，把一部分原屬自己的直線職權授予參謀人員或某個部門的主管人員，這便產生了職能職權。1）什么是職權？職能職權29 第二章 組織結構設計 2.3 組織結構的設計過程 2.3.5 組織結構的權利分配職權設計如果

17、不對職權做出十分明確的規(guī)定，則很可能引起職權關系的模糊和混亂。因此要做到：2）職權設計以書面形式規(guī)定職權用科學準確的用語規(guī)定職權全面而具體地規(guī)定職權要將各部門及主管人員的每一項業(yè)務活動的職權，都統(tǒng)統(tǒng)加以規(guī)定，不能遺漏，而且，規(guī)定必須盡量具體，切忌抽象的、概括性的表述。為了避免理解上的分歧，對職權的規(guī)定，應措詞科學、表達準確，而不應采用導致錯誤理解的表述?？陬^形式的準確程度、規(guī)范程度較低，書面形式避免了這種不足，而且便于檢查核對。如建立專門的職權系統(tǒng)表，或體現(xiàn)在職務說明書中。30 第二章 組織結構設計 2.4 組織變革組織變革是指組織結構在合理設計并實施之后，隨著企業(yè)外部和內部環(huán)境的變化，對組織

18、結構中不適應的地方進行調整和修正，甚至對整個組織進行重新架構。誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標、方向和內容的主要因素有：1）戰(zhàn)略2）環(huán)境3）技術 4）組織規(guī)模和成長階段結構追隨戰(zhàn)略，企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷對其戰(zhàn)略的形式和內容做出不斷的調整。新的戰(zhàn)略一旦形成，組織結構就應該進行調整，以適應新戰(zhàn)略實施的需要。隨著企業(yè)環(huán)境逐步向動態(tài)復雜化發(fā)展，許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機化的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創(chuàng)新性。技術及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對職務設置與部門劃分、部門間的關系以及組織結構的形式和總體特征等產生相當程度的影響。伴隨著組

19、織的發(fā)展，組織活動的內容會日趨復雜，規(guī)模和范圍會越來越大，人數(shù)會逐漸增多，這樣，組織結構也必須隨之調整，才能適應成長后的組織的新情況。Transition Page過渡頁31 崗位的定義及特征定崗定編概述03 崗位設計定崗（崗位設計）定編（含定員）32 第三章 組織結構設計 3.1 崗位的定義及特征崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位，崗位是組織的基本單位/標準構件。崗位的特征：1）崗位屬于組織。崗位存在不取決于擔任崗位的人，而是組織的需要；2）崗位是動態(tài)的。隨著組織策略和結構的變化，崗位會發(fā)生變化，但崗位的動態(tài)性并不否認其明確性和固定性。為避免組織重疊和資源浪費，更需清楚界定崗位的責

20、任。33 第三章 組織結構設計 3.1 崗位的定義及特征職位（position）與崗位（Post）的含義相近，職位泛指某一個階層（類），面更寬泛，而崗位則具體得多。若干個崗位（職位）的共性體現(xiàn)就是職務。職務頭銜（崗位稱謂） 例如：經理/主任/專員等。崗位名稱職能（function） + 職務（頭銜）。如辦公室主任、招聘專員等。崗位名稱要盡量與業(yè)界一致，便于比較和交流，并堅持名實相符，保持內部層序清晰，而對外如市場銷售等崗位可靈活一些。34 第三章 組織結構設計 3.2 定崗定編概述定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設計組織中的承擔具體工作的崗位，而后者是設計從事某個崗位的人數(shù)。但在

21、實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質量的概念產生。有的企業(yè)還把與定崗有關的人員素質的問題單獨提出來，稱之為“定員”?！岸▎T”與“定崗定編”一起被稱之為“三定”。 何謂何謂“定崗定編定崗定編”？35 第三章 組織結構設計 3.2 定崗定編概述定崗的過程就是崗位設計（也有稱為崗位設置）的過程。崗位設計也稱為工作設計，是指根據組織業(yè)務目標的需要，并兼顧個人的需要，規(guī)定某個崗位的任務、責任、權力以及在組織中與其他崗位的關系的過程。它所要解決的主要問題是組織向其成員分配工作任務和職責的方式。36 第三章 組織結構設計 3.2 定崗定編概述定編（這里包括定員），就是

22、對確定的崗位進行各類人員的數(shù)量及素質配備。它要求根據企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模，在一定的時間內和一定的技術條件下，本著精簡機構，節(jié)約用人，提高工作效率的原則，規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。它所要解決的問題是企業(yè)各工作崗位配備什么素質的人員，以及配備多少人員。 “定編定編”與與“定員定員”37 第三章 組織結構設計 3.3 定崗（崗位設計）崗位設計把整個戰(zhàn)略和目標分解到每個員工的層次。如果在系統(tǒng)或流程的變革中沒有對崗位進行相應的改變，這種變革注定不會成功。同時，優(yōu)良的崗位設計能保證員工從工作本身尋得意義與價值，可以使員工體驗到工作的重要性和自己所負的責任，及時了解工作的結果，從而產生高度的內在激勵作

23、用，形成高質量的工作績效及對工作高度的滿足感，達到最佳激勵水平，為充分發(fā)揮員工的主動性和積極性創(chuàng)造條件。 3.3.1 崗位設計的意義崗位設計的意義38 第三章 組織結構設計 3.3 定崗（崗位設計） 3.3.2 崗位設計的原則1 因事設崗原則。 “因事設崗”是崗位設計最基本的原則！（需要特別講解一下） 責權統(tǒng)一原則。 是指在一個組織中的崗位所擁有的權力應當與其所承擔的責任相適應的準則。 最少崗位數(shù)原則。 即設崗應充分考慮到節(jié)約人力成本，以最少的投入，獲得最高的效率。 專業(yè)分工原則。 把每位員工都安排在適當?shù)念I域中積累知識、發(fā)現(xiàn)技能從而不斷地提高工作效率。234原則原則39 第三章 組織結構設計

24、 3.3 定崗（崗位設計）即從“理清該做的事”開始，“因事設崗、按崗定標、以標擇人”。設置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)未來發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。使“事事有人做”，而非“人人有事做”；因人設職：保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。 “因事設崗原則因事設崗原則”詳解詳解40 第三章 組織結構設計 3.3 定崗（崗位設計）管理職務設立的依據是對職能和業(yè)務流程的合理分工，并以實現(xiàn)組織目標所必須從事的一項經常性工作為基礎。職務的范圍應設計的足夠大，以強化責任、減少協(xié)調和提高任職的挑戰(zhàn)性與成就感。設立職務的權限應集中。對設立職務的目的、工作范圍、隸屬關系、職責和職權，以及任職資格應做出明確規(guī)定。（華為基本法）41 第三章 組織結構設計 3.3 定崗（崗位設計）254163 能力要求（任職資格） 何種人才才能做好此崗位的工作？ 需要什么資源和條件 為了達到崗位目標應該利用那些資源和條件？ 業(yè)績考核 該崗位工作的業(yè)績如何考核？主要考核指標是什么？ 主要工作 平常這個崗位做哪些基本工作？怎么分配時間？ 職權關系 向誰匯報？同級是誰？下級是誰？與其他同事的權利和責任的劃分？ 工作量。 這個崗位需要處理多大的工作量？ 3.3.3 崗位設計的主要方面42 第三章 組織結構設計 3.3 定崗（崗位設計） 3.3