某股份有限公司全面管理診斷報告

1、Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants L未經(jīng)許可，不得外傳2006年年3月月27日日機密機密22006 北大縱橫版權(quán)所有 本報告為中期報告，所有意見均非最終結(jié)論本報告旨在對銀河動力股份有限公司的經(jīng)營管理狀況進行分析和診斷，不針對任何部門和個人聲明聲明32006 北大縱橫版權(quán)所有 說明說明本次診斷目的是幫助企業(yè)梳理自身的管理體系，從中清理出銀河動力主要的管理問題，促進銀河本次診斷目的是幫助企業(yè)梳理自身的管理體系，從中清理出銀河動力主要的管理問題，促進銀河動力管理上的改進與提升，實現(xiàn)企業(yè)再度輝煌。動力管理上的改進與提升，實現(xiàn)企業(yè)再度輝煌。本

2、報告內(nèi)容僅限于銀河動力內(nèi)部使用，未經(jīng)銀河動力和北大縱橫管理咨詢公司共同許可，其它任本報告內(nèi)容僅限于銀河動力內(nèi)部使用，未經(jīng)銀河動力和北大縱橫管理咨詢公司共同許可，其它任何機構(gòu)和個人不得擅自復(fù)制、傳閱或引用。何機構(gòu)和個人不得擅自復(fù)制、傳閱或引用。42006 北大縱橫版權(quán)所有 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n項目背景n銀河動力的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀概述n發(fā)現(xiàn)的問題及初步建議-戰(zhàn)略-組織與流程-人力資源-財務(wù)-營銷-生產(chǎn)、質(zhì)量-技術(shù)研發(fā)-采購-企業(yè)文化-信息化-其它n銀河動力的未來發(fā)展52006 北大縱橫版權(quán)所有 項目進程安排項目進程安排問卷調(diào)查獨立訪談項目啟動會、資料分析、內(nèi)部研討管理診斷管理診斷外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析發(fā)展戰(zhàn)

3、略規(guī)劃組織與流程優(yōu)化啟動時間 2006年1月5日周期 45 天 經(jīng)營層能力分析與激勵機制管理診斷與外部環(huán)境分析報告主要活動發(fā)展戰(zhàn)略報告組織與流程優(yōu)化設(shè)計報告經(jīng)營層能力62006 北大縱橫版權(quán)所有 通過訪談、問卷以及資料收集調(diào)閱，北大縱橫項目組對銀河動力現(xiàn)有經(jīng)營管理狀況進通過訪談、問卷以及資料收集調(diào)閱，北大縱橫項目組對銀河動力現(xiàn)有經(jīng)營管理狀況進行了全面的調(diào)研分析行了全面的調(diào)研分析公司內(nèi)部訪談：公司內(nèi)部訪談：對所有中高層管理人員進行深度訪談，共35人次，其中：n高層管理人員13人次n中層管理人員22人次問卷調(diào)查問卷調(diào)查n發(fā)放問卷共計300人，回收問卷287份,其中有效問卷255份。問卷覆蓋高、中、

4、基層員工。資料調(diào)閱資料調(diào)閱調(diào)研范圍調(diào)研范圍72006 北大縱橫版權(quán)所有 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n項目背景n銀河動力的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀概述n發(fā)現(xiàn)的問題及初步建議-戰(zhàn)略-組織與流程-人力資源-財務(wù)-營銷-生產(chǎn)、質(zhì)量-技術(shù)研發(fā)-采購-企業(yè)文化-信息化-其它n銀河動力的未來發(fā)展82006 北大縱橫版權(quán)所有 Year19331933年公司創(chuàng)建1997年華天集團下屬子公司銀河(長沙)高科技股份有限公司和湖南新興公司受讓國有法人股，為公司的發(fā)展注入了新的生機。1999年收購長沙力元新材料公司40%股權(quán)，涉足高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)。2002年收購華天鋁業(yè)35%的股份，成為該公司第二大股東，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的第二次跨越。 9799銀河動

5、力面臨著前所銀河動力面臨著前所未有的機遇與挑戰(zhàn)，未有的機遇與挑戰(zhàn)，在新的領(lǐng)導(dǎo)班子的帶在新的領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，為重獲行業(yè)龍領(lǐng)下，為重獲行業(yè)龍頭地位的目標(biāo)奮斗。頭地位的目標(biāo)奮斗。在20世紀(jì)90年代銀河動力曾經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)由于種種原因在發(fā)展中經(jīng)歷了波折2005年以來，在行業(yè)競爭形勢逐漸激烈的背景下，銀河動力在資金、技術(shù)、管理理念等方面都取得了突破，為重獲競爭優(yōu)勢打下基礎(chǔ)銀河動力發(fā)展的歷史回顧銀河動力發(fā)展的歷史回顧19931993年公司更名為成都動力配件股份有限公司，同年股票在深圳證券公司上市，成為行業(yè)首家上市公司。0206961996年通過ISO9000系列質(zhì)量認(rèn)證。2003年10月，公司整體搬

6、遷至新都區(qū)龍橋鎮(zhèn)。031995年康明斯系列缸套線建成投產(chǎn)，開創(chuàng)國內(nèi)數(shù)控機床和機電一體化設(shè)備組建缸套生產(chǎn)加工線之先河。9519591959年成立成都柴油機廠19651965年上海大中華汽車材料廠和上?；钊麖S內(nèi)遷與成都柴油機廠合并成為成都配件廠05上半年缺乏資金，滿缺乏資金，滿足不了市場供足不了市場供貨，銀河動力貨，銀河動力陷入前所未有陷入前所未有的困境。的困境?？v觀銀河動力的發(fā)展史，企業(yè)曾經(jīng)取得過輝煌的成績；縱觀銀河動力的發(fā)展史，企業(yè)曾經(jīng)取得過輝煌的成績；2006年，企業(yè)正面臨著前所未年，企業(yè)正面臨著前所未有的歷史機遇有的歷史機遇92006 北大縱橫版權(quán)所有 銀河動力自成立以來，取得了輝煌的成就

7、銀河動力自成立以來，取得了輝煌的成就銀河動力前身成立于1912年，并于1993年在行業(yè)內(nèi)首家上市，1997年以來依托華天集團強大實力，為進一步發(fā)展打下基礎(chǔ)。是國內(nèi)內(nèi)燃機核心基礎(chǔ)件氣缸套、活塞的主要供應(yīng)商之一，同時是國內(nèi)唯一一家可同時批量供應(yīng)缸套和活塞的生產(chǎn)廠家。為國內(nèi)數(shù)家主要發(fā)動機生產(chǎn)廠家供應(yīng)活塞、缸套產(chǎn)品，并成為云內(nèi)等廠家的主要供貨商，在與主機客戶的長期合作中建立了深厚感情；維修市場渠道廣闊，遍及全國主要省份；目前以通過代理商方式運作的海外市場也存在著巨大的潛力。“成都配件”、“蓉動力”、“銀河動力”等企業(yè)品牌與“紅石”產(chǎn)品品牌歷史悠久，成為銀河動力寶貴的資源。擁有華天鋁業(yè)、力元新材料、華天

8、網(wǎng)絡(luò)股份，涵蓋傳統(tǒng)、新興產(chǎn)業(yè)；投資土地資源，升值空間巨大；作為上市公司，股改也可能帶來新的融資機會。歷史歷史業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)營銷網(wǎng)絡(luò)營銷網(wǎng)絡(luò)品牌品牌投融資投融資102006 北大縱橫版權(quán)所有 但是長期以來計劃經(jīng)濟體制下的各種機制也束縛了企業(yè)的發(fā)展但是長期以來計劃經(jīng)濟體制下的各種機制也束縛了企業(yè)的發(fā)展用人機制用人機制激勵機制激勵機制思想觀念的轉(zhuǎn)變?nèi)瞬乓M優(yōu)勝劣汰工作主動積極性調(diào)動對外界變化的快速反應(yīng)內(nèi)部管理水平提升競爭機制競爭機制決策機制決策機制經(jīng)營機制經(jīng)營機制112006 北大縱橫版權(quán)所有 從銀河動力發(fā)展歷史來看，各種財務(wù)比率在逐年呈現(xiàn)下降趨勢，反映出公司整體的盈從銀河動力發(fā)展歷史來看，各種財務(wù)比率在

9、逐年呈現(xiàn)下降趨勢，反映出公司整體的盈利能力和償債能力在不斷下降利能力和償債能力在不斷下降銀河動力2002-2005上半年主要財務(wù)指標(biāo)-0.4-0.200.20.40.60.811.21.41.61.822002200320042005上半年流動比率速動比率資產(chǎn)負(fù)債率銷售利潤率總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)報酬率122006 北大縱橫版權(quán)所有 銀河動力在產(chǎn)量和產(chǎn)值的增長速度上都已經(jīng)落后于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者銀河動力在產(chǎn)量和產(chǎn)值的增長速度上都已經(jīng)落后于行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，與行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先者的差距在過去的的差距在過去的10年中在逐步擴大，但年中在逐步擴大，但2005年這種狀況開始出現(xiàn)縮小的趨勢年這種狀況開始出

10、現(xiàn)縮小的趨勢主機配套出口資料來源：行業(yè)統(tǒng)計資料/銀河動力內(nèi)部資料0200400600800100012001995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005銀河動力中原內(nèi)配050001000015000200002500030000350001995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005銀河動力中原內(nèi)配0200400600800100012001400160018001995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005銀

11、河動力濱洲活塞0100002000030000400005000060000700001995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005銀河動力濱洲活塞缸套產(chǎn)品銷量缸套產(chǎn)品銷售收入活塞產(chǎn)品銷量活塞產(chǎn)品銷售收入132006 北大縱橫版權(quán)所有 近年來主營業(yè)務(wù)收入、利潤及利潤總額連年處在徘徊停滯狀態(tài)，利潤總額甚至出現(xiàn)虧損，為了實近年來主營業(yè)務(wù)收入、利潤及利潤總額連年處在徘徊停滯狀態(tài)，利潤總額甚至出現(xiàn)虧損，為了實現(xiàn)現(xiàn)2010年的發(fā)展目標(biāo)，銀河動力需要付出相當(dāng)大的努力年的發(fā)展目標(biāo)，銀河動力需要付出相當(dāng)大的努力從對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析可以看出，從2001

12、年至2005年，主營業(yè)務(wù)收入年均增長率僅為2.2%，而2004年主營業(yè)務(wù)利潤和利潤總額都比01年出現(xiàn)了下滑，利潤總額在2004年出現(xiàn)虧損。資料來源：公司年報、內(nèi)部資料北大縱橫預(yù)測123.32124.93140.5140.62134.43790.3631.9425.9229.3821.6714.62131.7415.5310.217.49-15.7733.06114.34-1000100200300400500600700800900200120022003200420052010主營業(yè)務(wù)收入主營業(yè)務(wù)利潤利潤總額142006 北大縱橫版權(quán)所有 公司雖然由于種種歷史原因目前面臨著很多問題，但是外部

13、市場仍然給銀河動力提供公司雖然由于種種歷史原因目前面臨著很多問題，但是外部市場仍然給銀河動力提供了較大的發(fā)展空間了較大的發(fā)展空間資料來源：調(diào)查問卷4.3%6.3%13.7%21.2%22.4%23.5%29.8%35.3%47.1%54.1%58.%62.7%66.3%1-6 您認(rèn)為公司近幾年發(fā)展滯后的主要原因有：10.2%14.5%23.1%23.1%29.8%33.7%49.4%其他資金充裕領(lǐng)導(dǎo)人深謀遠(yuǎn)慮品牌質(zhì)地較好企業(yè)信譽、口碑良好產(chǎn)品配套市場空間廣闊17 您認(rèn)為公司現(xiàn)有的優(yōu)勢是什么？高層主要領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，沒有持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃技術(shù)開發(fā)能力不足，總體技術(shù)優(yōu)勢越來越弱，缺乏有競爭力的產(chǎn)品

14、技術(shù)落后、設(shè)備老化，產(chǎn)品質(zhì)量下降，缺乏市場競爭力缺乏合理的分配和用人機制，即使有一些也得不到有效執(zhí)行兼并后，集團總公司及董事會對銀河動力的定位不準(zhǔn)確員工隊伍尤其是中高層管理人員觀念、素質(zhì)、能力等不適應(yīng)行業(yè)高速發(fā)展的需要主要領(lǐng)導(dǎo)不懂業(yè)務(wù)，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行管理控制體系不健全，整體運營成本居高不下近幾年的發(fā)展思路是收縮為主，各方面都沒有投入，自然沒有產(chǎn)出在公司層面確失戰(zhàn)略管理、監(jiān)控、調(diào)適機制企業(yè)重大項目投資缺乏科學(xué)、有效的市場分析、論證，存在很大的盲目性企業(yè)資源分散，什么都想干，結(jié)果什么都干不好其他根據(jù)行業(yè)預(yù)測，2006年-2010年 缸套市場 將以9%的速度增長，預(yù)計到2010年市場容量將達到36億元

15、； 活塞市場將以10%的速度增長，預(yù)計到2010年市場容量將達到90億元。 152006 北大縱橫版權(quán)所有 目前銀河動力正處在一個企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點，能否有效應(yīng)對、解決各種問題，關(guān)系著目前銀河動力正處在一個企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點，能否有效應(yīng)對、解決各種問題，關(guān)系著企業(yè)未來的發(fā)展前途企業(yè)未來的發(fā)展前途公司內(nèi)部各方面管理水平有待提升行業(yè)競爭日趨激烈，企業(yè)當(dāng)前規(guī)模、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不足以應(yīng)對市場的需求和變化企業(yè)面臨人才嚴(yán)重缺乏的問題企業(yè)技術(shù)研發(fā)能力目前在行業(yè)內(nèi)并無優(yōu)勢銀河動力要實現(xiàn)再度輝煌，必須盡快解決管理上的一系列難題，輔助以資本方面的手段支銀河動力要實現(xiàn)再度輝煌，必須盡快解決管理上的一系列難題，輔助以資本方面的

16、手段支持，才能保證企業(yè)向正確的方向，選擇正確的道路，健康、穩(wěn)定發(fā)展持，才能保證企業(yè)向正確的方向，選擇正確的道路，健康、穩(wěn)定發(fā)展162006 北大縱橫版權(quán)所有 北大縱橫對銀河動力管理診斷的主要結(jié)論北大縱橫對銀河動力管理診斷的主要結(jié)論定位不清定位不清市場脫節(jié)沒有方向戰(zhàn)略缺失高層變動頻繁機制問題主業(yè)投入少效益差效益差缺乏核心競爭力缺乏核心競爭力品牌弱化無法形成規(guī)模研發(fā)薄弱執(zhí)行力差效率低人才流失172006 北大縱橫版權(quán)所有 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n項目背景n銀河動力的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀概述n發(fā)現(xiàn)的問題及初步建議-戰(zhàn)略-組織與流程-人力資源-財務(wù)-營銷-生產(chǎn)、質(zhì)量-技術(shù)研發(fā)-采購-企業(yè)文化-信息化-其它n銀河動力的未來

17、發(fā)展182006 北大縱橫版權(quán)所有 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n項目背景n銀河動力的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀概述n發(fā)現(xiàn)的問題及初步建議-戰(zhàn)略-組織與流程-人力資源-財務(wù)-營銷-生產(chǎn)、質(zhì)量-技術(shù)研發(fā)-采購-企業(yè)文化-信息化-其它n銀河動力的未來發(fā)展192006 北大縱橫版權(quán)所有 在目前發(fā)展階段，歷史機遇和風(fēng)險挑戰(zhàn)并存，能否制定清晰、合理的戰(zhàn)略決定了銀河在目前發(fā)展階段，歷史機遇和風(fēng)險挑戰(zhàn)并存，能否制定清晰、合理的戰(zhàn)略決定了銀河動力未來的生存狀態(tài)動力未來的生存狀態(tài)銀河動力使命、愿景描述建立長期目標(biāo)制定和評價備選戰(zhàn)略制定政策、年度目標(biāo)配置資源銀河動力外部分析銀河動力內(nèi)部分析宏觀：政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)發(fā)展分析中觀：活塞、缸套行業(yè)

18、競爭態(tài)勢分析微觀：銀河動力面臨機會、威脅分析銀河動力的優(yōu)勢、劣勢分析核心能力評價反饋戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略評價確定銀河動力戰(zhàn)略銀河動力業(yè)績評價202006 北大縱橫版權(quán)所有 1993年以來，公司的業(yè)務(wù)定位不明確，導(dǎo)致對主業(yè)重視不夠，公司發(fā)展逐漸減緩，一年以來，公司的業(yè)務(wù)定位不明確，導(dǎo)致對主業(yè)重視不夠，公司發(fā)展逐漸減緩，一度處于停滯；在各方面的領(lǐng)先優(yōu)勢都已經(jīng)處于逐步喪失的狀態(tài)度處于停滯；在各方面的領(lǐng)先優(yōu)勢都已經(jīng)處于逐步喪失的狀態(tài)資料來源：內(nèi)部資料、員工訪談 自公司上市以來自公司上市以來，在公司的經(jīng)營運作，在公司的經(jīng)營運作方面采用了大量的資方面采用了大量的資本運作手段，也取得

19、本運作手段，也取得了一定的收益；相比了一定的收益；相比之下，對缸套活塞主之下，對缸套活塞主業(yè)的關(guān)注相對較少，業(yè)的關(guān)注相對較少，資源的投入也不足以資源的投入也不足以支持公司快速發(fā)展。支持公司快速發(fā)展。研發(fā)研發(fā)采購采購生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷/銷售銷售服務(wù)服務(wù)財務(wù)資源成本質(zhì)量人力資源生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展滯后，技改、技措投入不足，訪談中發(fā)現(xiàn)“從98年到2001年投入技改資金不到1400萬1999年10月，投資收購長沙力元新材料公司40%的股權(quán)；1999年投資1900萬組建成都銀晨網(wǎng)訊科技有限公司 ； 2002年，公司出資2684.22萬元收購湖南華天鋁業(yè)35%的股份212006 北大縱橫版權(quán)所有 企業(yè)高層變動頻繁，

20、也造成企業(yè)很難形成一個能夠持續(xù)、穩(wěn)定的戰(zhàn)略思路企業(yè)高層變動頻繁，也造成企業(yè)很難形成一個能夠持續(xù)、穩(wěn)定的戰(zhàn)略思路高層領(lǐng)導(dǎo)頻繁更換高層領(lǐng)導(dǎo)頻繁更換總經(jīng)理短期內(nèi)不能提升業(yè)績就被更換十年內(nèi)，企業(yè)共更換總經(jīng)理8位無法形成穩(wěn)定持續(xù)的戰(zhàn)略無法形成穩(wěn)定持續(xù)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略思路變動頻繁，注重短期效應(yīng)，職能部門無所適從，造成資源浪費，企業(yè)發(fā)展受到影響企業(yè)效益不好導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)頻繁更換，又進一步導(dǎo)致了因戰(zhàn)略思路變動造成的混亂，影響經(jīng)營業(yè)績，形成惡性循環(huán)，是企業(yè)近年來發(fā)展緩慢的主要原因。集團已經(jīng)開始調(diào)整思路，對銀河動力不斷加強重視，把銀河動力作為集團內(nèi)高新技術(shù)板塊的龍頭企業(yè)，給企業(yè)配備了具有現(xiàn)代管理經(jīng)驗和理念的領(lǐng)軍人，這種情

21、況有望得到改善。1-6 您認(rèn)為公司近幾年發(fā)展滯后的主要原因有：4.3%6.3%13.7%21.2%22.4%23.5%29.8%35.3%47.1%54.1%58.%62.7%66.3%高層主要領(lǐng)導(dǎo)更換高層主要領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，沒有持續(xù)、頻繁，沒有持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃資料來源：內(nèi)部資料、調(diào)查問卷222006 北大縱橫版權(quán)所有 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪^程, ,需要科學(xué)的研究方法需要科學(xué)的研究方法列舉可能的列舉可能的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇評估自身評估自身競爭實力競爭實力評估選擇評估選擇戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案預(yù)測財務(wù)回報預(yù)測財務(wù)回報分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)吸引力n 根據(jù)

22、行業(yè)吸引力和競爭實力制定不同的戰(zhàn)略選擇方案n 篩選最佳戰(zhàn)略方案，細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃的具體內(nèi)容n 預(yù)測該戰(zhàn)略實施后5-10年的財務(wù)回報和資本需求n 行業(yè)結(jié)構(gòu)-行為和業(yè)績模型(S-C-P)n 競爭戰(zhàn)略分析(Forces at work)n 關(guān)鍵成功因素分析n 成本結(jié)構(gòu)分析n 對戰(zhàn)略選擇關(guān)鍵議題分析比較n專業(yè)化？n多元化？n一體化？n 方案優(yōu)/劣勢比較n 企業(yè)價值鏈分析n 銷售/資本預(yù)測價值評估n 評估企業(yè)在該行業(yè)中是否具備成功的實力n 根據(jù)企業(yè)競爭分析判斷可能的戰(zhàn)略選擇方向(如聯(lián)盟、退出等)n 根據(jù)對行業(yè)供需狀況的判斷和預(yù)測確定行業(yè)整體的吸引力n 評估行業(yè)內(nèi)不同細(xì)分市場的吸引力232006 北大縱橫版權(quán)

23、所有 但是，銀河動力在戰(zhàn)略規(guī)劃工作的各個環(huán)節(jié)開展比較粗放，有改善和提高的空間但是，銀河動力在戰(zhàn)略規(guī)劃工作的各個環(huán)節(jié)開展比較粗放，有改善和提高的空間決策程序決策程序信息收集信息收集確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定規(guī)劃制定部門確定規(guī)劃制定部門主要是總經(jīng)理進行戰(zhàn)略構(gòu)思科學(xué)理性的分析較少，更多憑經(jīng)驗和主觀認(rèn)識提出零散，缺乏市場和競爭對手資料，依靠不成體系和沒有深度挖掘的數(shù)據(jù)以及主觀的印象缺乏有效的監(jiān)控和糾偏機制，存在較大風(fēng)險戰(zhàn)略管理部職能沒有充分發(fā)揮專職分析的人員缺位目前決策相關(guān)人員由于日常事務(wù)較多，有限的時間和精力只能較少投入到戰(zhàn)略決策上缺乏外部市場結(jié)構(gòu)和環(huán)境變化的系統(tǒng)分析缺乏行業(yè)內(nèi)競爭對手狀況和動向的

24、跟蹤和分析信息收集不全面收集信息不成體系，沒有進行挖掘很多信息只存于市場相關(guān)人員的筆記本中缺乏廣泛的參與和縱向、橫向溝通不暢沒有完整的戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)督、反饋體系對企業(yè)而言，戰(zhàn)略目標(biāo)模糊，更多存在于領(lǐng)導(dǎo)人的腦海中，因此也沒有明確的目標(biāo)分解體系，員工缺乏方向感，難以實現(xiàn)個人目標(biāo)和銀河動力發(fā)展的有機統(tǒng)一決策時對許多因素未予充分考慮，在執(zhí)行中不能依據(jù)客觀準(zhǔn)確的信息對戰(zhàn)略進行跟蹤監(jiān)督對全面信息掌握不足難以通過參與參謀決策過程提高中下層的工作主動性和積極性資料來源：內(nèi)部資料、員工訪談現(xiàn)狀問題導(dǎo)致結(jié)果242006 北大縱橫版權(quán)所有 在信息收集方面，目前缺乏科學(xué)的信息管理體系和共享機制，相關(guān)部門的信息收集

25、、在信息收集方面，目前缺乏科學(xué)的信息管理體系和共享機制，相關(guān)部門的信息收集、分析職能還沒有完全履行分析職能還沒有完全履行股東大會股東大會董事會董事會高層管理團隊高層管理團隊?wèi)?zhàn)略管理部辦公室財務(wù)部質(zhì)量成本管理部人力資源管理部營銷中心物控中心生產(chǎn)技術(shù)中心研發(fā)中心客戶、銷售、產(chǎn)品信息信息反饋機制不完善，有部分信息沒有從個人信息轉(zhuǎn)化為企業(yè)信息各個信息中心缺乏充分的共享和交流部分信息的處理權(quán)存在交叉重疊部分信息收集存在缺漏在信息處理方面，較多為信息的堆積和簡單歸類，缺乏深度分析原材料供應(yīng)、設(shè)備信息生產(chǎn)信息技術(shù)、工藝信息國家政策、行業(yè)信息企業(yè)經(jīng)營所需的后勤保障信息財務(wù)信息質(zhì)量、成本信息人力資源、企業(yè)經(jīng)營信

26、息 為了保證管理層得為了保證管理層得到及時、準(zhǔn)確、全面、到及時、準(zhǔn)確、全面、系統(tǒng)的信息作為戰(zhàn)略決系統(tǒng)的信息作為戰(zhàn)略決策支持，銀河動力必須策支持，銀河動力必須盡快建立完善自身信息盡快建立完善自身信息收集、分析、共享系統(tǒng)收集、分析、共享系統(tǒng)產(chǎn)品企劃部市場部產(chǎn)品、價格、技術(shù)信息市場信息252006 北大縱橫版權(quán)所有 銀河動力現(xiàn)行的戰(zhàn)略決策模式存在一定的不合理性，在對高管層決策的支持方面的工銀河動力現(xiàn)行的戰(zhàn)略決策模式存在一定的不合理性，在對高管層決策的支持方面的工作比較缺乏作比較缺乏企業(yè)內(nèi)外部信息搜集企業(yè)內(nèi)外部信息搜集專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析總經(jīng)理辦公會進行年度經(jīng)營計劃/重大行動的討論決

27、策專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計高級管理層進行戰(zhàn)略方案的選擇決策戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生高層管理人員對信息進行處理戰(zhàn)略分析工具戰(zhàn)略設(shè)計工具戰(zhàn)略選擇工具粗略加工經(jīng)驗判斷系統(tǒng)分析與科學(xué)決策系統(tǒng)分析與科學(xué)決策粗略分析與經(jīng)驗決策粗略分析與經(jīng)驗決策當(dāng)前銀河動力的當(dāng)前銀河動力的戰(zhàn)略決策模式戰(zhàn)略決策模式262006 北大縱橫版權(quán)所有 科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該最終形成一個清晰完整、具有可操作性的戰(zhàn)略體系科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該最終形成一個清晰完整、具有可操作性的戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)（業(yè)務(wù)、時間、區(qū)域）（業(yè)務(wù)、時間、區(qū)域）戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位愿景愿景使命使命戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 經(jīng)營舉措經(jīng)營舉措回答“銀河動力為

28、什么要存在” ？回答“銀河動力打算發(fā)展成為什么樣”？為了完成使命、實現(xiàn)愿景，制定銀河動力的三年或五年的經(jīng)營方略為了完成長遠(yuǎn)的經(jīng)營方略，在主打產(chǎn)品、年銷售目標(biāo)、市場占有率、年銷售額增長率等方面的目標(biāo)如何確定銀河動力的產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合？技術(shù)研發(fā)、營銷、采購與供應(yīng)鏈如何控制？如何客觀的制定公司的年度經(jīng)營舉措、業(yè)績指標(biāo)及其目標(biāo)值；如何制定各部門年度工作計劃、考核指標(biāo)等是繼續(xù)在缸套活塞行業(yè)縱向深入發(fā)展？還是進行橫向擴張？是專注于缸套活塞行業(yè)相關(guān)領(lǐng)域，還是進入全新的行業(yè)？272006 北大縱橫版權(quán)所有 銀河動力目前還尚未形成完整明晰的戰(zhàn)略體系，在戰(zhàn)略的部分層面還有待完善銀河動力目前還尚未形成完整明晰的戰(zhàn)

29、略體系，在戰(zhàn)略的部分層面還有待完善使命使命愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略列出一系列提供產(chǎn)品或服務(wù)的行動，創(chuàng)造附加值描述公司選擇的“價值方案”隨市場分析、消費者經(jīng)驗、試驗而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個未來一定時期內(nèi)可能實現(xiàn)的、能夠鼓舞組織成員的狀態(tài)可以在一個特定時期內(nèi)實現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一條持久的、企業(yè)所堅持的發(fā)展之路可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)公司為什么存在？銀河動力：銀河動力：使命：推動人類動力技術(shù)進步從使命定位本身來看，

30、具有引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的重要意義但企業(yè)現(xiàn)實情況與之差距過大，朝此方向前進需付出相當(dāng)大的艱辛努力銀河動力：銀河動力：愿景：打造一流動力配件供應(yīng)商-提供最好、最具創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)-致力超越客戶的期望-積極面對競爭，持續(xù)的快速成長，成為行業(yè)領(lǐng)先者-營造現(xiàn)代企業(yè)文化，構(gòu)建員工不斷進步和實現(xiàn)理想的平臺銀河動力：銀河動力：只有大體的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)“重返行業(yè)龍頭地位”，沒有非常清晰的描述（沒有明確的時間范圍，沒有可量化的目標(biāo)值），同時沒有階段性、漸進性的目標(biāo)缺乏相應(yīng)的職能戰(zhàn)略對整體戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐和明確詳細(xì)的行動方案282006 北大縱橫版權(quán)所有 2005年下半年以來銀河動力確定了發(fā)展目標(biāo)，但是從問卷調(diào)查中反映出廣

31、大員工對目年下半年以來銀河動力確定了發(fā)展目標(biāo)，但是從問卷調(diào)查中反映出廣大員工對目標(biāo)仍了解不足，由此說明目前銀河動力未來對目標(biāo)的宣貫工作需要進一步提高標(biāo)仍了解不足，由此說明目前銀河動力未來對目標(biāo)的宣貫工作需要進一步提高雖然絕大部分的員工都認(rèn)識到了充分了解戰(zhàn)略的重要性，但87.6的員工對企業(yè)目標(biāo)都停留在一般了解和不太了解的程度上，其中基層管理人員和普通職工對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)了解程度明顯低于中高層。這表明目標(biāo)宣貫的對象還較為局限在中層以上管理人員。50.%37.5%12.5%0.%8.7%73.9%17.4%0.%8.3%51.7%36.7%3.3%3.8%43.2%47.%6.1%公司領(lǐng)導(dǎo)中層干部基

32、層管理人員普通職工非常了解一般了解不太了解完全不知道不知道,1.2%沒有必要,7.2%無所謂,10.%非常必要,81.7%1-3 您了解公司現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)嗎？ 1-4 您認(rèn)為是否有必要讓公司的每位員工都充分了解企業(yè)的戰(zhàn)略、宗旨和使命？ 292006 北大縱橫版權(quán)所有 市場地位市場地位核心能力核心能力產(chǎn)業(yè)先見產(chǎn)業(yè)先見沒有對自身核心能力的清晰認(rèn)識沒有確定未來發(fā)展中銀河動力需要培養(yǎng)什么樣的核心能力顯現(xiàn)的競爭優(yōu)勢？戰(zhàn)略規(guī)劃體系的不完善導(dǎo)致銀河動力對自身核心能力的認(rèn)識、定位和培養(yǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠戰(zhàn)略規(guī)劃體系的不完善導(dǎo)致銀河動力對自身核心能力的認(rèn)識、定位和培養(yǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠302006 北大縱橫版權(quán)所有 對銀河動力戰(zhàn)略

33、規(guī)劃體系的建議對銀河動力戰(zhàn)略規(guī)劃體系的建議明確其在戰(zhàn)略規(guī)劃方面的主導(dǎo)、組織和監(jiān)督地位；加強戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略參謀職能，通過內(nèi)外部分析，提出戰(zhàn)略備選方案供高層參考，最終確定科學(xué)可行的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理部承擔(dān)企業(yè)內(nèi)外部信息匯總職能，各相關(guān)職能部門將相關(guān)一手資料經(jīng)過分析后向戰(zhàn)略管理部提供。高層管理團隊高層管理團隊?wèi)?zhàn)略管理部戰(zhàn)略管理部其他職能部門其他職能部門1.1.梳理戰(zhàn)略制定的組織構(gòu)架：梳理戰(zhàn)略制定的組織構(gòu)架：總體戰(zhàn)略目標(biāo)總體戰(zhàn)略目標(biāo)/經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略/計劃計劃2.2.加強戰(zhàn)略的分解：加強戰(zhàn)略的分解：提高職能部門人員素質(zhì)及戰(zhàn)略管理意識，加強戰(zhàn)略分解工作，保證各職能部門都依據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略制訂

34、出清晰可行的職能戰(zhàn)略。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)全體員工全體員工3.3.加強戰(zhàn)略的宣貫：加強戰(zhàn)略的宣貫：要保證戰(zhàn)略目標(biāo)的成功實現(xiàn)，必須使企業(yè)每一位員工明確自己應(yīng)該做的事情，因此需要向廣大員工對企業(yè)的長遠(yuǎn)未來、分解后的戰(zhàn)略和實施計劃進行宣貫；通過戰(zhàn)略的宣貫，能夠使員工把自身發(fā)展和企業(yè)發(fā)展有效結(jié)合，并帶動員工的工作主動性和積極性。312006 北大縱橫版權(quán)所有 另外，銀河動力戰(zhàn)略規(guī)劃要基于企業(yè)內(nèi)部的資源和能力分析，并作出相應(yīng)的戰(zhàn)略對策另外，銀河動力戰(zhàn)略規(guī)劃要基于企業(yè)內(nèi)部的資源和能力分析，并作出相應(yīng)的戰(zhàn)略對策 通過銀河動力現(xiàn)有的六大企業(yè)資源為平臺，在進行資源整合的同時提升能力，發(fā)揮優(yōu)勢，彌補劣勢財務(wù)資源財務(wù)資

35、源人力資源人力資源技術(shù)資源技術(shù)資源物資資源物資資源隱性資源隱性資源市場資源市場資源生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力財務(wù)管理財務(wù)管理能力能力市場營銷市場營銷能力能力研發(fā)能力研發(fā)能力其他能力其他能力戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃能力能力 各種能力的提升反過來促使銀河動力的各項資源得以繼續(xù)充實，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供支撐，尋找機會，避開威脅322006 北大縱橫版權(quán)所有 導(dǎo)讀導(dǎo)讀n項目背景n銀河動力的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀概述n發(fā)現(xiàn)的問題及初步建議-戰(zhàn)略-組織與流程-人力資源-財務(wù)-營銷-生產(chǎn)、質(zhì)量-技術(shù)研發(fā)-采購-企業(yè)文化-信息化-其它n銀河動力的未來發(fā)展332006 北大縱橫版權(quán)所有 組織是為實現(xiàn)目標(biāo)對資源的一種系統(tǒng)性安排組織是為實現(xiàn)

36、目標(biāo)對資源的一種系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)含含義義三三方方面面職能結(jié)構(gòu)：職能結(jié)構(gòu)：實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系層次結(jié)構(gòu)：層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)：部門結(jié)構(gòu)：各管理部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)：職權(quán)結(jié)構(gòu)：各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系342006 北大縱橫版權(quán)所有 按管理層次劃分，可分為決策層、管理層和作業(yè)層三個層次按管理層次劃分，可分為決策層、管理層和作業(yè)層三個層次決策層管理關(guān)系到組織的全局對上承擔(dān)執(zhí)行、協(xié)助和參謀

37、的責(zé)任，對下發(fā)揮指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督的作用高層和中層所有要求都在這個層次上落實，是組織的生產(chǎn)現(xiàn)場錯位的情況往往是有些本該由作業(yè)層落實的具體業(yè)務(wù)，卻由管理層、甚至決策層去具體操作，如此既牽扯管理層的精力，無法高效發(fā)揮其應(yīng)有的職能，另一方面也會影響具體業(yè)務(wù)的完成質(zhì)量，由此還將會引發(fā)諸如考核、協(xié)作等很多方面的問題；造成這種情況的原因就是對作業(yè)層、管理層、決策層的層次劃分理解不到位，對職責(zé)界定不明確決策層決策層管理層管理層作業(yè)層作業(yè)層352006 北大縱橫版權(quán)所有 與戰(zhàn)略相匹配的組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系的核心與戰(zhàn)略相匹配的組織類型、權(quán)限劃分、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系

38、的核心內(nèi)容內(nèi)容職能定位：職能定位：縱向：縱向：三個層面的分工是否清晰、合理？橫向：橫向：各部門功能是否存在交叉或重疊？管理控制：管理控制：計劃的編制和執(zhí)行情況是否科學(xué)合理？ 制度控制體系的建立和執(zhí)行情況是否科學(xué)合理？溝通和協(xié)調(diào)是否健全？指揮鏈?zhǔn)欠窈侠?？是否存在多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級匯報等？與戰(zhàn)略與戰(zhàn)略相匹配相匹配組織類型：組織類型：目前的組織類型的選擇是否合適？權(quán)限劃分：權(quán)限劃分：縱向：縱向：三個層面上決策權(quán)分配（集、分權(quán)）是否合理？橫向：橫向：權(quán)力資源的分配是否與職責(zé)匹配？362006 北大縱橫版權(quán)所有 作為目標(biāo)的實施工具，計劃可分為三個層次，遞進式幫助企業(yè)實現(xiàn)組織目標(biāo)作為目標(biāo)的實施工具，計劃可分為

39、三個層次，遞進式幫助企業(yè)實現(xiàn)組織目標(biāo)經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃作業(yè)計劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定定 義義從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細(xì)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計劃期間長，通常為35年或5年以上通常為1年或3年以下不超過1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍涉及范圍計劃時間計劃時間作用作用372006 北大縱橫版權(quán)所有 目前銀河動力正在進行中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，在作業(yè)計劃中年度計劃相對完

40、善，但周、日目前銀河動力正在進行中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，在作業(yè)計劃中年度計劃相對完善，但周、日等細(xì)化分解計劃和執(zhí)行結(jié)果管理方面的工作有待加強等細(xì)化分解計劃和執(zhí)行結(jié)果管理方面的工作有待加強中長期中長期戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃年度年度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃季度季度/月度月度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃周周工作計劃工作計劃日日工作計劃工作計劃分分解解傳傳遞遞過過程程中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的缺失使得員工不能了解企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，在工作中容易產(chǎn)生盲目和消極的心理，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；在銀河動力面對未來中長時期的外部環(huán)境變化時缺乏有效的應(yīng)對原則和必要的應(yīng)對手段資料來源：內(nèi)部資料、員工訪談中長期戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏，目前更多存在于領(lǐng)導(dǎo)者的腦海中，沒有形成

41、明確進行書面表達和論證由于缺乏戰(zhàn)略計劃的指導(dǎo)，年度經(jīng)營計劃制定往往以自身歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，沒有著眼于外部市場和競爭對手，不利于企業(yè)的發(fā)展和提高；從06年開始，經(jīng)營計劃改為市場訂單為引導(dǎo)，由于市場的波動和對市場預(yù)測的缺乏，使得年度計劃經(jīng)常發(fā)生變動季度/月度計劃基本上由各部門自己進行分解，沒有衡量可執(zhí)行性，造成很多完不成計劃或計劃隨意更改的現(xiàn)象周工作計劃沒有進行分解，目前按照季度/月度計劃的進度比例（2：3：3：2）來完成；日工作計劃缺失，從生產(chǎn)經(jīng)營日報表反映，生產(chǎn)計劃經(jīng)常不能按時完成周、日工作計劃的缺失、季度/月度計劃的不嚴(yán)肅性使得外界的各種擾動因素將對組織日常管理構(gòu)成影響，使其偏離正常指標(biāo)，日常

42、經(jīng)營容易失去控制非有效的經(jīng)營計劃將無法對未來各種經(jīng)營活動進行系統(tǒng)地綜合與協(xié)調(diào)，不能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；非有效的經(jīng)營計劃將會使組織內(nèi)部的各種利益關(guān)系以本位利益而非整體利益作為工作的唯一目標(biāo)，最終使組織陷入高消耗低效能的狀態(tài)保保障障支支持持過過程程382006 北大縱橫版權(quán)所有 銀河動力現(xiàn)采用直線職能型組織結(jié)構(gòu)銀河動力現(xiàn)采用直線職能型組織結(jié)構(gòu)股東大會股東大會董事會董事會高層管理團隊高層管理團隊財務(wù)部研發(fā)中心戰(zhàn)略管理部辦公室營銷中心人力資源管理部物控中心質(zhì)量成本管理部生產(chǎn)技術(shù)中心產(chǎn)品企劃部市場部技術(shù)部缸套鑄造廠缸套加工廠活塞鑄造廠活塞加工廠表面處理車間質(zhì)量檢驗部工藝室裝備室供應(yīng)部計劃倉儲部裝備修

43、造車間技術(shù)服務(wù)部國際業(yè)務(wù)部戰(zhàn)略客戶部北方分銷部南方分銷部商務(wù)部材料研發(fā)室活塞熱工室缸套熱工室缸套冷工室活塞冷工室專機設(shè)備室實驗室項目管理辦公室清欠辦新的組織機構(gòu)設(shè)置建立在銀河動力未來新的組織機構(gòu)設(shè)置建立在銀河動力未來的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，職能設(shè)置全面，的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃基礎(chǔ)上，職能設(shè)置全面，共設(shè)置一級機構(gòu)共設(shè)置一級機構(gòu)1111個，二級機構(gòu)個，二級機構(gòu)2525個。個。392006 北大縱橫版權(quán)所有 直線職能制的組織架構(gòu)本身存在著各種優(yōu)缺點直線職能制的組織架構(gòu)本身存在著各種優(yōu)缺點 人員調(diào)用靈活性大 專業(yè)人員容易得到晉升 有利于保持工作的連續(xù)性 有利于促進專業(yè)能力提高 有利于職能目標(biāo)的實現(xiàn)職能部門面對的

44、工作只是針對本部門，綜合協(xié)調(diào)的事務(wù)往往上升到高層，高層管理人員常常陷于事務(wù)性工作之中，難以抽身 對環(huán)境變化反應(yīng)緩慢 決策速度慢，會延誤工作 部門間缺少橫向協(xié)調(diào) 部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)可能不一致優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點402006 北大縱橫版權(quán)所有 目前銀河動力采用直線職能制的組織架構(gòu)存在著自身獨特的優(yōu)劣勢目前銀河動力采用直線職能制的組織架構(gòu)存在著自身獨特的優(yōu)劣勢機構(gòu)設(shè)置符合公司長期發(fā)展目標(biāo)，避免了頻繁調(diào)整部門劃分細(xì)致，避免了職責(zé)的遺漏對當(dāng)前公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)特點來講，機構(gòu)略顯復(fù)雜，增加了部門間橫向協(xié)調(diào)的工作量部門劃分過細(xì)，管理崗位增多，增加了人力成本的支出部門劃分過細(xì)導(dǎo)致各部門產(chǎn)生本位主義，一旦產(chǎn)生問題

45、容易互相推諉扯皮公司現(xiàn)有人力資源體系不足以支撐某些部門的職能發(fā)揮，如市場部、戰(zhàn)略管理部優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點資料來源：員工訪談412006 北大縱橫版權(quán)所有 在部門職責(zé)設(shè)置方面存在歸屬、分工過細(xì)等現(xiàn)象（一）在部門職責(zé)設(shè)置方面存在歸屬、分工過細(xì)等現(xiàn)象（一）從職能屬性和關(guān)聯(lián)緊密度的角度來說，定額管理、經(jīng)營計劃制定和統(tǒng)計、信息管理不屬于人力資源職能范圍。企業(yè)管理與人力資源管理建議分離，以強化企業(yè)整體宏觀調(diào)控能力培養(yǎng)和專項職能的培養(yǎng)。人力資源部人力資源部定額管理定額管理經(jīng)營計劃制定經(jīng)營計劃制定職責(zé)現(xiàn)狀職責(zé)現(xiàn)狀分析分析成本管理體系建立劃歸質(zhì)量成本管理部，而財務(wù)部只負(fù)責(zé)成本核算，容易增加部門間協(xié)調(diào)的工作量；

46、以下為兩部門成本方面職責(zé)摘錄： 財務(wù)部：財務(wù)部：負(fù)責(zé)對各廠、車間的生產(chǎn)成本進行統(tǒng)計核算。 質(zhì)量成本管理部：質(zhì)量成本管理部： 2.1負(fù)責(zé)建立并完善公司成本管理體系； 2.2負(fù)責(zé)制定公司成本指標(biāo)和成本計劃，并督促實施； 2.3負(fù)責(zé)成本體系運行的測量和監(jiān)控； 2.4負(fù)責(zé)收集、整理有關(guān)成本的數(shù)據(jù)、資料，定期對各種成 本進行分析并提出改進措施； 2.5 負(fù)責(zé)成本指標(biāo)完成情況的檢查。建議在未來完成體系修訂工作后，成本管理與成本體系執(zhí)行分離。質(zhì)量成本管理部質(zhì)量成本管理部成本管理成本管理統(tǒng)計、信息管理統(tǒng)計、信息管理財務(wù)部財務(wù)部422006 北大縱橫版權(quán)所有 在部門職責(zé)設(shè)置方面存在歸屬、分工過細(xì)等現(xiàn)象（二）在部

47、門職責(zé)設(shè)置方面存在歸屬、分工過細(xì)等現(xiàn)象（二）產(chǎn)品規(guī)劃管理職責(zé)從戰(zhàn)略規(guī)劃、市場策劃中細(xì)分了出來，其具體職責(zé)描述如下： 1.1 負(fù)責(zé)制定公司產(chǎn)品開發(fā)的中、長期規(guī)劃并組織實施。 1.2 負(fù)責(zé)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與調(diào)整工作。 1.3 負(fù)責(zé)產(chǎn)品策劃及標(biāo)準(zhǔn)的制定。 破壞了戰(zhàn)略規(guī)劃的整體性，增加了協(xié)調(diào)的工作量。產(chǎn)品企劃、產(chǎn)品價格管理從職能屬性上屬于市場部職責(zé)： 產(chǎn)品企劃管理產(chǎn)品企劃管理 2.2協(xié)助業(yè)務(wù)部門開拓市場，處理產(chǎn)品危機攻關(guān)。 產(chǎn)品價格管理產(chǎn)品價格管理 3.1負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品價格體系的建立和管理。 3.2負(fù)責(zé)產(chǎn)品的定價與調(diào)價。 3.3負(fù)責(zé)新產(chǎn)品價格評審。產(chǎn)品企劃部產(chǎn)品企劃部產(chǎn)品規(guī)劃管理產(chǎn)品規(guī)劃管理產(chǎn)品企劃管理產(chǎn)

48、品企劃管理職責(zé)現(xiàn)狀職責(zé)現(xiàn)狀分析分析產(chǎn)品價格管理產(chǎn)品價格管理這種職責(zé)分工在現(xiàn)階段，人才缺乏的條件下可以起到強化產(chǎn)品企劃能力的作用，但從企業(yè)整體發(fā)展的角度，未來建議根據(jù)企業(yè)能力的發(fā)展將產(chǎn)品企劃的職能分別歸類到對應(yīng)部門。432006 北大縱橫版權(quán)所有 組織方面存在的另外一個問題是責(zé)權(quán)不對等，存在管理權(quán)限過大和過小的現(xiàn)象組織方面存在的另外一個問題是責(zé)權(quán)不對等，存在管理權(quán)限過大和過小的現(xiàn)象資料來源：內(nèi)部資料、員工訪談3%34%20%43%權(quán)限過大，管的事情太多責(zé)權(quán)對等權(quán)限不足，有責(zé)無權(quán)無權(quán)，無責(zé)2-6 您認(rèn)為目前公司的部室、分廠領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限與其承擔(dān)的職責(zé)相比： 例如產(chǎn)品企劃部的產(chǎn)品開發(fā)職能，部門承擔(dān)了新產(chǎn)

49、品開發(fā)項目管理的職能，但是訪談中了解到，產(chǎn)品企劃部對開發(fā)項目其他配合部門并沒有考核權(quán)，造成工作組織協(xié)調(diào)的困難。權(quán)限過小權(quán)限過小例如財務(wù)上關(guān)于資金使用的權(quán)限規(guī)定，按照金額數(shù)量規(guī)定批準(zhǔn)權(quán)利，使得高層管理人員花費較多時間和精力在一些日常事務(wù)的審批上。權(quán)限過大權(quán)限過大442006 北大縱橫版權(quán)所有 從當(dāng)前銀河動力的人員狀況來看，各管理層級的管理幅度設(shè)置存在不合理的現(xiàn)象，但從當(dāng)前銀河動力的人員狀況來看，各管理層級的管理幅度設(shè)置存在不合理的現(xiàn)象，但管理人員的幅度設(shè)置目前對銀河動力的人員培養(yǎng)和未來人才儲備有一定的支撐作用管理人員的幅度設(shè)置目前對銀河動力的人員培養(yǎng)和未來人才儲備有一定的支撐作用26210347

50、8683456841131684輔助人員生產(chǎn)人員技師班長工程技術(shù)人員營銷人員一般管理人員中層管理人員高層管理人員人數(shù)合計資料來源：內(nèi)部資料和其他高管相比較，總經(jīng)理管理幅度過大高層人數(shù)過多，會引起管理信息傳遞的復(fù)雜化，降低決策效率，特別是會導(dǎo)致會議過多，而且議而不決的現(xiàn)象 高層領(lǐng)導(dǎo)共13名，其中向總經(jīng)理直接匯報的人數(shù)就達10人除總經(jīng)理外高管：中層1：3.4中層：其直接下屬1：6.9（生產(chǎn)一線部門）班長：其直接下屬1：14.8管理層級越往下，管理幅度越寬；除總經(jīng)理外的其他高層管理人員管理幅度過??；除營銷中心外，生產(chǎn)一線和非生產(chǎn)一線的中層與一般管理人員比例差距過大，相比之下，非生產(chǎn)部門人員過多，造成

51、機構(gòu)相對臃腫，從而帶來效率的下降； 生產(chǎn)一線部門基層管理人員管理幅度過寬，這樣將對基層管理人員提出較高的管理水平要求；甚至如表處理車間管理人員只有廠長一名，需管理1名技術(shù)人員和25名基層員工，實際上廠長擔(dān)當(dāng)了中層和基層的雙重管理職責(zé)。說明：說明：中層直接下屬包括一般管理人員、營銷人員、技術(shù)人員和班長；生產(chǎn)一線部門包括四個加工廠、表面處理車間和質(zhì)量檢測中心；班長直接下屬包括技師、生產(chǎn)人員和輔助人員。除營銷部門外，生產(chǎn)一線部門中層：一般管理1：0.6，非生產(chǎn)一線部門中層：一般管理1：2.9452006 北大縱橫版權(quán)所有 管理層級的設(shè)定也存在不合理的現(xiàn)象管理層級的設(shè)定也存在不合理的現(xiàn)象一線班組是最基

52、層的管理單元，直接進行生產(chǎn)操作；廠長直接面對會使其花費更多精力關(guān)注具體生產(chǎn)，而對宏觀的生產(chǎn)總體安排布局相對關(guān)注較少，造成生產(chǎn)總體協(xié)調(diào)缺乏，也容易形成目前生產(chǎn)中產(chǎn)生的種種問題；與生產(chǎn)部門的管理層級設(shè)置相比，營銷中心存在層級設(shè)置過多的現(xiàn)象，雖然是從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來考慮目前這種設(shè)置，但相對目前的企業(yè)規(guī)模和運行效率方面應(yīng)考慮減少一些層級；層次較多會造成信息傳遞的失真，從而導(dǎo)致下級執(zhí)行層工作偏差，或上級管理者因信息失真決策失誤；同時，管理層次越多，高層管理者對處于組織基層人員的影響力就會越小，從而難以實現(xiàn)對組織的控制。 基層員工班組長廠長戰(zhàn)略客戶部部長直銷總監(jiān)營銷總經(jīng)理大客戶開發(fā)部部長普通員工生產(chǎn)部門生產(chǎn)

53、部門營銷中心營銷中心層層 級級 示示 意意資料來源：內(nèi)部資料462006 北大縱橫版權(quán)所有 公司目前的組織內(nèi)部溝通需要從結(jié)構(gòu)層級、權(quán)責(zé)對等方面進一步優(yōu)化，以提高部門內(nèi)公司目前的組織內(nèi)部溝通需要從結(jié)構(gòu)層級、權(quán)責(zé)對等方面進一步優(yōu)化，以提高部門內(nèi)部、部門之間和上下級之間的溝通順暢程度部、部門之間和上下級之間的溝通順暢程度18%9%29%44%組織機構(gòu)設(shè)置不甚合理，職責(zé)劃分不清晰對中層干部授權(quán)不夠規(guī)章制度得不到有力執(zhí)行溝通、協(xié)調(diào)不暢，效率低下2-1 您認(rèn)為公司在組織運行中存在的問題有：（多選） 2-16 請評價公司內(nèi)部上下級信息溝通情況： 34%13%22%31%上級對下級、下級對上級都很順暢上級對下

54、級溝通順暢，下級對上級溝通不暢上級對下級溝通不暢，下級對上級溝通順暢上級對下級、下級對上級都不順暢一般64%充分6%不充分30%2-17 請評價部門間信息溝通情況： 不充分20%充分12%一般68%2-18 請評價部門內(nèi)部信息溝通情況： 上下級之間溝通不暢，會引起因信息不對稱、基礎(chǔ)信息缺乏造成的決策困難，以及由于決策不透明導(dǎo)致基層對上級缺乏信任感。部門間、部門內(nèi)溝通不暢，會直接影響工作效率。資料來源：調(diào)查問卷472006 北大縱橫版權(quán)所有 由于職責(zé)交叉和本位主義的意識，削弱了部門間協(xié)同作戰(zhàn)的能力由于職責(zé)交叉和本位主義的意識，削弱了部門間協(xié)同作戰(zhàn)的能力3%9%36%52%配合及時，效果很好配合比

55、較及時，但效果一般配合不及時，造成工作延誤置之不理2-10 在您工作需要相關(guān)部門協(xié)助時，相關(guān)部門配合狀況： 2-10 您認(rèn)為影響部門之間協(xié)作效率的主要原因是：（多選）16.5%40.4%41.6%28.6%44.3%內(nèi)部市場觀念和服務(wù)意識不強考慮和解決問題時，部門的本位主義突出大量的協(xié)作不是通過橫向溝通達成而是上交到上級領(lǐng)導(dǎo)后才能解決部門職責(zé)劃分不清，存在互相推諉現(xiàn)象員工普遍憂患意識不強，認(rèn)為彼此間少一次協(xié)作并不會給整個體系帶來什么影響超過一半的被調(diào)查員工認(rèn)為部門間的配合效果不理想，另有39%的被調(diào)查員工認(rèn)為認(rèn)為部門間配合不及時或根本置之不理，影響到了自己工作的進展；大部分的被調(diào)查員工認(rèn)為部門

56、職責(zé)不清、部門協(xié)作溝通流程不科學(xué)和部門本位主義是造成目前協(xié)作不理想的主要原因。資料來源：調(diào)查問卷482006 北大縱橫版權(quán)所有 解決內(nèi)部協(xié)作溝通問題，需要從各方面入手解決內(nèi)部協(xié)作溝通問題，需要從各方面入手通過考核導(dǎo)向，促進溝通協(xié)作。包括加強對協(xié)作的考核，以及在設(shè)定目標(biāo)時，將不同部門、崗位目標(biāo)相關(guān)聯(lián)。建立內(nèi)部人才交流機制，通過內(nèi)部輪崗，讓員工可以在不同的部門工作，了解其他崗位、部門的工作內(nèi)容，有助于換位思考。 健康的內(nèi)部溝通協(xié)作健康的內(nèi)部溝通協(xié)作機制機制建立健康的企業(yè)文化氛圍，引導(dǎo)員工樹立正確的思想、觀念，促進員工從企業(yè)整體利益出發(fā)，積極主動地和社會、客戶、同事進行溝通 優(yōu)化組織機構(gòu)，精簡部門設(shè)

57、置，減少人為造成的不必要溝通協(xié)作 明確部門職責(zé)，減少職責(zé)交叉重疊，避免扯皮492006 北大縱橫版權(quán)所有 銀河動力在組織制度體系建設(shè)方面起步較早，具有非常完善的制度體系銀河動力在組織制度體系建設(shè)方面起步較早，具有非常完善的制度體系第一版企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)（1990年）ISO9002：1994體系認(rèn)證（1996年）第二版企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)（1995年）第三版企業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)（1999年）ISO9001：2002換版認(rèn)證（2002年）ISO/TS16949：2002汽車行業(yè)質(zhì)量認(rèn)證（2004年）該管理體系在ISO體系基礎(chǔ)上由世界先進汽車生產(chǎn)企業(yè)總結(jié)規(guī)范得出的汽車行業(yè)質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)，融合了現(xiàn)代的管理思想，涵蓋到企業(yè)管

58、理的各個方面，以客戶需求為牽引，強調(diào)過程監(jiān)控和目標(biāo)回溯；但目前從執(zhí)行實施來看，該體系在公司中未被充分重視，很多該體系中所規(guī)定的內(nèi)容在重新出臺單獨的辦法、制度，形成了很多重復(fù)的制度要求，甚至出現(xiàn)了與體系相背的制度要求。資料來源：內(nèi)部資料、員工訪談502006 北大縱橫版權(quán)所有 從問卷調(diào)查中也能反映出企業(yè)在制度建設(shè)方面存在連續(xù)性差、執(zhí)行程度不佳的現(xiàn)象從問卷調(diào)查中也能反映出企業(yè)在制度建設(shè)方面存在連續(xù)性差、執(zhí)行程度不佳的現(xiàn)象從問卷結(jié)果可以看出大多數(shù)員工認(rèn)為公司目前存在制度不能得到嚴(yán)格執(zhí)行的情況。被調(diào)查員工認(rèn)為制度不能嚴(yán)格執(zhí)行的原因除了企業(yè)內(nèi)部長期形成的風(fēng)氣，制度本身的科學(xué)性不足也是一個原因。比如考核制

59、度的不合理，特別是考核指標(biāo)設(shè)置的不客觀使得最終的考核實施無法進行。由于領(lǐng)導(dǎo)班子的更換頻繁，制度也經(jīng)常變更，造成連續(xù)性不好，也給制度的執(zhí)行帶來一定阻力。2-2 對于公司目前制度的科學(xué)性、合理性，您認(rèn)為：制度缺乏連續(xù)性、穩(wěn)定性，一任領(lǐng)導(dǎo)一套制度,57.4%制度制定缺乏科學(xué)分析論證，可行性不好,18.9%制度科學(xué)完善,7.4%制度不成體系，影響協(xié)作效率,16.4%2-3 對于公司目前制度的執(zhí)行情況，您認(rèn)為：制度完全能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行,5.3%大多數(shù)制度能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行,37.4%只有一部分制度能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行, 32.1%很多制度形同虛設(shè)，得不到嚴(yán)格的執(zhí)行, 25.1%2-4 您認(rèn)為制度得不到嚴(yán)格執(zhí)行

60、的最主要的原因在于：制度本身不具體，難以發(fā)揮指導(dǎo)約束作用, 16.1%制度的科學(xué)性不足，可操作性差，無法實施, 35.3%“人情風(fēng)”盛行，對于違反制度者不能嚴(yán)格懲罰，其他人便紛紛效仿,29.8%部分領(lǐng)導(dǎo)干部不能以身作則，有時不能模范遵守,36.1%長期國企作風(fēng)，辦長期國企作風(fēng)，辦事拖沓事拖沓, 36.9%, 36.9%資料來源：調(diào)查問卷512006 北大縱橫版權(quán)所有 執(zhí)行力需要制度作為基礎(chǔ)和保障，企業(yè)制度方面的缺陷在一定程度上造成了企業(yè)目前執(zhí)行力需要制度作為基礎(chǔ)和保障，企業(yè)制度方面的缺陷在一定程度上造成了企業(yè)目前執(zhí)行力偏弱的現(xiàn)狀執(zhí)行力偏弱的現(xiàn)狀執(zhí)行力執(zhí)行力制度是對企業(yè)員工行為的規(guī)范和約束，科學(xué)