成本管控之道

1、0張洪濤張洪濤制造業(yè)成本管控之道制造業(yè)成本管控之道1研究方向研究方向: : 制造業(yè)成本管控體系診斷與改善；制造業(yè)成本管控體系診斷與改善； 制造業(yè)系統(tǒng)改善思想與方法的實踐研究；制造業(yè)系統(tǒng)改善思想與方法的實踐研究； 制造業(yè)現(xiàn)場改善方法與管理技能提升訓練。制造業(yè)現(xiàn)場改善方法與管理技能提升訓練。張洪張洪濤濤制造業(yè)管理技能訓練專家制造業(yè)管理技能訓練專家制造業(yè)成本控制及現(xiàn)場改善大師制造業(yè)成本控制及現(xiàn)場改善大師中國制造業(yè)精益思想實踐的先行者中國制造業(yè)精益思想實踐的先行者 工學學士，高級工程師，工學學士，高級工程師，MBAMBA，66黑帶，黑帶， PMPPMP項項目管理師，國際人力資源管理師，目管理師，國際人

2、力資源管理師，PTTPTT國際職業(yè)講師；國際職業(yè)講師； 時代光華、商戰(zhàn)贏家、中國企管網(wǎng)、中國總裁培訓網(wǎng)等多時代光華、商戰(zhàn)贏家、中國企管網(wǎng)、中國總裁培訓網(wǎng)等多家機構(gòu)特約高級顧問講師。家機構(gòu)特約高級顧問講師。2目目 錄錄一、從企業(yè)整體運營角度解讀成本的真相一、從企業(yè)整體運營角度解讀成本的真相 認清成本，才能管控成本認清成本，才能管控成本二、年度庫存總量減半二、年度庫存總量減半削減庫存的難點與出路削減庫存的難點與出路三、真正實現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷三、真正實現(xiàn)產(chǎn)品零缺陷 提升品質(zhì)意識，削減質(zhì)量成本提升品質(zhì)意識，削減質(zhì)量成本四、讓企業(yè)的現(xiàn)金流提速四、讓企業(yè)的現(xiàn)金流提速 削除流程中的各類異常并提高效率削除流程中的

3、各類異常并提高效率五、實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏五、實現(xiàn)企業(yè)與個人的雙贏 人工成本有效削減的關(guān)鍵人工成本有效削減的關(guān)鍵六、心動不如行動六、心動不如行動 各部門成本削減的內(nèi)容與有效實施各部門成本削減的內(nèi)容與有效實施3企業(yè)經(jīng)營者只需做兩件事企業(yè)經(jīng)營者只需做兩件事: : 第一是第一是銷售銷售, , 第二是第二是控制成本控制成本. . -現(xiàn)代管理學之父現(xiàn)代管理學之父 彼得彼得. .德魯克德魯克4 成本降低成本降低10%，利潤就會翻一番！，利潤就會翻一番！原產(chǎn)品原產(chǎn)品降低成本后降低成本后變化變化定價定價10元元10元元不變不變成本成本9元元8.1元元降低降低10%10%利潤利潤1元元1.9元元增加近增加近1

4、1倍倍利潤率利潤率10%近近20%20%增長率近增長率近100%100%5老板關(guān)心，員工不關(guān)心；老板關(guān)心，員工不關(guān)心；成本只是財務(wù)部門關(guān)心，其它部門不太關(guān)注；成本只是財務(wù)部門關(guān)心，其它部門不太關(guān)注；注重事后算賬，事前及過程控制不夠；注重事后算賬，事前及過程控制不夠；關(guān)注的是直接成本，對于其它成本視而不見；關(guān)注的是直接成本，對于其它成本視而不見；關(guān)注單項成本，而不是從全局的角度系統(tǒng)看待成本的問題；關(guān)注單項成本，而不是從全局的角度系統(tǒng)看待成本的問題；抓一抓，好一好；放一放，松一松。抓一抓，好一好；放一放，松一松。成本的成本的迷途迷途6一、從企業(yè)整體運營角度解讀成本的真相一、從企業(yè)整體運營角度解讀成

5、本的真相 -認清認清成本成本, ,才能管控才能管控成本成本7總成本總成本生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本經(jīng)營成本經(jīng)營成本直接成本直接成本間接成本間接成本銷售費用銷售費用管理費用管理費用財務(wù)費用財務(wù)費用直接材料直接材料直接人工直接人工間接材料間接材料間接人工間接人工折舊折舊全面成本構(gòu)成全面成本構(gòu)成8( (單位單位: :美元美元) )Model1Model1Model2Model2Model3Model3預(yù)期生產(chǎn)量預(yù)期生產(chǎn)量10 00010 000片片20 00020 000片片4 0004 000片片直接材料直接材料50/50/片片90/90/片片20/20/片片直接人工直接人工(1(1小時工資為小時工資為20

6、20美元美元) )60/60/片片( (耗工耗工3 3小時小時) )80/80/片片( (耗工耗工4 4小時小時) )40/40/片片( (耗工耗工2 2小時小時) )預(yù)期直接人工小時使用量預(yù)期直接人工小時使用量30 00030 000小時小時80 00080 000小時小時 8 0008 000小時小時制造費用制造費用( (間接成本間接成本) )(1(1人工小時分攤?cè)斯ばr分攤28.6728.67美元美元) )86/86/片片114.66/114.66/片片57.33/57.33/片片單位制造費用單位制造費用( (+ + ) )196/196/片片284.66/284.66/片片117.33

7、/117.33/片片目標售價目標售價( (1.25)1.25)245/245/片片355.83/355.83/片片146.66/146.66/片片間接制造費用間接制造費用=3 382 600=3 382 600美元美元 案例：案例：9制造費用制造費用 3 382 0003 382 000單位層次單位層次成本成本1 212 6001 212 600批次層次批次層次成本成本1 470 0001 470 000產(chǎn)品維持產(chǎn)品維持成本成本700 000700 000制造費用制造費用 3 382 0003 382 000直接人工小時分攤率直接人工小時分攤率28.67/28.67/小時小時分攤標的(間接成本

8、)傳統(tǒng)成本制傳統(tǒng)成本制作業(yè)基礎(chǔ)成本制作業(yè)基礎(chǔ)成本制機器小時機器小時分攤率分攤率28.2/28.2/小時小時設(shè)定次數(shù)設(shè)定次數(shù)分攤率分攤率98 000/98 000/次次工程師時間工程師時間比例分攤率比例分攤率700 000/%700 000/%機器小時機器小時43 00043 000小時小時設(shè)定次數(shù)設(shè)定次數(shù)1515次次工程師工程師時間比例時間比例100%100%直接人工工時直接人工工時118 000118 000小時小時分攤基準(成本動因)分攤標10成本階層成本階層成本動因成本動因Model1Model1Model2Model2Model3Model3耗用制造耗用制造費用費用機器成本機器成本機器

9、小時機器小時( (單位產(chǎn)品耗用單位產(chǎn)品耗用機器小時機器小時) )10 00010 000小時小時(1(1小時小時) )25 00025 000小時小時(1.25(1.25小時小時) )8 0008 000小時小時(2(2小時小時) )1 212 6001 212 600設(shè)定成本設(shè)定成本設(shè)定次數(shù)設(shè)定次數(shù)1 1次次4 4次次1010次次1 470 0001 470 000工程成本工程成本工程師時間工程師時間比例比例25%25%45%45%30%30%700 000700 00011機器成本的分攤機器成本的分攤單價層次成本單價層次成本1 212 6001 212 600Model1Model1耗用耗

10、用1 1機時小時機時小時28.2/28.2/片片(28.2 (28.2 1)1)Model2Model2耗用耗用1.251.25機時小時機時小時35.25/35.25/片片(28.2 (28.2 1.25)1.25)Model3Model3耗用耗用2 2機時小時機時小時56.4/56.4/片片(28.2 (28.2 2)2)43 00043 000個機時小時個機時小時= =每機時小時分攤每機時小時分攤28.228.2美元美元(1 212 600/43 000)(1 212 600/43 000)12設(shè)定成本的分攤設(shè)定成本的分攤批次層次成本批次層次成本1 470 0001 470 000Mode

11、l1Model1設(shè)定設(shè)定1 1次次(98 000)(98 000)9.8/9.8/片片(98 000 /10 000)(98 000 /10 000)Model2Model2設(shè)定設(shè)定4 4次次(392 000)(392 000)19.6/19.6/片片(392 000 /20 000)(392 000 /20 000)Model3Model3設(shè)定設(shè)定1010次次(980 000)(980 000)245/245/片片(980 000 /4 000)(980 000 /4 000)1515次設(shè)定次設(shè)定 每次設(shè)定分攤每次設(shè)定分攤98 00098 000美元美元=(1 470 00/15)=(1 4

12、70 00/15)13工程成本的分攤工程成本的分攤產(chǎn)品維持成本產(chǎn)品維持成本700 000700 000Model1Model125%(175 000)25%(175 000)17.5/17.5/片片( (175 000175 000 /10 000)/10 000)Model2Model245%(315 000)45%(315 000)15.75/15.75/片片(315 000(315 000 /20 000)/20 000)Model3Model330%(210 000)30%(210 000)52.5/52.5/片片(210 000(210 000 /4 000)/4 000)100%

13、100% 按工程師維修各生產(chǎn)線時間比例分攤按工程師維修各生產(chǎn)線時間比例分攤14對比分析對比分析( (單位單位: :美元美元) )Model1Model1Model2Model2Model3Model3直接材料直接材料50/50/片片90/90/片片20/20/片片直接人工直接人工60/60/片片80/80/片片40/40/片片機器成本機器成本28.2/28.2/片片35.25/35.25/片片56.4/56.4/片片設(shè)定成本設(shè)定成本9.8 /9.8 /片片19.6 /19.6 /片片245 /245 /片片工程成本工程成本17.5 /17.5 /片片15.75 /15.75 /片片52.5 /

14、52.5 /片片單位制造費用單位制造費用165.5 /165.5 /片片240.6 /240.6 /片片413.9 /413.9 /片片單位制造費用單位制造費用( (前前) )196/196/片片284.66/284.66/片片117.33/117.33/片片扭曲扭曲30.530.544.0644.06(296.57)(296.57)目標售價目標售價( ( 1.25)1.25)206.88 /206.88 /片片300.75 /300.75 /片片517.38517.38目標售價目標售價( (前前) )245/245/片片355.83/355.83/片片146.66/146.66/片片15管理

15、會計的發(fā)展歷程管理會計的發(fā)展歷程 又稱又稱“內(nèi)部報告會計內(nèi)部報告會計”, ,包括包括成本會計和管理控制系統(tǒng)成本會計和管理控制系統(tǒng)兩大組成部兩大組成部分分, ,起源可追溯到起源可追溯到1919世紀早期世紀早期. .1 1、18551855年年，新英格蘭的利曼（，新英格蘭的利曼（LymanLyman）紡織廠以復式簿記為基礎(chǔ)，）紡織廠以復式簿記為基礎(chǔ)， 首創(chuàng)了一套成本會計制度首創(chuàng)了一套成本會計制度； 卡耐基（卡耐基（Andrew CarnegieAndrew Carnegie）鋼鐵公司將成本報表用于業(yè)績評價、）鋼鐵公司將成本報表用于業(yè)績評價、質(zhì)量檢查、副產(chǎn)品決策、銷售定價等方面；質(zhì)量檢查、副產(chǎn)品決策

16、、銷售定價等方面； 這時的成本控制還只集中于這時的成本控制還只集中于直接人工和材料直接人工和材料，很少注意到間接制，很少注意到間接制造費和資本成本（如折舊和利息費用等）。造費和資本成本（如折舊和利息費用等）。 2 2、2020世紀初世紀初，泰勒等工程師進行了工作分析和時間、動作研究，建，泰勒等工程師進行了工作分析和時間、動作研究，建 立起特定單位產(chǎn)出所需的人工和材料的科學標準，開創(chuàng)了將立起特定單位產(chǎn)出所需的人工和材料的科學標準，開創(chuàng)了將間接制造間接制造費分配給產(chǎn)品成本費分配給產(chǎn)品成本的實務(wù)。并形成了的實務(wù)。并形成了費用預(yù)算、標準成本法和差異分費用預(yù)算、標準成本法和差異分析析為主的，具有科學管理

17、特性的會計管理技術(shù)方法；為主的，具有科學管理特性的會計管理技術(shù)方法； 當時的成本會計系統(tǒng)與資本會計系統(tǒng)、財務(wù)會計系統(tǒng)相互獨立，當時的成本會計系統(tǒng)與資本會計系統(tǒng)、財務(wù)會計系統(tǒng)相互獨立，其設(shè)計和運行其設(shè)計和運行歸制造部門負責歸制造部門負責。 163 3、到、到19101910年為止，當今大公司進行管理控制所用的差不多所有基本年為止，當今大公司進行管理控制所用的差不多所有基本技術(shù)方法在杜邦公司都已得到使用；在當時，技術(shù)方法在杜邦公司都已得到使用；在當時，杜邦公司成為管理杜邦公司成為管理會計控制方法應(yīng)用的先驅(qū)者會計控制方法應(yīng)用的先驅(qū)者。 在在2020年代早期，年代早期，GMGM進行了管理控制系統(tǒng)的革新

18、。實際上，進行了管理控制系統(tǒng)的革新。實際上，多數(shù)現(xiàn)多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和報告評價體系都是從代企業(yè)的組織形式和報告評價體系都是從GMGM演進過來的演進過來的。4 4、2020世紀世紀3030年代初到年代初到7070年代末，在近半個世紀中，管理會計實務(wù)性年代末，在近半個世紀中，管理會計實務(wù)性技術(shù)方法革新較少，沒有突破性的進展。技術(shù)方法革新較少，沒有突破性的進展。5 5、從、從2020世紀世紀8080年年代以來，企業(yè)的制造環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。美代以來，企業(yè)的制造環(huán)境發(fā)生了根本性的變化。美國哈佛大學國哈佛大學卡普蘭和庫?？ㄆ仗m和庫玻兩位教授提出作業(yè)成本法，又稱兩位教授提出作業(yè)成本法，又稱“活動活

19、動量基礎(chǔ)成本計算法量基礎(chǔ)成本計算法” ” ，并引進了成本作業(yè)和成本動因概念，從，并引進了成本作業(yè)和成本動因概念，從某種意義上推翻了傳統(tǒng)成本性態(tài)的認識，某種意義上推翻了傳統(tǒng)成本性態(tài)的認識，應(yīng)用最多的是制造業(yè)應(yīng)用最多的是制造業(yè)。作業(yè)成本法作業(yè)成本法已成為西方會計界廣為研究的一個已成為西方會計界廣為研究的一個熱門課題熱門課題。 17管理會計系統(tǒng)應(yīng)與財務(wù)會計系統(tǒng)管理會計系統(tǒng)應(yīng)與財務(wù)會計系統(tǒng)適當適當分離分離數(shù)字與靜態(tài)數(shù)字與靜態(tài)重計算輕管理重計算輕管理比照同期而非標準比照同期而非標準非財務(wù)人員難理解非財務(wù)人員難理解能顯示問題找原因難能顯示問題找原因難忌違反財務(wù)準則忌違反財務(wù)準則相對真實非絕對真實相對真實非

20、絕對真實財務(wù)與非財務(wù)的有機財務(wù)與非財務(wù)的有機結(jié)合結(jié)合不直接不直接不理解不理解18大眾汽車大眾汽車豐田汽車豐田汽車通用汽車通用汽車戴姆勒戴姆勒克萊斯勒克萊斯勒福特汽車福特汽車19981998199919992000200020042004200120012003200320022002200520052006200690 000.0090 000.00110 000.00110 000.00130 000.00130 000.0070 000.0070 000.00190 000.00190 000.00170 000.00170 000.00150 000.00150 000.00210 00

21、0.00210 000.00（單位：百萬美）元（單位：百萬美）元5家汽車制造企業(yè)的銷售額19大眾汽車大眾汽車豐田汽車豐田汽車通用汽車通用汽車戴姆勒戴姆勒克萊斯勒克萊斯勒福特汽車福特汽車199819981999199920002000200420042001200120032003200220022005200520062006-8 000.00-8 000.00-3 000.00-3 000.002 000.002 000.00-13 000.00-13 000.0017 000.0017 000.0012 000.0012 000.007 000.007 000.0022 000.0022

22、000.00（單位：百萬美）元（單位：百萬美）元5家汽車制造企業(yè)的利潤20 2005 2005年，豐田汽車被美國年，豐田汽車被美國財富財富雜志雜志評選為評選為“全球最受尊崇企業(yè)全球最受尊崇企業(yè)”第二名；第二名； 2005 2005年，豐田汽車賺了年，豐田汽車賺了114114億美元，超億美元，超過世界其他過世界其他1212家著名汽車公司的總和；家著名汽車公司的總和；為什么是豐田？為什么是豐田？21 即使是干毛巾，即使是干毛巾，如果動腦筋也能讓它出水。如果動腦筋也能讓它出水。 - 豐田英二豐田英二 豐田汽車工業(yè)社長豐田汽車工業(yè)社長 （1967年年-1982年）年） 22豐田公司對成本的認識豐田公司

23、對成本的認識極限目標極限目標浪費浪費控測度控測度操作難度操作難度停滯停滯等待等待切換切換搬運搬運浪費浪費動作動作庫存庫存庫存庫存故障故障過多過多/ /過早過早災(zāi)害災(zāi)害過度過度不良不良不良不良23企業(yè)管理的重點企業(yè)管理的重點企業(yè)經(jīng)營的目的企業(yè)經(jīng)營的目的現(xiàn)金流現(xiàn)金流利潤利潤2425現(xiàn)金流現(xiàn)金流不亂花不亂花提速提速投機投機信息化信息化人人流程標準化流程標準化供應(yīng)商輔導供應(yīng)商輔導不良不良流程中的浪費流程中的浪費（要花）（要花）庫存庫存/固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)（多花）（多花）（少花）（少花）（減少）（減少）（不花）（不花）（聚焦）（聚焦）（少花）（少花）（減少）（減少） 成本控制模型成本控制模型 26包產(chǎn)到戶

24、帶來的思考包產(chǎn)到戶帶來的思考成本管控之道小崗村片段鳳陽小崗村片段2.mp4成本管控之道小崗村片段鳳陽小崗村片段3.mp4成本管控之道小崗村片段鳳陽小崗村片段4.mp427包產(chǎn)到戶所采用的是什么樣的管理方式？包產(chǎn)到戶所采用的是什么樣的管理方式？包產(chǎn)到戶所得到的結(jié)果是個什么水平的結(jié)果？包產(chǎn)到戶所得到的結(jié)果是個什么水平的結(jié)果？這樣的方式能使中國的農(nóng)業(yè)達到世界先進水平？這樣的方式能使中國的農(nóng)業(yè)達到世界先進水平？2829 粗放管理粗放管理就是靠政策杠桿或目標的完成進行管理就是靠政策杠桿或目標的完成進行管理, ,通俗一點手說就是通俗一點手說就是“黑貓白貓逮住老鼠就是好貓黑貓白貓逮住老鼠就是好貓”。 具體表

25、現(xiàn)為：具體表現(xiàn)為： 1 1、拍腦門定目標、拍肩膀下任務(wù)、拍胸脯做保證、拍腦門定目標、拍肩膀下任務(wù)、拍胸脯做保證、做不好員工拍屁股走人、領(lǐng)導拍大腿后悔；做不好員工拍屁股走人、領(lǐng)導拍大腿后悔； 2 2、用懲罰讓員工有壓力，用獎勵讓員工有動力；、用懲罰讓員工有壓力，用獎勵讓員工有動力； 3 3、計劃是一回事，實際做又是另一回事，或者根、計劃是一回事，實際做又是另一回事，或者根本沒有計劃；本沒有計劃； 4 4、員工應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，按照什么順、員工應(yīng)該做什么、不應(yīng)該做什么，按照什么順序做、用什么方法做沒有細致的規(guī)定，員工按照自己的序做、用什么方法做沒有細致的規(guī)定，員工按照自己的習慣與上級的指令

26、做事情；習慣與上級的指令做事情； 5 5、管理過程中存在著大量、管理過程中存在著大量“救火救火”的現(xiàn)象。的現(xiàn)象。 30 規(guī)范化管理規(guī)范化管理就是側(cè)重于對完成目標過程的管理，即就是側(cè)重于對完成目標過程的管理，即細節(jié)管理，每一個細節(jié)做好了結(jié)果指定是好的，因為細細節(jié)管理，每一個細節(jié)做好了結(jié)果指定是好的，因為細節(jié)決定成?。」?jié)決定成??！ 具體表現(xiàn)為：具體表現(xiàn)為： 1 1、目標清晰量化、計劃細致重點明確、用系統(tǒng)化、目標清晰量化、計劃細致重點明確、用系統(tǒng)化的檢查保障計劃的有效實施；的檢查保障計劃的有效實施； 2 2、不僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程，管理行為體現(xiàn)在、不僅關(guān)注結(jié)果，更關(guān)注過程，管理行為體現(xiàn)在對完成目標

27、關(guān)鍵過程上的控制；對完成目標關(guān)鍵過程上的控制； 3 3、員工把按規(guī)定做事視為習慣，同一件事情不同、員工把按規(guī)定做事視為習慣，同一件事情不同員工的做法是整齊劃一的；員工的做法是整齊劃一的； 4 4、管理者的工作重點是計劃、檢查、總結(jié)與培訓，、管理者的工作重點是計劃、檢查、總結(jié)與培訓，用事前預(yù)防與過程控控制替代事后的用事前預(yù)防與過程控控制替代事后的“救火救火”3132二、年度庫存總量減半二、年度庫存總量減半 削減庫存的難點與出路削減庫存的難點與出路33圖：圖： 庫存持有成本結(jié)構(gòu)庫存持有成本結(jié)構(gòu)一般行業(yè)：一般行業(yè)：25%40%機械行業(yè)：機械行業(yè)：25%電子電子/通信行業(yè)：通信行業(yè)：35%34為什么我

28、們需要為什么我們需要 庫存？庫存？削減庫存的難點在哪？削減庫存的難點在哪？35庫存從哪來的？材料成品半成品縮短前置時間集中采購價格低無法保證準時到變動的應(yīng)急質(zhì)量不穩(wěn)定入庫不能馬上發(fā)貨多做（計劃、未計劃）錯誤預(yù)測客戶變化工序作業(yè)不穩(wěn)定工序作業(yè)不平衡設(shè)備經(jīng)常出問題統(tǒng)一搬運呆料庫存信息不準36 系統(tǒng)運作的不確定系統(tǒng)運作的不確定性使我們需要庫存性使我們需要庫存, ,來來保障運作的相對平穩(wěn)保障運作的相對平穩(wěn). .庫存會占用我們的庫存會占用我們的大量資金大量資金. .機會成本先不說機會成本先不說. .用一個錯誤來用一個錯誤來掩蓋一堆錯誤掩蓋一堆錯誤東西不是錢東西不是錢庫存實質(zhì)解鎖37庫存削減手冊（節(jié)選）庫

29、存削減手冊（節(jié)選）一、定義一、定義 庫存庫存讓我們對改善機會視而不見的一種東西；讓我們對改善機會視而不見的一種東西； 它是我們的資產(chǎn)，但卻不能當錢用。它是我們的資產(chǎn)，但卻不能當錢用。二、原則二、原則 讓大家明白讓大家明白“庫存是什么庫存是什么”容易，但真正削減起來肯定比想象的要難容易，但真正削減起來肯定比想象的要難得多，以前是對的、現(xiàn)在不一定是對的，以前做得很出色的工作、現(xiàn)得多，以前是對的、現(xiàn)在不一定是對的，以前做得很出色的工作、現(xiàn)在可能連及格都談不上，以前習慣的、現(xiàn)在好象都要改變在可能連及格都談不上，以前習慣的、現(xiàn)在好象都要改變 。這。這無疑是一場變革，變革就會有阻力、就會有風險，但為了公司

30、、大家無疑是一場變革，變革就會有阻力、就會有風險，但為了公司、大家的未來，我們不能的未來，我們不能 無所作為、停滯不前，馬上出發(fā)，只有起點、沒有終點！無所作為、停滯不前，馬上出發(fā)，只有起點、沒有終點！ 先易后難、先內(nèi)后外、先習慣后工具、持續(xù)改善。先易后難、先內(nèi)后外、先習慣后工具、持續(xù)改善。三、目標三、目標 年度庫存總量減半。年度庫存總量減半。 （小幅度的改善目標，不可能改變我們的固有習慣）（小幅度的改善目標，不可能改變我們的固有習慣）38庫庫存存管管控控模模式式對對比比分分析析類別類別戴爾戴爾成成品品接單生產(chǎn)接單生產(chǎn)（銷售網(wǎng)絡(luò)（銷售網(wǎng)絡(luò)+JIT+JIT）直銷直銷+ +訂制訂制海外直接裝船海外直

31、接裝船就近配送就近配送半半成成品品一個流（一個流（U U型生產(chǎn)線）型生產(chǎn)線）細胞生產(chǎn)細胞生產(chǎn)質(zhì)量（質(zhì)量（TQC+QCTQC+QC小組）小組）66設(shè)備（設(shè)備（TPM?TPM?）自動化自動化搬運（布局搬運（布局+ +搬運方式）搬運方式）設(shè)計的重點在流程設(shè)計的重點在流程目視化目視化- - -材材料料長期合作長期合作+ +大單大單長期合作長期合作布局布局豐田城豐田城布局布局供應(yīng)商輔導供應(yīng)商輔導供應(yīng)商輔導供應(yīng)商輔導信息共享信息共享信息共享信息共享39庫存控制是指：庫存控制是指：保證交期的前提下，保證交期的前提下，達成合理的庫存周轉(zhuǎn)率，達成合理的庫存周轉(zhuǎn)率，并把呆料降至最低。并把呆料降至最低。40定義呆料

32、；定義呆料；讓呆料可視；讓呆料可視；讓呆料的處理過程流程化、自動化。讓呆料的處理過程流程化、自動化。分析呆料的成因是難點又是重點分析呆料的成因是難點又是重點讓呆料與其重復制造者的利益掛勾；讓呆料與其重復制造者的利益掛勾；呆料削減要點呆料削減要點411、盤點是財務(wù)部門的事情，而倉儲部門只是被動地參加；、盤點是財務(wù)部門的事情，而倉儲部門只是被動地參加；2、對所有物料的盤點一視同仁；、對所有物料的盤點一視同仁；3、重視盤點后的異差分析與處理，、重視盤點后的異差分析與處理， 忽視日常管理中的預(yù)防與改善；忽視日常管理中的預(yù)防與改善；盤點的盤點的誤區(qū)誤區(qū)42盤點準確的三要素盤點準確的三要素誰都可以找到，誰

33、都可以找到，盤點不用搬，盤點不用搬，不用一個一個點。不用一個一個點。 43品種項數(shù)占品種項數(shù)占總項數(shù)的比例總項數(shù)的比例物品耗用金額占物品耗用金額占總耗用金額的百分比總耗用金額的百分比10%10%20%20%70%70%B B70%70%20%20%10%10%A AC C類類 別別庫存庫存管理管理44第一種方法：第一種方法：金額盤贏盤虧抵消法金額盤贏盤虧抵消法。也就是把盤虧的金額加上盤贏的金額，正負抵消后。也就是把盤虧的金額加上盤贏的金額，正負抵消后取絕對值，然后除以取絕對值，然后除以ERPERP總賬面價值，其庫存數(shù)據(jù)的準確性是總賬面價值，其庫存數(shù)據(jù)的準確性是99.94%99.94%。第二種方

34、法：第二種方法：金額絕對差異法金額絕對差異法。也就是說，無論你是盤虧還是盤贏，我們都認為是差異，。也就是說，無論你是盤虧還是盤贏，我們都認為是差異，盤虧、盤贏的價值取絕對值相加，除以盤虧、盤贏的價值取絕對值相加，除以ERPERP總帳面價值，我們得出的庫存數(shù)據(jù)準確總帳面價值，我們得出的庫存數(shù)據(jù)準確性結(jié)果是性結(jié)果是99.80%99.80%。第三種方法：第三種方法：數(shù)量絕對差異法數(shù)量絕對差異法。無論是盤虧、盤贏，其盤點差異的絕對值除以。無論是盤虧、盤贏，其盤點差異的絕對值除以ERPERP庫存庫存總數(shù)量，其庫存數(shù)據(jù)準確性是總數(shù)量，其庫存數(shù)據(jù)準確性是91.43%91.43%。第四種方法：第四種方法：數(shù)量

35、絕對差異平均百分比法數(shù)量絕對差異平均百分比法。也就是說，對每個物料的盤點差異數(shù)量取絕。也就是說，對每個物料的盤點差異數(shù)量取絕對值，除以每個物料對應(yīng)的對值，除以每個物料對應(yīng)的ERPERP賬面庫存數(shù)量，然后總平均，其庫存數(shù)據(jù)準確性是賬面庫存數(shù)量，然后總平均，其庫存數(shù)據(jù)準確性是91.06%91.06%。第五種方法：第五種方法：計數(shù)容限法計數(shù)容限法。我們根據(jù)物料。我們根據(jù)物料ABCABC設(shè)定其不同的計數(shù)容限，如設(shè)定其不同的計數(shù)容限，如A A類物料計數(shù)容類物料計數(shù)容限為限為0 0，意味著不允許出現(xiàn)差異，即使是，意味著不允許出現(xiàn)差異，即使是0.001%0.001%的差異，我們也認為你這個的差異，我們也認為

36、你這個A A類物料類物料的庫存是不準確的；的庫存是不準確的；B B類物料設(shè)定類物料設(shè)定2%2%的容限，只要盤點數(shù)量差異在的容限，只要盤點數(shù)量差異在2%2%范圍之內(nèi)，范圍之內(nèi)，我們就認為這個物料的庫存是準確的；同樣道理，設(shè)定我們就認為這個物料的庫存是準確的；同樣道理，設(shè)定C C類為類為5%5%。這樣，我們得出。這樣，我們得出物料的庫存數(shù)據(jù)準確性是物料的庫存數(shù)據(jù)準確性是25%25%。45差異的來源與對策差異的來源與對策1、ERP主數(shù)據(jù)的設(shè)定與維護問題（主數(shù)據(jù)的設(shè)定與維護問題（錯了錯了）定期打印定期打印 （BOM/工藝路徑工藝路徑/采購周期等）采購周期等）2、ERP流動數(shù)據(jù)的維護問題（流動數(shù)據(jù)的維護

37、問題（錯了錯了）循環(huán)盤點循環(huán)盤點 （收發(fā)差異（收發(fā)差異/入賬調(diào)賬的及時性入賬調(diào)賬的及時性/呆滯不良處理呆滯不良處理/采購采購 數(shù)據(jù)數(shù)據(jù) 及時入帳與調(diào)整）及時入帳與調(diào)整）46數(shù)量、種類越多，越不好管理；數(shù)量、種類越多，越不好管理；越不好管理，信息就越不準、數(shù)量就會越來越多；越不好管理，信息就越不準、數(shù)量就會越來越多； 47 等級等級方式方式A AB BC C管理要點管理要點精心管理，精心管理，將庫存壓縮到最低水平將庫存壓縮到最低水平安全存量安全存量經(jīng)濟批量經(jīng)濟批量采購方式采購方式及時采購及時采購/ /定期定貨方式定期定貨方式定量定貨方式定量定貨方式定額水平定額水平按品種、規(guī)格控制按品種、規(guī)格控制

38、品種大類控制品種大類控制按總金額控制按總金額控制檢查方式檢查方式每天檢查每天檢查每月檢查每月檢查按年度或季度檢查按年度或季度檢查統(tǒng)計方法統(tǒng)計方法詳細統(tǒng)計詳細統(tǒng)計一般統(tǒng)計一般統(tǒng)計按金額統(tǒng)計按金額統(tǒng)計產(chǎn)品及零件的出庫業(yè)務(wù)和記賬業(yè)務(wù)簡化后，可以除去產(chǎn)品及零件的出庫業(yè)務(wù)和記賬業(yè)務(wù)簡化后，可以除去50%-60%50%-60%的倉的倉庫業(yè)務(wù)，對于勞力的節(jié)省有很大的貢獻。庫業(yè)務(wù)，對于勞力的節(jié)省有很大的貢獻。 如何對如何對ABCABC三類物料進行管理控制？三類物料進行管理控制？48戰(zhàn)略戰(zhàn)略物料物料1 1、定義：價格敏感，供應(yīng)緊張，可得性差的物料、定義：價格敏感，供應(yīng)緊張，可得性差的物料（不同時期有效識別戰(zhàn)略物

39、料是企業(yè)的核心競爭力）（不同時期有效識別戰(zhàn)略物料是企業(yè)的核心競爭力）2 2、建立戰(zhàn)略庫存、建立戰(zhàn)略庫存 什么什么/ /多長時間多長時間/ /多少多少 采購成本采購成本 一次一次/ /分批分批 庫存持有成本庫存持有成本 現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量49定義：設(shè)計變更，老產(chǎn)品結(jié)束定義：設(shè)計變更，老產(chǎn)品結(jié)束目標：到底要生產(chǎn)多少套產(chǎn)品，目標：到底要生產(chǎn)多少套產(chǎn)品， 從而使我們的呆滯損失可能的追加成本最低？從而使我們的呆滯損失可能的追加成本最低？風險風險物料物料成本管控之道風險物料盤點情況.doc50分類分類ABC實際分布實際分布74.3%21.4%4.3%理論分布理論分布70.0%20.0%10.0%傳統(tǒng)的ABC

40、分析法51FKR與物料短缺模擬模型與物料短缺模擬模型時間07-1-807-1-907-1-1007-1-1107-1-1207-1-1307-1-1407-1-1507-1-16預(yù)測120016001100150018501600200018801880CUM120028003900540072508850108501273014610FG-001累計%8.4%19.7%27.4%38.0%51.0%62.3%76.4%89.6%102.8%編碼用量單價在手庫存07-1-807-1-907-1-1007-1-1107-1-1207-1-1307-1-1407-1-1507-1-16100011

41、28.810000880072006100460027501150850273046101000228.819000166001100032007600221003980061500869601161801000333.52200018400100001700179003965066200987501369401807701000452.839800338001980030026700629501072001614502251002981501000580.89800088400660003480084006640013720022400032584044272010006102.819880

42、018680015880011980065800670095200203700331000477100100070.20.958005560500042203140196080225047967718100080.60.92180146022025605800101501546021970296083837410009200.1880006400080007000017800032300050000071700097160012638001001022900066001000680017600321004980071500969601261801001161.64500037800210002

43、40034800783001314001965002728803605401001251.1315002550011500800035000712501155001697502334003064501001380.510000090400680003680064006440013520022200032384044072010014100.03100008800060000210003300010550019400030250042980057590010015120.011000008560052000520059600146600252800383000535760711080100161

44、80.0188006640016000542001514002819004412006365008656401128620庫存配套率 = 能配套生產(chǎn)的臺數(shù)/金額可生產(chǎn)的總臺數(shù)521 1、供應(yīng)商、供應(yīng)商/ /運輸商的交付準確性問題運輸商的交付準確性問題2 2、生產(chǎn)計劃與預(yù)測的波動（主要是公用物料）、生產(chǎn)計劃與預(yù)測的波動（主要是公用物料）3 3、人為設(shè)置庫存不配套、人為設(shè)置庫存不配套4 4、戰(zhàn)略庫存的設(shè)置、戰(zhàn)略庫存的設(shè)置5 5、不良、不良/ /非正常消耗非正常消耗/ /最小包裝最小包裝6 6、庫存數(shù)據(jù)不準確、庫存數(shù)據(jù)不準確不配套的原因不配套的原因53要缺就都缺要缺就都缺/要來就都來要來就都來基于來

45、得最晚的物料重新計劃基于來得最晚的物料重新計劃541 1、供應(yīng)商備成品或原材料、供應(yīng)商備成品或原材料及時給到準確的預(yù)測及時給到準確的預(yù)測2 2、由面向訂單生產(chǎn)、由面向訂單生產(chǎn)面向訂單組裝面向訂單組裝公共物料公共物料/ /公共半成公共半成品品1 1、在途、在途POPO的循環(huán)盤點的循環(huán)盤點2 2、具體不同采購提前期的物料、具體不同采購提前期的物料POPO， 你應(yīng)在貨物到廠之前與供應(yīng)商溝通多少次。你應(yīng)在貨物到廠之前與供應(yīng)商溝通多少次。提升供應(yīng)商交付準確率的思提升供應(yīng)商交付準確率的思考考提升供應(yīng)商柔性交付的思考提升供應(yīng)商柔性交付的思考成本管控之道PO采購訂單跟蹤.doc55采購員業(yè)績考核采購員業(yè)績考核

46、采購員采購員計劃提前計劃提前按行按行按價值按價值總數(shù)總數(shù)成功成功成功率（成功率（%）總數(shù)（美元）總數(shù)（美元）成功（美元）成功（美元）成功率（成功率（%）1P1781012.829600000.006000000.0062.502P21002020.001000000.00380000.0038.00Total1783016.8510600000.006380000.0060.19采購員采購員計劃推后計劃推后按行按行按價值按價值總數(shù)總數(shù)成功成功成功率（成功率（%）總數(shù)（美元）總數(shù)（美元）成功（美元）成功（美元）成功率（成功率（%）1P1501530.00580000.0050000.008.62

47、2P2884551.14880000.00480000.0054.55Total1386043.481460000.00530000.0036.30采購員采購員計劃取消計劃取消按行按行按價值按價值總數(shù)總數(shù)成功成功成功率（成功率（%）總數(shù)（美元）總數(shù)（美元）成功（美元）成功（美元）成功率（成功率（%）1P120945.001000000.00600000.0060.002P2151280.002800000.00580000.0020.71Total8675.00250000.00120000.0048.0056豐田的供應(yīng)商管理豐田的供應(yīng)商管理 成本管控之道豐田供應(yīng)商政策.doc57 也許最有趣

48、的數(shù)據(jù)來自挑選供應(yīng)商的理由。也許最有趣的數(shù)據(jù)來自挑選供應(yīng)商的理由。在傳統(tǒng)制造商中，在傳統(tǒng)制造商中，價格價格的得分永遠最高；的得分永遠最高；而在卓越制造商中，而在卓越制造商中，價格價格是最末的因素，是最末的因素，卓越制造商選擇供應(yīng)商的主要理由是卓越制造商選擇供應(yīng)商的主要理由是質(zhì)量質(zhì)量。 -史蒂夫史蒂夫 布朗布朗 制造制造 交付準時性交付準時性/ /周期周期/ /質(zhì)量質(zhì)量/ /柔性柔性/ /地點地點/ /次數(shù)次數(shù)/ /價格價格58練習一下：如何制定物料政策練習一下：如何制定物料政策成本管控之道物料準備的案例.doc59成品需求預(yù)測（或者出貨歷史）成品需求預(yù)測（或者出貨歷史）時間時間第一周第一周第二

49、周第二周第三周第三周第四周第四周第五周第五周第六周第六周第七周第七周第八周第八周變異系變異系數(shù)數(shù)出貨出貨-FG110001800650058015805000850380077.9%出貨出貨-FG250050060080068050065028025.9%出貨出貨-FG3800085009000800075007800800085005.4%公用度分析表公用度分析表 公用公用度度物料物料編碼編碼FG1FG2FG3第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周第五周第五周第六周第六周第七周第七周第八周第八周變異變異系數(shù)系數(shù)100%10001111950010800161009380976013

50、30095001258020.0%33%1000220020003600130001160316010001700760077.9%67%100033204000650020700334061001600038501196067.0%33%10004001800085009000800075007800800085005.4%100%10006108662000730001238006020066240100800617009124027.2%67%100073304500690021300414067801650045001224062.5%60庫存控制例會庫存控制例會（Routine In

51、ventory Review Meeting，RIRM） 1 1、總體庫存周轉(zhuǎn)率目標、總體庫存周轉(zhuǎn)率目標VSVS當前實際達到的庫存周轉(zhuǎn)率情況；當前實際達到的庫存周轉(zhuǎn)率情況；2 2、按照產(chǎn)品或者物料商品大類演示、按照產(chǎn)品或者物料商品大類演示DOSDOS目標目標VSVS實際情況；實際情況；3 3、目前呆滯情況、目前呆滯情況P/O/E/S/ZP/O/E/S/Z報告；報告；4 4、整體庫存結(jié)構(gòu)分析；、整體庫存結(jié)構(gòu)分析；5 5、未來需求與庫存變化展望；、未來需求與庫存變化展望；6 6、提出需要改進的項目并指定責任人。、提出需要改進的項目并指定責任人。61設(shè)計設(shè)計制造制造累積曲線對產(chǎn)品成本的影響度對產(chǎn)品成

52、本的影響度622000400063產(chǎn)品甲的規(guī)格變化情況產(chǎn)品甲的規(guī)格變化情況產(chǎn)品甲的構(gòu)成產(chǎn)品甲的構(gòu)成規(guī)格變化數(shù)規(guī)格變化數(shù)720種組合種組合組件組件A組件組件B組件組件C組件組件D組件組件E23456 20個變數(shù)個變數(shù)研發(fā)職能的設(shè)計工作可分成兩大項：研發(fā)職能的設(shè)計工作可分成兩大項：產(chǎn)品設(shè)計（產(chǎn)品設(shè)計（Product DesignProduct Design）；）；制程設(shè)計（制程設(shè)計（Process DesignProcess Design）。）。一般而言，研發(fā)職能的總花費在營業(yè)額里所占的比例并不高，一般而言，研發(fā)職能的總花費在營業(yè)額里所占的比例并不高，5%5%以上的并以上的并不多見，然而，研發(fā)職能

53、對其他職能的直接或間接的影響卻極重，但在工不多見，然而，研發(fā)職能對其他職能的直接或間接的影響卻極重，但在工業(yè)管理模式中，這種影響力被嚴重的忽略了，這個現(xiàn)象被稱為對后勤運作業(yè)管理模式中，這種影響力被嚴重的忽略了，這個現(xiàn)象被稱為對后勤運作的不友善（的不友善（Logistically UnfriendlyLogistically Unfriendly）。）。 64到底那是什么？到底那是什么？電動機的扇蓋；電動機的扇蓋；基本功能是什么？基本功能是什么？保護風扇；保護風扇；其成本是多少？其成本是多少？7575元？元？有無其他替代方法或物品？有無其他替代方法或物品？ 可用鐵板替代鋼板；可用鐵板替代鋼板；成

54、本是多少？成本是多少？3737元。元。電動機扇蓋的價值分析電動機扇蓋的價值分析6566有有VA方式思考削減方式思考削減庫存種類？庫存種類？去除浪費去除浪費 （排除無用的功能）（排除無用的功能）促進標準化與規(guī)格化促進標準化與規(guī)格化 （共同化）（共同化） 追求替代性追求替代性 （是否能夠改用別的方法而有完全相等的功能）（是否能夠改用別的方法而有完全相等的功能）67成本管控之道成本管控之道設(shè)計管理系統(tǒng)設(shè)計管理系統(tǒng).doc681、銷售流程、銷售流程 預(yù)測數(shù)據(jù)的準確性預(yù)測數(shù)據(jù)的準確性 協(xié)議責任窗口（變更時限，違約責任）協(xié)議責任窗口（變更時限，違約責任）2、售后服務(wù)流程、售后服務(wù)流程 我們是否需要監(jiān)控我們

55、客戶的庫存情況？我們是否需要監(jiān)控我們客戶的庫存情況？ 如何監(jiān)控如何監(jiān)控/如何分析？如何分析？3、產(chǎn)能計劃、產(chǎn)能計劃 要不要對未來大于產(chǎn)能的那部分需求提前生產(chǎn)？要不要對未來大于產(chǎn)能的那部分需求提前生產(chǎn)？ 什么時間開始生產(chǎn)？生產(chǎn)多少？（成品什么時間開始生產(chǎn)？生產(chǎn)多少？（成品/半成品）半成品）4、物料計劃、物料計劃庫存配套率庫存配套率5、生產(chǎn)計劃流程、生產(chǎn)計劃流程生產(chǎn)計劃達成率生產(chǎn)計劃達成率6、交貨與發(fā)票流程、交貨與發(fā)票流程成品的交貨頻率成品的交貨頻率7、采購執(zhí)行流程、采購執(zhí)行流程及時交貨、及時交貨、 交貨靈活度交貨靈活度8、生產(chǎn)的執(zhí)行流程、生產(chǎn)的執(zhí)行流程WIP庫存比例庫存比例9、倉儲物流流程、倉儲

56、物流流程庫存數(shù)據(jù)的準確性、庫存數(shù)據(jù)的準確性、 運輸（準確性運輸（準確性/周期周期/價格）價格）10、退貨流程、退貨流程庫存控制的關(guān)鍵點庫存控制的關(guān)鍵點69庫存削減的原則庫存削減的原則保障交期保障交期庫存削減的順序庫存削減的順序在制品在制品成成 品品材材 料料700 05 510102525202035353030404015151 12 24 43 35 57 76 68 89 91111101012121313傳統(tǒng)型傳統(tǒng)型創(chuàng)新型創(chuàng)新型制造商制造商成品（小時）成品（小時）卓越制造商和傳統(tǒng)制造商成品庫存比較卓越制造商和傳統(tǒng)制造商成品庫存比較71序號序號項目名稱項目名稱項目內(nèi)容項目內(nèi)容責任部門責任

57、部門一一物料耗用控制物料耗用控制物料耗用標準（物料耗用標準（BOM）物料領(lǐng)用流程物料領(lǐng)用流程物料溢領(lǐng)流程物料溢領(lǐng)流程研發(fā)部研發(fā)部PMC/生產(chǎn)生產(chǎn)/倉儲倉儲PMC/生產(chǎn)生產(chǎn)/財務(wù)財務(wù)二二物料種類控制物料種類控制替代物料開發(fā)機制替代物料開發(fā)機制物料標準化整合機制物料標準化整合機制公司產(chǎn)品規(guī)劃會公司產(chǎn)品規(guī)劃會倉庫標識、擺放新要求倉庫標識、擺放新要求設(shè)計人員現(xiàn)場實踐活動設(shè)計人員現(xiàn)場實踐活動設(shè)計與現(xiàn)場溝通機制設(shè)計與現(xiàn)場溝通機制設(shè)計基準與構(gòu)造要領(lǐng)書設(shè)計基準與構(gòu)造要領(lǐng)書研發(fā)、質(zhì)量、采購研發(fā)、質(zhì)量、采購研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)市場市場+銷售銷售+財務(wù)財務(wù)+（其它）（其它）倉儲倉儲研發(fā)、生產(chǎn)、研發(fā)、生產(chǎn)

58、、HR研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、工程研發(fā)、生產(chǎn)、質(zhì)量、工程研發(fā)研發(fā)三三呆料削減呆料削減呆料目視化呆料目視化呆料產(chǎn)生原因分析機制呆料產(chǎn)生原因分析機制呆料處理流程呆料處理流程銷售銷售/采購采購/PMC/倉儲倉儲/品控品控四四成品庫存控制成品庫存控制成品在庫周期統(tǒng)計分析機制成品在庫周期統(tǒng)計分析機制備貨情況檢討機制備貨情況檢討機制倉儲倉儲/銷售銷售/生產(chǎn)生產(chǎn)/PMC五五運輸費用控制運輸費用控制運輸商選擇評價機制運輸商選擇評價機制倉儲、財物、倉儲、財物、 PMC六六供應(yīng)商政策供應(yīng)商政策供應(yīng)商定位供應(yīng)商定位供應(yīng)商關(guān)系與能力改善供應(yīng)商關(guān)系與能力改善采購、工程、質(zhì)量采購、工程、質(zhì)量72序號序號項目名稱項目名稱項目內(nèi)容

59、項目內(nèi)容責任部門責任部門七七原材料庫存控制原材料庫存控制庫存差異的過程控制機制庫存差異的過程控制機制庫存庫存A、B、C分類分類基于基于A、B、C的業(yè)務(wù)流程簡化的業(yè)務(wù)流程簡化戰(zhàn)略與風險物料的界定機制戰(zhàn)略與風險物料的界定機制庫存配套率分析庫存配套率分析物料公用度分析物料公用度分析財務(wù)財務(wù)/PMC/采購采購/倉倉儲儲八八在制品數(shù)量控制在制品數(shù)量控制布局優(yōu)化機制布局優(yōu)化機制搬運路線方式的固化與優(yōu)化搬運路線方式的固化與優(yōu)化標準作業(yè)標準作業(yè)工程工程/PMC工程工程/倉儲倉儲/生產(chǎn)生產(chǎn)九九庫存控制例會庫存控制例會- -供應(yīng)鏈系統(tǒng)供應(yīng)鏈系統(tǒng)73庫存削減庫存削減的障礙的障礙沒有正確的認識沒有正確的認識沒有系統(tǒng)的

60、計劃沒有系統(tǒng)的計劃缺乏團隊合作文化缺乏團隊合作文化因為反對人而反對事因為反對人而反對事陰影的困擾陰影的困擾安于現(xiàn)狀安于現(xiàn)狀缺乏對庫存改善的技能缺乏對庫存改善的技能741 1、庫存是用一個錯誤掩蓋一堆錯誤、庫存是用一個錯誤掩蓋一堆錯誤, ,我砍、我砍、我我砍、我砍、我砍砍砍砍砍砍; ;2 2、小幅度的庫存削減目標，不可能帶來實質(zhì)性效果；、小幅度的庫存削減目標，不可能帶來實質(zhì)性效果；3 3、庫存削減是一場變革，變革就會有阻力、就會有風險，但我們別、庫存削減是一場變革，變革就會有阻力、就會有風險，但我們別無選擇；無選擇；4 4、精益生產(chǎn)、精益供應(yīng)鏈是終極目標，它并不遙遠；、精益生產(chǎn)、精益供應(yīng)鏈是終極