企業(yè)管理變革及風控架構

1、企業(yè)管理變革咨詢顧問企業(yè)管理變革咨詢顧問主要內容主要內容世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢表面現(xiàn)象世界經(jīng)濟的發(fā)展趨勢轉變動力目前在企業(yè)里觀察到一些現(xiàn)象考核考核缺乏具體可操作性缺乏具體可操作性的的體系體系，為考核而考核，為考核而考核，指標指標往往往往單向，造成單向，造成考無結果，怨聲載道?？紵o結果，怨聲載道。企業(yè)領導企業(yè)領導既忙于大事，又忙于瑣事。成功的企業(yè)家既忙于大事，又忙于瑣事。成功的企業(yè)家忙于忙于應付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗應付政府活動、上級會議、參觀、經(jīng)驗介紹等介紹等，而真正，而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越花在企業(yè)經(jīng)營上的時間越來越少少。 企業(yè)企業(yè)內部管理人員考慮權力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)內部

2、管理人員考慮權力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，展，內部關系內部關系裙帶風嚴重裙帶風嚴重。盡管盡管企業(yè)內部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正企業(yè)內部會議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的常的溝通環(huán)境溝通環(huán)境，經(jīng)常會議結束問題照舊，經(jīng)常會議結束問題照舊。老總老總忙于解決具體事務，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。忙于解決具體事務，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法企業(yè)缺乏對產(chǎn)業(yè)愿景的認識和自身的定位，無法 組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力組織和建立未來競爭所需的資源和競爭力。組織架構不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提組織架構不能配合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，難以整合提 升資源

3、升資源。業(yè)務部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共業(yè)務部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共 享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值享機制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價值。缺乏缺乏科學科學的績效的績效管理理念和管理理念和激勵機制，人才激勵機制，人才的成長的成長 落后于企業(yè)的發(fā)展落后于企業(yè)的發(fā)展。信息系統(tǒng)較落后，信息技術運用程度較低，難以信息系統(tǒng)較落后，信息技術運用程度較低，難以 為企業(yè)提供決策支持為企業(yè)提供決策支持。企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成企業(yè)缺乏成熟的資金運用和投資管理技能，造成 資金運用的低效率資金運用的低效率。這些現(xiàn)象的背后原因表現(xiàn)在 中國企業(yè)轉型所面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)管理的整體框架企業(yè)未來

4、的轉型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎上，對組織架構、業(yè)務企業(yè)未來的轉型策略必須在確認自身戰(zhàn)略目標的基礎上，對組織架構、業(yè)務 流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持，流程、以及業(yè)績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分配合與支持， 才能全面提升管理水平。才能全面提升管理水平。組織架構及業(yè)績評估中最主要的就是組織架構及業(yè)績評估中最主要的就是人的因素人的因素。企業(yè)管理以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調整的是其企業(yè)在面臨外部市場環(huán)境和行業(yè)競爭的壓力時，首先需要調整的是其 經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應市場的變遷。經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應市場的變遷。整體解決

5、方案以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機會及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標和方向。尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機會及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標和方向。確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性確定企業(yè)必須具備的競爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性 及可行性的行動計劃。及可行性的行動計劃。企業(yè)價值動態(tài)模型有形資產(chǎn)有形資產(chǎn) 土地土地 建筑物建筑物 機器設備機器設備 存貨存貨財務資產(chǎn)財務資產(chǎn) 現(xiàn)金現(xiàn)金 應收帳款應收帳款 投資投資 權益權益 與資金提供者的關系與資金提供者的關系員工員工與與供應商供應商 員工員工 供應商供應商 合作伙伴合作伙伴客戶資產(chǎn)客戶資產(chǎn) 顧客顧客 渠道渠道 關聯(lián)企業(yè)關聯(lián)

6、企業(yè)組織資產(chǎn)組織資產(chǎn)領導能力領導能力創(chuàng)新能力創(chuàng)新能力經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略知識管理知識管理組織架構組織架構信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)企業(yè)文化企業(yè)文化業(yè)務流程業(yè)務流程 品牌品牌 智慧財產(chǎn)智慧財產(chǎn)價值動態(tài)模型啟示未來企業(yè)關注點調查企業(yè)戰(zhàn)略目標的基本要求 戰(zhàn)略一 強化高效運營機制 戰(zhàn)略二 建立客戶關系管理系統(tǒng)戰(zhàn)略三 策略性采購戰(zhàn)略四 定義核心業(yè)務戰(zhàn)略五 選擇目標市場 戰(zhàn)略六 發(fā)展集成化的產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構圖戰(zhàn)略戰(zhàn)略形成形成外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析客戶滿意程度客戶滿意程度主要成功因素主要成功因素風險評估風險評估愿景愿景及使命確定及使命確定戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 定定 位位戰(zhàn)略改進戰(zhàn)略改進評估和控制評估和控制特特 定定 戰(zhàn)戰(zhàn) 略

7、略執(zhí)執(zhí) 行行經(jīng)經(jīng) 營營 計計 劃劃內部因素分析內部因素分析行業(yè)行業(yè)/ /市場競爭分析市場競爭分析全球最佳借鑒全球最佳借鑒診斷診斷成文成文執(zhí)行執(zhí)行評估評估SWOTSWOT分析分析企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的意義戰(zhàn)略方向設定框架主主 要要 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略實實 施施 計計 劃劃戰(zhàn)略目標與衡量指標戰(zhàn)略目標與衡量指標價價 值值 觀觀使使 命命愿景愿景以公司的產(chǎn)品、服務和健以公司的產(chǎn)品、服務和健康信息來源來提高公司顧康信息來源來提高公司顧客的生活品質客的生活品質。以永遠求以永遠求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心新為公司發(fā)展的企業(yè)核心。愿愿 景景使使 命命價值觀價值觀提升在中國行業(yè)提升在中國行業(yè)在國際的領導地位在國際的領導地位 創(chuàng)新團

8、隊創(chuàng)新團隊 以人為本以人為本 追求卓越追求卓越戰(zhàn)略目標樣本長期目標（五年、十年）長期目標（五年、十年），短期目標（一年）短期目標（一年）。達到上述目標的關鍵因素達到上述目標的關鍵因素。3 3、如何設立公司政策、策略及程序來管理控制好、如何設立公司政策、策略及程序來管理控制好 上述關鍵因素，以確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)上述關鍵因素，以確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。設定風險管理流程設定風險管理流程q目的及目標q共同語言q結構決策資料決策資料訂立策略訂立策略q 避 免q 利 用q 接 受q轉移q減低評估風險評估風險q驗明q來源q量度不斷的改善不斷的改善管理能力管理能力設計或引進設計或引進管理能力管理能力監(jiān)察風

9、險監(jiān)察風險管理表現(xiàn)管理表現(xiàn)競爭者競爭者敏感性敏感性股東關系股東關系資金充足性資金充足性 金融市場金融市場災難性損失災難性損失獨立政治獨立政治法法 律律行政管理行政管理行行 業(yè)業(yè)環(huán)境環(huán)境風險風險信息技術風險信息技術風險使用權使用權 完整性完整性相關性相關性 可得到性可得到性 基礎設施基礎設施財務風險財務風險貨幣貨幣利率利率流動性流動性結算結算再投資再投資信用信用雙邊關系雙邊關系現(xiàn)金轉移或流速改變現(xiàn)金轉移或流速改變廉政風險廉政風險管理欺詐管理欺詐雇員欺詐雇員欺詐非法行為非法行為無授權使用商譽無授權使用商譽授權風險授權風險 領導力領導力權權 力力 限限 制制 表現(xiàn)激勵表現(xiàn)激勵 溝溝 通通營運風險營運

10、風險客戶滿意客戶滿意人力資源人力資源產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)效率效率能力能力表現(xiàn)差異表現(xiàn)差異循環(huán)時間循環(huán)時間資源資源商品定價商品定價過失或損失過失或損失符合性符合性業(yè)務中斷業(yè)務中斷健康和安全健康和安全 環(huán)境環(huán)境產(chǎn)品或服務失敗產(chǎn)品或服務失敗 商標或產(chǎn)品名侵蝕商標或產(chǎn)品名侵蝕營營 運運價格價格合同投入衡量合同投入衡量結盟結盟完整性和精確性完整性和精確性管理報告管理報告決策決策信息信息風險風險財財 務務預算和計劃預算和計劃 完整性和精確性完整性和精確性會計信息會計信息財務報告評價財務報告評價稅收稅收養(yǎng)老基金養(yǎng)老基金投資評估投資評估管理報告管理報告 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略環(huán)境檢視環(huán)境檢視業(yè)務組合業(yè)務組合價值衡量價值衡量組

11、織結構組織結構資源分配資源分配計劃計劃生命周期生命周期企業(yè)企業(yè)需要需要按照以下的按照以下的“企業(yè)風險模型企業(yè)風險模型”設計企業(yè)內部管理及風險控制體系來全設計企業(yè)內部管理及風險控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風險面減少企業(yè)的經(jīng)營風險。環(huán)境風險5. 5. 災難性損失災難性損失 自然災害給企業(yè)造成巨大的損失自然災害給企業(yè)造成巨大的損失。6. 6. 政策政策、法規(guī)風險法規(guī)風險 由政策由政策. .法規(guī)的不可測性及變化法規(guī)的不可測性及變化 給企業(yè)帶來損失給企業(yè)帶來損失。7. 7. 行業(yè)風險行業(yè)風險 由于行業(yè)有關要素變化，使企業(yè)喪失由于行業(yè)有關要素變化，使企業(yè)喪失 在行業(yè)中的優(yōu)勢地位在行業(yè)中的優(yōu)勢地位。8. 8

12、. 金融市場風險金融市場風險 由于金融市場的價格波動給企業(yè)由于金融市場的價格波動給企業(yè) 的金融性資產(chǎn)造成損失的金融性資產(chǎn)造成損失。流程風險營運風險（續(xù)）6. 6. 表現(xiàn)差異表現(xiàn)差異 企業(yè)的運作水平與國際先進水準之間還存企業(yè)的運作水平與國際先進水準之間還存 在巨大的差距在巨大的差距。7. 7. 時間拖延時間拖延 業(yè)務流程耗時過多業(yè)務流程耗時過多。8. 8. 存貨遺失存貨遺失 由于管理不當，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績造由于管理不當，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績造 成巨大的損失成巨大的損失。9. 9. 符合符合 由于員工的失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場的需由于員工的失誤，造成產(chǎn)品不能符合市場的需 要，無法完成企業(yè)的預

13、期目標要，無法完成企業(yè)的預期目標。流程風險營運風險（續(xù)）流程風險營運風險（續(xù)）13. 13. 產(chǎn)品或服務失敗由于某種產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的產(chǎn)品或服務失敗由于某種產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的 整個形象造成影響整個形象造成影響。14. 14. 環(huán)環(huán) 境境 由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府 的罰款的罰款。15. 15. 健康和安全健康和安全 由于對安全生產(chǎn)不夠重視造成員由于對安全生產(chǎn)不夠重視造成員 工的傷亡，給企業(yè)造成不必要的損失工的傷亡，給企業(yè)造成不必要的損失。16. 16. 商標被侵蝕商標被侵蝕 由于產(chǎn)品或服務的質量不佳，造由于產(chǎn)品或服務的質量不佳，造 成企業(yè)名譽受損成企業(yè)

14、名譽受損。流程風險財務風險1. 1. 貨幣風險貨幣風險 貨幣匯率的波動直接影響企業(yè)的業(yè)績貨幣匯率的波動直接影響企業(yè)的業(yè)績。2. 2. 利率風險利率風險 利率波動可能會增加企業(yè)的借款費用利率波動可能會增加企業(yè)的借款費用 和減少投資項目的產(chǎn)出和減少投資項目的產(chǎn)出。3. 3. 流動性流動性 資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財務危機資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財務危機。4. 4. 現(xiàn)金轉移速度現(xiàn)金轉移速度 現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對 現(xiàn)金的使用效率現(xiàn)金的使用效率。流程風險財務風險（續(xù)）5. 5. 結算結算 企業(yè)資金在兩國市場上運作，可能由于兩個企業(yè)資金在兩國市場上運作，可能由于兩

15、個 市場結算時間不同給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來影響市場結算時間不同給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來影響。6. 6. 再投資再投資 資金在短期高回報投資項目結束回籠后無資金在短期高回報投資項目結束回籠后無 法再次獲得相同回報的投資機會法再次獲得相同回報的投資機會。7. 7. 信用信用 客戶長期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占客戶長期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占。流程風險授權風險1. 1. 領導力領導力 業(yè)務流程的負責人沒有領導力業(yè)務流程的負責人沒有領導力。2. 2. 職權職權 員工或者不能盡職或者做本不應由員工或者不能盡職或者做本不應由其完其完 成的工作成的工作。3. 3. 限制限制 管理層超越職權限制，濫用權利管理

16、層超越職權限制，濫用權利。4. 4. 表現(xiàn)激勵表現(xiàn)激勵 由于表現(xiàn)評估制度不合理致使員工由于表現(xiàn)評估制度不合理致使員工 對工作缺乏興趣對工作缺乏興趣。5. 5. 溝通溝通 公司內部上下以及橫向溝通不夠造成公司內部上下以及橫向溝通不夠造成內內 部合作不夠緊密部合作不夠緊密。流程風險信息處理 /技術風險1. 1. 使用權使用權 對數(shù)據(jù)使用的權限設置不夠安全對數(shù)據(jù)使用的權限設置不夠安全，造成造成 機密的泄漏機密的泄漏。2. 2. 整合性整合性 公司兩個實體使用的系統(tǒng)不同，造成公公司兩個實體使用的系統(tǒng)不同，造成公 司的數(shù)據(jù)不具整合性，給管理造成困難司的數(shù)據(jù)不具整合性，給管理造成困難。3. 3. 相關性相

17、關性 所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無關所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無關。4. 4. 可得到性可得到性 急需的數(shù)據(jù)無法得到急需的數(shù)據(jù)無法得到。流程風險廉正風險1. 1. 管理欺詐管理欺詐 管理層在會計報表中作假蒙騙總公司管理層在會計報表中作假蒙騙總公司 領導和投資者領導和投資者。2. 2. 雇員欺詐雇員欺詐 雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大 損失損失。3. 3. 非法行為非法行為 管理人員或員工擅自以公司名義作出管理人員或員工擅自以公司名義作出 違法行為使企業(yè)蒙受損失違法行為使企業(yè)蒙受損失。4. 4. 無授權使用無授權使用 員工未經(jīng)授權，為其他目的使用公員工未經(jīng)授

18、權，為其他目的使用公 司資產(chǎn)司資產(chǎn)。決策信息風險營運風險1 1、定價風險定價風險 定價不合理造成對企業(yè)業(yè)績的影響定價不合理造成對企業(yè)業(yè)績的影響。2 2、合同執(zhí)行合同執(zhí)行 公司可能由于沒能按期完成合同，公司可能由于沒能按期完成合同， 造成公司被大量罰款和最終失去某個客戶造成公司被大量罰款和最終失去某個客戶。3 3、衡衡 量量 由于缺乏可靠的衡量標準，造成管理層決由于缺乏可靠的衡量標準，造成管理層決 策較為隨意，容易造成決策失誤給企業(yè)帶來損失策較為隨意，容易造成決策失誤給企業(yè)帶來損失。決策信息風險營運風險（續(xù)）4 4、符合性符合性 公司流程中所執(zhí)行的目標和業(yè)績考核公司流程中所執(zhí)行的目標和業(yè)績考核

19、標準與公司總體的目標所要求的不相符合標準與公司總體的目標所要求的不相符合。5 5、管理報告管理報告 向有關不門遞交的報告不完整向有關不門遞交的報告不完整、不不 正確正確、不及時，使企業(yè)遭受有關方面的罰款等不及時，使企業(yè)遭受有關方面的罰款等。決策信息風險財務決策信息風險財務（續(xù)）決策信息風險戰(zhàn)略決策信息風險戰(zhàn)略（續(xù)） 警鐘長鳴 警鐘長鳴（續(xù)） 長期以來經(jīng)營管理極其混亂長期以來經(jīng)營管理極其混亂。 存在大量高息攬存存在大量高息攬存、帳外經(jīng)營帳外經(jīng)營、亂拆借亂拆借、亂投亂投 資等資等 違規(guī)經(jīng)營活動違規(guī)經(jīng)營活動。專家點評：最佳實務企業(yè)管理控制系統(tǒng)注：COSO是指美國反對虛假財務報告委員會所屬的內部控制專

20、門研究委員會發(fā)起機構委員會（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 簡稱COSO）。它包括美國注冊會計師協(xié)會，內部審計師協(xié)會，財務經(jīng)理協(xié)會，美國會計學會，管理會計協(xié)會。 內部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風險、實現(xiàn)經(jīng)營目標而制定的各項政策與程序。 COSO報告指出：內部控制是一個過程，受企業(yè)董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務報告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認為內部控制整體架構主要由控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項要素構成。系 統(tǒng)檢查控制系系 統(tǒng)統(tǒng)檢查控制檢查控制人

21、工檢查控制人人 工工檢查控制檢查控制人 工預防控制人人 工工預防控制預防控制系 統(tǒng)預防控制系系 統(tǒng)統(tǒng)預防控制預防控制可可 取取 的的可信的可信的可信的可信的可可 取取 的的內部控制程序的種類內部控制的種類決策信息決策信息監(jiān)監(jiān) 督督特定風險控制特定風險控制 業(yè)務控制業(yè)務控制信息及信息處理控制信息及信息處理控制全面控制全面控制內部控制的種類內部控制的設計原則相互牽制原則相互牽制原則 協(xié)調配合原則協(xié)調配合原則 崗位匹配原則崗位匹配原則 成本效益原則成本效益原則 整體結構原則整體結構原則內部控制的屬性采采 購購存存 貨貨銷銷 售售生生 產(chǎn)產(chǎn)原材料原材料產(chǎn)成品產(chǎn)成品收付款收付款投投 資資工工 資資 付款

22、方向付款方向一般控制點：應建立在盡可能接近行動發(fā)生之處應建立在盡可能接近行動發(fā)生之處1 1、授、授 權權2 2、完、完 整整3 3、準、準 確確4 4、定期復核、定期復核5 5、評、評 估估6 6、資產(chǎn)接觸、資產(chǎn)接觸一般控制技巧1 1、 批批 準準2 2、配比和比較、配比和比較3 3、序號審核和記錄、序號審核和記錄4 4、復核計算、復核計算5 5、合計控制、合計控制6 6、驗、驗 證證一般控制技巧7 7、分析性程序、分析性程序8 8、實際存在性驗證、實際存在性驗證9 9、函證、函證1010、控制科目與明細帳的對帳、控制科目與明細帳的對帳1111、階段性備抵科目的確定、階段性備抵科目的確定121

23、2、接觸限制、接觸限制內部控制的局限內部控制的局限主要表現(xiàn)在：內部控制的局限主要表現(xiàn)在：內部管理人員濫用職權、蓄意營私舞弊等，導致內部控制失去內部管理人員濫用職權、蓄意營私舞弊等，導致內部控制失去 應有的控制效能。應有的控制效能。內部人員相互串通作弊導致相關內部控制失去作用。內部人員相互串通作弊導致相關內部控制失去作用。內部人員素質不適應崗位要求，影響內部控制功能的正常發(fā)揮。內部人員素質不適應崗位要求，影響內部控制功能的正常發(fā)揮。成本效益問題。成本效益問題。對于不經(jīng)常發(fā)生或未預計到的經(jīng)濟業(yè)務，原有的控制可能不適對于不經(jīng)常發(fā)生或未預計到的經(jīng)濟業(yè)務，原有的控制可能不適 用。臨時控制若不及時會影響內

24、部控制的作用。用。臨時控制若不及時會影響內部控制的作用。 企業(yè)管理企業(yè)管理：通過流程運作實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略信信 息息 技技 術術業(yè)業(yè) 績績 評評 估估業(yè)務流程業(yè)務流程經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略業(yè)務流程優(yōu)化的警示 企業(yè)對企業(yè)對業(yè)務流程優(yōu)化業(yè)務流程優(yōu)化需求的診斷信息，其中一些已需求的診斷信息，其中一些已成為某些機構的典型成為某些機構的典型“警告信號警告信號”： 損失市場份額損失市場份額 交貨期延長交貨期延長 競爭能力下降競爭能力下降 生產(chǎn)率降低生產(chǎn)率降低 客戶滿意程度降低客戶滿意程度降低 新近的政府改革立法新近的政府改革立法 行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變行業(yè)趨勢正在發(fā)生改變 陳舊的信息技術方法陳舊的信息技術方法流程的設計

25、直接影響企業(yè)競爭力 防范企業(yè)風險防范企業(yè)風險業(yè)務流程優(yōu)化的利益業(yè)務流程的最佳實踐營營運運流流程程2. 2.制定制定愿景和愿景和戰(zhàn)略戰(zhàn)略1. 1.了解了解市場和市場和客戶客戶3. 3. 設計設計 產(chǎn)品產(chǎn)品和和 服務服務4. 4.市場市場營銷營銷5. 5.生產(chǎn)和配生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及送產(chǎn)品及提供服務提供服務6. 6.服務性機服務性機構提供服務構提供服務7. 7.向客戶向客戶開票收開票收款及提款及提供服務供服務8 8、人力資源管理、人力資源管理9 9、財務管理、財務管理1010、無形資產(chǎn)管理、無形資產(chǎn)管理1111、環(huán)境、員工健康和安全管理、環(huán)境、員工健康和安全管理1212、公共關系管理、公共關系管理13

26、13、績效評估管理、績效評估管理1、了解市場和客戶市場營銷管理從：單純的銷售支持從：單純的銷售支持。發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能發(fā)展至：具備全面的市場營銷功能。注重：注重：市場統(tǒng)一規(guī)劃和導向市場統(tǒng)一規(guī)劃和導向2、制定愿景和戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理。 發(fā)展至：與公司整體運營密切結合、實時跟蹤發(fā)展至：與公司整體運營密切結合、實時跟蹤。注重：注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性3、設計產(chǎn)品和服務 新產(chǎn)品開發(fā)管理新產(chǎn)品開發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理。 發(fā)展至：以市場為導向，組建跨部門的聯(lián)合團隊，發(fā)展至：以市場為導向，組

27、建跨部門的聯(lián)合團隊， 加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究。 注重：注重：客戶需求客戶需求4、市場營銷營銷管理從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式。 發(fā)展至：銷售團隊模式發(fā)展至：銷售團隊模式。 注重：注重：前方銷售和后端支持前方銷售和后端支持 部門的整體配合部門的整體配合5、生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務采購管理采購管理從：簡單的物料需求響應和訂單處理從：簡單的物料需求響應和訂單處理。 發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場決策。 注重：注重：前端研發(fā)階段參與和供應商進行前端研發(fā)階段參與和供應商進行 事前成本事前成本、質量的控制質量的控制6、向客戶開票收款及提供服務 客

28、戶服務管理客戶服務管理 從：以為銷售提供售后支持為主從：以為銷售提供售后支持為主。 發(fā)展至：以盈利為目標，開拓服務市場發(fā)展至：以盈利為目標，開拓服務市場。 注重：注重：服務效益的最大化服務效益的最大化7、人力資源管理人力資源管理人力資源管理從：單純的人事手續(xù)操作處理從：單純的人事手續(xù)操作處理。 發(fā)展至：管理和服務雙重職能發(fā)展至：管理和服務雙重職能。 注重：注重：人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略人力資源開發(fā)對公司戰(zhàn)略 規(guī)劃的推進規(guī)劃的推進8、財務管理財務、預算管理財務、預算管理從：以事后核算管理和財務監(jiān)控為主 發(fā)展至：事前預算指導和提供管理支持服務 注重：提供管理支持，控制公司風險業(yè)務流程借鑒-付款管理舉

29、例相關流程應用相關流程應用付款管理流程（付款管理流程（C-21-002-C-21-002-002002） 規(guī)定了付款申請審批單規(guī)定了付款申請審批單需經(jīng)由部門總經(jīng)理結合需經(jīng)由部門總經(jīng)理結合合同和預算審批，然后合同和預算審批，然后經(jīng)過財務部結合合同、經(jīng)過財務部結合合同、預算和應付帳款帳齡分預算和應付帳款帳齡分析審批同意后方析審批同意后方可可支付支付，以加強風險控制，以加強風險控制。最佳實踐最佳實踐基本原理基本原理 實施嚴實施嚴格、深入的格、深入的政策以防止政策以防止支付欺詐和支付欺詐和超額支付。超額支付。 應付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為應付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其數(shù)額很大。普遍且

30、其數(shù)額很大。 一些進行詐騙的常用方法是偽造支票或一些進行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉移，并創(chuàng)建未經(jīng)偽造帳戶間的電子資金的轉移，并創(chuàng)建未經(jīng)認可的應付帳款以達到表面上的合法。公司認可的應付帳款以達到表面上的合法。公司可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的支付行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的事實，最有效的治愈方法是在問題產(chǎn)生的第事實，最有效的治愈方法是在問題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實施嚴格、深入一階段就阻止它，那就是，實施嚴格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)的政策以阻止這些支付欺詐

31、和超額支付的發(fā)生生。業(yè)務流程圖舉例 右圖是業(yè)務流程右圖是業(yè)務流程圖的樣本，明確了業(yè)圖的樣本，明確了業(yè)務流程的部門和步驟，務流程的部門和步驟，其主要要素是：其主要要素是： 業(yè)務流程涉及的業(yè)務流程涉及的部門部門。 工作內容及步驟工作內容及步驟。 部門間的相互關部門間的相互關系系。 業(yè)務文件業(yè)務文件。業(yè)務流程圖-操作手冊舉例右圖是操作右圖是操作手冊的樣本，明手冊的樣本，明確了各部門職責，確了各部門職責，減少了部門間的減少了部門間的扯皮，其主要要扯皮，其主要要素是：素是： 業(yè)務流程范圍業(yè)務流程范圍 控制目標控制目標 涉及部門涉及部門 特定政策特定政策 流程說明流程說明 表格填制方法表格填制方法 職責分

32、工職責分工 時間要求時間要求 系統(tǒng)操作說明系統(tǒng)操作說明信息技術信息技術業(yè)績評估業(yè)績評估組織架構組織架構信息技術支持和提高流程效率激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因激烈的競爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息技術來支持業(yè)務流程的此需要依靠信息技術來支持業(yè)務流程的“自動化自動化”及及“信息化信息化”，使企業(yè)能夠對業(yè)務更有效實時的反映。使企業(yè)能夠對業(yè)務更有效實時的反映。經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術術 業(yè)業(yè) 務務 流流 程程組組 織織 架架 構構環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場境境境境業(yè)業(yè)行行業(yè)績評估業(yè)績評估信息技術應用要素根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的

33、信息技術方案，配合電腦根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術方案，配合電腦化的進程，徹底改善企業(yè)的內部運作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展化的進程，徹底改善企業(yè)的內部運作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展 策策略略計劃和執(zhí)行計劃和執(zhí)行監(jiān)督和評估監(jiān)督和評估激勵和反饋激勵和反饋建立目標和評估體系建立目標和評估體系關鍵績效指標關鍵績效指標績效評估績效評估數(shù)據(jù)篩選和轉換數(shù)據(jù)篩選和轉換數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫( (客戶中樞系統(tǒng)客戶中樞系統(tǒng)) )數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)采集管理信息查詢系統(tǒng)管理信息查詢系統(tǒng)在線分析流程在線分析流程 OLAPOLAP知識管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)銷售和分銷銷售和分銷跟蹤系統(tǒng)跟蹤系統(tǒng)客戶服務客戶服務系系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃

34、系統(tǒng)企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)各管理系統(tǒng)的關系數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)倉庫DWDW供應鏈管理系統(tǒng)供應鏈管理系統(tǒng)SCMSCM供應供應商管商管理理物流物流庫存庫存管理管理結算結算支付支付管理管理客戶關系管理系統(tǒng)客戶關系管理系統(tǒng)CRMCRM客戶客戶界面界面( (呼叫中呼叫中心等心等) )客戶客戶銷售銷售渠道渠道管理管理客戶客戶市場市場銷售銷售分析分析辦公自動化辦公自動化知識管理系統(tǒng)知識管理系統(tǒng)OA/KMOA/KM文件文件流轉流轉發(fā)布發(fā)布協(xié)同協(xié)同工作工作知識知識經(jīng)驗經(jīng)驗共享共享發(fā)布發(fā)布數(shù)據(jù)挖掘、在線分析數(shù)據(jù)挖掘、在線分析和決策支持系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)DM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSS企業(yè)資源計劃系統(tǒng)

35、企業(yè)資源計劃系統(tǒng)ERPERP人人力力資資源源財財務務制制造造分分銷銷系系統(tǒng)統(tǒng)管管理理企業(yè)信息平臺企業(yè)信息平臺 Enterprise Information PlatformEnterprise Information Platform企業(yè)信息總線企業(yè)信息總線Enterprise Information BusEnterprise Information Bus企業(yè)最高領導對企業(yè)最高領導對企業(yè)管理企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學的預期系統(tǒng)要有科學的預期。企業(yè)管理企業(yè)管理系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具。企業(yè)管理企業(yè)管理系統(tǒng)對企業(yè)的系統(tǒng)對企業(yè)的所發(fā)揮作用所發(fā)揮作用受受企業(yè)管企業(yè)

36、管理系統(tǒng)理系統(tǒng)軟件軟件及企業(yè)內外部因素的影響，及企業(yè)內外部因素的影響， 而不是萬能的而不是萬能的。管理系統(tǒng)只是一種工具，并不是萬能的。企業(yè)企業(yè)管理管理系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉變系統(tǒng)的實施是對企業(yè)管理觀念的根本轉變。信息技術信息技術人員只是系統(tǒng)的技術支持人員只是系統(tǒng)的技術支持，企企業(yè)業(yè)最高決策最高決策者與者與管管理理人人員員才才是實施工作的領導與主要參與者是實施工作的領導與主要參與者。企業(yè)最高決策層對企業(yè)最高決策層對企業(yè)信息企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解，系統(tǒng)要有深入的了解，對企業(yè)存在的問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期對企業(yè)存在的問題有客觀的認識，對新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對管理的轉變

37、要有合理的預期望有清晰的描述，對管理的轉變要有合理的預期 。管理系統(tǒng)項目是管理項目而非純IT項目績效評估推動經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務流程的實現(xiàn)經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術術業(yè)業(yè) 績績 評評 估估業(yè)業(yè) 務務 流流 程程組組 織織 架架 構構環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場境境境境業(yè)業(yè)行行企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質模型設計能力素質模型設計人員配置人員配置人員培訓人員培訓薪酬及激勵機制薪酬及激勵機制人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源管理信息系統(tǒng)組織架構及部門職責組織架構及部門職責業(yè)務流程業(yè)務流程人力資源管理框架經(jīng)營目標經(jīng)營目標組組織織行行為為個個人人行行為為技技術術支支持持績效管理績效管

38、理管理實踐設定目標和評估體系應在組織的每一個級別應用平衡分數(shù)卡:第一級: 企業(yè)整體業(yè)績第二級: 部門業(yè)績第三級: 個人業(yè)績每一個分數(shù)卡不應是孤立的，應與其他分數(shù)卡相聯(lián)系，分數(shù)卡所包含的考核內容應與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。第一級 企業(yè)整體業(yè)績第二級 分(子)公司業(yè)績第三級 車間/小組業(yè)績工作流程工作流程/員工個人分數(shù)卡員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformance

39、MeasurePerformanceMeasure部門級別分數(shù)卡部門級別分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/員工個人分數(shù)卡員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerf

40、ormanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/員工個人分數(shù)卡員工個人分數(shù)卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure平衡分數(shù)卡平衡分數(shù)卡績效管理循環(huán)通過建立績效評估體系及相應

41、的激勵機制，引導員工積極努力地通過建立績效評估體系及相應的激勵機制，引導員工積極努力地實現(xiàn)企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標：戰(zhàn)略目標：績效指標(案例)KPI體系的設計目標通過通過KPIKPI的設計和執(zhí)行的設計和執(zhí)行： 把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作把部門的利益捆綁在一起，從而促進部門間的合作。 最大最大程度地發(fā)揮各相關部門的監(jiān)控程度地發(fā)揮各相關部門的監(jiān)控職能職能。 提高提高管理支持部門的服務管理支持部門的服務意識意識。 推動推動部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務上所面對的部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務上所面對的問題問題。 鼓勵鼓勵部門節(jié)省部門節(jié)省開支開支。 引導引導所有部門關注管理方面的基本所有部門關注管理方面

42、的基本問題問題。組織架構不是因，而是果它是會因應經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術及業(yè)績考核的變它是會因應經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術及業(yè)績考核的變化化而轉變的而轉變的。經(jīng)經(jīng) 營營 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略信信 息息 技技 術術業(yè)業(yè) 績績 評評 估估業(yè)業(yè) 務務 流流 程程組組 織織 架架 構構環(huán)環(huán)環(huán)環(huán)市市場場境境境境業(yè)業(yè)行行組織架構必須體現(xiàn)靈活性和職責性機構設置的原則中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結構主要包括以下中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結構主要包括以下幾個方面：幾個方面：股東大會股東大會監(jiān)事會監(jiān)事會總總經(jīng)理經(jīng)理董事會董事會公司治理結構通過設置公司治理結構的職責劃通過設置公司治理結構的職責劃分，達到以下幾個方面的目的

43、：分，達到以下幾個方面的目的：平衡股東各方的利益平衡股東各方的利益。增加管理的透明度增加管理的透明度 。1. 1. 發(fā)揮董事會的作用發(fā)揮董事會的作用 。企業(yè)管理架構處于不斷變動中五、內部控制實務（一）如何防范常見的舞弊 虛報冒領：虛報冒領：采取弄虛作假的手法、虛報費用、冒領物資。 陰陽發(fā)票：陰陽發(fā)票：將發(fā)票的正聯(lián)合副聯(lián)分別填寫不同的數(shù)字，以達到隱瞞 貪污收入、擴大虛報支出的目的。 無中生有：無中生有：憑空捏造收、付款項目，進行貪污作弊的行為。 侵吞不報：侵吞不報：直接竊取商品物資或對經(jīng)營收入采取少計價款、不開發(fā) 票（或開假發(fā)票）、不入帳等方式直接進行侵吞。 模仿簽字：模仿簽字：模仿有關領導人員

44、的簽字以達到蒙混過關、竊取公有財 產(chǎn)物資的目的。 假公濟私：假公濟私：借公家的名義或力量，謀取私人的利益。 瞞天過海：瞞天過海：將舞弊的事實真相隱藏在日常的經(jīng)濟業(yè)務活動中，使人 不易懷疑和發(fā)現(xiàn)，甚至產(chǎn)生錯覺，以達到貪污的目的。（一）如何防范常見的舞弊 里應外合：里應外合：企業(yè)內部各職能部門的工作人員之間，企業(yè)內部與 外部有關人員之間利用各自的“方便”條件，躲避 企業(yè)的內部控制與監(jiān)督，合伙作弊，共同竊取企業(yè) 資財?shù)男袨椤?暗渡陳倉：暗渡陳倉：采取迂回、變相的方式竊取企業(yè)資財?shù)男袨椤?混水摸魚：混水摸魚：借助某種意外或混亂局面獲取不正當利益的行為。 偷梁換柱：偷梁換柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的

45、。 張冠李戴：張冠李戴：故意混淆會計帳戶對應關系的行為。 監(jiān)守自盜：監(jiān)守自盜：利用自己經(jīng)管有關財產(chǎn)物資的職務之便進行貪污盜 竊的行為。（二）內控制度的實例演示內部控制的設計步驟： 確定控制目標確定控制目標。 整合控制流程整合控制流程。 鑒別控制環(huán)節(jié)鑒別控制環(huán)節(jié)。 確定控制措施確定控制措施。（二）內控制度的實例演示1.1 采購政策采購政策2.2 選擇供應商2.5 供應商檔案修改權2.4建立供應商檔案2.3質檢員參與（二）內控制度的實例演示4.1 填制采購申請單3.1 簽訂合同的要求3.2 合同審批的權限簽訂合同的要求合同審批的權限簽訂的合同4.2 批準采購申請單4.2 核準采購申請單4.6 存檔

46、4.4 登記4.3 選定供應商4.8 取消或修改訂單未完成訂單未完成訂單4.9 審核采購控制說明采購控制說明1、采購政策控制目標：明確采購的職責和范圍控制要求：編號操作人業(yè)務操作控制措施1.1總經(jīng)理制定采購政策制定和修訂書面的采購政策規(guī)定： 采購責任人和具體責任。 供應商選擇和采購業(yè)績指標。各級有權審批的業(yè)務范圍和金額制度。（二）內控制度的實例演示2、選擇供應商控制目標：選擇可靠的供應商，以最合理的價格購得質量合格的產(chǎn)品控制要求：編號操作人業(yè)務操作控制措施2.1采購員尋找供應商建立程序以確保取得最佳質量和價格 將采購價格與市場價格相比較。 進行價格趨勢分析。衡量供應商業(yè)績，建立穩(wěn)定關系。2.2

47、配送中心主管選擇供應商制定并核準選擇供應商的標準，包括： 供貨歷史。 供貨能力和送貨頻率。 產(chǎn)品質量和服務水平。 來自其他客戶的評價。2.3質檢員選擇供應商的質量保證參與質檢員與供應商的選擇。（二）內控制度的實例演示2、選擇供應商控制要求：(續(xù) )編號操作人業(yè)務操作控制措施2.4采購員建立供應商檔案編制供應商清單，包括對現(xiàn)有供應商的評價。定期審查主要供應商的表現(xiàn)和交易情況，以幫助價格洽談。2.5配送中心主管供應商檔案修改權限修改供應商檔案僅限于經(jīng)核準的人員2.6財務中心主管重要采購的審核對重要采購，審查采購價格，并與市場價格比較。將所有比價證據(jù)和價格審核的結果存檔。（二）內控制度的實例演示3、

48、供應合同控制目標：供應合同的條款有效、經(jīng)過核準并符合公司政策和國家法規(guī)?？刂埔螅壕幪柌僮魅藰I(yè)務操作控制措施3.1總經(jīng)理必須簽訂書面合同的要求制定政策規(guī)定何種情況下需要正式簽訂書面代理和供應合同。3.2總經(jīng)理/配送中心主管/事業(yè)部主管合同審批 取得高級管理層對供貨條件的核準。 按公司審批權限的規(guī)定，不同額度的供貨合同應經(jīng)不同管理層的批準。（二）內控制度的實例演示4、采購訂單處理控制目標：所有采購業(yè)務都應被準確地記錄和核準。控制要求：編號操作人業(yè)務操作控制措施4.1請購人預備采購申請單填制標準格式的采購申請單一式三聯(lián)，一聯(lián)存根，兩聯(lián)交配送中心，配送中心采購貨物后將其中一聯(lián)連同發(fā)票交財務中心。4.

49、2事業(yè)部經(jīng)理批準采購申請單 有一份有權批準采購申請單的人員名單。4.3采購員選定合適的供應商在合格的供應商清單內找出合適的供應商。4.4配送中心采購訂單登記根據(jù)被批準的請購單及已確定的供應商登記采購訂單。4.5配送中心主管核準采購訂單應由提出商品或服務需求以外的人員獨立地核準采購訂單。（二）內控制度的實例演示4、采購訂單處理控制要求：（續(xù)）編號操作人業(yè)務操作控制措施4.6配送中心采購訂單存檔采購訂單應及時歸檔，在采購訂單每月存檔時應檢查已處理的采購訂單是否連續(xù)編號。4.7財務中心主管采購價格審核應由采購訂單核準以外的主管人員來執(zhí)行審核。對所有比以前采購價格超過一定幅度的情況上報總經(jīng)理。4.8配

50、送中心主管訂單取消和修改審核每周匯總所有被取消和修改過的訂單，并編制報表。4.5配送中心主管未完成采購申請的審核每周匯總所有未完成的采購申請，并編制報表。（二）內控制度的實例演示（三）內部審計工作 什么是內部審計什么是內部審計 內部審計與外部審計的比較內部審計與外部審計的比較 內部審計的幾大發(fā)展階段內部審計的幾大發(fā)展階段 內部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色內部審計在現(xiàn)代企業(yè)中的角色 內部審計的工作簡介內部審計的工作簡介企業(yè)內部的一個獨立機構企業(yè)內部的一個獨立機構：內部審計的目的內部審計的目的? ?通過檢查、評估組織內部的各項活動，評估其效果和效率通過檢查、評估組織內部的各項活動，評估其效果和效率。 進行原因分析、提供咨詢建