工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營管理實用教案

1、第一節(jié)第一節(jié) 市場市場(shchng)(shchng)調(diào)查與預測調(diào)查與預測一、市場的調(diào)查市場：廣義和狹義。廣義的市場是指在一定的領域或場所內(nèi)的商品交換(shn pn jio hun)關系和商品交換(shn pn jio hun)活動的總和；狹義的市場是指進行商品交換(shn pn jio hun)的場所。市場對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有著至關重要的作用：不僅是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的起點，也是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基本條件。所以企業(yè)一旦失去了市場，也就是失去了生存的條件，因此企業(yè)必須認識市場和研究市場。第1頁/共62頁第一頁，共63頁。二、所要考慮的因素：任何一個企業(yè)絕無可能提供足以滿足整個市場所有用戶與顧客一

2、起需要(xyo)的商品和勞務。為了使企業(yè)所掌握的有限資源能夠得到有效的運用，就必須根據(jù)企業(yè)本身的情況選擇目標市場。一般應考慮以下因素：（1）企業(yè)的經(jīng)濟勢力； （2）產(chǎn)品的特點；（3）產(chǎn)品的壽命周期； （4）競爭者的市場策論；第2頁/共62頁第二頁，共63頁。三、市場調(diào)查市場調(diào)查：運用科學的方法，有目的、有計劃、有步驟地，及系統(tǒng)地收集、記錄、整理和分析市場對產(chǎn)品的需求量、購買習慣與購買動機、競爭對手的狀況及市場的發(fā)展趨勢等全部情況的資料。它是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的一個重要組成部分，是企業(yè)認識市場與了解市場的唯一有效方法，是企業(yè)進行預測、決策(juc)和編制計劃的經(jīng)常。其方法有：詢問法、觀察法、實驗法

3、。第3頁/共62頁第三頁，共63頁。四、市場預測的方法1、定性(dng xng)預測方法2、定量預測方法第4頁/共62頁第四頁，共63頁。定性(dng xng)預測方法：領導人員評判法 銷售人員意見法專家預測法 顧客意見法第5頁/共62頁第五頁，共63頁。定量(dngling)預測方法：時間序列分析法：niixnx11（簡單(jindn)評價法） x算術(sunsh)平均數(shù)（預測數(shù)）； ix第i期的實際銷量； n資料期數(shù) 例：某企業(yè)前幾年的實際銷售量年份199219931994199519961997實際銷售量（千件）32025034049045247038764704524903402503

4、201998x第6頁/共62頁第六頁，共63頁。加權平均法：iiixy/yi加權平均值第i期的加權數(shù) ixn第i期的實際(shj)銷量；資料(zlio)期數(shù)4236543216*4705*4524*4903*3402*2501*3201998y第7頁/共62頁第七頁，共63頁。第二節(jié)工業(yè)企業(yè)(qy)的經(jīng)營戰(zhàn)略一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略(zhnl)的概念彼得德魯克：“戰(zhàn)略(zhnl)就是管理者找出企業(yè)所擁有的資源并在此基礎上決定企業(yè)應當做什么?！?錢德勒：“確定企業(yè)基本長期目標、選擇行動途徑和為實現(xiàn)這些目標進行資源分配?！边~克爾 波特：“所謂競爭戰(zhàn)略(zhnl)就是創(chuàng)造差異性。即有目的地選擇一整套不同的運

5、營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合?！钡?頁/共62頁第八頁，共63頁。企業(yè)經(jīng)營( jngyng)戰(zhàn)略的特點：全局性長遠性競爭性應變性二、企業(yè)經(jīng)營( jngyng)戰(zhàn)略制定的程序和主要內(nèi)容第9頁/共62頁第九頁，共63頁。企業(yè)企業(yè)(qy)(qy)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定經(jīng)營戰(zhàn)略的制定提出問題提出問題 我們的企業(yè)應該是一個什么企業(yè)我們的企業(yè)應該是一個什么企業(yè) 我們的顧客購買的到底是什么我們的顧客購買的到底是什么戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析 市場細分市場細分 行業(yè)組織分析行業(yè)組織分析 競爭對手分析競爭對手分析 內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇總成本領先戰(zhàn)略總成本領先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)

6、劃戰(zhàn)略規(guī)劃 產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合 職能組合職能組合 資源分配資源分配戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略與組織結構戰(zhàn)略與組織結構 戰(zhàn)略與文化戰(zhàn)略與文化戰(zhàn)略實施效果戰(zhàn)略實施效果(xiogu)(xiogu)的反饋的反饋第10頁/共62頁第十頁，共63頁。2、戰(zhàn)略分析1）市場細分按一個影響需求的因素分或按兩個以上的影響需求的因素分。2）行業(yè)組織分析絕對集中度行業(yè)壁壘(bli)：生產(chǎn)方面、營銷方面、技術方面、資源方面、政府政策方面第11頁/共62頁第十一頁，共63頁。企業(yè)企業(yè)(qy)的五類競爭對手和五種的五類競爭對手和五種威脅威脅替代品生產(chǎn)經(jīng)營者替代品生產(chǎn)經(jīng)營者潛在潛在(qinzi)加入者的威脅加入

7、者的威脅入侵入侵(rqn) 威脅威脅購買者購買者供應者供應者議價威脅議價威脅替代替代 威脅威脅議價威脅議價威脅企業(yè)企業(yè)行業(yè)現(xiàn)有競爭對手行業(yè)現(xiàn)有競爭對手3、競爭對手分析第12頁/共62頁第十二頁，共63頁。1）現(xiàn)有競爭對手威脅的特點1）現(xiàn)有競爭對手以人們(rn men)熟悉的方式爭奪市場地位，如價格競爭、廣告大戰(zhàn)、增加服務等。2）一個企業(yè)的競爭行為引起對手的報復。3）有些企業(yè)為求得擴張，不惜犧牲眼前利益，而下了一個大的戰(zhàn)略賭注。4）隨著產(chǎn)業(yè)逐步成熟，競爭激化，結果一些企業(yè)退出這一行業(yè)。第13頁/共62頁第十三頁，共63頁。2）入侵威脅的特點1）新進入的對手較有競爭力，結果價格可能被壓低導致從業(yè)成

8、本上升，利潤下降。2）入侵威脅的大小取決于現(xiàn)在行業(yè)的壁壘(bli)程度，以及入侵者想象中的原來行業(yè)中企業(yè)的反擊程度3）替代威脅的特點1）替代者會威脅整個行業(yè)，因而，防御往往是集體行動。2）替代品影響行業(yè)中企業(yè)產(chǎn)品的上限價格，限制了一個行業(yè)的潛在收益。第14頁/共62頁第十四頁，共63頁。4）購買者議價威脅的特點1）購買者與行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的 手法是壓低價格，要求更高的產(chǎn)品質(zhì)量和更多的服務。2）購買者的議價能力表現(xiàn)在：大批量和集中購買者；購買的是標準(biozhn)產(chǎn)品或無差異產(chǎn)品；購買者經(jīng)營盈利能力較低；購買者可以自己生產(chǎn)所購產(chǎn)品；購買者掌握充分的成本構成信息；第15頁/共62頁第十五頁，共63

9、頁。5）供應者的議價威脅特點1）供應者可以通過提價(t ji)或降低所售產(chǎn)品的質(zhì)量或服務的威脅向某個行業(yè)的從業(yè)者施加壓力。2）供應者的議價能力表現(xiàn)在：供應者屬于他所在行業(yè)的壟斷者之一；供應者的產(chǎn)品無替代產(chǎn)品；購買者不是供應者的主要客戶；供應者的產(chǎn)品對購買者至關重要。第16頁/共62頁第十六頁，共63頁。4、內(nèi)部條件分析企業(yè)的經(jīng)營能力有：技術能力銷售能力財務(ciw)能力人才能力第17頁/共62頁第十七頁，共63頁。1、三種基本、三種基本(jbn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略總成本領先總成本領先(ln xin)差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略(zhnl)專一化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略主題：戰(zhàn)略主題：以低成本取得行業(yè)以低成本取得行業(yè)

10、中的領先地位中的領先地位途徑：途徑：規(guī)模經(jīng)濟和學習積累規(guī)模經(jīng)濟和學習積累風險：風險：轉換成本高轉換成本高（福特）（福特）戰(zhàn)略主題：戰(zhàn)略主題：產(chǎn)品或服務標歧立異，形產(chǎn)品或服務標歧立異，形成在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨成在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)具有獨特性的東西特性的東西途徑：途徑：品牌、技術、外觀、服品牌、技術、外觀、服務務風險：風險：無法取得成本優(yōu)勢模仿使無法取得成本優(yōu)勢模仿使差異減少差異減少戰(zhàn)略主題：戰(zhàn)略主題：主攻某個特殊的細分市場主攻某個特殊的細分市場或某一特殊產(chǎn)品或某一特殊產(chǎn)品途徑：途徑：品牌、技術、外觀、服品牌、技術、外觀、服務務風險：風險：無成本優(yōu)勢、市場份額限無成本優(yōu)勢、市場份額限制、不夠集聚、制、不

11、夠集聚、三、戰(zhàn)略選擇和方法第18頁/共62頁第十八頁，共63頁。2、企業(yè)、企業(yè)(qy)經(jīng)營戰(zhàn)略制定的經(jīng)營戰(zhàn)略制定的SWOT方法方法企業(yè)企業(yè)(qy)經(jīng)營環(huán)境經(jīng)營環(huán)境機會機會(j hu)(Opportunities)威脅（威脅（Threats)（WO戰(zhàn)略）戰(zhàn)略）（SO戰(zhàn)略）戰(zhàn)略）（WT戰(zhàn)略）戰(zhàn)略）（ST戰(zhàn)略）戰(zhàn)略）劣勢（劣勢（Weaknesses)優(yōu)勢（優(yōu)勢（Strengths)企業(yè)經(jīng)營能力企業(yè)經(jīng)營能力第19頁/共62頁第十九頁，共63頁。SWOTSWOT分析分析(fnx)(fnx)的步驟的步驟進行企業(yè)外部環(huán)境分析進行企業(yè)外部環(huán)境分析(fnx)(fnx)，列出對，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)

12、展機會（于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會（OpportunitiesOpportunities）和威脅（）和威脅（ThreatsThreats）。進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析(fnx)(fnx)，列出企，列出企業(yè)目前所具有的的優(yōu)勢（業(yè)目前所具有的的優(yōu)勢（StrengthsStrengths）和）和劣勢（劣勢（WeaknessesWeaknesses）繪制繪制SWOTSWOT矩陣矩陣第20頁/共62頁第二十頁，共63頁。將企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢與外部機會與威脅進行交叉分析將企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢與外部機會與威脅進行交叉分析開發(fā)一種能夠?qū)⑵髽I(yè)資源與環(huán)境機會相匹配的戰(zhàn)略構想開發(fā)一種能夠?qū)⑵髽I(yè)資源與

13、環(huán)境機會相匹配的戰(zhàn)略構想這個構思能夠建立這個構思能夠建立企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢開發(fā)這個戰(zhàn)略構想使之成為企業(yè)戰(zhàn)略開發(fā)這個戰(zhàn)略構想使之成為企業(yè)戰(zhàn)略是是否否SWOT分析程序分析程序第21頁/共62頁第二十一頁，共63頁。SWOT矩陣矩陣(j zhn)機會（機會（O）劣勢（劣勢（W）威脅（威脅（T）優(yōu)勢（優(yōu)勢（S）WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略防衛(wèi)性防衛(wèi)性扭轉性戰(zhàn)略扭轉性戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略退出性退出性防御性戰(zhàn)略防御性戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略發(fā)散性發(fā)散性多種經(jīng)營戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略大膽發(fā)展大膽發(fā)展增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略第22頁/共62頁第二十二頁，共63頁。3、波士頓矩陣(j zhn)分析法（四象限法）10%高

14、低低高ProblemChildStarsCashCowDog 相對(xingdu)市場占有率銷售(xioshu)增長率06第23頁/共62頁第二十三頁，共63頁。市場占有率本企業(yè)(qy)產(chǎn)品的銷售量市場上同類產(chǎn)品的銷售量100銷售增長率（本期總銷售量上期總銷售量） 上期總銷售量 100較為合理的產(chǎn)品結構是：明星產(chǎn)品約占公司全部銷售額的3040，金牛產(chǎn)品約占公司全部銷售額的4050，問題產(chǎn)品約占公司全部銷售額的2030，瘦狗產(chǎn)品約占公司全部銷售額的510，第24頁/共62頁第二十四頁，共63頁。案例案例(n l)：西南航空公司創(chuàng)造差：西南航空公司創(chuàng)造差異性異性航空公司的通常做法：航空公司的通常做

15、法： 提供全面服務的航空公司。為了到達多個提供全面服務的航空公司。為了到達多個目的地并方便轉機的乘客這些航空公司經(jīng)常目的地并方便轉機的乘客這些航空公司經(jīng)常采用采用 以幾個大機場為中心的樞紐輻射系統(tǒng)以幾個大機場為中心的樞紐輻射系統(tǒng)。此外，為了吸引那些希望旅途更舒適的乘客此外，為了吸引那些希望旅途更舒適的乘客，它們還提供頭等艙或商務艙服務。，它們還提供頭等艙或商務艙服務。 考慮到那些需要轉機的乘客，他們考慮到那些需要轉機的乘客，他們(t men)在航班安排上做出了調(diào)整，并且提供行在航班安排上做出了調(diào)整，并且提供行李代運和轉運服務。而對于那些需要長時間李代運和轉運服務。而對于那些需要長時間飛行的乘客

16、，它們還會提供餐飲服務。飛行的乘客，它們還會提供餐飲服務。第25頁/共62頁第二十五頁，共63頁。西南航空公司的做法：西南航空公司的做法： 戰(zhàn)略戰(zhàn)略(zhnl)(zhnl)定位：西南航空公司為那些定位：西南航空公司為那些對價格和方便性相對敏感的乘客服務對價格和方便性相對敏感的乘客服務”。 西南航空公司對自己所有的運營活動進行西南航空公司對自己所有的運營活動進行了精心的設計，一切都以低成本和便捷性為了精心的設計，一切都以低成本和便捷性為中心。中心。 由于飛機?？吭诤秸緲堑闹苻D時間只有短由于飛機?？吭诤秸緲堑闹苻D時間只有短短短1515分鐘，因此西南航空公司飛機的飛行小分鐘，因此西南航空公司飛機的飛

17、行小時數(shù)就比競爭對手更多，可以用更少的飛機時數(shù)就比競爭對手更多，可以用更少的飛機提供更多的航班。提供更多的航班。 西南航空公司不提供餐飲、指定座位、聯(lián)西南航空公司不提供餐飲、指定座位、聯(lián)運行李托運或高級艙位服務。不僅如此，它運行李托運或高級艙位服務。不僅如此，它還在登機口設立自動售票處，鼓勵乘客跳過還在登機口設立自動售票處，鼓勵乘客跳過旅行社直接購買西南航空公司的機票，這樣旅行社直接購買西南航空公司的機票，這樣就省下了一筆傭金。就省下了一筆傭金。 另外，全公司整齊劃一地選用波音另外，全公司整齊劃一地選用波音737737客機客機，從而大大降低了維護成本。，從而大大降低了維護成本。 第26頁/共6

18、2頁第二十六頁，共63頁。 西南航空公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢：西南航空公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢： 西南航空公司的戰(zhàn)略正是建立在這樣一套特制的運營活動基礎之上，這樣的戰(zhàn)西南航空公司的戰(zhàn)略正是建立在這樣一套特制的運營活動基礎之上，這樣的戰(zhàn)略定位不僅略定位不僅(bjn)(bjn)獨一無二，而且也給公司帶來了巨大的價值。獨一無二，而且也給公司帶來了巨大的價值。 在西南航空公司服務的航線上，無論是成本還是便捷性，提供全面服務的公司都在西南航空公司服務的航線上，無論是成本還是便捷性，提供全面服務的公司都無法與之比肩。無法與之比肩。 第27頁/共62頁第二十七頁，共63頁。背景：一般家居公司的做法背景：一般家居公司的做法 在普

19、通家具店中，展示廳里擺放著一些家在普通家具店中，展示廳里擺放著一些家具樣品。其中一塊區(qū)域可能擺放了具樣品。其中一塊區(qū)域可能擺放了2525張沙發(fā)；張沙發(fā)；另一塊區(qū)域則可能陳列著另一塊區(qū)域則可能陳列著5 5張餐桌。張餐桌。 但是，這些只是眾多可供顧客選擇的家具但是，這些只是眾多可供顧客選擇的家具中的一小部分。為了中的一小部分。為了(wi le)(wi le)方便顧客從數(shù)千方便顧客從數(shù)千種產(chǎn)品中進行挑選，家具店內(nèi)還可能陳列著幾種產(chǎn)品中進行挑選，家具店內(nèi)還可能陳列著幾十本包括面料樣本、木料樣本或其他家具式樣十本包括面料樣本、木料樣本或其他家具式樣在內(nèi)的展示冊銷售人員跟在顧客的后面，回答在內(nèi)的展示冊銷售

20、人員跟在顧客的后面，回答他們的提問，并在顧客難以抉擇時為他們指點他們的提問，并在顧客難以抉擇時為他們指點迷津。一旦顧客做出選擇，訂單就被轉發(fā)給第迷津。一旦顧客做出選擇，訂單就被轉發(fā)給第三方制造商。三方制造商。 如果一切順利，家具就會在如果一切順利，家具就會在6 68 8個星期內(nèi)個星期內(nèi)送到顧客家里。雖然可以為不同顧客提供最好送到顧客家里。雖然可以為不同顧客提供最好的專業(yè)服務，但是成本偏高。的專業(yè)服務，但是成本偏高。 案例案例 :宜家公司宜家公司(n s)的低成本戰(zhàn)略的低成本戰(zhàn)略第28頁/共62頁第二十八頁，共63頁。 總部設在瑞典的全球家具零售商宜家家居(Ikea) 的戰(zhàn)略定位則是居為特定客戶

21、群特別設計的運營活動，它瞄準的客戶是那些年輕(ninqng)的消費者，他們崇尚格調(diào)但又不愿付高價。 宜家家居的具體做法：宜家家居選擇了與競爭對手完全不同的方式來實施自己的運營活動。與普通家具店相反，宜家家居所服務的對象是那些愿意為降低成本而犧牲服務的顧客。 因此，它不需要銷售人員來引領顧客，而是靠明確的店內(nèi)展示實現(xiàn)自助服務。 此外，宜家家居并不完全依賴于第三方制造商，而是自行設計低成本、便于安裝、標準尺寸的組合家具，這顯然與公司的戰(zhàn)略定位是一致的。第29頁/共62頁第二十九頁，共63頁。 在超大面積的商場中，宜家家居將各種待售產(chǎn)品擺放在樣板間中，如此一來，顧客就不需要裝修設計人員幫助他們想像如

22、何把這些東西擺放在一起。倉儲區(qū)鄰近家具展示廳，各種各樣的產(chǎn)品打包(d bo)堆放在貨架上。顧客需要自己提貨、自己負責運輸，宜家家居甚至可以將車頂架也一起賣給你，當你下次光顧時，可以將車頂架還回得到退款。 雖然宜家家居的低成本大多來自顧客的“自己動手”，但是它也提供了許多競爭對手沒有提供的服務。店內(nèi)照看孩子就是其中一項，另一項服務是延長營業(yè)時間。 這些服務都是根據(jù)特定顧客的需求而設立的：年輕、還不富有、可能有孩子但沒有保姆的顧客。他們大多為了生計而奔忙，只是在閑暇時才去購物。第30頁/共62頁第三十頁，共63頁。戰(zhàn)略制勝:韓國(hn u)家電業(yè)如何征服東南亞市場?在中國家電企業(yè)瞄準東南亞、南亞等

23、市場的今天，且看韓國企業(yè)是如何做到的 .2002年，越南的很多電視臺打出了一則廣告：一個一襲白衣、扎著馬尾的敦實男人在施展中國功夫，最后是一個瀟灑動作頂球入門。這個廣告伴隨著世界杯給很多越南人留下了深刻的印象，但是很少有人知道，廣告的主角，是TCL海外事業(yè)部的總經(jīng)理易春雨博士，為了這個廣告，他亮出了6歲開始練的武術。廣告創(chuàng)意來自當?shù)亟?jīng)銷商的建議，他們希望能加深越南人對中國貨的印象TCL在越南已經(jīng)發(fā)展了一段時間了，但是它的很多經(jīng)銷商仍然不愿意說TCL是一個中國品牌(pn pi)的商品，他們更愿意將它說成一個日本和韓國品牌(pn pi)。 第31頁/共62頁第三十一頁，共63頁。 背景：在中國企業(yè)

24、向東南亞、南亞等市場出發(fā)之前，日韓的家電和其他工業(yè)企業(yè)幾乎在那里一統(tǒng)天下。尤其是1997年金融危機之后，韓國經(jīng)濟慢慢復蘇，韓國企業(yè)開始把目標對準了東南亞、南亞等新興市場。在越南，從機場到河內(nèi)市區(qū)的35公里路上，韓國產(chǎn)品的巨大廣告牌非常引人注目，從三星手機、LG空調(diào)到現(xiàn)代汽車，無不招搖醒目。這種場景在東南亞地區(qū)毫不鮮見。為了爭奪世界(shji)上消費者市場發(fā)展最快的地區(qū)之一，韓國投入巨大賭注和已經(jīng)先期進入的日本對手展開了激烈對攻。 第32頁/共62頁第三十二頁，共63頁。 韓國大型工業(yè)集團都在出口上下功夫，不過商業(yè)環(huán)境在不斷變化。大宇集團執(zhí)行經(jīng)理Choo Ho-suk說，“韓國市場有限，我們必須

25、向海外拓展。以前，做生意是指貿(mào)易；現(xiàn)在則是指全球化在特定(tdng)國家里實行制造、營銷和其他主要的業(yè)務活動?！?2004年，現(xiàn)代、三星和LG都希望自己在印度的年收入超過10億美元，將西方對手如飛利浦、伊萊克斯和惠而浦拋在后面。第33頁/共62頁第三十三頁，共63頁。深度分析：集團(jtun)企業(yè)的戰(zhàn)略迷失現(xiàn)象：1、南京某公司，原是行業(yè)領先企業(yè)。2003年，公司對業(yè)務部門進行改制，把原有的10個二級業(yè)務部門分別改制為子公司。與此同時，總部賦予子公司完全獨立的經(jīng)營( jngyng)、生產(chǎn)自主權，總部的相應功能一次性弱化，相關部門撤并。 然而，總部給業(yè)務部門放權之后，公司的整體效益卻不增反降，工程

26、質(zhì)量降低，客戶滿意度大幅度下降，企業(yè)競爭力明顯衰退。 第34頁/共62頁第三十四頁，共63頁。2、上海某集團，年產(chǎn)值億元。1996年，公司對業(yè)務部門(bmn)進行了重組，并重新設計了組織結構：將7個車間重組為5個獨立的產(chǎn)品部門(bmn)，并分別稱為事業(yè)部；取消了市場部、生產(chǎn)管理部、技術質(zhì)量部，相應工作和權利下放給各事業(yè)部，總部僅保留了原辦公室、人事部和財務部。事業(yè)部自主經(jīng)營、自我發(fā)展，總部僅從其業(yè)務收入中提存15。戰(zhàn)略定位是在精細化工領域 ，最終的結果是，集團公司原來的技術和產(chǎn)品優(yōu)勢基本丟失，而新業(yè)務又毫無競爭力。 第35頁/共62頁第三十五頁，共63頁。 上世紀30年代以前，企業(yè)采用的全部是

27、集權型管理體制，30年代以后，以斯隆在通用汽車公司進行事業(yè)部制改革開始(kish)，分權化管理開始(kish)逐漸成為一種潮流。分權型管理體制，本是企業(yè)組織變革中的趨勢性做法。但是，我國許多企業(yè)之所以遭遇困難，原因就在于總部在分權的過程中，存在簡單化做法。 第36頁/共62頁第三十六頁，共63頁。第三節(jié)第三節(jié) 工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(jngyng)(jngyng)決策決策一、經(jīng)營決策的概念1、經(jīng)營決策的含義和過程經(jīng)營決策是一個依據(jù)一定的標準，擬定方案和選擇方案的過程。這一過程劃分為四個階段：1）收集資料確定目標階段2）探索擬定可行性方案階段3）選定方案階段4）跟蹤評價(pngji)所執(zhí)行

28、的方案的階段第37頁/共62頁第三十七頁，共63頁。2、決策的基本程序1）找出關鍵性問題，明確決策的目標和準則2）至少要有兩個以上的可行方案3）對決策方案進行(jnxng)綜合評價4）決策的執(zhí)行和反饋3、決策的標準用“令人滿意”的決策準則，取代“最優(yōu)化”決策準則。第38頁/共62頁第三十八頁，共63頁。4、經(jīng)營決策(juc)的分類1）按經(jīng)營決策(juc)的內(nèi)容和適用對象劃分：經(jīng)營戰(zhàn)略決策(juc)、經(jīng)營戰(zhàn)術決策(juc)、經(jīng)營業(yè)務決策(juc)、2）按決策(juc)環(huán)境劃分：確定型決策(juc)、風險型決策(juc)和非確定型決策(juc)3）按決策(juc)問題是否重復出現(xiàn)劃分：程序化決策(

29、juc)和非程序化決策(juc)。第39頁/共62頁第三十九頁，共63頁。二、確定型決策方法確定型決策是指已知某種環(huán)境狀態(tài)必然會發(fā)生，決策的結果是確定的。盈虧平衡分析法（量本利分析法）：用產(chǎn)品產(chǎn)量（銷售量）、成本（費用）、盈利的的相互關系，分析決策方案對企業(yè)(qy)盈虧發(fā)生的影響。第40頁/共62頁第四十頁，共63頁。盈利(yn l)區(qū)虧損(ku sn)區(qū)費用(fi yong)銷售收入產(chǎn)量（銷量）銷售收入線S總費用線固定費用盈虧平衡點第41頁/共62頁第四十一頁，共63頁。盈虧(yngku)平衡點的計算盈虧(yngku)平衡時：銷售收入總費用PQ=F+QCV vCpFQP-銷售價格Q-產(chǎn)銷量F

30、-固定成本CV單位(dnwi)變動成本第42頁/共62頁第四十二頁，共63頁。例：某企業(yè)計劃( jhu)明年生產(chǎn)某種產(chǎn)品，售價為1000元，銷售量為48000臺，固定費用3200萬元，變動費用2400元，求盈虧平衡點產(chǎn)量？解：（臺）640004800024000000100032000000Q第43頁/共62頁第四十三頁，共63頁。三、風險性決策法風險性決策是指不知道某種環(huán)境狀態(tài)(zhungti)必然會發(fā)生，但卻知道其發(fā)生的概率，決策具有一定的風險。最大期望收益準則：設益損值表為（aij )mn , aij 為第i個方案在第j個狀態(tài)(zhungti)下的益損值，各狀態(tài)(zhungti)發(fā)生的概

31、率為p，則為第i個方案的收益值為：miapijnjj,.2,11然后從這m個期望(qwng)值選最大的期望(qwng)收益值，作為首選反復案第44頁/共62頁第四十四頁，共63頁。例：已知企業(yè)(qy)某種產(chǎn)品的月銷量為0件、10件、20件、30件、40件，發(fā)生的概率分別、。根據(jù)以往的經(jīng)驗，每月銷售10萬件企業(yè)(qy)可以獲利10萬元，而積壓10件則虧損10 萬元。若企業(yè)(qy)可行的月產(chǎn)量為0件，10件，20件，30件，40件，求期望收益最大的方案。第45頁/共62頁第四十五頁，共63頁。010203040期望值0.10.20.40.20.1A(0)000000A(10)10505050504

32、4A(20)2040100 10010076A(30)30309015015084A(40)40208014020080方案(fng n)益損值狀態(tài)(zhungti)max(-100.1)+ (50 0.2)+(50 0.4)+(50 0.2)+(50 0.1)=44第46頁/共62頁第四十六頁，共63頁。決策樹在決策中的應用 決策樹法是利用樹枝狀圖形列出決策方案、自然(zrn)狀態(tài)概率、極其條件損益，然后計算各方案的期望損益值，進行比較選擇期望損益值優(yōu)的方案。決策樹的構成：決策(juc)點自然(zrn)狀態(tài)點方案分枝概率分枝條件損益點第47頁/共62頁第四十七頁，共63頁。0試驗(shyn)

33、3000不試驗(shyn)1好不好(b ho)3鉆井10000不鉆井5出油不出油40000004鉆井10000不鉆井6出油不出油40000002鉆井10000不鉆井7出油不出油40000003400040002200012000240001440012000第48頁/共62頁第四十八頁，共63頁。步驟(bzhu)：1）繪制決策樹。2）計算期望值。從右向左計算。3）選擇保留期望值大的方案。例：某廠生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，椐市場預測，該產(chǎn)品銷路好的概率為70%，銷路差的概率為30%，這個廠考慮有兩個方案，甲方案是建大廠，投資200萬元，可使用10年，如銷路好，每年可獲利70萬元，如銷路差，每年則虧損15萬

34、元。第49頁/共62頁第四十九頁，共63頁。乙方案分兩步，先建小廠，投資100萬元，也可使用10年，如銷路好，每年可獲利32萬元，銷路差，每年仍可獲利10萬元。若2年后證明(zhngmng)銷路好，則擴建為大廠，追加投資130萬元，使用8年，每年可獲利60萬元；若證明(zhngmng)銷路差則不擴建。哪一個方案比較優(yōu)？第50頁/共62頁第五十頁，共63頁。126建大廠不擴建(kujin)擴建(kujin)建小廠好差-200-100好差70-156032104350350352452562年8年第51頁/共62頁第五十一頁，共63頁。點5：（1x60）x8-130=350（萬元）點6：（1x32

35、）x8=256（萬元）點2：（）x10+0.3 x(-15) x10 -200=245（萬元）點3：（）（萬元）答：取建小廠并在2年后如銷路(xiol)好則擴建。期望益損值為第52頁/共62頁第五十二頁，共63頁。四、非確定性決策方法是指決策者對環(huán)境情況幾乎一無所知(y w su zh)，決策者只好根據(jù)自己的主觀傾向進行決策。1、樂觀準則（大中取大）決策者持樂觀態(tài)度，有具有較強的實力，擔心失去獲利的機會。愿冒大的風險，意圖大的回報。第53頁/共62頁第五十三頁，共63頁。例：企業(yè)的某種產(chǎn)品市場銷售可能出現(xiàn)四種情況，較好、一般、較差、很差。現(xiàn)提出三種(sn zhn)銷售方案，每種方案在可能的市場狀況下，益損值可以估算或推算出來，如表，請對方案作出評價。較好一般較差很差 A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益損值狀態(tài)(zhungti)方案(fng n)第54頁/共62頁第五十四頁，共63頁。較好一般較差很差 A1200