采購(gòu)管理目標(biāo)與政策(ppt 77頁(yè))

1、課程效益 提昇對(duì)採(cǎi)購(gòu)/供應(yīng)管理的功能及作法較具體 及完整的觀念 增進(jìn)學(xué)員認(rèn)識(shí)訊息科技的影響及善用訊息 科技的好處 強(qiáng)化人員發(fā)揮採(cǎi)購(gòu)/供應(yīng)管理槓桿效應(yīng)的知 識(shí)與技能 提供想進(jìn)一步提昇專業(yè)知識(shí)及技能的人員 與主管清楚的研習(xí)方法一、採(cǎi)購(gòu)功能的變與不變二、採(cǎi)購(gòu)及供應(yīng)管理的角色 三、採(cǎi)購(gòu)目標(biāo)與政策四、採(cǎi)購(gòu)作業(yè)程序與組織五、成本分析與價(jià)格原理 六、貨商搜尋與評(píng)選七、有效的品質(zhì)管理及績(jī)效評(píng)估 八、資訊科技與電子商務(wù)的影響九、結(jié)語(yǔ)與討論CAPM_2002一、採(cǎi)購(gòu)功能的變與不變CAPM_2002採(cǎi)購(gòu)的變與不變不變的是變的是 任務(wù)與責(zé)任 工作的方法 功能與執(zhí)掌 必要的技能採(cǎi)購(gòu)的定義與活動(dòng)焦點(diǎn) 決定所需購(gòu)買的東西與

2、服務(wù)的規(guī)範(fàn)（品質(zhì)及數(shù)量等） 選擇最適合的供應(yīng)商 準(zhǔn)備及執(zhí)行與供應(yīng)商議價(jià)以建立協(xié)定 下訂單給選定的供應(yīng)商 監(jiān)視及管控（跟催）訂單 追蹤及評(píng)估（處理訴怨，維持產(chǎn)品及供應(yīng)商檔案更新 ，供應(yīng)商評(píng)分與供應(yīng)商評(píng)等）在最優(yōu)惠的情況下，由外部資源取得經(jīng)營(yíng)、維持及管理公司的主要和輔助活動(dòng)所需的所有東西、服務(wù)、能力及知識(shí)採(cǎi)購(gòu)流程模式及相關(guān)概念內(nèi)部顧客 決定 規(guī)範(fàn) 選擇 供應(yīng)商 契約 作成 Ordering供應(yīng)商採(cǎi)購(gòu)機(jī)能（Purchasing Function）採(cǎi) 購(gòu)（Procurement）購(gòu)買（Buying）搜尋下訂單機(jī)制作業(yè)性採(cǎi)購(gòu)第一階供應(yīng)商跟催與評(píng)量追蹤與評(píng)量供應(yīng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì) 小型化 快速化 透明化 焦點(diǎn)化

3、 複雜化 （輕）輕薄短小 （快）瞬息萬(wàn)變 （顯）顯而易見 （準(zhǔn)）致命一擊 （繁）多元多變採(cǎi)購(gòu)物品的分類 原材料 （Raw Materials） 補(bǔ)助材料 （Supplementary Materials） 半製品 （Semi-manufactured Products） 零件 （Components） 成品 （Finished Products） 投資商品或資財(cái)設(shè)備 （Investment goods or Capital Equipment）採(cǎi)購(gòu)新的發(fā)展趨勢(shì) 採(cǎi)購(gòu)需求的協(xié)調(diào) 採(cǎi)購(gòu)加入後勤的整合 採(cǎi)購(gòu)加入工程及生產(chǎn)規(guī)劃的整合 自製或採(cǎi)買 互惠協(xié)定及補(bǔ)償義務(wù) 全面品質(zhì)管制及即時(shí)生產(chǎn) 環(huán)保議題產(chǎn)業(yè)

4、市場(chǎng)的特質(zhì) 專業(yè)採(cǎi)購(gòu) Derived Demand 無(wú)彈性，波動(dòng)的需求 區(qū)域性的集中 訂單的數(shù)量及金額大 有限數(shù)量的顧客採(cǎi)購(gòu)天龍八部 明察秋毫，識(shí)真章 一招半式，闖江湖 袖裡乾坤，掌先機(jī) 葵花寶典，平天下 崋山論劍，英雄會(huì) 劉基助主，乾坤握 醍醐灌頂，任與督 精挑細(xì)選，尋夥伴Stable supply / availabilityComponent priceBuyer / Seller relationshipwith variety of suppliersEconomy of scaleTransaction-based interfaceReactingFirm order with

5、long LTOLD ParadigmQuick response / agilityTotal ownership costStrategic partnershipwith selected suppliersEconomy of conjunctionInformation sharing & collaborationProactingBTO with short LTNEW ParadigmDRIVERIntroduction ofBTOmodelPARADIGM IN OEM SUPPLIER RELATIONSHIPCAPM_2002採(cǎi)購(gòu)策略轉(zhuǎn)型二、採(cǎi)購(gòu)及供應(yīng)管理的角色CAPM_

6、2002採(cǎi)購(gòu)的定義與活動(dòng)焦點(diǎn) 決定所需購(gòu)買的東西與服務(wù)的規(guī)範(fàn)（品質(zhì)及數(shù)量等） 選擇最適合的供應(yīng)商 準(zhǔn)備及執(zhí)行與供應(yīng)商議價(jià)以建立協(xié)定 下訂單給選定的供應(yīng)商 監(jiān)視及管控（跟催）訂單 追蹤及評(píng)估（處理訴怨，維持產(chǎn)品及供應(yīng)商檔案更新 ，供應(yīng)商評(píng)分與供應(yīng)商評(píng)等）在最優(yōu)惠的情況下，由外部資源取得經(jīng)營(yíng)、維持及管理公司的主要和輔助活動(dòng)所需的所有東西、服務(wù)、能力及知識(shí)採(cǎi)購(gòu)在價(jià)值鏈的角色企業(yè)的基本設(shè)施人力資源管理科技開發(fā)採(cǎi) 購(gòu)進(jìn)料後勤生產(chǎn)作業(yè)出貨後勤行銷 與銷售服務(wù)利潤(rùn)利潤(rùn)輔助活動(dòng)主要活動(dòng)CAPM_2002採(cǎi)購(gòu)在價(jià)值鏈的角色 主要活動(dòng) MTS (Make (and distribute) to Stock) MT

7、O (Make to Order) ETO (Engineering to Order) 輔助活動(dòng) 研發(fā)單位的實(shí)驗(yàn)室設(shè)備 電算中心的計(jì)算機(jī)軟件及硬件 銷售人員及高階主管座車的租賃 辦公室的設(shè)備 餐廳的食物與飲料 廠務(wù)清潔用的材料.5 Rights!採(cǎi)購(gòu)運(yùn)疇管理之內(nèi)涵Right supplier從合格的 供應(yīng)商 處Right time在需求的 時(shí)間 內(nèi) Right price以合理的 價(jià)格Right quantity取得正確 數(shù)量Right quality符合 品質(zhì) 要求的物品與服務(wù)Task 101 -採(cǎi)購(gòu)管理之內(nèi)涵品質(zhì)方面 明確溝通雙方品質(zhì)規(guī)格標(biāo)準(zhǔn) 開發(fā)初期將材料品質(zhì)設(shè)計(jì)進(jìn)去 對(duì)供應(yīng)商之品質(zhì)進(jìn)

8、行輔導(dǎo)、協(xié)調(diào) 對(duì)不良材料之迅速處理及補(bǔ)救 ECN/QVL之掌握 MRB 跨越公司的QCC/QIT活動(dòng) 免檢制度之推動(dòng) 舉辦各種材料之策進(jìn)會(huì) 推動(dòng)協(xié)力廠商之品質(zhì)競(jìng)賽 注重工作品質(zhì) 推行TQM活動(dòng)採(cǎi)購(gòu)管理之內(nèi)涵交期（時(shí)效）方面 材料分類及訂購(gòu)週期之設(shè)定 材料前置時(shí)間分析、變動(dòng)控制、並於縮減 定期與供應(yīng)商召開產(chǎn)銷會(huì)議，溝通需求時(shí)間表 訂單之追加、刪減，交期之提前、延後 JIT之研擬與部分實(shí)施 交期延遲原因分析與對(duì)策 建立預(yù)警制度採(cǎi)購(gòu)管理之內(nèi)涵成本方面 談判與比價(jià)，對(duì)各種付款條件之協(xié)議 驅(qū)動(dòng)由產(chǎn)品設(shè)計(jì)改善來(lái)降低材料成本 驅(qū)動(dòng)由價(jià)值分析、標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)降低材料成本 題供前瞻性的材料價(jià)位走勢(shì) 設(shè)定材料標(biāo)準(zhǔn)成本

9、材料之二次成本分析 施行各種減少材料取得成本之措施採(cǎi)購(gòu)在品質(zhì)方面扮演的角色Purch Role 確定品質(zhì)規(guī)格 提出正確的規(guī)格設(shè)計(jì)圖樣 向合格的供應(yīng)商採(cǎi)購(gòu) 要求供應(yīng)商提供品質(zhì)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)圖表報(bào)告等 協(xié)助供應(yīng)商達(dá)到要求的品質(zhì)水準(zhǔn)靠檢驗(yàn)是既花錢又不能改善品質(zhì)的作法減少供應(yīng)商家數(shù)的方法Reduce No of Sup 將整個(gè)組件指定一家第一層的供應(yīng)商承製 設(shè)法精簡(jiǎn)每一組件的零件數(shù)以減少供應(yīng)商的家數(shù) 原由二三家供應(yīng)商供應(yīng)的零件改由單一來(lái)源縮短採(cǎi)購(gòu)前置時(shí)間（Lead Time）Lead Time Reduction 視供應(yīng)廠商為在外的工廠 利用總括性訂單(Blanket Order)提供未來(lái)採(cǎi)購(gòu)數(shù)量的預(yù)測(cè)

10、 利用供應(yīng)商排程(Vendor Scheduling)作好近期交貨排程 瞭解供應(yīng)廠商採(cǎi)購(gòu)前置時(shí)間的構(gòu)成 要求供應(yīng)廠商持續(xù)地縮短前置時(shí)間 改善採(cǎi)購(gòu)作業(yè)流程縮短與供應(yīng)廠商之間的連繫採(cǎi)購(gòu)角色的認(rèn)知採(cǎi)購(gòu)功能 (Purchasing)物料需求 (Material Requisition)供應(yīng)廠商 (Vendors)價(jià)格第一 (Price)官僚架構(gòu) (Bureaucracy)敵對(duì)關(guān)係 (Adversarial Relationship)壓迫降價(jià) (Pressure Tactics)貨源蒐尋 (Sourcing)顧客需求 (Customer Requirements)外部資源 (External Resou

11、rces)利潤(rùn)第一 (Bottom Line Contribution)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) (Competitive Advantage)策略聯(lián)盟 (Strategic Alliance)聯(lián)合成本管理 (Joint Cost Management)傳 統(tǒng)未 來(lái)CAPM_2002供應(yīng)商先期參與 Early Supplier Involvement ESIA practice that brings together one or more selected suppliers with a buyers product design team early in the product developmen

12、t process. The objective is to utilize the suppliers expertise and experience in developing a product specification that is designed for effective and efficient product roll-out.供應(yīng)商先期參與 (Early Supplier Involvement, ESI) 是在規(guī)格開發(fā)的過程初期，邀請(qǐng)一個(gè)或多個(gè)經(jīng)過篩選的供應(yīng)商，參與買方的產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組的做法。供應(yīng)商先期參與的目的，是在運(yùn)用供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)，來(lái)共同設(shè)計(jì)開發(fā)出符

13、合可有效製造的產(chǎn)品規(guī)格。 - NAPM Glossary of Key Purchasing TermsCAPM_2002研發(fā)與採(cǎi)購(gòu)的互動(dòng)規(guī)格的訂定零件的互換性零件的標(biāo)準(zhǔn)化與簡(jiǎn)化價(jià)值分析零件的替代性零件的獨(dú)特性1.對(duì)品質(zhì)、安全性與性能採(cǎi)取較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊髽?biāo)準(zhǔn)2.使用理想的材料3.對(duì)成本的關(guān)心有限4.對(duì)材料是否需要時(shí)可以取得這回事關(guān)心有限5.對(duì)參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差採(cǎi)取近乎完美的看法6.對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)抱持概念抽象的眼光7.選擇所需的材料8.關(guān)心產(chǎn)品的整體設(shè)計(jì)1.對(duì)品質(zhì)、安全性與性能採(cǎi)取最低可以接受的要求標(biāo)準(zhǔn)2.使用適當(dāng)?shù)牟牧?.尋求最低的總成本4.最關(guān)心材料是否需要時(shí)可以取得5.對(duì)參數(shù)、規(guī)格、外觀與公差

14、採(cǎi)取較實(shí)際與經(jīng)濟(jì)性的看法6.對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)抱持一般性的眼光7.對(duì)材料的成本斤斤計(jì)較8.關(guān)心及時(shí)供貨與供應(yīng)商關(guān)係PurchasingOrientationDesignOrientationPurchasing採(cǎi) 購(gòu)Design研 發(fā)CAPM_2002採(cǎi)購(gòu)人員應(yīng)具備之能力條件Pur Skills 穩(wěn)健的判斷力（Soundness of Judgment） 分析力 （Analytical Ability） 決策能力（Decision-Making Ability） 善於管理供應(yīng)商之關(guān)係（Management of Supplier Relations） 正直操守（Ethical Conduct） 人際關(guān)

15、係（Interpersonal Relations） 溝通能力（Ability to Communicate） 主動(dòng)性（Initiative） 創(chuàng)造力（Creativity） 彈性（Flexibility）三、採(cǎi)購(gòu)目標(biāo)與政策CAPM_2002採(cǎi)購(gòu)的目標(biāo) 七個(gè)正確 正確的品質(zhì)（Quality） 正確的數(shù)量（Quantity） 正確的時(shí)間（Time） 正確的價(jià)格（Price） 正確的來(lái)源（Source/Supplier） 正確的服務(wù)（Service） 正確的交貨地點(diǎn)（Location）依供應(yīng)商的關(guān)係及採(cǎi)購(gòu)的特性策 略 聯(lián) 盟與 供 應(yīng) 商 的 關(guān) 係一 般Low-Impact Purchase影響

16、性較小的採(cǎi)購(gòu)Leverage Purchase槓桿採(cǎi)購(gòu)Critical Purchase關(guān)鍵採(cǎi)購(gòu)Strategic Purchase策略性採(cǎi)購(gòu)常態(tài)性一次性採(cǎi)購(gòu)的性質(zhì)CAPM_2002影響性較小的採(cǎi)購(gòu) Low-Impact Purchase影響較小的採(cǎi)購(gòu)部份，其金額雖然不高，但是，也必須確認(rèn)所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬於公平合理的價(jià)格。採(cǎi)購(gòu)人員切記，勿讓花費(fèi)在價(jià)格分析上的成本高於採(cǎi)購(gòu)的實(shí)際金額。【策略】： Price Analysis Focus採(cǎi)用快速、低成本的價(jià)格分析方法。1.比較分析各供應(yīng)商報(bào)價(jià)。2.比較目錄或市場(chǎng)價(jià)格。3.比較過去的採(cǎi)購(gòu)價(jià)格記錄。4.比較類似產(chǎn)品採(cǎi)購(gòu)的價(jià)格。CAP

17、M_2002槓桿採(cǎi)購(gòu) Leverage Purchase槓桿採(cǎi)購(gòu)指的是長(zhǎng)期持續(xù)性的隨機(jī)採(cǎi)購(gòu)，但卻不願(yuàn)意與供應(yīng)商維持比較密切的合作關(guān)係，這可能是對(duì)價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導(dǎo)致，使得採(cǎi)購(gòu)不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供應(yīng)商以茲因應(yīng)。因此，採(cǎi)購(gòu)人員需要花費(fèi)較多時(shí)間來(lái)進(jìn)行價(jià)格上的分析?！静呗浴浚篊ost Analysis Focus採(cǎi)用價(jià)格分析並以成本分析為工具。1.價(jià)值分析(Value Analysis)。2.分析供應(yīng)商提供的成本結(jié)構(gòu)。3.進(jìn)行成本估算(Cost Estimates)。4.計(jì)算整體擁有成本(TCO)。CAPM_2002關(guān)鍵採(cǎi)購(gòu) Critical Purchase關(guān)鍵的

18、採(cǎi)購(gòu)包括一次性，或非經(jīng)常性的花費(fèi)，通常其採(cǎi)購(gòu)金額都相當(dāng)大，如主要機(jī)器設(shè)備、資訊系統(tǒng)、或廠房設(shè)施等?！静呗浴浚篖ife-Cycle Cost Focus採(cǎi)用生命週期成本分析為主要方法。1.計(jì)算整體擁有成本(TCO)。2.分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。3.如果重要計(jì)劃的採(cǎi)購(gòu)案一旦變成重複性的例行採(cǎi)購(gòu)，則必須考慮使用策略性採(cǎi)購(gòu)中所提的方法。CAPM_2002策略性採(cǎi)購(gòu) Strategic Purchase策略性採(cǎi)購(gòu)代表非常重要的持續(xù)性採(cǎi)購(gòu)案，採(cǎi)購(gòu)人員較希望與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)係。公司應(yīng)該花較多的時(shí)間在成本與價(jià)格分析上，這是因?yàn)樗盏降男б鏁?huì)比較大?！静呗浴浚篊ontinuous Impro

19、vement Focus採(cǎi)用持續(xù)成本改善為主要方法1.分析供應(yīng)商夥伴的詳細(xì)成本資料(Open books)，並找出可能改善的部份。2.計(jì)算整體擁有成本(TCO)。3.分析整個(gè)供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。4.使用目標(biāo)成本法(Target Costing)。5.讓採(cǎi)購(gòu)或/及供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)(EPI/ESI)。CAPM_2002管理階層的觀點(diǎn) 作業(yè)、行政性的活動(dòng) 商業(yè)活動(dòng) 整合後勤機(jī)制的一部份 企業(yè)策略的一環(huán)影響採(cǎi)購(gòu)績(jī)效評(píng)良的因素1.強(qiáng)化協(xié)力廠商管理2.以同步工程縮短流程3.追求Total Cost管理4.加強(qiáng)資訊科技的指導(dǎo)5.建構(gòu)協(xié)力廠商策略聯(lián)盟6.Pre-purchasing的採(cǎi)購(gòu)7.流程再造(B

20、usiness Process Reengineering)8.建構(gòu)即時(shí)化的管理資訊系統(tǒng)e 時(shí)代的採(cǎi)購(gòu)策略CAPM_20021.建構(gòu)公司內(nèi)、外人脈 a.對(duì)外建立個(gè)人與企業(yè)之採(cǎi)購(gòu)網(wǎng)路 b.對(duì)內(nèi)展開跨機(jī)能活動(dòng)小組2.提昇管理技能成為企業(yè)顧問師 a.業(yè)務(wù)管理技巧(Cost、Quality、Delivery) b.協(xié)力廠商管理技巧 c.培養(yǎng)業(yè)務(wù)改善能力3.發(fā)展策略採(cǎi)購(gòu)能力4.提昇資訊科技的應(yīng)用能力5.成為公司內(nèi)部的對(duì)外天線6.提昇個(gè)人的貢獻(xiàn)度7.Benchmarking，終身學(xué)習(xí)8.改變思維模式e 時(shí)代的採(cǎi)購(gòu)重點(diǎn)方向CAPM_2002賣方市場(chǎng)勢(shì)均力敵數(shù)量集中一家價(jià)格合約期限新供應(yīng)商存貨自製替代品價(jià)值工

21、程運(yùn)輸自備運(yùn)輸工具選擇性長(zhǎng)期合約保持現(xiàn)狀低姿態(tài)不主動(dòng)洽談?shì)^少組件降低材質(zhì)積極尋求自給自足安全存量積極開發(fā)因勢(shì)制宜保握機(jī)會(huì)引介未雨綢繆適當(dāng)存貨緩衝替代不利來(lái)源現(xiàn)貨合約兼用伺機(jī)協(xié)商賣方承擔(dān)泰然處之保持聯(lián)繫JIT現(xiàn)貨為宜避免受制分散數(shù)家積極加壓適可而止採(cǎi)購(gòu)為宜議價(jià)促使供應(yīng)商改善買方市場(chǎng)市場(chǎng)變化與因應(yīng)的採(cǎi)購(gòu)策略策略材料定位與策略選擇Strategy5432100 1 2 3 4 5INFLUENCEONCOMPANYRESULTS採(cǎi)購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)公司業(yè)績(jī)的影響策略元件非關(guān)鍵(一般)元件手段元件瓶頸元件策略 = 價(jià)格影響力策略 = 聯(lián)盟策略 = 統(tǒng)合數(shù)量策略 = 減少風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)用競(jìng)爭(zhēng)與最佳供應(yīng)商達(dá)成 長(zhǎng)期購(gòu)買合約長(zhǎng)

22、期關(guān)係聯(lián)盟合約改善物流成本動(dòng)力改善行政成本動(dòng)力替換品/重新設(shè)計(jì)減少供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)譯自八月份王瑞斌經(jīng)理之講稿高高低低製造策略的轉(zhuǎn)變Strategy Shift彈性品質(zhì)交期成本整體競(jìng)爭(zhēng)力間接費(fèi)用能源材料人工金額設(shè)計(jì)新產(chǎn)品產(chǎn)品組合需求定製舒適性可靠性性能環(huán)境合宜可靠的迅速採(cǎi)購(gòu)供應(yīng)管理的循環(huán)Insourcing/OutsourcingDevelop Commodity/ArticleGroup StrategiesEstablish andLeveragea World-classSupply BaseDevelop andManage SupplierRelationshipsIntegrate Sup

23、pliersInto the newProduct/ProcessDevelop ProcessIntegrate SuppliersInto the newProduct/ProcessDevelop ProcessSupplierDevelopmentand Quality ManagementManage CostsStrategically acrossThe Supply ChainIIIIIIIVVVIVIIVIIIIntegrated,Aligned andGlobal事業(yè)夥伴關(guān)係的種類Partner type例行 合約,低價(jià)值資產(chǎn),庫(kù)存 高度承諾供應(yīng)商承諾本質(zhì)Natural o

24、f Supplier Commitment依期望利益及供應(yīng)商承諾本質(zhì)分類轉(zhuǎn)譯自八月份王瑞斌經(jīng)理之講稿期望利益的本質(zhì)戰(zhàn)術(shù)面作業(yè)面業(yè)務(wù)聯(lián)盟Business Alliance基本聯(lián)盟Basic Alliance作業(yè)聯(lián)盟Operational Alliance策略聯(lián)盟Strategic Alliance策略面NATUREDESIREDBENEFITRoutine Contractual, low value assets, inventory High 採(cǎi)買策略Buying Strategies現(xiàn)貨購(gòu)買 Spot Buying 向公開市場(chǎng)以現(xiàn)行市價(jià)購(gòu)買一般性商品避險(xiǎn)買賣 Hedging 一份未來(lái)的採(cǎi)購(gòu)

25、或銷售合約，以平衡既定的採(cǎi)購(gòu)或銷售合約，並抵消未來(lái)市場(chǎng)價(jià)格可能的變動(dòng)價(jià)格平均 Dollar Averaging 當(dāng)分批購(gòu)買商品或零件、價(jià)格是依照不同時(shí)間、不同數(shù)量的平均，例如CAPM_2002採(cǎi)買策略Buying Strategies數(shù)量單價(jià)總價(jià)三月10,000$10100,000四月7,000$9.566,500五月8,000$10.2582,000平均$9.94價(jià)格平均的例子CAPM_2002採(cǎi)買策略Buying Strategies合約 Contracting 供應(yīng)商就某些項(xiàng)目建立長(zhǎng)期採(cǎi)購(gòu)供應(yīng)的合約，包括長(zhǎng)期合約（涵蓋一年以上），產(chǎn)品壽命合約，未來(lái)交貨協(xié)議。購(gòu)買產(chǎn)能 Buying Cap

26、acity在無(wú)法預(yù)知正確的料號(hào)、商品、要購(gòu)買之前先購(gòu)買供應(yīng)商的產(chǎn)能。如果屆時(shí)沒有購(gòu)買原先預(yù)定的數(shù)量時(shí)，願(yuàn)意支付貨款給供應(yīng)商。CAPM_2002採(cǎi)買策略Buying StrategiesHand-to-mouth buying 捉襟見肘Buying to requirements 按需求採(cǎi)買Forward buying 提前採(cǎi)買Speculative buying/volume purchase agreements 投機(jī)採(cǎi)購(gòu)/量購(gòu)合約 Life-of-product supply 產(chǎn)品壽命供應(yīng)Just-In-Time 即時(shí)交貨制度Consignment 寄庫(kù)供應(yīng) Commodities 商品

27、Supplier replenishment systems 補(bǔ)貨系統(tǒng)Outsourcing 外包採(cǎi)買CAPM_2002四、採(cǎi)購(gòu)作業(yè)程序與組織CAPM_2002電腦化的材料管理系統(tǒng) ComputerUsingdepartmentMRPscheduleHand-writtenrequisitionReview bymaterials plannerReview bybuyerBuyerchangesRevisedrequisitionPurchaseorder copiesPurchase Order andacknowledgment formComputerPrinted purchaser

28、equisitionRequisitionentryCAPM_2002第三者網(wǎng)路服務(wù)公司電子資料交換 EDI 買方的電腦買方的mailbox供應(yīng)廠商的mailbox供應(yīng)廠商的電腦供應(yīng)廠商的mailbox買方的mailbox直接傳送Direct Transmission間接傳送Indirect Transmission採(cǎi)購(gòu)文件的電子傳送CAPM_2002採(cǎi)購(gòu)工作手冊(cè) 採(cǎi)購(gòu)人員守則 採(cǎi)購(gòu)工程手冊(cè) 廠商調(diào)查表 QC工程圖 CAR不良在發(fā)預(yù)防 VA/VE 提案 SQA 調(diào)查報(bào)告 品管巡查、教育訓(xùn)練 製造監(jiān)督 成本表 資料銀行採(cǎi)購(gòu)組織結(jié)構(gòu)採(cǎi)購(gòu)機(jī)制的組織與地點(diǎn)依業(yè)務(wù)特性與狀況因素而定 Decentrali

29、zed Purchasing Structure Centralized Purchasing Structure Centralized/Decentralized Structure Line-Management Organization Pooling Structure Voluntary Co-ordination Lead Buyership Lead Design Concept Cross-Functional Sourcing Teams採(cǎi)購(gòu)組織結(jié)構(gòu)優(yōu) 點(diǎn)缺 點(diǎn)直接負(fù)責(zé)利潤(rùn)中心採(cǎi)購(gòu)權(quán)力分散，缺乏經(jīng)濟(jì)規(guī)模對(duì)內(nèi)部顧客較重視對(duì)供應(yīng)商沒有一致的姿態(tài)採(cǎi)購(gòu)程序較簡(jiǎn)便市場(chǎng)商情分散各地內(nèi)部

30、協(xié)調(diào)較低不易培養(yǎng)特定採(cǎi)購(gòu)及材料專業(yè)人員直接與供應(yīng)商溝通不同的單位可能有不同的交易條件地方分權(quán)（Decentralized Purchasing）五、成本分析與價(jià)格原理CAPM_2002市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(Market Structure)與價(jià)格完 全 競(jìng) 爭(zhēng)Perfect Competition獨(dú) 占 性 競(jìng) 爭(zhēng)Monopolistic Competition寡 占Oligopoly獨(dú) 占Monopoly為數(shù)眾多的廠商頗多的廠商為數(shù)不多的廠商(230家)其規(guī)模通常較大只有一家廠商產(chǎn)品性質(zhì)相同產(chǎn)品間有差異，但差異很小，替代性高產(chǎn)品有差異，且差異頗大只有一種產(chǎn)品進(jìn)出市場(chǎng)容易進(jìn)出市場(chǎng)容易進(jìn)出市場(chǎng)困難幾乎無(wú)法進(jìn)

31、入對(duì)價(jià)格沒有控制力，價(jià)格由供需情況來(lái)決定，為價(jià)格的接受者(price taker)對(duì)價(jià)格有少許控制力對(duì)價(jià)格具控制力，但擔(dān)心同業(yè)的價(jià)格報(bào)復(fù)，非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈對(duì)價(jià)格有很大控制力，為價(jià)格的追尋者(price searcher)農(nóng)業(yè)服飾、餐廳汽車、家電、水泥公用事業(yè)、瓦斯、水電、石油等25%70%5%CAPM_2002價(jià)格分析Price Analysis為檢驗(yàn)供應(yīng)商所提供的報(bào)價(jià)與合理的基準(zhǔn)做比較，而不檢驗(yàn)及評(píng)估個(gè)別成本架構(gòu)及利潤(rùn)構(gòu)成要素。主要適用於低單價(jià)，一般標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品及簡(jiǎn)單製程產(chǎn)品的採(cǎi)購(gòu)作業(yè)方法簡(jiǎn)單採(cǎi)購(gòu)人員需要較少的訓(xùn)練不需深入了解成本構(gòu)成要素CAPM_2002主要比價(jià)方法比較分析各供應(yīng)商競(jìng)標(biāo)之價(jià)格(C

32、ompetitive bidding)比較市場(chǎng)或目錄價(jià)格 (Published Price)次要比價(jià)方法比較之前的合約價(jià)比較供應(yīng)商之前的報(bào)價(jià)比較類似產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行成本估算輔助比價(jià)方法 (支援主要與次要比價(jià)方法)價(jià)值分析 (Value Analysis)目視分析 (Visual Analysis)價(jià)格分析的方法CAPM_2002適用比價(jià)的時(shí)機(jī)Competitive Bidding規(guī)格非常清楚不會(huì)產(chǎn)生誤解，並可準(zhǔn)確的估算成本供應(yīng)商有充足的時(shí)間準(zhǔn)備報(bào)價(jià)有足夠數(shù)量的供應(yīng)商供應(yīng)商需要具備技術(shù)上的承製能力，並且要有承製的意願(yuàn)採(cǎi)購(gòu)總金額夠大，足以吸引供應(yīng)商報(bào)價(jià)模具(Tooling)或整備(Setup) 費(fèi)用

33、佔(zhàn)供應(yīng)商總成本比重不高CAPM_2002損益平衡點(diǎn) Break-Even Point變動(dòng)成本隨著產(chǎn)量而增加，固定成本則不會(huì)，當(dāng)公司的營(yíng)業(yè)收入等於總成本時(shí)，就產(chǎn)生損益平衡的現(xiàn)象，這一平衡點(diǎn)稱為損益平衡點(diǎn)(Break-even Point)，而超過這一平衡點(diǎn)後，公司營(yíng)業(yè)才會(huì)有利潤(rùn)產(chǎn)生。固定成本 Fixed Cost變動(dòng)成本 Variable Cost利潤(rùn) Target Profit營(yíng)業(yè)收入Total revenue總成本 Total CostDollars $產(chǎn) 量 Quantity損益平衡點(diǎn)CAPM_2002何時(shí)能達(dá)到損益平衡？某公司向供應(yīng)商訂購(gòu)一零件，每生產(chǎn)一批此零件所需要的整備(setup)

34、費(fèi)用為$20,000，零件的成本為$0.050，而供應(yīng)商的所報(bào)的零件單價(jià)為$0.090。請(qǐng)問供應(yīng)商需要生產(chǎn)多少數(shù)量才能達(dá)到損益平衡？【解答】： 假設(shè)達(dá)到損益平衡點(diǎn)的銷售數(shù)量為Y。營(yíng)業(yè)收入總成本0.090 Y20,000 （0.050 Y）0.040Y20,000Y500,000因此，供應(yīng)商必須生產(chǎn)500,000件零件方能達(dá)到損益平衡。CAPM_2002學(xué)習(xí)曲線 Learning Curve學(xué)習(xí)曲線 有時(shí)也稱為改善曲線，學(xué)習(xí)曲線所描繪的是生產(chǎn)數(shù)量與生產(chǎn)這些數(shù)量所需工時(shí)之間的經(jīng)驗(yàn)關(guān)係。學(xué)習(xí)曲線最適合用於重覆製造的複雜產(chǎn)品。採(cǎi)購(gòu)人員可利用學(xué)習(xí)曲線，來(lái)分析學(xué)習(xí)對(duì)每單位成本的影響；生產(chǎn)部經(jīng)理也可運(yùn)用它來(lái)

35、調(diào)配人力與排程。1000200030004000406080100Hour95% Learning Curve80% Learning CurveQuantityCAPM_2002Learning Curve Theory如果生產(chǎn)數(shù)量每加倍一次，每一千個(gè)的工時(shí)就降低10%，我們說(shuō)這是90%的學(xué)習(xí)曲線，如果每一千個(gè)的工時(shí)能夠降低20%，則我們說(shuō)這是80%的學(xué)習(xí)曲線Example: 90% Learning Curve DataUnit ProducedLabor Hours requiredCumulative Labor HoursAverage LaborHours / Unit1st100

36、1001002nd8018090.03rd7425484.74th7032481.0CAPM_2002學(xué)習(xí)曲線的應(yīng)用應(yīng)用的範(fàn)疇：大量人工的使用連續(xù)的生產(chǎn)流程工續(xù)複雜的組裝長(zhǎng)時(shí)間的生產(chǎn) 學(xué)習(xí)曲線為何能影響成本:當(dāng)人們?cè)诜锤矎氖乱豁?xiàng)相同工作的時(shí)後，隨著工作次數(shù)的增加，每一次所需花費(fèi)的時(shí)間就會(huì)減少生產(chǎn)工具與工程的協(xié)調(diào)改善生產(chǎn)工具的調(diào)整更有效率The curve pays off!CAPM_2002總成本 Total Cost在採(cǎi)購(gòu)領(lǐng)域中，總成本一般包括採(cǎi)購(gòu)價(jià)格及運(yùn)送成本，另加間接手續(xù)費(fèi)、檢驗(yàn)、品質(zhì)、重(返)工、維護(hù)、後續(xù)作業(yè)、及所有其它採(cǎi)購(gòu)相關(guān)的成本?？偝杀居袝r(shí)也稱為總括成本 (all-in cos

37、ts)。CAPM_2002Life-Cycle Costing 產(chǎn)品生命週期成本法 LIFE-CYCLE COSTING - A cost-analysis tool that incorporates the purchase price of a piece of equipment and all operating and related costs over the life of the item; including, but not limited to maintenance, downtime, energy costs, as well as salvage value.

38、 Life-cycle costing is the concept of total cost of ownership applied to capital acquisitions. 產(chǎn)品生命週期成本法 一個(gè)成本分析的工具，不但分析公司設(shè)備的採(cǎi)購(gòu)價(jià)格，也分析其使用年限間的運(yùn)作及相關(guān)成本，包括維修、停機(jī)時(shí)間、能源成本等、以及廢物利用的價(jià)值。生命週期成本法運(yùn)用在資產(chǎn)設(shè)備類採(cǎi)購(gòu)，屬於整體擁有成本的一個(gè)概念。#104: Perform cost/benefit analyses on planned acquisitions.; C.P.M. Module: 1#110: Evaluate co

39、mpetitive offerings to determine the overall best offer for a product/service.; C.P.M. Module: 1CAPM_2002CAPM_2002整體擁有成本 TCOTCO所包含的成本內(nèi)容包括採(cǎi)購(gòu)物品的價(jià)格，與物品的運(yùn)送成本，加上搬運(yùn)、檢驗(yàn)、品質(zhì)、重(返)工、維修、以及其他與採(cǎi)購(gòu)相關(guān)的成本，也包括報(bào)廢成本在內(nèi)。整體擁有成本TCO 主要應(yīng)用在資產(chǎn)設(shè)備類(capital procurements)的採(cǎi)購(gòu)，並且有後續(xù)保固維修服務(wù)需要的項(xiàng)目上，例如公司車、複印機(jī)、生產(chǎn)設(shè)備如注塑機(jī)、沖床等。除了設(shè)備本身的採(cǎi)購(gòu)價(jià)格外，了解每

40、一供應(yīng)商所提供的整體擁有成本，可以發(fā)現(xiàn)，有時(shí)A廠商的價(jià)格雖然比較便宜，但是購(gòu)買B廠商的設(shè)備其整體擁有成本反而較便宜，卻是較好的選擇。CAPM_2002整體擁有成本Total Cost of Ownership - TCO營(yíng)運(yùn)成本 In-House Cost:Storage costOperating costMaintenance cost購(gòu)入成本 First-in Cost:Cost of sourcingNegotiated priceTransportation costInspection costStart-up costLife CycleCost生命週期成本報(bào)廢成本Disposa

41、l CostTotal Cost of OwnershipTCO整體擁有成本CAPM_2002Example: Capital Equipment and TCOThese are total cost of ownership calculations for the purchase of a large photocopier. The cost factors selected as relevant include payment structure, trade-in value of existing copier, transportation, rigging and ins

42、tallation, operator training, service and maintenance, supplies, and spare parts.The copier will service a large corporate administration center with an anticipated volume of one-half million copies per month. The estimated useful life of the copier is five years.1.682 centsCost Per Copy $471,000Total Cost of Ownership 50,000Spare parts(drums, rollers, etc.)280,000Supplies(paper, toner, etc.)45,000Service and maintenance($10k/yr.)Ongoing expenses:750Operator training ( $150/hr.)300Rigging and installation450Transportation (700 lbs.)Oneti