MBA經(jīng)典課程-績效管理

1、績效管理人力資源管理系列課程（六）人力資源管理模型人力資源戰(zhàn)略及計劃+人力資源管理平臺組織設(shè)計角色定位 / 職責(zé)轉(zhuǎn)換 / 流程梳理人力資源管理技術(shù)系統(tǒng)和平臺組織使命/ 組織愿景/ 組織文化招聘與選拔工作說明書績效管理體系薪酬體系戰(zhàn)略性是人力資源管理的根本特性；企業(yè)應(yīng)認(rèn)識到人力資源是支持企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略性資源；人力資源管理人員必須具備充分的專業(yè)技能；人力資源管理的部門角色應(yīng)重新確立；不同的戰(zhàn)略形式要求人力資源提供重點的服務(wù)。組織能力提升職業(yè)發(fā)展規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力提升培訓(xùn)管理體系變革管理中國企業(yè)的10大難題績效管理激勵和留住人才合理的薪酬體系建立和增強核心競爭力建立高效靈活的業(yè)務(wù)流程財務(wù)管理如何配合企業(yè)

2、發(fā)展有效地管理銷售渠道 有效地拓展新客戶和留住老客戶 利用信息技術(shù)創(chuàng)建企業(yè)的競爭優(yōu)勢 使企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)中國入世和全球化浪潮 獵人與獵狗的故事有一個人決定要做一個出色的獵人，因此他找了一條健壯、兇猛、反應(yīng)迅捷的獵狗來和他一起創(chuàng)業(yè)。但是，這條狗實在是獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久竟然沒有捉到！獵狗回答說你們兩個之間小的反而跑得快得多 ！你不知道我們兩個的跑是完全不同的！ 我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！ 一只牧羊在旁譏笑說獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好法子 。于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭,捉不到的就沒有飯吃.

3、。這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃,自已沒的吃 。就這樣過了一段時間,問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,有一些獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門,專門去捉小兔子。慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門，大家都去捉小兔子了。獵人以為這些獵狗的技術(shù)不過關(guān)，于是專門針對他們開辦了“如何快速捕捉大兔子”的專業(yè)訓(xùn)練。經(jīng)過訓(xùn)練之后，獵人發(fā)現(xiàn)獵狗捉的兔子仍然質(zhì)量不高。獵狗們說反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費那么大的勁去捉那些大兔子的呢? 獵人就問獵狗這是為什么呢？于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了.獵人很開心。獵人經(jīng)過思考

4、后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過一段時間,就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇。獵狗說我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當(dāng)我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?但是過了一段時間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。 獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于

5、有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。 這時，其中有一只獵狗說 我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？ 于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了. 這些獵狗下海經(jīng)商去了。下海的獵狗的感悟l獵物越來越難抓了，因為原來可以依靠同伴的協(xié)作，現(xiàn)在必須一切自己來！l獵物越來越狡猾了，缺乏了與其他獵狗的交流經(jīng)驗，自己的三板斧不好使了！l經(jīng)驗是有了，但比很多年輕的獵狗來說，缺乏了體力和耐力了！續(xù)獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說：“獵狗吃的是

6、骨頭，吐出來的是肉?。　?，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！?于是獵人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍。人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價值評價、價值分配（考核與薪酬）創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能

7、評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)人力資源價值鏈圖第六講 績效管理績效管理理念與思路常見的績效考核方法績效考核目標(biāo)設(shè)定技術(shù)績效考核的誤區(qū)和技巧績效考核最大的挑戰(zhàn)考核組織者的自白l考核方案準(zhǔn)備（壯志凌云）l考核正式實施（特務(wù)迷

8、城） 確定考核結(jié)果（MISSION IMPOSSIBLE） 兌現(xiàn)獎金（費城機密）l考核之后總結(jié)（似是故人來）管理者會這么想l給員工制定具體的年度工作目標(biāo)很困難，說實話，我都不清楚我的團隊今年的工作哪些是必須完成，什么時候完成。l我擔(dān)心考核會使員工工作積極性下降，組織氣氛緊張，從而影響工作質(zhì)量。l我很難對員工進行反饋，特別是有些“刺頭”員工很難溝通，我不愿意和他們爭吵。l大家各司其職，表現(xiàn)都不錯，很難排出誰高誰低。l年底工作很忙，如果對員工的考核都由人力資源部來做，那自己該多省心。 員工會這么想l我一年中做的工作比他多、比他苦，為什么他的考核結(jié)果反而比我好？l考核的主要目的就是給大家發(fā)獎金，至于

9、工作怎么改進，明年再說吧。l考核過程不透明，領(lǐng)導(dǎo)在搞暗箱操作。l考核結(jié)束了，為什么領(lǐng)導(dǎo)不向我反饋？我很想知道在領(lǐng)導(dǎo)眼中我的優(yōu)勢和不足在哪里？l我的考核結(jié)果不理想，為什么領(lǐng)導(dǎo)平時不與我溝通，非要等到年底才算總帳呢？人力資源部 VS 其他部門優(yōu)秀的名額有限，你們超標(biāo)了！你們必須按我們的考核方案執(zhí)行你們總是把難纏的員工交給我們說實話，HR一點也不了解我們的情況，管得太死了我們有很多非常出色的員工，為什么不能多幾個名額？今年這個員工評了D，有點鬧情緒，要不就交給HR處理吧總之怕考核難考核煩考核員工管理者大家26績效（performance），即：全面系統(tǒng)真實國家地區(qū)組織項目個人績效評估：反映工作表現(xiàn)l

10、“績效”一詞，一般解釋為成績、成效，含有成績和效益的意思，它最早用于社會經(jīng)濟管理方面，后來在人力資源管理方面又有廣泛應(yīng)用。企業(yè)績效管理發(fā)展的歷史組織的需要 將組織目標(biāo)有效分解到各業(yè)務(wù)單位和每位員工。 監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過程，避免目標(biāo)落空。 有效利用人力資源，避免人浮于事。管理者的需要 將組織目標(biāo)傳遞到到團隊，分解到個人，以確保所屬員工的工作行為和努力方向與組織目標(biāo)保持一致。 有機會告訴員工上級對其工作的期望。被考核者的需要 價值和能力得到公正的評價和認(rèn)可。 個體能力得到提升，職業(yè)生涯順利發(fā)展。績效管理到底是誰的需要?績效管理績效管理失敗失敗的原因的原因績效指標(biāo)績效指標(biāo)不完善不完善績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)不清

11、晰不清晰績效報酬績效報酬不足不足懲罰性質(zhì)懲罰性質(zhì)突出突出績效評價績效評價主體不正確主體不正確管理者管理者缺乏信息缺乏信息或技能或技能管理者管理者不嚴(yán)肅對待不嚴(yán)肅對待或有偏見或有偏見績效管理績效管理系統(tǒng)系統(tǒng)過于復(fù)雜過于復(fù)雜員工員工得不到得不到持續(xù)反饋持續(xù)反饋績效管理為什么會失敗?對一個人的不公就是對所有人的威脅。對一個人的不公就是對所有人的威脅。 孟德斯鳩孟德斯鳩n 就績效評價及其標(biāo)準(zhǔn)問題與員工交換意見，告訴他們公司對于他們的期望是什么；n 就報酬問題與員工們交換意見，告訴他們公司對于他們的期望是什么。程序公平人際公平結(jié)果公平開發(fā)使用結(jié)果n 給予管理者和員工以參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計過程的機會；n

12、在對不同的員工進行評價時采取一致性的標(biāo)準(zhǔn)。n 使評價者誤差和偏見減少到最低程度；n 允許員工對績效評價結(jié)果提出質(zhì)疑；n 在尊重和友好的氛圍中及時全面地提供評價結(jié)果反饋。對績效管理的重要性績效管理公平性的保證績效管理體系設(shè)計原則l與公司戰(zhàn)略相統(tǒng)一l易操作，確保考核體系的實效和可操作性(實用,成本,符合工作性質(zhì))l不追求精細(xì)化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中逐步完善考核管理體系l以管理取代考評、強調(diào)對員工的績效改進和提升l信度與效度l明確的導(dǎo)向性成功實施績效管理體系的關(guān)鍵l來自最高管理層的信心和支持；l與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和價值觀密切聯(lián)系；l績效考核體系贏得企業(yè)上下員工的理解和認(rèn)同；l選擇績效考核指

13、標(biāo)和實施績效考核時應(yīng)保持上下溝通；l嚴(yán)肅績效考核，對考核者和被考核者進行充分的培訓(xùn)和教育，避免“暈輪”和“趨中”效應(yīng)；l與時俱進，根據(jù)具體情況的變化靈活調(diào)整績效考核體系?？冃Ч芾眢w系設(shè)計評估誰評估什么體系導(dǎo)入誰來評估如何評估評估后如何用績效方法選擇績效指標(biāo)績效管理流程設(shè)計績效對象評價主體績效結(jié)果應(yīng)用從績效考核到績效管理績效管理流程 戰(zhàn)略n核心目標(biāo)n文化價值n核心能力n工作計劃目標(biāo)&行動計劃部門目標(biāo)&行動計劃 績效計劃n個人/團隊的績效目標(biāo)n主要的業(yè)績結(jié)果和行為表現(xiàn)n建立績效標(biāo)準(zhǔn) 績效指導(dǎo)n幫助n訓(xùn)練n指導(dǎo)n反饋n自律n更新及修改目標(biāo) 績效評估n正式測評n績效評估n自我評估n其他評價反饋渠道 績

14、效回報n評優(yōu)n獎金n提升n輪崗n其他根據(jù)個人發(fā)展的需要績效管理的改進建議流程設(shè)計：績效體系導(dǎo)入是績效體系優(yōu)化的重點 績效管理是指管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組績效管理是指管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段以及過程。它既是管理者和員工就應(yīng)當(dāng)實織的目標(biāo)保持一致的手段以及過程。它既是管理者和員工就應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)何種目標(biāo)以及如何實現(xiàn)這種目標(biāo)達(dá)成共識的一個過程，同時還是現(xiàn)何種目標(biāo)以及如何實現(xiàn)這種目標(biāo)達(dá)成共識的一個過程，同時還是通過人員管理來提高組織成功可能性的一種方法。其程序包括：通過人員管理來提高組織成功可能性的一種方法。其程序包括： 制定書面的績效標(biāo)準(zhǔn)；制定書面的

15、績效標(biāo)準(zhǔn)； 將這種績效標(biāo)準(zhǔn)告知；將這種績效標(biāo)準(zhǔn)告知； 不斷提醒員工達(dá)成績效標(biāo)準(zhǔn)的情況；不斷提醒員工達(dá)成績效標(biāo)準(zhǔn)的情況； 利用評價結(jié)果解決問題。利用評價結(jié)果解決問題。什么是績效管理績效管理流程績效輔導(dǎo)與溝通績效目標(biāo)與計劃績效考核與反饋績效獎勵與改進績效管理的特征是工具績效管理是過程是改進績效管理是一個“績效計劃、績效執(zhí)行、績效評估、績效反饋與改進”的循環(huán)過程是一個診斷問題、發(fā)現(xiàn)問題和改進問題的工具是改進而不是簡單的考核，淡化“打分排名”、“評比評優(yōu)”的色彩n 績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動績效管理系統(tǒng)將員工的工作活動與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。聯(lián)系在一起。 通過提高員工的個人績效來

16、通過提高員工的個人績效來提高公司整體績效。提高公司整體績效。n 對員工的績效表現(xiàn)給予評價并加以獎懲，以激勵員工。對員工的績效表現(xiàn)給予評價并加以獎懲，以激勵員工。 發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才。發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和提拔專業(yè)骨干和管理人才。 為薪酬決策、晉升決策以及降級和解雇等人力資源決策提供依據(jù)。為薪酬決策、晉升決策以及降級和解雇等人力資源決策提供依據(jù)。n 發(fā)現(xiàn)不足之處，進行針對性培訓(xùn)，使員工能夠更加有效地完成工作。發(fā)現(xiàn)不足之處，進行針對性培訓(xùn)，使員工能夠更加有效地完成工作。 提高員工的技能、能力，促進員工個人發(fā)展。提高員工的技能、能力，促進員工個人發(fā)展。 不僅要指出績效不佳的方面，更重要的是找出

17、導(dǎo)致績效不佳的原因。不僅要指出績效不佳的方面，更重要的是找出導(dǎo)致績效不佳的原因?？冃Ч芾淼哪康目冃Э己伺c績效管理績效考核績效管理 績效考核是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)，為“考核”而考核的思想是片面的。從考核走向管理，是傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的必然！績效管理目標(biāo)責(zé)任制績效考核-目標(biāo)責(zé)任制以工作為導(dǎo)向，推動各項任務(wù)的完成。-既有綜合性工作的目標(biāo)考核，也有單項工作的目標(biāo)考核。-目標(biāo)責(zé)任制是績效管理的第一個環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)定，需要通過溝通、考核和改進進行落實。-績效考核是運用科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)、方法和程序，對個體或組織的業(yè)績、成就和實際作為做盡可能準(zhǔn)確的評價。-績效考核是績效管理的第三個環(huán)節(jié)：績效評估。-

18、績效管理是一個包含目標(biāo)設(shè)定、績效輔導(dǎo)和溝通、績效考核和績效改進四個環(huán)節(jié)的完整閉環(huán)。簡單的任務(wù)管理事后評價找錯誤、記黑帳責(zé)備員工迫使員工更好工作的棍棒僅僅是人力資源部門的事情績效管理不是系統(tǒng)的管理循環(huán)體系事前計劃，事中輔導(dǎo)，事后改進與員工共同尋找問題績效管理是幫助員工、挖掘潛力促使員工自我管理并提高的科學(xué)方法各個部門及各級管理者共同參與的事情績效管理四要素應(yīng)該做什么怎樣做做得怎么樣怎樣做得更好說到底，績效管理就是重要的溝通。建立績效體系的流程獲得對該系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u估工具選擇評定者確定評估的時間安排保證評估的公平性部門職能調(diào)整主動實施，重點工作放在對員工績效的指導(dǎo)、反饋、改進以及能力素質(zhì)提

19、升?？冃Ч芾淼闹饕O(shè)計者和實施者人力資源部門被動接受績效管理支持配合，重點工作放在績效管理的技術(shù)提升。其他部門關(guān)鍵角色/期望：高管人員l傳達(dá)并解釋戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點和績效衡量的標(biāo)準(zhǔn) l績效循環(huán)啟動之前進行正式的溝通l持續(xù)、反復(fù)地強調(diào)l積極通過績效管理系統(tǒng)充分展示承諾l為實現(xiàn)目標(biāo)提供資源保證l包括為培訓(xùn)和發(fā)展提供必要的資源關(guān)鍵角色/期望： 直接主管l同員工進行一對一的面談討論、制定績效和發(fā)展規(guī)劃l提供持續(xù)的績效指導(dǎo)和反饋l定期進行公平的績效考核l提供考核結(jié)果的運用建議l職位提升l薪酬調(diào)整l職位輪換關(guān)鍵角色/期望：員工l根據(jù)需要主動要求反饋l對自己的績效和發(fā)展負(fù)責(zé)，并尋求做出更大貢獻(xiàn)的機會l保留績

20、效信息，同管理人員和主管人員進行交流l對自己考核期內(nèi)的表現(xiàn)進行自評人力部門方案設(shè)計技術(shù)支持考核組織1.監(jiān)督培訓(xùn)績效管理責(zé)任劃分業(yè)務(wù)/職能部門制定績效目標(biāo)績效目標(biāo)執(zhí)行績效考核實施1.績效改進高端驅(qū)動高層領(lǐng)導(dǎo) 明確導(dǎo)向總體協(xié)調(diào)重點參與第六講 績效管理績效管理理念與思路常見的績效考核方法績效考核目標(biāo)設(shè)定技術(shù)績效考核的誤區(qū)和技巧績效考核方法可以分為主觀考核方法、客觀考核方法以及綜合考核方法主觀考核方法客觀考核方法 排序法 成對比較法 強制分布法綜合考核方法 目標(biāo)管理法 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法 平衡計分卡法l每個方法都有它的優(yōu)點、弱點和適用場合，不能簡單地認(rèn)為一種方法必然優(yōu)于另一種方法l績效管理體系設(shè)計應(yīng)該根據(jù)

21、企業(yè)的實際情況出發(fā)，根據(jù)績效管理體系設(shè)計的三個基本原則，選擇合適的考核方法l從對業(yè)績結(jié)果控制和管理的效果而言，綜合考核方法應(yīng)用較為廣泛 行為對照法 等級鑒定法 行為定位等級法 關(guān)鍵事件法主觀考核體系舉例（1）：排序法1、直接排序法1 2 3 n2、交錯排序法1 n 2 n-1姓名排序李丹4王兵2劉小華1曹飛5趙麗麗3主觀考核體系舉例（2）：成對比較法根據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)將每一員工與其它員工逐一配對比較，每次比較時，較優(yōu)者記“”，較差者記“”，所有員工比較完后，計算每人“”的個數(shù)，依次對員工做出評價對比人姓名ABCDE“”的個數(shù)序位A23B41C32D05E14舉例主觀考核體系舉例（3） ：強制分布法強

22、制正態(tài)分布：依據(jù)數(shù)理統(tǒng)計中的正態(tài)分布概念，通常將所有員工分為杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五種。分布的典型形式如下圖 5% 20% 50% 20% 5% 不合適 低于一般 一般 高于一般 杰出頻率應(yīng)用硬性分配法分配獎金的操作步驟舉例確定A、B、C、D和E各個評定等級的獎金分配，使各個等級之間的差別具有充分的激勵效果由每個部門的每個員工根據(jù)一定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，對自己以外的所有其它員工進行評分去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均得分將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計算出部門所有員工的績效考核平均分用每位員工的平均分除以部門的平均分，得出一個標(biāo)準(zhǔn)化的評價

23、得分，根據(jù)評價等級劃分要求進行等級的劃分根據(jù)每位員工的評價等級所對應(yīng)的獎金分配點數(shù)，計算部門的獎金總點數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎金總額，計算每個等級分配的獎金金額，進行獎金分配Forced Distribution Method 基于有爭議的假設(shè)基于有爭議的假設(shè)：“凡是有人的地方，就有左、中、右之分凡是有人的地方，就有左、中、右之分”。將評價對象分成幾類，每一類強制規(guī)定一個百分比，按員工績效情況分將評價對象分成幾類，每一類強制規(guī)定一個百分比，按員工績效情況分別歸入其中；排序時最好是別歸入其中；排序時最好是根據(jù)部門業(yè)績決定部門員工的績效等級分布根據(jù)部門業(yè)績決定部門員工的績效等級分布比例，而不是平均

24、分配給每個部門相同的比例比例，而不是平均分配給每個部門相同的比例。亦稱硬性分布法。亦稱硬性分布法。最最 好好較較 好好中中 等等較較 差差最最 差差等等 級級比比 例例10%20%40%20%10%趙錢劉李王孫孔孟周員工姓名鄭強制分布法樣例客觀考核體系舉例（1）：行為對照法先確定考核的要素項目內(nèi)容和每項內(nèi)容在整個考核中所占的比重，然后從被考核者中選出若干代表人物，分別代表每項內(nèi)容的一定等級，再將被考核者的行為表現(xiàn)與這些代表對比進行考核 檔 類 次 別姓 名考核內(nèi)容：工作積極性基準(zhǔn)人物ABCD甲乙丙客觀考核體系舉例（2）：等級鑒定法員工姓名：工作部門：考核者：日期：評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重(%)優(yōu)秀5良好4

25、滿意3尚可2不滿意1得分工作質(zhì)量25評語工作知識15評語合作精神20評語可靠性15評語創(chuàng)造性15評語工作紀(jì)律10評語得分等級等級評價說明示例A出色工作績效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到高度評價。B優(yōu)良工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得滿意的評價。C常態(tài)工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有不滿意的行為。D需改進工作績效基本維持或

26、偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有不滿意的投訴。E不良工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生。等級鑒定法樣例行為（客戶關(guān)系）打分經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6經(jīng)常耐心地幫助客戶解決很復(fù)雜的問題5當(dāng)遇到情緒激動的客戶時會保持冷靜4如果沒有查到客戶需要的相關(guān)信息會告知客戶并說“對不起”3忙于工作時，經(jīng)常忽略等待中的客戶達(dá)數(shù)分鐘2一遇到事就說跟自己沒關(guān)系1客觀考核體系舉例（3）：行為定位等級法

27、管理者按時觀察、記錄員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實，以為最后的打分作參考。 作為最終考核的依據(jù)，一般不單獨使用客觀考核體系舉例（4）：關(guān)鍵事件法1、目標(biāo)確定2、執(zhí)行計劃3、檢查 4、評價 目標(biāo)結(jié)果提前15天為業(yè)務(wù)部提供技術(shù)方案達(dá)到。5份建議書中3份被接受，2份經(jīng)修改后被接受，均提前15天協(xié)助業(yè)務(wù)部進行談判超過。為業(yè)務(wù)部及時提供了競爭對手的技術(shù)信息并加以分析利用時間做技術(shù)簡報部分達(dá)到。做了簡報、但有時因其它事務(wù)而延誤綜合考核方法舉例（1）：目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法的來源l目標(biāo)管理法(Management by objectives，縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和

28、行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。l要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為美國管理學(xué)家彼得德魯克對目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻(xiàn)。1954年，德魯克在管理的實踐一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這

29、些目標(biāo)對下級進行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動作用。運用目標(biāo)管理法進行績效考核的實施步驟建立每位評估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo) 制定被評估者達(dá)到目標(biāo)的時間框架將實際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較 制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略 l實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，從上而下地逐級確定目標(biāo)l在許多組織中，通常是

30、評估者與被評估者一起來共同制定目標(biāo)l目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法l當(dāng)被評估者為目標(biāo)努力時，可以合理安排時間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么 l評估者找出原因為什么未能達(dá)到的目標(biāo)，或為何實際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對于培訓(xùn)的需求l提醒評估者注意到組織環(huán)境對下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評估者本人無法控制的 l重新評估戰(zhàn)略、資源分配情況l提供相關(guān)運營改善建議，實現(xiàn)改進內(nèi)容目標(biāo)管理法的優(yōu)點和局限性 促成了管理的改進，使各項活動的目的性很明確。目標(biāo)管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計劃的執(zhí)行效果，而

31、不僅僅是計劃本身。而且，有了一套明確的目標(biāo)，就有了控制的標(biāo)準(zhǔn)，同時也是評價各部門和各個個人績效的標(biāo)準(zhǔn)。 有助于改進組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理法要求盡可能把完成一項組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃歸一個職位或部門。通過這條原則的實施，可以發(fā)現(xiàn)組織的缺陷-授權(quán)不足與職責(zé)不清。 能夠啟發(fā)自覺，激發(fā)員工的積極性。目標(biāo)是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的作用，并且參與了討論和做出承諾，同時取得了授權(quán)和支持，將個人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起。 促進了意見交流，強調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系。 展開了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標(biāo)，就是進行監(jiān)控的最好指導(dǎo)。 目標(biāo)難以確定。真正可考核的目標(biāo)是

32、很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。 對目標(biāo)管理法的原理理解得不夠深刻。目標(biāo)管理法的原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的，目的在于使管理人員成為內(nèi)行。實踐中，管理人員對下屬進行解釋的過程中也發(fā)生了偏離。 給予目標(biāo)設(shè)置者的指導(dǎo)準(zhǔn)則不夠。管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以及他們自己的活動怎樣適應(yīng)這些目標(biāo)。如果企業(yè)的一些目標(biāo)含糊不清、不現(xiàn)實或不協(xié)調(diào)，那么管理人員想同這些目標(biāo)保持一致，實際上是不可能的。 目標(biāo)管理法在推行過程中的其他問題還有：往往強調(diào)短期目標(biāo)，可能會損害企業(yè)的長期規(guī)劃的安排；片面追求目標(biāo)的可考核性而過分量化；管理人員在需要改動目標(biāo)時猶豫不決，等等。優(yōu)點局限性綜合考核

33、方法舉例（2）：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分一般包括財務(wù)指標(biāo)和運營指標(biāo)。定性指標(biāo)一般包括與戰(zhàn)略相一致的重要工作，多用于管理行政部門對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，關(guān)注重點在于重要的工作結(jié)果，不是對所有操作行為的反映由領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

34、法（Key Performance Indicator，縮寫為KPI）是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的方法，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)，在現(xiàn)代企業(yè)管理中受到普遍重視。可衡量性重大影響可操作性平衡性特點是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化程度高易于衡量定義明確容易理解價值驅(qū)動相關(guān)性有重點的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是

35、否與各個職能的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短期價值還是長期價值的創(chuàng)造?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓勵了所期望的行為？所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了崗位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的成果？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？好的KPI應(yīng)有以下幾個特點典型KPI考核表舉例關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo)考 核 周 期權(quán) 重指 標(biāo) 定 義評 價 標(biāo) 準(zhǔn)數(shù) 據(jù) 來 源 指 標(biāo) 得 分備 注采 購 外 協(xié) 合 格 率季20%（ 月 采 購 外 協(xié) 合 格品 總 數(shù) /月 采 購 外協(xié) 總 數(shù) ） 100實 際 采 購 外 協(xié) 合 格 率 等 于

36、目 標(biāo) 采 購 外 協(xié) 合 格 率 時 ， 該 項 指 標(biāo)得 分 為 100分 ； 實 際 合 格 率 高 于 目 標(biāo) 采 購 外 協(xié) 合 格 率 時 ， 每 增加 1%， 該 項 指 標(biāo) 得 分 增 加 10分 ； 該 項 指 標(biāo) 最 高 得 分 為 120分 ；實 際 合 格 率 低 于 目 標(biāo) 采 購 外 協(xié) 合 格 率 時 ， 每 減 少 1%， 該 項 指標(biāo) 得 分 扣 10分 ， 合 格 率 低 于 80%時 ， 該 項 指 標(biāo) 得 分 為 0分 。檢 測 中 心年 初 制 定 采 購 外 協(xié) 合 格 率 目 標(biāo) ： 主要 原 輔 材 料 98 ， 外 協(xié) 件 95 。 具體 由

37、檢 測 中 心 確 定 。采 購 外 協(xié) 成 本 控制 率季25%（ 實 際 采 購 外 協(xié) 成本 /計 劃 采 購 外 協(xié)成 本 ） 100采 購 外 協(xié) 成 本 控 制 率 大 于 100 時 ， 每 增 加 1 ， 該 項 指 標(biāo) 得分 扣 10分 ； 控 制 率 低 于 100 時 ， 每 減 少 1 ， 該 項 指 標(biāo) 加 10分 ； 該 項 指 標(biāo) 最 高 得 分 為 120分財 務(wù) 部目 前 以 采 購 資 金 控 制 率 代 替 該 項 指標(biāo) ， 采 購 資 金 控 制 率 100%時 ， 每 增加 1%， 扣 10分 ； 控 制 率 低 于 100%時 ， 每 減 少 1%，

38、 加 10分 。 該 指 標(biāo) 最高 得 分 120分 。 具 體 由 財 務(wù) 部 確 定 。采 購 外 協(xié) 及 時 性季30%采 購 外 協(xié) 延 誤 次 數(shù)出 現(xiàn) 1次 內(nèi) 部 投 訴 扣 5分 ； 出 現(xiàn) 3次 以 上 ， 該 項 指 標(biāo) 每 次 扣 分 10分分 廠供 應(yīng) 商 檔 案 管 理季25%檔 案 是 否 按 公 司 標(biāo)準(zhǔn) 進 行 管 理 ， 是 否存 在 遺 漏 ， 檔 案 編號 是 否 清 楚 ， 易 于查 找出 現(xiàn) 1次 檔 案 管 理 工 作 失 誤 （ 包 括 遺 漏 、 編 號 不 清 、 新 舊 文 件沖 突 、 更 新 不 及 時 等 ） 扣 5分 ， 發(fā) 生 3起

39、 以 上 ， 該 項 指 標(biāo) 每 次扣 分 10分供 運 部KPI考 核 得 分 (指 標(biāo) 得 分 指 標(biāo) 權(quán) 重 ） / 100對于定量指標(biāo)應(yīng)有完整的公式和獲得具體分?jǐn)?shù)的計算方法，同時設(shè)定最低可接受值和最高限值。對于定性指標(biāo)需要給出評價標(biāo)準(zhǔn)和對應(yīng)的分?jǐn)?shù)值。數(shù)據(jù)來源指明了數(shù)據(jù)的收集人和考核信息的提供者。通過分析關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源可以發(fā)現(xiàn)管理漏洞，及時采取行動。KPI體系與目標(biāo)管理的相同點和差異點目標(biāo)管理KPI體系 目標(biāo)管理和KPI體系都需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，設(shè)定階段性工作目標(biāo)。 目標(biāo)管理和KPI體系的階段目標(biāo)設(shè)定的基本原則相同“SMART”。相同差異 目標(biāo)管理關(guān)注的都是一個具體的完整的

40、工作任務(wù)的完成，例如：在年底前完成新的薪酬制度的建立。 從目標(biāo)管理的實現(xiàn)意義上講，被考核者采用目標(biāo)管理的數(shù)目不宜多。 目標(biāo)管理強調(diào)自發(fā)自覺，授權(quán)合理，在目標(biāo)的制定和管理過程中上下參與充分。 KPI并不完全與一個具體工作任務(wù)目標(biāo)對應(yīng)，可以包括組織運營管理過程中的一些指標(biāo)，例如：員工滿意度、合理化建議數(shù)目等。 對同一任務(wù)（銷售），KPI體系可以從不同角度（合同、回款、銷售利潤等）進行考察，通過權(quán)重的組合反映階段考察重點，KPI相對可以較多。 KPI體系的確定更多地采用自上而下的辦法，當(dāng)然KPI指標(biāo)也需經(jīng)過被考核者的認(rèn)可。綜合考核方法舉例（3）：平衡計分卡法l平衡計分法（Balanced Score

41、card，簡稱BSC）由美國管理學(xué)家卡普蘭與諾頓于1992年提出的。l傳統(tǒng)績效考核方法的缺陷：傳統(tǒng)績效考核偏重于對有形財務(wù)資產(chǎn)的管理和評估，對無形資產(chǎn)的管理和評估顯得無力；傳統(tǒng)績效考核是“滯后”的衡量，顯示的是因過去的行動獲得的結(jié)果；傳統(tǒng)績效考核是對短期工作成績的衡量。l平衡計分卡的價值：兼顧長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和短期財務(wù)經(jīng)營目標(biāo)；兼顧外部股東、客戶評價與內(nèi)部管理效率評估；兼顧嚴(yán)格考核和激發(fā)創(chuàng)造性；兼顧經(jīng)營管理的績效結(jié)果和管理與學(xué)習(xí)的成長過程。l從平衡計分卡的價值角度看，平衡計分卡不僅是一種績效考核工具，也是一種戰(zhàn)略管理方法。大概有三分之二的美國大型企業(yè)采用過各種形式的平衡計分卡。我們對未來的遠(yuǎn)景設(shè)想

42、是什么？如果我們的遠(yuǎn)景設(shè)想成功，我們會有什么不同？遠(yuǎn)景、使命、戰(zhàn)略對我們的股東？（財務(wù)角度）對我們的客戶？（客戶角度）對我們的管理 程序？（內(nèi)部業(yè)務(wù)角度）對我們的學(xué)習(xí) 與創(chuàng)新？（創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度）什么是關(guān)鍵成功因素？什么是關(guān)鍵的評價方法？平衡計分卡的設(shè)計要點平衡計分卡的四個方面財務(wù)角度 平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系，展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理和績效考核的目標(biāo)。 財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效考核的傳統(tǒng)指標(biāo)。 財務(wù)性指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)

43、生短期的財務(wù)盈利。 非財務(wù)性指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的本身。愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程角度財務(wù)角度學(xué)習(xí)與成長角度“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？” “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程最優(yōu)？”平衡計分卡常用財務(wù)指標(biāo)舉例財務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率資本保值增值率銷售利潤率成本費用利潤率資產(chǎn)營運總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動比率速動比率現(xiàn)金流動負(fù)債比率增長能力銷售增長率資本積累率總資產(chǎn)增長率三年利潤平均增長率三年資本平均增長率固定資產(chǎn)更新率

44、樣 例平衡計分卡的四個方面客戶角度愿景和戰(zhàn)略客戶角度內(nèi)部流程角度財務(wù)角度學(xué)習(xí)與成長角度“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？” “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程最優(yōu)？” 平衡計分卡要求企業(yè)將遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點。 企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)客戶和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心客戶需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。 客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)。平衡計分卡四個方面指標(biāo)間的因果關(guān)系平衡計分卡強調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)

45、部流程面、學(xué)習(xí)與成長面指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。這是平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理方法的表現(xiàn)。 學(xué)習(xí)與成長面 員工生產(chǎn)力 員工滿意度 信息系統(tǒng)建立內(nèi)部流程面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場價值財務(wù)面 凈資產(chǎn)回報率 銷售凈利率 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率美孚公司平衡計分卡舉例戰(zhàn)略原則戰(zhàn)略目標(biāo)衡量指標(biāo)財務(wù)方面財務(wù)成長資本運用回報率現(xiàn)有資產(chǎn)利用獲利成本優(yōu)勢獲利成長資本運用回報率現(xiàn)金流量凈毛利與競爭者比較的排名單位售油成本(與競爭者比較)銷售量增長(與競爭者比較)高級品所占銷售比例非油類產(chǎn)品的營收與毛利客戶方面讓顧客有愉悅的消費經(jīng)驗雙贏的經(jīng)銷商關(guān)系使目標(biāo)顧客群有愉悅購

46、買體驗建立與經(jīng)銷商的雙贏關(guān)系目標(biāo)市場的占有率神秘客訪查評價經(jīng)銷商毛利成長經(jīng)銷商問卷調(diào)查內(nèi)部流程方面建立經(jīng)銷優(yōu)勢安全與可靠具競爭力的供應(yīng)商品質(zhì)社區(qū)的好鄰居創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)界最佳經(jīng)銷團隊煉油廠績效庫存管理成本優(yōu)勢符合規(guī)格與交期提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生新產(chǎn)品的投資回報率新產(chǎn)品被市場接受的比率經(jīng)銷商品質(zhì)評價良品率落差（下降水平）非計劃性的停工存貨水準(zhǔn)缺貨率運營成本(與競爭者比較)零缺失訂單環(huán)境意外事件發(fā)生次數(shù)工時數(shù)學(xué)習(xí)與成長方面訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團隊利于行動的組織氣氛員工核心能力與技術(shù)戰(zhàn)略性資訊的獲取員工滿意度調(diào)查完成個人計分卡的比率(%)戰(zhàn)略性員工技能戰(zhàn)略性資訊（系統(tǒng)）的完備率美孚的平衡計分卡

47、總共有：9個戰(zhàn)略原則、17個戰(zhàn)略性任務(wù)目標(biāo)、26個衡量指標(biāo)，其最大的特點是設(shè)計精練、準(zhǔn)確、簡潔易懂，便于溝通，能夠快速準(zhǔn)確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵信息傳播開來。樣 例平衡計分卡與KPI的關(guān)系l平衡計分卡是較為全面系統(tǒng)的考核方法，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面進行衡量，每個方面由若干KPI組成。lKPI方法同樣可以借用平衡計分卡的思想。l平衡計分卡實施的前提：需要組織的每一個層面都清晰了解組織的戰(zhàn)略；每一層面能夠根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略尋找績效指標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)；平衡計分卡的復(fù)雜性和普及到于員工的要求需要龐大信息系統(tǒng)平臺的支持。l基于上述平衡計分卡的特征，平衡計分卡多用于組織的中高層管理。例如：美國化

48、工銀行“平衡計分卡主要用于中高層管理人員”；美國花旗銀行“平衡計分卡用于組織的低層很困難，最終放棄了此想法”。建立全面的員工評價體系應(yīng)該在業(yè)績考核之外，還應(yīng)關(guān)注對能力和態(tài)度的考核態(tài)度業(yè)績能力全面績效管理投入轉(zhuǎn)化產(chǎn)出 國務(wù)院發(fā)展研究中心曾做的有關(guān)中國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的研究，結(jié)果表明：在做績效考核的1000余家企業(yè)中，企業(yè)最常用的考核對應(yīng)著三項考核內(nèi)容：業(yè)績、能力和態(tài)度。 79的企業(yè)將業(yè)績作為首要考核內(nèi)容。 11的企業(yè)將態(tài)度作為首要考核內(nèi)容。 8的企業(yè)將能力作為首要考核內(nèi)容。能力考核設(shè)計 員工要勝任崗位工作必須具備一定的能力，對員工的能力考核主要針對該崗位所需的主要能力指標(biāo) 不同崗位的能力指標(biāo)

49、可以不同，能力指標(biāo)的權(quán)重分配也可以不同定義 能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，由考核者對被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出的評定 能力考核通過主要能力指標(biāo)考核計算最終得分確定該員工的能力考核結(jié)果 和業(yè)績考核的主體多為直接上級不同，能力考核的主體視需要可以擴大，以達(dá)到公平評價的結(jié)果考核方式態(tài)度考核設(shè)計 工作態(tài)度是對某項工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果 工作態(tài)度考核選取對工作業(yè)績能夠產(chǎn)生較大影響的考核內(nèi)容 員工的態(tài)度考核主要針對該崗位所需的主要態(tài)度指標(biāo)，不同層級不同崗位的態(tài)度指標(biāo)不同，指標(biāo)

50、的權(quán)重也可以不同定義 態(tài)度考核由考核者綜合考慮本考核周期內(nèi)被考核者在工作中各項態(tài)度指標(biāo)的表現(xiàn)，并通過對比相近崗位其他員工的態(tài)度表現(xiàn)最終確定該員工的態(tài)度得分 態(tài)度考核通過各崗位主要工作態(tài)度指標(biāo)考核計算得分最終確定該員工工作態(tài)度的考核結(jié)果 和業(yè)績考核的主體多為直接上級不同，態(tài)度考核的主體可以視需要擴大，以達(dá)到公平評價的結(jié)果考核方式要素名稱：培育下屬能力（10）要素定義：是否能夠充分了解下屬的知識與能力特征以及個人的職業(yè)興趣，并積極尋找可能途徑幫助下屬獲取知識、鍛煉能力以及開發(fā)技能，從而幫助下屬員工不斷進步。等級說 明評分S非常關(guān)心下屬，充分掌握下屬員工的工作興趣、知識能力以及工作態(tài)度，并且能夠通過

51、言傳身教積極幫助下屬員工不斷提高工作水平，同時努力為他們提供更新知識積累經(jīng)驗的機會，盡可能地為下屬員工做好獲得晉升的準(zhǔn)備，下屬員工進步迅速。10A關(guān)心下屬，對下屬員工的工作興趣、知識能力以及工作態(tài)度等有比較清楚的了解，注意幫助下屬員工更新知識，提高工作水平和能力，下屬員工能夠得到較好的鍛煉，進步明顯。8B比較關(guān)心下屬，對下屬員工的工作興趣、知識能力以及工作態(tài)度等有一般性了解，有時也會幫助下屬員工更新知識，提高工作水平以及管理能力，下屬員工能夠得到一定的鍛煉，有一定的進步。6C不太關(guān)心下屬，對下屬員工的工作興趣、知識能力以及工作態(tài)度等了解得比較片面，不太注意幫助下屬員工更新知識，提高工作水平和能

52、力，下屬員工得不到應(yīng)有的鍛煉，沒有什么進步。4D對下屬漠不關(guān)心，只知道要求下屬員工干活，從來沒有想到要去了解以及分析下屬員工的工作興趣、知識能力以及工作態(tài)度，下屬員工的工作水平和能力不僅沒有進步，反而有所退步。2能力評價樣例樣 例要素名稱：團隊協(xié)作性（25）要素定義：在工作中是否善于與人協(xié)作，以大局和公司需要為重，充分考慮集體績效和他人的處境，是否主動協(xié)助上級、同事做好工作。等級說 明評分S合作性很強，常常從集體和其他部門的角度考慮問題，主動地配合其他部門和員工的工作，積極推動公司總體工作的順利進行。25A愿意與其他部門和員工進行合作，在其他部門需要的時候，能夠盡量配合工作，從而保證公司總體工

53、作的正常進行。 20B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門和員工的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進行。15C有時候有不配合其他部門和員工工作的現(xiàn)象，存在部門本位主義和小集體利益至上傾向，從而導(dǎo)致公司的總體工作遇到困難。10D根本不與其他部門和員工進行溝通和協(xié)調(diào)，部門本位主義和小集體利益至上傾向明顯，在工作中經(jīng)常與其他部門發(fā)生沖突，導(dǎo)致公司總體工作陷入僵局。5態(tài)度評價樣例樣 例業(yè)績、能力和態(tài)度考核的應(yīng)用思路舉例業(yè)績考核對工作成果的肯定績效工資 / 獎金晉升提供更大的空間能力考核對能力的肯定調(diào)薪晉升調(diào)動提供更大的空間調(diào)整到適合能力發(fā)揮的崗位培訓(xùn)發(fā)現(xiàn)能力的欠缺態(tài)度考核對工作態(tài)度的肯定調(diào)薪績效工資 /

54、 獎金對積極態(tài)度的肯定對工作業(yè)績的肯定調(diào)薪調(diào)動調(diào)整到適合的崗位業(yè)績和態(tài)度考核的應(yīng)用培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任分流培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高業(yè)績態(tài)度樣 例C: 發(fā)出警告、進行指導(dǎo)、安排不同職位C-: 這部分人員應(yīng)離開企業(yè)A: 計劃下一次職位變換B: 不動這部分員工，管理他們的薪資做好本職工作A+: 制定眾多改變職位的計劃，給予他們有優(yōu)勢的獎勵A(yù): 確定下一個機會績效能力低中高低中高最優(yōu)秀的10%員工最差的10%員工業(yè)績和能力考核的應(yīng)用績效考核的角度-誰來考？Restructuring frame

55、work 1 5 4 3 2 上級評估客戶評估同級評估下級評估下屬評估 我們比較常用的方式是：上級評估，實行兩級考核，即：直接主管考核間接主管復(fù)核?？己说闹芷诳己酥芷诘脑O(shè)置 考慮因素：行業(yè)特點、地域特點、管理基礎(chǔ)、操作成本等 考核周期：月度、季度、半年-年度在日常管理基礎(chǔ)較好的前提下，針對一般性崗位（特別是職能管理崗位），季度、半年和年終考足夠有效。對管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè)或初次運用的企業(yè)一般采用月度考核?？己酥芷谛Чy(tǒng)計特 點行為標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理同事下屬其他遠(yuǎn)景關(guān)注客戶/質(zhì)量誠信責(zé)任/承諾溝通能力/影響力共享/無邊界團隊建設(shè)/授權(quán)知識/專業(yè)技能/智力主動性/速度全球化思維等級標(biāo)尺：需要重點提高的1234

56、5出眾的長處員工評價工具：360領(lǐng)導(dǎo)能力評估表360度考核并不普遍使用，一般是在考核領(lǐng)導(dǎo)和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結(jié)果由外面的專業(yè)機構(gòu)來分析，這樣可以保證結(jié)果的客觀性與科學(xué)性。在這種考核中不用擔(dān)心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關(guān)系好的人，而導(dǎo)致考核結(jié)果的不客觀、不真實，因為這種考核是為了發(fā)現(xiàn)員工自己的不足、找到提高完善自己的方式，員工為了自己的前途發(fā)展不會去找一片贊揚聲。 舉例第六講 績效管理績效管理理念與思路常見的績效考核方法績效考核目標(biāo)設(shè)定技術(shù)績效考核的誤區(qū)和技巧小故事黑熊和棕

57、熊的比賽蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時黑熊還設(shè)立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。黑熊想它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量

58、高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵棕熊想“績效”概念的沿革與發(fā)展完成了的工作任務(wù)“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績效”=“行為”“績效”=“結(jié)果”+“過程”績效管理應(yīng)關(guān)注結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注過程員工績效指標(biāo)體系l業(yè)績成果l能力素質(zhì)l行為態(tài)度同部門績效關(guān)系不大不同員工之間的指標(biāo)趨同很多指標(biāo)難以考核指標(biāo)分解和確認(rèn)是艱巨的過程準(zhǔn)備面談討論會第二輪面談第二輪討論實施明確、教育、承諾目標(biāo)設(shè)定的SMART原則lS (specific results)即規(guī)定一個具體的目標(biāo)lM (measurable)即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量、成本和影響等標(biāo)準(zhǔn)來相對衡量其結(jié)果lA (accepted)即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)被管理人員

59、和員工雙方接受lR (reachalbe)即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是能夠達(dá)到的lT (time)即目標(biāo)中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果KPI指標(biāo)設(shè)計基本原則lKPI指標(biāo)衡量的是對崗位工作業(yè)績影響最重要的工作l越是組織高層的KPI結(jié)果性越強，量化性越高；越是組織中低層的KPI過程性越強，定性與定量偕有l(wèi)下屬的KPI應(yīng)和上司的KPI有因果關(guān)系l每個崗位的KPI以5個左右為好，最多不多于10個l每個KPI必須設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)定量和定性指標(biāo)的設(shè)計定量指標(biāo)定性指標(biāo) 定量指標(biāo)是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為主要評價信息的指標(biāo)，又稱為“硬指標(biāo)”。 定量指標(biāo)多用于生產(chǎn)和經(jīng)營部門以及組織的中高層。 定

60、性指標(biāo)是通過考核者對被考核者的業(yè)績作主觀的分析和判斷后，給被考核者進行打分的指標(biāo)，又稱為“軟指標(biāo)”或“工作目標(biāo)”。 定性指標(biāo)作為定量指標(biāo)的補充，用以衡量工作業(yè)績不易量化的考核。 定性指標(biāo)多用于管理和行政部門以及組織的中低層。 定性指標(biāo)也應(yīng)盡可能設(shè)計評價標(biāo)準(zhǔn)，盡可能減少主觀因素。在設(shè)計KPI指標(biāo)時，根據(jù)被考核者的工作特點，靈活采取定量和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，有助于衡量被考核者的全面績效定義和特點KPI體系建立方法介紹之一：部門職責(zé)分解法組織業(yè)績指標(biāo)部門1業(yè)績指標(biāo)部門2業(yè)績指標(biāo)部門3業(yè)績指標(biāo)崗位業(yè)績指標(biāo)l部門職責(zé)分解法是通過將組織業(yè)績目標(biāo)按照職能的不同，自上而下的層層分解，得到部門業(yè)績目標(biāo)和個人業(yè)