人力資源規(guī)劃講義(學(xué)員版)

1、主講人：趙曉文主講人：趙曉文拓步培訓(xùn)網(wǎng)拓步培訓(xùn)網(wǎng) 備注：備注：1、學(xué)員版講義側(cè)重輔導(dǎo)教材基礎(chǔ)知識(shí)，詳細(xì)講解請(qǐng)參與面授輔導(dǎo)課。、學(xué)員版講義側(cè)重輔導(dǎo)教材基礎(chǔ)知識(shí)，詳細(xì)講解請(qǐng)參與面授輔導(dǎo)課。2、為保護(hù)勞動(dòng)成果，本講義中案例題不提供答案，需要答案的學(xué)員、為保護(hù)勞動(dòng)成果，本講義中案例題不提供答案，需要答案的學(xué)員請(qǐng)登陸拓步培訓(xùn)網(wǎng)請(qǐng)登陸拓步培訓(xùn)網(wǎng)網(wǎng)站查看網(wǎng)站查看要求l認(rèn)真聽(tīng)講，不要記筆記認(rèn)真聽(tīng)講，不要記筆記l保持舒服的姿勢(shì)保持舒服的姿勢(shì)l適時(shí)讓思想放松適時(shí)讓思想放松l積極參與積極參與l調(diào)整手機(jī)到振動(dòng)調(diào)整手機(jī)到振動(dòng)案例：她該怎么辦呢？案例：她該怎么辦呢？l東方電器公司成立于東方電器公司成立于19911991年

2、，在過(guò)去年，在過(guò)去1010年時(shí)間里，東方電器公司取得了迅速的發(fā)展，公司年時(shí)間里，東方電器公司取得了迅速的發(fā)展，公司由最初總資產(chǎn)幾百萬(wàn)元發(fā)展成為現(xiàn)在總資產(chǎn)為兩百多個(gè)億的大型電器公司。由最初總資產(chǎn)幾百萬(wàn)元發(fā)展成為現(xiàn)在總資產(chǎn)為兩百多個(gè)億的大型電器公司。l但最近東方電器公司遇到了比較麻煩的問(wèn)題，公司在進(jìn)一步技術(shù)改造和擴(kuò)大生產(chǎn)時(shí)面臨人但最近東方電器公司遇到了比較麻煩的問(wèn)題，公司在進(jìn)一步技術(shù)改造和擴(kuò)大生產(chǎn)時(shí)面臨人員短缺的問(wèn)題。員短缺的問(wèn)題。l公司首先是經(jīng)常出現(xiàn)熟練工人短缺的問(wèn)題。公司首先是經(jīng)常出現(xiàn)熟練工人短缺的問(wèn)題。l在過(guò)去，當(dāng)公司需要熟練工人時(shí)，公司總是很容易的在人才市場(chǎng)招聘到所需要的工人，這在過(guò)去，當(dāng)

3、公司需要熟練工人時(shí)，公司總是很容易的在人才市場(chǎng)招聘到所需要的工人，這些招進(jìn)來(lái)的員工只需經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就能上任，有的甚至可以直接上任，公司根本些招進(jìn)來(lái)的員工只需經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)就能上任，有的甚至可以直接上任，公司根本 不用考不用考慮熟練工人短缺問(wèn)題。慮熟練工人短缺問(wèn)題。l但現(xiàn)在不同了，公司從國(guó)外引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種也比以但現(xiàn)在不同了，公司從國(guó)外引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種也比以前更多，這些變化要求生產(chǎn)工人需要掌握更為先進(jìn)的技術(shù)。由于這套生產(chǎn)設(shè)備是國(guó)內(nèi)唯一前更多，這些變化要求生產(chǎn)工人需要掌握更為先進(jìn)的技術(shù)。由于這套生產(chǎn)設(shè)備是國(guó)內(nèi)唯一的設(shè)備，所以從人才市

4、場(chǎng)上招進(jìn)的員工很難在短期內(nèi)符合公司的需要。的設(shè)備，所以從人才市場(chǎng)上招進(jìn)的員工很難在短期內(nèi)符合公司的需要。l同樣，公司也經(jīng)常出現(xiàn)管理人員短缺問(wèn)題。同樣，公司也經(jīng)常出現(xiàn)管理人員短缺問(wèn)題。l由于公司處于迅速發(fā)展階段，為了滿足不斷擴(kuò)大的生產(chǎn)需求，公司從基層提拔員工充當(dāng)管由于公司處于迅速發(fā)展階段，為了滿足不斷擴(kuò)大的生產(chǎn)需求，公司從基層提拔員工充當(dāng)管理人員，但新提拔的員工很少能勝任新的工作崗位。理人員，但新提拔的員工很少能勝任新的工作崗位。l當(dāng)公司從外面招進(jìn)管理人員時(shí)，又發(fā)現(xiàn)這些管理人員難以在短期內(nèi)了解公司的情況，適應(yīng)當(dāng)公司從外面招進(jìn)管理人員時(shí)，又發(fā)現(xiàn)這些管理人員難以在短期內(nèi)了解公司的情況，適應(yīng)公司的環(huán)境

5、。公司的環(huán)境。l公司總經(jīng)理李洪明于是要求人事部經(jīng)理張慧萍寫出一個(gè)計(jì)劃，以滿足公司發(fā)展時(shí)對(duì)人力資公司總經(jīng)理李洪明于是要求人事部經(jīng)理張慧萍寫出一個(gè)計(jì)劃，以滿足公司發(fā)展時(shí)對(duì)人力資源的需要。源的需要。l張慧萍是原來(lái)由技術(shù)人員提拔上來(lái)的人事管理者，對(duì)人事管理也是剛接觸，她該怎么辦呢？張慧萍是原來(lái)由技術(shù)人員提拔上來(lái)的人事管理者，對(duì)人事管理也是剛接觸，她該怎么辦呢？ 更多同樣的疑問(wèn)？更多同樣的疑問(wèn)？l當(dāng)企業(yè)在需要某類人員而在人才市場(chǎng)獲取不到，怎當(dāng)企業(yè)在需要某類人員而在人才市場(chǎng)獲取不到，怎么辦？么辦？l當(dāng)企業(yè)已經(jīng)付出某方面的培訓(xùn)費(fèi)用，但由于許多老當(dāng)企業(yè)已經(jīng)付出某方面的培訓(xùn)費(fèi)用，但由于許多老員工的離開(kāi)又必須再次

6、付出這方面的培訓(xùn)費(fèi)用，怎員工的離開(kāi)又必須再次付出這方面的培訓(xùn)費(fèi)用，怎么辦？么辦？l當(dāng)企業(yè)為了避免人才短缺而大量?jī)?chǔ)備人才，最終造當(dāng)企業(yè)為了避免人才短缺而大量?jī)?chǔ)備人才，最終造成人才浪費(fèi)和人工成本的上升，怎么辦？成人才浪費(fèi)和人工成本的上升，怎么辦？l當(dāng)企業(yè)培養(yǎng)的員工當(dāng)企業(yè)培養(yǎng)的員工“跳槽跳槽”成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的骨干力成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的骨干力量時(shí)，怎么辦？量時(shí)，怎么辦？助理人力資源管理師：助理人力資源管理師： 理論理論7 7分技能分技能1010分分人力資源管理師：人力資源管理師： 理論理論9 9分技能分技能2020分分1 1、工作崗位分析與設(shè)計(jì)、工作崗位分析與設(shè)計(jì)2 2、企業(yè)勞動(dòng)定員管理、企業(yè)勞動(dòng)定員管理3

7、3、人力資源管理制度規(guī)劃、人力資源管理制度規(guī)劃4 4、人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核與支出控制、人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核與支出控制5 5、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革6 6、企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序、企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序7 7、企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)、企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)8 8、企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡、企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)與供求平衡助理師考試內(nèi)容人力師考試內(nèi)容人力資源規(guī)劃的定義：人力資源規(guī)劃的定義： 又稱人力資源計(jì)劃；是各項(xiàng)具體人力資源管理活動(dòng)又稱人力資源計(jì)劃；是各項(xiàng)具體人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和依據(jù)，它直接影響著企業(yè)整體人力資源管理的起點(diǎn)和依據(jù)，它直接影響著企業(yè)整體人

8、力資源管理的效率。的效率。 是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相方法對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過(guò)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過(guò)程。程。 人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)人力資源規(guī)劃的總目標(biāo): 確保企業(yè)各類工作崗位在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)確保企業(yè)各類工作崗位在適當(dāng)?shù)臅r(shí)

9、機(jī),獲得獲得適當(dāng)?shù)娜藛T（包括適當(dāng)?shù)娜藛T（包括HR的數(shù)量的數(shù)量 質(zhì)量質(zhì)量 層次層次 結(jié)構(gòu)）結(jié)構(gòu)）,實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置,最大限度地開(kāi)發(fā)和利最大限度地開(kāi)發(fā)和利用人力資源潛力用人力資源潛力,有效地激勵(lì)員工有效地激勵(lì)員工,保持智力資保持智力資本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)本競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì).人力資源規(guī)劃的作用：人力資源規(guī)劃的作用：1、得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和、得到和保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和 能力的人員；能力的人員；2、充分利用現(xiàn)有人力資源；、充分利用現(xiàn)有人力資源；3、能夠預(yù)測(cè)組織中潛在的人員過(guò)?；虿蛔?；、能夠預(yù)測(cè)組織中潛在的人員過(guò)剩或不足；4、建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作靈活的

10、勞動(dòng)力隊(duì)伍；、建設(shè)一支訓(xùn)練有素，運(yùn)作靈活的勞動(dòng)力隊(duì)伍；5、減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴性；、減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對(duì)外部招聘的依賴性；人力資源規(guī)劃的分類：人力資源規(guī)劃的分類： 按時(shí)間分：長(zhǎng)期規(guī)劃、中期規(guī)劃、短期計(jì)劃按時(shí)間分：長(zhǎng)期規(guī)劃、中期規(guī)劃、短期計(jì)劃 （3-5年以上）年以上） （13年）年） （6個(gè)月個(gè)月1年）年） 按范圍分：整體規(guī)劃、部門規(guī)劃、項(xiàng)目計(jì)劃按范圍分：整體規(guī)劃、部門規(guī)劃、項(xiàng)目計(jì)劃 按層次分：總體規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃按層次分：總體規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃 人力資源總體規(guī)劃實(shí)例人力資源總體規(guī)劃實(shí)例 目標(biāo)目標(biāo) 今后兩年將公司管理干部的平均年齡降低到35歲以內(nèi) 政策政策 重視對(duì)年輕人才的培養(yǎng)和

11、使用，選聘和提拔年輕人進(jìn)入管理層 方案方案 加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)任管理干部的高級(jí)管理培訓(xùn)； 選擇優(yōu)秀一線員工接受管理培訓(xùn)及其它培訓(xùn)； 在招聘工作中向有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕人傾斜； 對(duì)現(xiàn)任管理干部進(jìn)行規(guī)劃，通過(guò)退休、聘為顧問(wèn)等途徑有計(jì)劃地將大部分年齡 高于50歲的干部退出現(xiàn)任管理崗位。 方案評(píng)價(jià)方案評(píng)價(jià)（兩年以后進(jìn)行） 評(píng)價(jià)的主要問(wèn)題： 我們最初的目標(biāo)（兩年35歲）定得太高嗎？ 公司是否真正重視管理干部的年輕化，是否真正愿意為年輕人提供展示才能的舞臺(tái) 多大比例的現(xiàn)任管理干部參加了高級(jí)管理培訓(xùn)？參加這種培訓(xùn)的干部的平均年齡是多少？ 有多少優(yōu)秀一線員工接受了管理培訓(xùn)？ 新招聘了多少有管理經(jīng)驗(yàn)的年輕后備人才？ 有多少5

12、0歲以上的管理干部已經(jīng)退出了原任管理崗位？他們是否已經(jīng)得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否發(fā)生了變化？這種變化與干部年輕化有多大關(guān)系？ 是否應(yīng)推遲或改變?cè)瓉?lái)的目標(biāo)？人力資源規(guī)劃的基本步驟人力資源規(guī)劃的基本步驟1 1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境各種信息。、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境各種信息。 2 2、根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際情況確定其人力資源規(guī)劃期限。、根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際情況確定其人力資源規(guī)劃期限。3 3、分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相、分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企

13、業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。行預(yù)測(cè)。4 4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。5 5、人力資源規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開(kāi)放系統(tǒng)。、人力資源規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開(kāi)放系統(tǒng)。l產(chǎn)品組合產(chǎn)品組合l生產(chǎn)組合生產(chǎn)組合l戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略重點(diǎn)l市場(chǎng)區(qū)域范圍市場(chǎng)區(qū)域范圍企業(yè)戰(zhàn)略決策（企業(yè)自身因素）企業(yè)戰(zhàn)略決策（企業(yè)自身因素）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)消費(fèi)者結(jié)構(gòu)消費(fèi)者結(jié)構(gòu)企

14、業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率生產(chǎn)和銷售狀況生產(chǎn)和銷售狀況技術(shù)裝備的先進(jìn)程度技術(shù)裝備的先進(jìn)程度影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的信息波特的競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法l美國(guó)學(xué)者邁克爾美國(guó)學(xué)者邁克爾- -波特創(chuàng)建波特創(chuàng)建l19801980年發(fā)表年發(fā)表競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：分析行業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方法l成為成為CEOCEO的必修讀物的必修讀物l五要素：五要素： 新競(jìng)爭(zhēng)者的加入新競(jìng)爭(zhēng)者的加入 替代品的威脅替代品的威脅 買主討價(jià)還價(jià)的能力買主討價(jià)還價(jià)的能力 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的對(duì)抗現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的對(duì)抗 人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)容人力資源規(guī)劃的具體內(nèi)

15、容廣義上說(shuō)廣義上說(shuō),是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃即具體的實(shí)施計(jì)劃是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃即具體的實(shí)施計(jì)劃的統(tǒng)一的統(tǒng)一(1)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（核心戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（核心 關(guān)鍵）關(guān)鍵）(2)組織人事規(guī)劃組織人事規(guī)劃-組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計(jì)劃-勞動(dòng)組織調(diào)整發(fā)展計(jì)劃勞動(dòng)組織調(diào)整發(fā)展計(jì)劃-勞動(dòng)定員定額提高計(jì)劃勞動(dòng)定員定額提高計(jì)劃(3)制度建設(shè)計(jì)劃（基本保障）制度建設(shè)計(jì)劃（基本保障）(4)員工開(kāi)發(fā)規(guī)劃（重點(diǎn)）員工開(kāi)發(fā)規(guī)劃（重點(diǎn)）企業(yè)人員計(jì)劃的制定企業(yè)人員計(jì)劃的制定l計(jì)劃的關(guān)鍵就是正確確定計(jì)劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需要量，其平衡公式如計(jì)劃的關(guān)鍵就是正確確定計(jì)劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需要量，其平衡公式如下：下：計(jì)劃期內(nèi)人員補(bǔ)充需

16、求量計(jì)劃期內(nèi)人員補(bǔ)充需求量 = =計(jì)劃期總需求量計(jì)劃期總需求量-報(bào)告期末員工總?cè)藬?shù)報(bào)告期末員工總?cè)藬?shù) + +計(jì)劃期自然計(jì)劃期自然 減員總?cè)藬?shù)減員總?cè)藬?shù) l補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：一是由于企業(yè)各部門之實(shí)際發(fā)展的需要補(bǔ)充需求量主要包括兩部分：一是由于企業(yè)各部門之實(shí)際發(fā)展的需要而必須增加的人員；二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭而必須增加的人員；二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭職等原因發(fā)生了職等原因發(fā)生了“自然減員自然減員”而需要補(bǔ)充的那一部分人員。而需要補(bǔ)充的那一部分人員。l計(jì)劃期內(nèi)人員需要量核算出來(lái)以后，要與原有的人員總數(shù)進(jìn)行比較，計(jì)劃期內(nèi)人員需要量核算出來(lái)以后，要與原有的人

17、員總數(shù)進(jìn)行比較，其不足部分加上自然減員人數(shù)，即為計(jì)劃期內(nèi)的人員補(bǔ)充需要量。其不足部分加上自然減員人數(shù)，即為計(jì)劃期內(nèi)的人員補(bǔ)充需要量。第一部分：工作分析第一部分：工作分析 Job AnalysisJob Analysis工作分析的概念工作分析的概念l工作分析工作分析又稱職務(wù)分析職務(wù)分析（jobanalysis），它是指完整地確認(rèn)工作整體，以便為管理活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息所進(jìn)行的一系列的工作信息收集、分析和綜合的過(guò)程。工作要素工作要素：工作中不能再繼續(xù)分解的最小動(dòng)作單位。任務(wù)任務(wù)：為達(dá)到某一明確目的所從事的一系列活動(dòng)。職責(zé)職責(zé)：組織要求的在特定崗位上需要完成的任務(wù)。職權(quán)職權(quán)：依法賦予的完成

18、特定任務(wù)所需要的權(quán)力。職位職位：即崗位。是組織要求個(gè)體完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任以及為此賦予個(gè)體的權(quán)力的總和。工作分析中的術(shù)語(yǔ)工作分析中的術(shù)語(yǔ)職務(wù)職務(wù)：即工作。是按規(guī)定擔(dān)任的工作或?yàn)閷?shí)現(xiàn)某一目的而從事的明確的工作行為，由一組主要職責(zé)相似的職位所組成。工作族（職系）工作族（職系）：由兩個(gè)或兩個(gè)以上有相似特點(diǎn)的工作組成。職業(yè)職業(yè)：由不同時(shí)間內(nèi)不同組織中的相似工作組成。職組職組：工作性質(zhì)相近的若干職系綜合而成為職組。職級(jí)職級(jí)：工作內(nèi)容、難易程度、責(zé)任大小、所需資格皆很相似的職位。職等職等：工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但困難程度、職責(zé)大小、工作所需資格等條件充分相同的職級(jí)為同一職等。工作分析所包含的信息工作

19、分析所包含的信息1 1、關(guān)于崗位：、關(guān)于崗位：誰(shuí)從事此工作誰(shuí)從事此工作? ?崗位名稱崗位名稱基本任務(wù)基本任務(wù)? ?如何完成任務(wù)如何完成任務(wù)? ?使用什么設(shè)備使用什么設(shè)備? ?任務(wù)的目的是什么任務(wù)的目的是什么? ?與別的崗位關(guān)系與別的崗位關(guān)系. .操作者對(duì)機(jī)器和班組的責(zé)任操作者對(duì)機(jī)器和班組的責(zé)任? ?工作條件工作條件? ?2 2、關(guān)于任職資格：、關(guān)于任職資格：知識(shí)知識(shí) 技術(shù)技術(shù)( (包括經(jīng)歷包括經(jīng)歷) ) 受教育程度受教育程度 體力狀況體力狀況智力狀況智力狀況 適應(yīng)性適應(yīng)性注注: :一般實(shí)際中大多如此一般實(shí)際中大多如此, ,但有時(shí)細(xì)目有異但有時(shí)細(xì)目有異, ,如工人如工人-對(duì)設(shè)備的對(duì)設(shè)備的責(zé)任責(zé)任

20、, ,工作條件工作條件, ,職業(yè)安全和健康職業(yè)安全和健康, ,體力等體力等. .工作分析所應(yīng)包含的信息工作分析所應(yīng)包含的信息6W1Hl1、用誰(shuí)（Who）l2、做什么（What）l3、何時(shí)（When）l4、在哪里（Where）l5、如何（How）l6、為什么（Why）l7、為誰(shuí)（For whom）工作分析信息的主要來(lái)源工作分析信息的主要來(lái)源書面資料（崗位職責(zé)、招聘廣告、）任職者的報(bào)告（通過(guò)訪談、工作日志獲得）同事的報(bào)告直接的觀察崗位規(guī)范與工作說(shuō)明書崗位規(guī)范與工作說(shuō)明書1、崗位規(guī)范的定義、主要內(nèi)容、結(jié)構(gòu)模式2、工作說(shuō)明書的概念、分類、內(nèi)容3、崗位規(guī)范與工作說(shuō)明書的區(qū)別工作分析的應(yīng)用工作分析的應(yīng)用l

21、人員招聘與甄選l人力資源規(guī)劃l考核與培訓(xùn)l公平的薪酬體系l有效的監(jiān)督l勞動(dòng)保護(hù)收集工作分析資料的人員選擇收集工作分析資料的人員選擇l工作分析專家l主管l任職者l選擇由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行工作分析，往往比選擇工作分析的方法更加重要。收集工作分析資料的人員選擇收集工作分析資料的人員選擇工作分析專家工作分析專家l最客觀公正，保持信息的一致性，可以選擇不同的分析方式l價(jià)格昂貴，對(duì)組織缺乏了解，可能忽略某些無(wú)形的方面收集工作分析資料的人員選擇收集工作分析資料的人員選擇l主管主管l對(duì)所要分析的工作的無(wú)形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比較快l首先要對(duì)主管進(jìn)行工作分析的培訓(xùn)，對(duì)主觀也是時(shí)間上的負(fù)擔(dān)，某些情況

22、下難以保證信息的客觀性收集工作分析資料的人員選擇收集工作分析資料的人員選擇l任職者任職者l對(duì)工作最熟悉，信息收集速度快l收集信息的標(biāo)準(zhǔn)化程度較差；工作職責(zé)的完整性較差；可能造成員工間矛盾工作分析工作分析工作分析的程序工作分析的程序工作分析的程序工作分析的程序第一步：準(zhǔn)備階段第一步：準(zhǔn)備階段J明確工作分析的意義、目的、方法、步驟；J向有關(guān)人員宣傳、解釋；J跟作為合作對(duì)象的員工建立良好的人際關(guān)系，并使他們做好心理準(zhǔn)備；J按精簡(jiǎn)、高效的原則組成工作小組；J確定調(diào)查、分析對(duì)象的樣本，同時(shí)考慮樣本的代表性；J制定工作計(jì)劃，確定工作的基本難度。第二步：調(diào)查階段第二步：調(diào)查階段L編制調(diào)查提綱，確定調(diào)查內(nèi)容和

23、調(diào)查方法；L廣泛收集有關(guān)資料、數(shù)據(jù)；L對(duì)重點(diǎn)內(nèi)容做重點(diǎn)、細(xì)致調(diào)查；L要求被調(diào)查員工對(duì)各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等作出等級(jí)評(píng)定工作分析的程序工作分析的程序第三步：分析階段第三步：分析階段K仔細(xì)審核收集到的信息K創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分K歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素第四步：完成階段第四步：完成階段J根據(jù)規(guī)范和信息編制“工作描述”和“工作說(shuō)明書”工作分析的程序工作分析的程序第二部分：工作設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)第二部分：工作設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì)1、相關(guān)的技術(shù)狀態(tài)2、勞動(dòng)條件和勞動(dòng)環(huán)境的狀況3、服務(wù)、加工的勞動(dòng)對(duì)象的復(fù)雜性、多樣性4、本部門對(duì)崗位任務(wù)和目標(biāo)的定位，主管的工作

24、分配、領(lǐng)導(dǎo)行為等5、原有任職者的影響6、企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的決策7、職能性技術(shù)專家的影響8、軟環(huán)境條件的影響1、明確任務(wù)目標(biāo)的原則2、合理分工協(xié)作的原則3、責(zé)權(quán)利相對(duì)應(yīng)的原則崗位設(shè)置的原則崗位設(shè)置的原則 決定因素決定因素-組織的總?cè)蝿?wù)組織的總?cè)蝿?wù) 基本原則基本原則-因事設(shè)崗因事設(shè)崗1.數(shù)目最低數(shù)目最低 盡可能少的崗位承擔(dān)盡可能少的崗位承擔(dān) 盡可能多的工作任務(wù)盡可能多的工作任務(wù)2.有效配合有效配合3.發(fā)揮積極效應(yīng)發(fā)揮積極效應(yīng),相關(guān)崗位關(guān)系協(xié)調(diào)相關(guān)崗位關(guān)系協(xié)調(diào)4.體現(xiàn)體現(xiàn):經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì),科學(xué)科學(xué),合理和系統(tǒng)化原則合理和系統(tǒng)化原則在人力資源部門設(shè)置在人力資源部門設(shè)置“招聘專員招聘專員”崗位，你覺(jué)得應(yīng)該注意

25、哪些問(wèn)題？崗位，你覺(jué)得應(yīng)該注意哪些問(wèn)題？1 1、工作擴(kuò)大化與工作豐富化、工作擴(kuò)大化與工作豐富化（1 1）工作擴(kuò)大化。橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。）工作擴(kuò)大化。橫向擴(kuò)大工作和縱向擴(kuò)大工作。所謂橫向擴(kuò)大工作指的是將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，由一個(gè)負(fù)責(zé)一所謂橫向擴(kuò)大工作指的是將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，由一個(gè)負(fù)責(zé)一道工序改為由幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)幾道工序。道工序改為由幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)幾道工序。所謂縱向擴(kuò)大工作是指將經(jīng)營(yíng)管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由一部分普通員工承所謂縱向擴(kuò)大工作是指將經(jīng)營(yíng)管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由一部分普通員工承擔(dān)。擔(dān)。工作擴(kuò)大意味著員工服務(wù)工作擴(kuò)大意味著員工服務(wù)“職能區(qū)域職能區(qū)域”的擴(kuò)大，它也有

26、兩種形式，即橫向的擴(kuò)大，它也有兩種形式，即橫向式和縱向式。式和縱向式。（2 2）工作豐富化。消除員工從事單調(diào)乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒。考）工作豐富化。消除員工從事單調(diào)乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒?？紤]以下幾個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容：慮以下幾個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容：1.1.多樣化多樣化2.2.任務(wù)的整體性任務(wù)的整體性3.3.明確任務(wù)的意義明確任務(wù)的意義4.4.自主自主權(quán)權(quán)5.5.反饋反饋2 2、工作滿負(fù)荷、工作滿負(fù)荷3 3、崗位的工時(shí)制度、崗位的工時(shí)制度4 4、工作環(huán)境的優(yōu)化、工作環(huán)境的優(yōu)化1 1、傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)、傳統(tǒng)的方法研究技術(shù) 程序分析程序分析 動(dòng)作研究動(dòng)作研究2 2、現(xiàn)代工效學(xué)的方法、現(xiàn)代工效學(xué)的方法3

27、3、其他方法：工業(yè)工程、其他方法：工業(yè)工程第三部分：企業(yè)勞動(dòng)定員管理第三部分：企業(yè)勞動(dòng)定員管理1、企業(yè)定員的基本概念2、企業(yè)定員管理的作用3、企業(yè)定員的原則4、核定用人數(shù)量的基本方法5、企業(yè)定員的新方法6、定員標(biāo)準(zhǔn)編寫格式和要求第四部分：人力資源管理制度規(guī)劃第四部分：人力資源管理制度規(guī)劃1、制度化管理的基本概念2、制度規(guī)范的類型3、企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成4、企業(yè)人力資源管理制度體系的特點(diǎn)5、人力資源管理制度規(guī)劃的原則6、制定人力資源管理制度的基本要求7、人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟8、制定具體人力資源管理制度的程序第五部分：人力資源費(fèi)用預(yù)算的審核與支出控制第五部分：人力資源費(fèi)用預(yù)算的

28、審核與支出控制1、審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本要求2、審核人力資源費(fèi)用預(yù)算的基本程序3、審核人工成本預(yù)算的方法4、審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的方法5、人力資源費(fèi)用支出控制的作用、原則、程序企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的項(xiàng)目構(gòu)成企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的項(xiàng)目構(gòu)成 人力資源管理費(fèi)用預(yù)算是企業(yè)在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期人力資源管理費(fèi)用預(yù)算是企業(yè)在一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期( (一般為一年一般為一年) )內(nèi)內(nèi), ,人力資源全部活人力資源全部活動(dòng)預(yù)期的費(fèi)用支出的計(jì)劃動(dòng)預(yù)期的費(fèi)用支出的計(jì)劃. .包含三大基本項(xiàng)目包含三大基本項(xiàng)目: :1.1.工資項(xiàng)目工資項(xiàng)目2.2.涉及職工權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)涉及職工權(quán)益的社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi) 以及其它相關(guān)的資金項(xiàng)目以及

29、其它相關(guān)的資金項(xiàng)目3.3.其它項(xiàng)目其它項(xiàng)目人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的程序和方法人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的程序和方法( (一一) )編制費(fèi)用預(yù)算的基本依據(jù)編制費(fèi)用預(yù)算的基本依據(jù)各種相關(guān)政策和法律法規(guī)信息各種相關(guān)政策和法律法規(guī)信息( (二二) )基本程序和要求基本程序和要求1.1.工資項(xiàng)目的預(yù)算工資項(xiàng)目的預(yù)算: :-當(dāng)?shù)刈畹凸べY當(dāng)?shù)刈畹凸べY; ;-當(dāng)年同比的消費(fèi)者指數(shù)當(dāng)年同比的消費(fèi)者指數(shù); ;-政府工資指導(dǎo)線政府工資指導(dǎo)線預(yù)算與執(zhí)行的原則預(yù)算與執(zhí)行的原則: : “ “分頭預(yù)算分頭預(yù)算, ,總體控制總體控制, ,個(gè)案執(zhí)行個(gè)案執(zhí)行”1.1.認(rèn)真分析人力資源管理各方面活動(dòng)及其過(guò)程認(rèn)真分析人力資源管理各方面活動(dòng)及

30、其過(guò)程2.2.確定在這些活動(dòng)或過(guò)程中都需要哪些資源確定在這些活動(dòng)或過(guò)程中都需要哪些資源, ,多少資源給予多少資源給予支持支持. .幾個(gè)概念幾個(gè)概念l人力資源的原始成本與重置成本人力資源的原始成本與重置成本人力資源原始成本是指企業(yè)為了獲得和開(kāi)發(fā)人力資源所必須付出的費(fèi)用。人力資源原始成本是指企業(yè)為了獲得和開(kāi)發(fā)人力資源所必須付出的費(fèi)用。人力資源重置成本則是指企業(yè)為置換目前正在使用中的人才所必須付出人力資源重置成本則是指企業(yè)為置換目前正在使用中的人才所必須付出的代價(jià)的代價(jià)l人力資源管理的直接成本與間接成本人力資源管理的直接成本與間接成本直接成本是指可以直接計(jì)算和記賬的支出、損失、補(bǔ)償和賠償。間接成直接

31、成本是指可以直接計(jì)算和記賬的支出、損失、補(bǔ)償和賠償。間接成本是指不能直接記入財(cái)務(wù)賬目的，通常以時(shí)間、數(shù)據(jù)或質(zhì)量等形式表現(xiàn)本是指不能直接記入財(cái)務(wù)賬目的，通常以時(shí)間、數(shù)據(jù)或質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本。的成本。l人力資源管理的可控制成本與不可控制成本人力資源管理的可控制成本與不可控制成本人力資源管理的實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本人力資源管理的實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)際成本是指為獲得、開(kāi)發(fā)和重置人力資源所實(shí)際支出的全部成本。成實(shí)際成本是指為獲得、開(kāi)發(fā)和重置人力資源所實(shí)際支出的全部成本。成本則是指企業(yè)根據(jù)對(duì)現(xiàn)有的人力資源狀況及有關(guān)外部環(huán)境因素的估價(jià)而本則是指企業(yè)根據(jù)對(duì)現(xiàn)有的人力資源狀況及有關(guān)外部環(huán)境因素的估價(jià)而確定的對(duì)某項(xiàng)

32、人力資源管理活動(dòng)或項(xiàng)目的投入標(biāo)準(zhǔn)。確定的對(duì)某項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)或項(xiàng)目的投入標(biāo)準(zhǔn)。 人力資源管理成本核算的工作步驟人力資源管理成本核算的工作步驟一一. .建立成本核算帳目建立成本核算帳目二二. .確定具體項(xiàng)目的核算辦法確定具體項(xiàng)目的核算辦法 核算單位核算單位, ,核算形式和計(jì)算方法核算形式和計(jì)算方法. .注意注意: :1.1.人員招聘和選拔的成本應(yīng)按實(shí)際錄用人數(shù)分?jǐn)側(cè)藛T招聘和選拔的成本應(yīng)按實(shí)際錄用人數(shù)分?jǐn)?.2.某些直接成本中也包含間接成本某些直接成本中也包含間接成本3.3.某些成本項(xiàng)目部分交叉某些成本項(xiàng)目部分交叉三三. .制定本企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)成本制定本企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)成本1.1.

33、依據(jù)依據(jù)歷史成本歷史成本2.2.分類分類:HR:HR獲得標(biāo)準(zhǔn)成本獲得標(biāo)準(zhǔn)成本,HR,HR開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)成本和開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)成本和HRHR重置標(biāo)準(zhǔn)成本重置標(biāo)準(zhǔn)成本3.3.力求客觀力求客觀, ,合理合理四四. .審核和評(píng)估人力資源管理實(shí)際成本支出審核和評(píng)估人力資源管理實(shí)際成本支出目的：實(shí)際支出的合理性目的：實(shí)際支出的合理性審核資料包括審核資料包括: : 成本帳目成本帳目, ,核算結(jié)果核算結(jié)果, ,原始記錄和憑證原始記錄和憑證. .企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與變革1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本理論2、新型組織結(jié)構(gòu)模式3、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序4、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

34、變革的程序3、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)企業(yè)人力資源的需求預(yù)測(cè)1、人力資源預(yù)測(cè)的內(nèi)涵2、人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容3、人力資源預(yù)測(cè)的作用4、人力資源預(yù)測(cè)的局限性5、影響人力資源需求預(yù)測(cè)的一般因素6、人力資源需求預(yù)測(cè)的基本程序1、人力資源需求預(yù)測(cè)的原理2、人力資源需求預(yù)測(cè)的技術(shù)路線3、對(duì)象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)4、人力資源需求預(yù)測(cè)的定性方法5、人力資源需求預(yù)測(cè)的定量方法1、影響企業(yè)專門技能人員需求的參數(shù)2、影響專門技術(shù)人員需求的參數(shù)3、A企業(yè)人員總量需求預(yù)測(cè)4、趨勢(shì)外推法5、回歸分析法1、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)2、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)影響企業(yè)人員需求預(yù)測(cè)的因素：影響企業(yè)人員需求預(yù)測(cè)的因素

35、： 外部環(huán)境外部環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境 企業(yè)人力資源狀況企業(yè)人力資源狀況人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)：人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)：德?tīng)柗品ǎ▽＜以u(píng)估法）（定性分析法）德?tīng)柗品ǎ▽＜以u(píng)估法）（定性分析法）數(shù)學(xué)模型法數(shù)學(xué)模型法勞動(dòng)定額法勞動(dòng)定額法轉(zhuǎn)換比例法轉(zhuǎn)換比例法計(jì)算機(jī)模擬法計(jì)算機(jī)模擬法 Delphi Method Delphi Method 德?tīng)柗频聽(tīng)柗品ǚ▽＜覍＜抑庇X(jué)直覺(jué)預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)法（法（思想思想庫(kù)庫(kù)法）法）內(nèi)容：內(nèi)容：這這是是2020世紀(jì)世紀(jì)4040年年代代末末由由蘭蘭德德公司公司“思想思想庫(kù)庫(kù)”發(fā)展發(fā)展而而來(lái)。來(lái)。由由若干若干專家（并專家（并非學(xué)非學(xué)術(shù)術(shù)意意義義上上的）的）對(duì)每對(duì)每一一問(wèn)題問(wèn)題達(dá)成達(dá)成意

36、見(jiàn)意見(jiàn)的的程序程序化化方法方法“背背靠靠背背”重復(fù)重復(fù)3 35 5次次使使意見(jiàn)趨意見(jiàn)趨于于一致，每一致，每次次歸歸納納后，后，反饋反饋，并并提出提出修修改改意見(jiàn)意見(jiàn)原因原因。缺點(diǎn)：時(shí)間長(zhǎng)、成本高缺點(diǎn)：時(shí)間長(zhǎng)、成本高屬于定性預(yù)測(cè)方法。屬于定性預(yù)測(cè)方法。運(yùn)用運(yùn)用德?tīng)柗品ㄐ枰⒁猓旱聽(tīng)柗品ㄐ枰⒁猓旱诘谝?，一，使使專家專家充分充分了解了解已已收收集集的的歷史歷史資料資料及及統(tǒng)統(tǒng)計(jì)計(jì)結(jié)果，結(jié)果，了解了解其他其他信息。信息。第第二，二，被被問(wèn)問(wèn)者者能能回回答答的的問(wèn)題，問(wèn)題，并并盡盡量量簡(jiǎn)簡(jiǎn)化化第第三，三，不不要求要求精確，精確，允許允許其其估計(jì)，估計(jì)，說(shuō)說(shuō)明明肯定肯定程程度度。第第四，四，爭(zhēng)爭(zhēng)取取高高

37、層層支持支持勞動(dòng)定額法勞動(dòng)定額法公式：公式：N = WN = W q(1+R) q(1+R)N N 表示表示HRHR需求量需求量W W 表示企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總量表示企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總量Q Q 表示企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)表示企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)R R 表示計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)表示計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率變動(dòng)系數(shù)轉(zhuǎn)換比率分析法轉(zhuǎn)換比率分析法將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力的要求量。將企業(yè)的業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人力的要求量。某一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)人力資源數(shù)量人均生產(chǎn)率某一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)人力資源數(shù)量人均生產(chǎn)率例：銷售收入銷售員數(shù)量人均銷售額例：銷售收入銷售員數(shù)量人均銷售額 運(yùn)行成本員工數(shù)量人均成本運(yùn)行成本員工數(shù)量人均成本重要提示：上述預(yù)測(cè)方法均有一個(gè)前提重要

38、提示：上述預(yù)測(cè)方法均有一個(gè)前提預(yù)測(cè)預(yù)測(cè)的的是是具有具有共同共同特特征征的的員員工工需求需求量，量，而且而且均均以以固定固定的的函函數(shù)數(shù)關(guān)系。關(guān)系。這這是是不不符合符合實(shí)際實(shí)際的。的。生產(chǎn)生產(chǎn)技術(shù)技術(shù)的的提提高高或管理或管理方方式式改改進(jìn)進(jìn)可可能能會(huì)會(huì)減減少少HRHR需求，需求，在在數(shù)量數(shù)量分析分析中中難以難以反映反映。新進(jìn)員工或現(xiàn)有員工的能力特征也要分析，僅有數(shù)量分析是不夠新進(jìn)員工或現(xiàn)有員工的能力特征也要分析，僅有數(shù)量分析是不夠的。的。財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)資源資源既既制制約新約新員員工工數(shù)量，數(shù)量，也也制制約約質(zhì)量。質(zhì)量。人力資源供給分析與供求平衡人力資源供給分析與供求平衡外部外部HRHR供給預(yù)測(cè)供給預(yù)測(cè)

39、l主要考慮因素：包括中介在內(nèi)的勞動(dòng)力市場(chǎng)的形成與完善；觀點(diǎn)的變化；主要考慮因素：包括中介在內(nèi)的勞動(dòng)力市場(chǎng)的形成與完善；觀點(diǎn)的變化；當(dāng)?shù)毓べY率；經(jīng)濟(jì)與社會(huì)環(huán)境；生活質(zhì)量高低；同行業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)、人當(dāng)?shù)毓べY率；經(jīng)濟(jì)與社會(huì)環(huán)境；生活質(zhì)量高低；同行業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)、人口結(jié)構(gòu)（藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)、農(nóng)業(yè)與非農(nóng)業(yè)，職業(yè)類型等）與變化?？诮Y(jié)構(gòu)（藍(lán)領(lǐng)、白領(lǐng)、農(nóng)業(yè)與非農(nóng)業(yè)，職業(yè)類型等）與變化。內(nèi)部?jī)?nèi)部HRHR供給預(yù)測(cè)供給預(yù)測(cè)l（1 1）基本思路：考察現(xiàn)有）基本思路：考察現(xiàn)有HRHR存量，假定政策不變，考慮內(nèi)部晉升、降存量，假定政策不變，考慮內(nèi)部晉升、降職、調(diào)職、辭職、下崗、退休、開(kāi)除等因素，找出變化規(guī)律，對(duì)未來(lái)進(jìn)職、調(diào)職、辭職

40、、下崗、退休、開(kāi)除等因素，找出變化規(guī)律，對(duì)未來(lái)進(jìn)行預(yù)測(cè)。實(shí)際上很復(fù)雜，應(yīng)根據(jù)情況進(jìn)行修正。行預(yù)測(cè)。實(shí)際上很復(fù)雜，應(yīng)根據(jù)情況進(jìn)行修正。l（2 2）常見(jiàn)方法有：技能清單法、管理人員轉(zhuǎn)換法、人員接替計(jì)劃法、）常見(jiàn)方法有：技能清單法、管理人員轉(zhuǎn)換法、人員接替計(jì)劃法、馬爾可夫法。馬爾可夫法。技能清單法技能清單法l內(nèi)容：反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、以內(nèi)容：反映員工工作能力特征的列表，這些特征包括培訓(xùn)背景、以前的經(jīng)歷、持有的證書、通過(guò)的考試、主管評(píng)價(jià)等，主要反映了員工前的經(jīng)歷、持有的證書、通過(guò)的考試、主管評(píng)價(jià)等，主要反映了員工競(jìng)爭(zhēng)能力。競(jìng)爭(zhēng)能力。l作用作用：確定哪些確定哪些員員工工可可

41、補(bǔ)充補(bǔ)充空空缺，缺，可可調(diào)調(diào)換換崗位、崗位、可可晉升、晉升、需要需要培訓(xùn)、培訓(xùn)、可可分分到到某某個(gè)個(gè)特殊特殊項(xiàng)目項(xiàng)目。既既可可用用于于技術(shù)技術(shù)人人員、也員、也可可用用于于管理管理人人員。員。 人員接替模型人員接替模型 外部招聘外部招聘現(xiàn)有人員現(xiàn)有人員 A B 可提升人員可提升人員F G I J退休辭職開(kāi)除降職退休辭職開(kāi)除降職C提升上來(lái)提升上來(lái)EH(提升受阻提升受阻)BDHA2A1C1E1D1F1G1I1J1l實(shí)實(shí)例例(9)02職業(yè)層級(jí)職業(yè)層級(jí)12 3199412 31995 134 91(7)234 91(25)054 261(22)254 262(29)0137 3122 1(24)2137

42、 2942510 馬爾可夫分析馬爾可夫分析職務(wù)現(xiàn)有人數(shù)人員變動(dòng)概率經(jīng)理科長(zhǎng)業(yè)務(wù)員離職經(jīng)理100.80.00.00.2科長(zhǎng)200.10.80.050.05業(yè)務(wù)員800.00.050.80.15總?cè)藬?shù)110需補(bǔ)充人數(shù)如何確定人力資源供需凈值？如何確定人力資源供需凈值？人力資源凈需求人力資源凈需求=HR需求需求HR供應(yīng)供應(yīng)三種結(jié)果：三種結(jié)果： 供不應(yīng)求供不應(yīng)求 供大于求供大于求 供求平衡供求平衡人力資源供大于求需要采取哪些措施？人力資源供大于求需要采取哪些措施？人力資源供不應(yīng)求需要采取哪些措施？人力資源供不應(yīng)求需要采取哪些措施？組織機(jī)構(gòu)的類型與優(yōu)化設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)的類型與優(yōu)化設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)的類型組織機(jī)構(gòu)的

43、類型l直線制組織l直線職能制組織l事業(yè)部制組織l矩陣制組織l多維立體組織l柔性組織（無(wú)邊界組織、女性組織）直線制的優(yōu)劣直線制的優(yōu)劣l優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責(zé)權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，部門內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問(wèn)題及時(shí)，管理效率比較高；l缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工，過(guò)分依賴少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是經(jīng)營(yíng)管理全才，此人一但離職，將無(wú)法找到適合的人接替；部門間協(xié)調(diào)差；l結(jié)論：直線制適合規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)直線職能制的優(yōu)劣直線職能制的優(yōu)劣l優(yōu)點(diǎn)：既能保證統(tǒng)一指揮，又發(fā)揮了職能部門的參謀作用，彌補(bǔ)了領(lǐng)導(dǎo)人員在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足，有助于提高管理效率；l缺點(diǎn)：當(dāng)組織規(guī)

44、模擴(kuò)大時(shí)，部門之間的溝通和聯(lián)系將變得非常困難，同時(shí)由于業(yè)務(wù)、職能部門都須向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示、匯報(bào)，會(huì)使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)暇顧及企業(yè)面臨的重大問(wèn)題；l結(jié)論：直線職能制適合于中小組織事業(yè)部制組織的優(yōu)劣事業(yè)部制組織的優(yōu)劣l優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放，使最高層成為決策中心；提高各事業(yè)部的主動(dòng)性和創(chuàng)造性；各事業(yè)部可以獨(dú)擋一面，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以形成大型聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)；權(quán)責(zé)明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤；l缺點(diǎn)：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題易忽視企業(yè)集體利益l結(jié)論：適合經(jīng)營(yíng)規(guī)模大、業(yè)務(wù)多樣化、市場(chǎng)環(huán)境差異大的企業(yè)-既大型企業(yè)集團(tuán)矩陣制組織優(yōu)劣矩陣制組織優(yōu)劣l優(yōu)點(diǎn)：最大特點(diǎn)是有雙道命令系

45、統(tǒng)，靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)，溝通方便及時(shí)，使臨時(shí)性的跨部門工作容易執(zhí)行l(wèi)缺點(diǎn)：組織關(guān)系較復(fù)雜，容易出現(xiàn)雙重領(lǐng)導(dǎo)，使下屬無(wú)所適從；因?yàn)轫?xiàng)目小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性差l結(jié)論：適合大型組織，例如：房地產(chǎn)l練習(xí)題：練習(xí)題：l某跨國(guó)制藥公司是一個(gè)總部設(shè)在美國(guó)，生產(chǎn)銷售各類藥品的跨國(guó)企某跨國(guó)制藥公司是一個(gè)總部設(shè)在美國(guó)，生產(chǎn)銷售各類藥品的跨國(guó)企業(yè)，它通過(guò)業(yè)，它通過(guò)“國(guó)際部國(guó)際部”和和3 3個(gè)個(gè)“地區(qū)分部地區(qū)分部”對(duì)設(shè)立在對(duì)設(shè)立在3636個(gè)國(guó)家和地個(gè)國(guó)家和地區(qū)的分公司的國(guó)際業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。其管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作人員配置區(qū)的分公司的國(guó)際業(yè)務(wù)進(jìn)行管理。其管理機(jī)構(gòu)設(shè)置和工作人員配置情況如下：設(shè)在美國(guó)本土的國(guó)際部共有情況如下

46、：設(shè)在美國(guó)本土的國(guó)際部共有250250名職員；在它下面按照名職員；在它下面按照地理區(qū)域設(shè)有地理區(qū)域設(shè)有3 3個(gè)地區(qū)分部，其中設(shè)在法國(guó)的歐洲分部有個(gè)地區(qū)分部，其中設(shè)在法國(guó)的歐洲分部有150150名職員，名職員，設(shè)在巴西的拉丁美洲分部有設(shè)在巴西的拉丁美洲分部有3030名職員，設(shè)在新加坡的亞洲分部有名職員，設(shè)在新加坡的亞洲分部有2020名職員，這些分部對(duì)所屬地區(qū)的分公司進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。在這家制名職員，這些分部對(duì)所屬地區(qū)的分公司進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。在這家制藥公司中，介于分公司和總公司之間的管理層有藥公司中，介于分公司和總公司之間的管理層有2 2層，共層，共450450名職員。名職員。l請(qǐng)你畫出該制藥公司的

47、組織機(jī)構(gòu)圖。請(qǐng)你畫出該制藥公司的組織機(jī)構(gòu)圖。倫迪公司組織的發(fā)展與改革倫迪公司組織的發(fā)展與改革l倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級(jí)職員，他們決定成立一家倫迪夫婦原是一家汽車分銷公司的高級(jí)職員，他們決定成立一家分銷處分銷處倫迪公司，在頭倫迪公司，在頭5 5年的經(jīng)營(yíng)里，主要采用原公司的管理方年的經(jīng)營(yíng)里，主要采用原公司的管理方法和程序。公司盡可能讓下屬參與管理，為具體體現(xiàn)民主管理，法和程序。公司盡可能讓下屬參與管理，為具體體現(xiàn)民主管理，他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)分部挑選一名非管理者，共他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)分部挑選一名非管理者，共挑出挑出5 5人，每月與他們夫婦開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的

48、解決方法和人，每月與他們夫婦開(kāi)一次會(huì)，討論各種問(wèn)題的解決方法和執(zhí)行策略。執(zhí)行策略。l當(dāng)公司規(guī)模尚小時(shí)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利。在公司銷售量增加、規(guī)模當(dāng)公司規(guī)模尚小時(shí)，一切都運(yùn)轉(zhuǎn)順利。在公司銷售量增加、規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，公司并購(gòu)了擴(kuò)大時(shí)，公司并購(gòu)了家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費(fèi)了他們代理處。規(guī)模的擴(kuò)張，增加了倫迪夫婦的工作量，也花費(fèi)了他們大量的時(shí)間和精力。但公司的運(yùn)行仍按照以前的一套辦法實(shí)施，大量的時(shí)間和精力。但公司的運(yùn)行仍按照以前的一套辦法實(shí)施，組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有變化，結(jié)果有些事情得不到很好地解決，有些大會(huì)組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有變化，結(jié)果有些事情得不到很好地解決，有些大會(huì)通過(guò)的決議也沒(méi)有得到認(rèn)真地執(zhí)行，以致許多重要項(xiàng)目被延誤通過(guò)的決議也沒(méi)有得到認(rèn)真地執(zhí)行，以致許多重要項(xiàng)目被延誤l 請(qǐng)回答下列問(wèn)題：請(qǐng)回答下列問(wèn)題：1 1、倫迪公司現(xiàn)有的組織結(jié)