成本中心和內(nèi)部定單

1、成本中心和內(nèi)部定單成本中心和內(nèi)部定單是ERP中管理間接費用的兩個常用和主要的工具。間接費用（Overhead）是指不能通過直接認定的方法歸集到生產(chǎn)或銷售的費用。因此間接費用的概念更多的是一個和成本對象相關(guān)的概念而較少是成本要素的概念。這和我們通常的理解多少有些出入。譬如銷售費用是財務會計中三大期間費用（間接費用）之一，但是如果某筆銷售費用比如交際應酬費可以直接認定到銷售定單或市場細分，那它在ERP管理會計中就不再是間接費用了。成本中心成本中心類似于企業(yè)內(nèi)部“部門”的概念，但在管理會計中它主要用于成本控制的目的。將公司按照成本中心分割，可以實現(xiàn)對于責任區(qū)域的成本計劃，認定，控制和分攤。和其他成本

2、對象相比，成本中心具有比較穩(wěn)定，變化較少的特點。從組織結(jié)構(gòu)的角度，將所有成本中心按樹狀層次有序地組織起來，構(gòu)成了成本中心組織結(jié)構(gòu)。兩種成本結(jié)轉(zhuǎn)方法的比較成本中心看似簡單，但是要在現(xiàn)實企業(yè)中真正實現(xiàn)通過成本中心控制成本流明確責任是復雜和困難得多的。因此在ERP中提供了非常豐富的工具。這些工具大部分都是圍繞成本中心成本的結(jié)轉(zhuǎn)的。在開始羅列這些工具之前，我們想通過比較兩種成本結(jié)轉(zhuǎn)方法來獲得一個感性的認識。我們的比較承接上一章ABC船運公司的案例。如圖一，兩種方法都是為了解決“如何將集裝箱輪的費用合理地結(jié)轉(zhuǎn)到航次上”這個問題的。1 按統(tǒng)計指標分攤成本統(tǒng)計指標被用于刻畫成本中心和內(nèi)部訂單的某些特性,例如

3、各成本中心的職員人數(shù)，辦公室面積，船舶的噸位或箱位，航次的航程天數(shù)和箱*天數(shù)等等。統(tǒng)計指標主要應用于: 1.作為成本內(nèi)部分攤的標準。2.計算企業(yè)各責任中心的關(guān)鍵考核指標(Key Performance Indicator)。統(tǒng)計指標的值可以在ERP系統(tǒng)中手工輸入和批輸入，也可以從ERP物流信息系統(tǒng)（LIS）中通過集成取得。圖一中航次0011E/0012W航程天數(shù)17天，航次0013E/0014W航程天數(shù)12天。長江輪成本中心匯集了各種費用之后，系統(tǒng)在月末將所有費用按17：12的比例自動分攤到了這兩個航次上。分攤成本的方法是一種較為習慣的做法，它的優(yōu)點在于直觀和簡單，而且分攤的結(jié)果也較客觀。但是

4、它有一個缺點：實際成本被簡單地分攤下去，我們因此缺乏關(guān)于效率，價格和責任的成本分析。舉個例子來說，上例中如果長江輪本月只執(zhí)行了一個航次0011E/0012W 17天，那么所有的長江輪費用都被分攤到了該航次上，實際上本月該航次過高的費用和航次的經(jīng)營情況是無關(guān)的，長江輪運力使用不足所造成的損失被完全轉(zhuǎn)嫁到了航次以及隨后的托運單中去了。所以成本分攤方法的問題是分析能力的不足。2 作業(yè)認定和差異分析方法作業(yè)描述了一個成本中心對于其他成本中心或內(nèi)部定單提供的工作和服務，這種工作和服務是該成本中心的產(chǎn)出，在耗用了企業(yè)的各項資源后，成本中心通過提供作業(yè)實現(xiàn)了其存在的意義，也將價值轉(zhuǎn)移到了企業(yè)價值鏈的下一環(huán)。

5、比如圖一中長江輪給各個航次提供的航程運載就是長江輪成本中心提供的作業(yè)，這項作業(yè)的計量單位是“天”。我們在系統(tǒng)中為該作業(yè)計算了一個作業(yè)價格，該價格一般是系統(tǒng)根據(jù)成本中心在通常的產(chǎn)能利用率下和在通常的費用支出計劃下計算出來的。根據(jù)這個作業(yè)價格和實際作業(yè)量，成本被分別結(jié)轉(zhuǎn)到了航次中。對于長江輪成本中心，企業(yè)既有投入也有產(chǎn)出，兩者是不平衡的，系統(tǒng)自動將這之間的差異分離成各種差異類別，不同的差異類別的產(chǎn)生是有不同的原因的，我們因此可以追查成本偏離目標的責任。比如費用投入的價格差異是由采購價格波動造成的，費用投入的數(shù)量差異是由可變成本的使用效率變化造成的，產(chǎn)能差異（運力差異）是由產(chǎn)能使用不足造成的。量化的

6、差異為我們提供了成本控制的風向標。作業(yè)認定和差異分析方法的缺點在于該方法的理論和操作較為復雜，而且必須先做成本中心和作業(yè)的計劃，否則差異是無從談起的。從上述比較中我們可以看出ERP系統(tǒng)提供了眾多結(jié)轉(zhuǎn)成本的工具，企業(yè)實際選用哪幾種將視乎成本流的實際情況和管理層的目標而定。成本中心業(yè)務1 重過帳（Reposting）重過帳主要的作用是更正原先錯誤的或者簡化的成本流。比如財務會計在做費用憑證時輸錯了成本中心，而成本中心不是財務會計憑證的關(guān)鍵字段，所以可以由成本中心會計在成本中心模塊中做重過帳，而不去影響財務憑證。另外象電話費這樣的費用，財務會計記帳時可能習慣輸成一行，成本中心是一個公共成本中心，這樣

7、成本中心會計需要根據(jù)清單，將費用從該公共成本中心重過帳到各相關(guān)成本中心。技術(shù)上這種類型的重過帳有兩種：一種是參照某張財務會計憑證行項目的重過帳，另一種是不帶參照的重過帳。兩種方式的成本流都是初級成本要素的形式。此外，對于直接作業(yè)分配，也有一種特殊類型的重過帳用于更正錯誤。2 直接作業(yè)分配（Direct Activity Allocation）即上文“作業(yè)認定和差異分析方法”。這種方法適用于成本中心對其他成本對象提供的作業(yè)是可以明確計量的情況下的成本分配。這種情況下的成本流是次級成本要素的形式。直接作業(yè)分配既可以是在成本中心會計中輸入，也可以是在工票確認（參見產(chǎn)品成本章節(jié)）或工時單（Time s

8、heet）過帳時自動產(chǎn)生。3 非直接作業(yè)分配（Indirect Activity Allocation）在某些情況下，成本中心提供了多少作業(yè)是可以明確計量的，但是具體這些作業(yè)是為哪些成本對象服務的是無法計量的，或者即使可以計量但是太花時間以至于成本太高。比如我們可以記錄下質(zhì)檢員檢查測試存貨所花的小時數(shù)，但是如果要記錄這些時間具體是花在檢測哪些原材料或產(chǎn)成品上卻太費事費力了。這種情況下，可以使用非直接作業(yè)分配。非直接作業(yè)分配是記錄下該成本中心提供的作業(yè)量，在期末根據(jù)某種標準（比如統(tǒng)計指標）將作業(yè)分配到各種接收服務的成本對象上。在某些情況下，甚至連成本中心提供了多少作業(yè)也不可以明確計量。這時候可以

9、定義成本流接收方的統(tǒng)計指標和作業(yè)之間的換算權(quán)重來間接計算作業(yè)量。 以計算出來的作業(yè)量來分配發(fā)送方成本中心的成本。4 不分配作業(yè)過帳（Posting Non-Allocatable Activities）在某些情況下，某些成本中心的費用完全不依賴作業(yè)分配到其它成本對象上去。但是該成本中心的費用和績效卻和某作業(yè)相關(guān)，這時需要記錄這種作業(yè)量，以利于通過目標成本和實際成本的比較以及差異分析來控制該成本中心的費用。這時可以用不分配作業(yè)的形式，只記錄下作業(yè)量而不使用作業(yè)來分配成本。比如某培訓登記中心的費用和績效和接聽電話數(shù)量是密切相關(guān)的，但是費用卻不需要通過電話數(shù)量進行結(jié)轉(zhuǎn)，所以可以采用不分配作業(yè)的方式記

10、錄下電話數(shù)量，只作為培訓登記中心差異分析和績效考核使用。5 實際=目標作業(yè)分配（Target = Actual Activity Allocation）實際=目標作業(yè)分配是一種特殊的非直接作業(yè)分配。實際作業(yè)量是根據(jù)計算接收成本流的成本中心的目標作業(yè)量消耗獲得的。目標作業(yè)量消耗是根據(jù)作業(yè)量（或經(jīng)營率）調(diào)整后的計劃作業(yè)量消耗。舉例來說，某成本中心B計劃100個小時的作業(yè)B1，按此計劃對成本中心A的作業(yè)A1的固定消耗是500個小時，可變消耗是500個小時。如果B實際的B1作業(yè)量是90個小時，即90%的經(jīng)營率，對于A1的目標作業(yè)量消耗就是：500 + 500*90% = 950 小時。這950個小時的

11、作業(yè)A1就作為實際作業(yè)，將成本從A結(jié)轉(zhuǎn)到B。業(yè)務2，3，4，5都使用了作業(yè)的概念，都需要做成本中心和作業(yè)的計劃以及計劃作業(yè)價格的計算。它們也都提供象上文所講的差異分析工具來分析和控制成本中心的間接費用。6 分攤（Assessment）。即上文成本結(jié)轉(zhuǎn)方法比較中的成本分攤方法。成本分攤的規(guī)則可以有很多，比如根據(jù)統(tǒng)計指標，根據(jù)百分比，根據(jù)權(quán)重，根據(jù)固定金額等等。我們在系統(tǒng)中將分攤規(guī)則定義在一個重要的參數(shù)：分攤循環(huán)中。分攤循環(huán)是多行的。每一行中都定義了分攤成本流的發(fā)送方，接受方，分攤規(guī)則等內(nèi)容。在月末我們指定需要執(zhí)行的循環(huán)，系統(tǒng)自動完成分攤的全過程。分攤使用的是次級成本要素。7 分配（Distrib

12、ution）。分配和分攤極為類似。分配的不同是它只處理初級成本要素，而且分配后的成本流仍然保持原成本要素。因此分配被經(jīng)常用于類似水電費，房租等特定成本要素的分配過程。而分攤往往是將某個服務性成本中心的所有費用都以新的形式（次級成本要素）分配出去。8 預提費用-百分比法（Accrued Costs：Percentage Method）有些費用出現(xiàn)在某個會計期間，但是它們覆蓋了若干個會計期間（比如整個會計年度）。比如年底的雙薪或獎金。在管理會計里為了防止費用不恰當?shù)牟▌樱梢允褂妙A提費用的功能來解決這個問題。百分比法是一種簡單直觀的預提費用方法：預提費用（如預提雙薪或獎金）以某個實際費用（如月薪）

13、為基準，按一定的百分比（比如8.33%）計算金額。該成本流從一個特殊的預提費用成本對象（如某個特定的成本中心或內(nèi)部定單）流入各實際承擔費用的成本中心（如各部門）。當預提的費用實際發(fā)生時（如年底發(fā)雙薪或獎金時），成本流從財務會計直接流入該特殊的預提費用成本對象，該成本對象的差異將用于分析。9 預提費用-目標成本法（Accrued Costs：Target = Actual Method）另一種預提費用方法稱為目標成本法。如果某些需要預提的費用和作業(yè)量相關(guān)就可以使用這種方法。目標成本是根據(jù)作業(yè)量調(diào)整后的計劃成本。舉例來說，某成本中心計劃100個小時的作業(yè)，固定費用500元，可變費用500元，如果實

14、際作業(yè)量是90個小時，即90%的經(jīng)營率，目標成本就是：500 + 500*90% = 950 元。使用目標成本法預提費用時本月就預提950元該費用。成本流的走向和百分比法是一樣的。上文我們介紹了9種成本中心業(yè)務，實際上還有一些業(yè)務，限于篇幅不再介紹。而關(guān)于計劃和實際作業(yè)價格的計算以及差異分析會在產(chǎn)品成本章節(jié)中做詳細介紹。總之成本中心會計既不是想當然中的容易也不是上文中乍一看那么復雜。它是和企業(yè)的實際需求相適應的。它體現(xiàn)了ERP的一個目標：As simple as possible, as complex as needed!內(nèi)部定單和成本中心類似，內(nèi)部定單也是一種成本對象，我們可以對內(nèi)部定單進

15、行成本的計劃，認定，控制和分攤。和成本中心不同的是內(nèi)部定單有明確的開始和結(jié)束，它不是一種組織機構(gòu)，而是一個個小的項目（Project）。一次市場促銷活動，一次公司聚餐或者一次內(nèi)部培訓都可以是一個內(nèi)部定單。在系統(tǒng)中什么時候使用內(nèi)部定單，又在什么時候使用項目，對于這個問題除了考慮項目本身的復雜程度外還需要考慮管理層對于它們的管理要求。畢竟管理也存在成本效益原則。狀態(tài)管理一個內(nèi)部定單有它自己的生命周期。這個生命周期從你創(chuàng)建它開始到你關(guān)閉它結(jié)束。在這個過程中，不同的事件會發(fā)生在這個內(nèi)部定單上。比如，成本將被計劃，過帳和結(jié)算。狀態(tài)管理是通知我們在這個內(nèi)部定單的生命周期里目前已經(jīng)到達了哪個特定的階段，同時

16、它還控制了在某個特定階段哪些業(yè)務是可以執(zhí)行的。在標準系統(tǒng)中設置了四種系統(tǒng)狀態(tài)：創(chuàng)建，釋放，技術(shù)性完成和關(guān)閉。每個系統(tǒng)狀態(tài)只允許某些特定的業(yè)務，比如你不能夠在定單創(chuàng)建階段對它進行實際成本過帳。改變一個內(nèi)部定單狀態(tài)本身也是一種業(yè)務。它是在定單的主記錄維護里實現(xiàn)的。如果標準系統(tǒng)狀態(tài)還不夠細致，我們可以創(chuàng)建自定義狀態(tài)來對狀態(tài)做進一步細分。系統(tǒng)狀態(tài)和自定義狀態(tài)共同決定那些業(yè)務是可以被執(zhí)行的。一個狀態(tài)可以：允許某種業(yè)務，帶警告允許某種業(yè)務或者禁止某種業(yè)務。舉例來說，如果你想對較高成本的內(nèi)部定單在釋放前走一個計劃審批流程。標準系統(tǒng)狀態(tài)“創(chuàng)建”是允許“釋放定單”這個業(yè)務的。為了限制標準的系統(tǒng)狀態(tài)，你可以創(chuàng)建一

17、個“未批準”的自定義狀態(tài)作為初始狀態(tài)來禁止釋放該類定單。只有當“系統(tǒng)狀態(tài)/自定義狀態(tài)”的組合是“創(chuàng)建/批準”時定單才能夠被釋放從而可以發(fā)生費用。你還可以對自定義狀態(tài)定義狀態(tài)相關(guān)的主數(shù)據(jù)字段選擇和權(quán)限。前者允許你在定單的生命周期里控制不同階段的主數(shù)據(jù)字段狀態(tài)。比如某些字段在定單釋放以后就不能被更改。后者允許你定義在定單生命周期的不同時間點上哪些用戶被允許對它做哪些業(yè)務。內(nèi)部定單業(yè)務1 重過帳內(nèi)部定單的重過帳和成本中心重過帳類似。2 直接作業(yè)分配內(nèi)部定單只能作為直接作業(yè)分配的成本接收方，或者說成本流入方。上文中大多數(shù)成本中心業(yè)務，內(nèi)部定單都可以作為成本接收方，本文不再贅述。3 間接費用法（Over

18、head Costing）間接費用法是指通過基于百分比或基于數(shù)量的間接費用率將間接費用附加到適當?shù)某杀緦ο笊?。計算的基?shù)通常是那些能直接認定到定單上的初級成本要素。在制造業(yè)，基數(shù)往往是人工和材料成本。間接費用法的計算規(guī)則和成本流規(guī)則都維護在一個重要參數(shù)里：成本核算單（Costing Sheet）。通過間接費用法間接費用從發(fā)生這些費用的成本中心或內(nèi)部定單結(jié)轉(zhuǎn)到了適當?shù)某杀緦ο笊希ㄈ鐑?nèi)部定單）。上文中預提費用的百分比法是一種特殊的間接費用法。4 結(jié)算（Settlement）內(nèi)部定單通常被用來作為成本的臨時收集器和計劃，控制和報告流程的支持工具。當內(nèi)部定單所代表的任務完成后，成本將被結(jié)轉(zhuǎn)入它們的目的地（成本中心，WBS要素，市場細分，等等）。這個過程被稱為結(jié)算。圖2即描述了以定單為中心的成本流以及結(jié)算的意義。在結(jié)算時，一個定單累計的部分或全部成本被結(jié)轉(zhuǎn)到一個或幾個接收成本對象上。我們可以處理單個定單的結(jié)算，也可以集中處理一組定單。結(jié)算接收方的形式是非常多樣的。如圖二所示，結(jié)算到固定資產(chǎn)和總帳科目是外部結(jié)算，因為財務會計因此將被