北京理工管理學(xué)講義 計(jì)劃 決策課件

1、 第三章計(jì)劃（2）-決策 BIT管理與經(jīng)濟(jì)學(xué)院 羅斌 第三章計(jì)劃（2）-決策本章內(nèi)容要點(diǎn) 科學(xué)決策的含義、原則、過程、分類和方法經(jīng)營決策若干例其一、美國杜邦公司成功地研制出了一種人造皮革，確把產(chǎn)品制造權(quán)賣給了另一家公司。不久市場對皮革的需求最越來越大，價(jià)格日益昂貴，杜邦公司在這場競爭中輸?shù)袅?。其二、美國克來斯勒汽車公司原是全美第三家大公司，由于在決策中沒有考慮能源因素，只是根據(jù)市場上美國人喜愛大排場的汽車來組織生產(chǎn)，結(jié)果在石油危機(jī)中，克來斯勒公司的汽車嚴(yán)重滯銷積壓，僅1979年9個(gè)月內(nèi)就虧本達(dá)七億美元。其三、瑞士曾經(jīng)是世界手表之王，1969年就研制出石英電子表，但企業(yè)決策者確認(rèn)為沒有好的前景。

2、但日本企業(yè)決策者確相反，認(rèn)為石英電子表前景好，且投資大批生產(chǎn)，結(jié)果獲得成功，僅1974-79五年間就擠垮了100多家瑞士表廠，瑞士手表產(chǎn)銷量從1974年的8400萬只跌到1979年的6000萬只。 結(jié)論： 重大決策決定著企業(yè)的成敗世界著名咨詢公司的調(diào)研表明：世界上破產(chǎn)企業(yè)中，85%是因?yàn)槠髽I(yè)管理者決策失誤第一節(jié) 決策的含義、原則和程序一、科學(xué)決策的定義 決策是對組織未來活動的方向、目標(biāo)、原則、方法所作的決定。 科學(xué)決策是決策者在占有大量信息和豐富經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，對未來行動確定目標(biāo)，并借助一定的科學(xué)方法和技術(shù)，對影響決策的諸因素進(jìn)行分析、研究后，從兩個(gè)以上可行方案中選取一個(gè)滿意方案的過程。 科學(xué)決

3、策的必要條件（或要素）：決策者（個(gè)人或群體）；決策對象（決策行動的指向）；決策工具（信息、方法和技術(shù)）；決策結(jié)果。 決策的有效性主要從目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、員工的可接受性、時(shí)效性、經(jīng)濟(jì)性等方面評價(jià)。二、決策問題的特征：1、決策追求“一次成功率”。 2、決策總是為了達(dá)到一個(gè)既定的目標(biāo)（目標(biāo)性）3、決策總是要在若干個(gè)可選擇的方案中選擇（選擇性）4、決策方案要受約束條件的限制，能在現(xiàn)實(shí)中實(shí)施（制約性和可行性）5、追求滿意的結(jié)果（滿意標(biāo)準(zhǔn)，而不是最佳）6、決策應(yīng)隨環(huán)境條件的變化而變化，使組織活動與環(huán)境保持協(xié)調(diào)（動態(tài)性）7、決策是提出問題、確定目標(biāo)、擬定方案、評價(jià)和選擇方案、對執(zhí)行結(jié)果的評價(jià)等一系列決策的綜合

4、（過程性）三、決策的原則信息原則（信息是決策的依據(jù)，美國企業(yè)家沃爾森認(rèn)為：一個(gè)成功的決策等于90%的信息加10%的直覺）系統(tǒng)原則可行性原則 滿意原則 預(yù)見性原則 民主原則 四、科學(xué)決策的程序1、提出問題（診斷）。這是決策的“鏡子” （1）要求。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題；弄清問題的內(nèi)容、性質(zhì)；把握問題的要害，確定解決問題的約束條件。（2）一般步驟：從差距的角度來考慮問題 找主要問題 尋找出現(xiàn)問題的根本原因。 分析解決問題的約束條件對復(fù)雜問題應(yīng)有分析和解決的順序。2、確定目標(biāo)（即“靶子”）。 （1）目標(biāo)要有針對性（切中問題要害）（2）目標(biāo)要盡可能明確具體（3）要制定目標(biāo)的最低的實(shí)現(xiàn)水平3、擬定決策的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（

5、即“尺子”）（1）確定評價(jià)指標(biāo)體系（2）確定指標(biāo)的權(quán)重（3）指明實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的約束條件。 4、擬定出兩個(gè)以上的可行方案可行方案應(yīng)具備的條件：能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，內(nèi)外條件都具可行性，各方案是相互獨(dú)立的。 5、選擇方案 要求：準(zhǔn)確評價(jià)方案，感冒合理風(fēng)險(xiǎn)。注意反對意見。要有決斷的魄力 。 6、試驗(yàn)驗(yàn)證 7、方案的全面實(shí)施和結(jié)果的評價(jià)：（1）制定實(shí)施計(jì)劃和規(guī)章制度。（2）建立監(jiān)督控制系統(tǒng)。（3）吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)把決策過程看作是一個(gè)學(xué)習(xí)過程。 案例:日本三菱重工集團(tuán)的一次信息分析與成功決策1、信息資料1964年中國畫報(bào)的封面刊出一張相片：大慶油田的“鐵人”王進(jìn)喜頭戴大皮帽，身穿厚棉襖，頂著鵝毛大雪，手握鉆井機(jī)手把，在他

6、背景遠(yuǎn)處錯(cuò)落地立著星星點(diǎn)點(diǎn)的高大井架。人民中國雜志撰文說：以王進(jìn)喜為代表的中國工人階級，為粉碎國外反對勢力對我國的經(jīng)濟(jì)封鎖和石油禁運(yùn)，在極端困難的條件下，搶時(shí)間，爭速度，不等車拖，硬是用肩將幾百噸采油設(shè)備扛到了工地。不久人民日報(bào)報(bào)出了第三屆全國人大開幕的消息，其中提到王進(jìn)喜光榮出席了會議。 當(dāng)時(shí)大慶油田的具體情況是保密的，而日本三菱重工集團(tuán)的信息專家卻從我方的新文宣傳中，揭開了大慶油田的秘密，并抓住了這一巨大商機(jī)。2、分析根據(jù)對照片和新聞報(bào)的分析，可以斷定大慶油田的大致位置在中國東北的北部，且離鐵路不遠(yuǎn)。因?yàn)橹挥性谀遣胚@么冷，才有這樣的服裝；只有離鐵路不遠(yuǎn)，工人才能用肩運(yùn)采油設(shè)備。由于當(dāng)時(shí)鐵路

7、少，加之日本侵略軍人對東北較熟，因此就輕易了解了油田的大致地方。根據(jù)對照片和有關(guān)新聞報(bào)道的分析，可以推出大慶油田的大致儲量和產(chǎn)量，并可確定是否已經(jīng)出油。因?yàn)椋簭南嗥踹M(jìn)喜手中鉆井架式可推出油井的直徑是多少；從相片背景后隱露的油井之間的距離和密度，可基本算出油田大致儲量和產(chǎn)量；從王進(jìn)喜出席人代會，可肯定大慶油田出油了。結(jié)論：根據(jù)中國當(dāng)時(shí)的技術(shù)水平和能力及中國對石油的需要，中國必需大量引進(jìn)采油設(shè)備。3、決策三菱重工集團(tuán)集中有關(guān)專家，對信息進(jìn)行分析后，全面設(shè)計(jì)出了適合中國大慶油田的采油設(shè)備。果然不久，中國政府向世界市場尋求采油設(shè)備，三菱重工集團(tuán)以最快、最符合要求的設(shè)計(jì)，獲得中國巨額定單。然而，此時(shí)，

8、西方石油大國卻目瞪口呆，還沒明白原因。五、決策的分類（一）按照決策主體的不同可將決策分為組織決策（群體決策）與個(gè)人決策。 組織決策是為了充分發(fā)揮集體有智慧,有多個(gè)人共同參與決策分析并制式定決策的整體過程1、組織決策相對個(gè)人決策的優(yōu)點(diǎn)： A、提供較完整的信息，提高決策的科學(xué)性；B、產(chǎn)生更多的方案，并能從更廣的角度對方案進(jìn)行評價(jià)和論證；C、容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實(shí)施；D、提高合法性；2、組織決策的主要缺點(diǎn)：A、消耗時(shí)間長，決策的效率和速度低下B、可能出現(xiàn)少數(shù)人統(tǒng)治C、屈從壓力D、責(zé)任不清3、如何有效發(fā)揮組織決策的優(yōu)勢：（1）用設(shè)定最后期限的辦法來控制時(shí)間和費(fèi)用。（2）對于個(gè)性特別強(qiáng)的

9、成員，或者從名單中排除，或?qū)孜煌瑯有愿竦某蓡T放在一起。以避免決策被某人主導(dǎo)。（3）為了避免屈從壓力，提倡成員以一種批評的態(tài)度評價(jià)所提出的方案。（4）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免過早暴露自己的觀點(diǎn)，再達(dá)成最終決策之前給每一個(gè)成員提出不同意見的機(jī)會。以后我們討論的焦點(diǎn)在于組織決策。案例：馬拉松式的管理制度制定過程領(lǐng)導(dǎo)要行政科起草一項(xiàng)業(yè)務(wù)管理制度通過調(diào)研及與科室領(lǐng)導(dǎo)溝通，很快完成草稿交總工程師審查，總工程師提出修改意見科長轉(zhuǎn)起草組修改，總工滿意后轉(zhuǎn)處長審處長提出意見，轉(zhuǎn)總工師，再轉(zhuǎn)科長至起草組-進(jìn)入下一輪 由于每一級都有修改意見，且各級意見可能不一致，改來改去到董事長時(shí)已經(jīng)是第15稿，時(shí)間已經(jīng)是兩年。出現(xiàn)這種情

10、況的原因？如何解決這種問題？參考分析:1、這個(gè)問題發(fā)生的根源是決策沿用了計(jì)劃體制下的行政管理模式。即指令通過行政系統(tǒng)逐級下達(dá)，成果通過行政系統(tǒng)逐級上報(bào)。2、解決辦法參考（1）重新設(shè)計(jì)決策制定系統(tǒng)，采用項(xiàng)目管理模式，成立項(xiàng)目和決策小組，制度審批負(fù)責(zé)人任組長，其它相關(guān)人員及專家任成員。（2）明確決策期限和相關(guān)人員的參與方式及責(zé)任（3）決策過程只接受決策組的指令，不受原來行政領(lǐng)導(dǎo)的約束。（4）決策任務(wù)或目標(biāo)直接下達(dá)項(xiàng)目組，各方面的信息直接溝通，成果向決策小組直接匯報(bào)，決策小組最終直接確定（二）安決策問題的性質(zhì)劃分。有程序化決策（定型化決策）和非程序化決策（非定型化決策）。 1、例行問題和例外問題（1

11、）例行問題：指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題。 （2）例外問題：指那些新穎的、具有重大影響的問題現(xiàn)實(shí)的問題很少是絕對例行或例外的，而且兩者可以相互轉(zhuǎn)化。 2、程序化決策和非程序化決策（1）程序化決策（定型化決策）：西蒙認(rèn)為：程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和理性的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當(dāng)它出現(xiàn)時(shí)，不需要再重復(fù)處理它們。（2）非程序化決策（非定型化決策）：西蒙認(rèn)為：非程序化決策是指決策可非程序化到使之表現(xiàn)為新穎、無結(jié)構(gòu)，具有不尋常的影響程度。3、兩種決策的制定技術(shù)和方法程序化決策方法:傳統(tǒng)式：a、慣例（最普通）；b、制定標(biāo)準(zhǔn)和操作規(guī)程（與慣例緊密相關(guān)）

12、；c、建立目標(biāo)體系，明確規(guī)定信息通道?，F(xiàn)代式：a、建立數(shù)學(xué)模型及計(jì)算機(jī)模擬；b、管理信息系統(tǒng)。幾乎可以全部包含在運(yùn)籌學(xué)和管理信息系統(tǒng)中。非程序化決策方法：傳統(tǒng)式：a、判斷、直覺和創(chuàng)造性，b、主觀概率法，c、經(jīng)理的培訓(xùn)?，F(xiàn)代式：a、培訓(xùn)決策者，b、編制人工智能程序。 案例：過忙的領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)整天忙忙碌碌，但辦事效果并不好。人們問他為什么忙時(shí)，他說，每天約有30多種固定的事要處理，還有10 多種業(yè)務(wù)要指導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)忙的原因？ 如何解決？（三）按照決策的重要性可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策（管理決策和業(yè)務(wù)決策）。 戰(zhàn)略決策。指事關(guān)企業(yè)未來發(fā)展的全局性、長期性的重大決策。管理決策。指為實(shí)施戰(zhàn)略決策，在人

13、、財(cái)、物等方面做出的戰(zhàn)術(shù)性決策。業(yè)務(wù)決策。指在日常生產(chǎn)管理中旨在提高生產(chǎn)效率和工作效率，合理組織生產(chǎn)過程的決策。生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃決策、庫存決策等。案例:該公司如何決策?一家印刷廠目前有兩類業(yè)務(wù)可選擇：一是市場不大但利率較高，對技術(shù)要求較高的專業(yè)印刷業(yè)務(wù)；二是市場大，利率低的報(bào)紙印刷業(yè)務(wù)。公司能力有限只能選一種業(yè)務(wù)，但不同選擇會有不同的后果，失去的業(yè)務(wù)將很難復(fù)得。廠長陷入兩難。問題：這是什么決策？你將給廠長什么建議？參考答案1、這是戰(zhàn)略決策2、建議廠按以下步驟決策：充分的市場調(diào)研本公司做專業(yè)印刷的技術(shù)優(yōu)勢與市場開拓能力分析兩種業(yè)務(wù)的預(yù)期收益分析比較專業(yè)專業(yè)印刷的風(fēng)險(xiǎn)評估選（四）按決策目標(biāo)的數(shù)量不同，

14、可分為單目標(biāo)決策和多目標(biāo)決策，按決策級數(shù)的不同，可分為單級決策和多級決策。（五）按決策目標(biāo)的條件與后果不同，可分為確定性，不確定型和風(fēng)險(xiǎn)型決策。（六）按決策活動特點(diǎn)不同，可分為獨(dú)立決策和互動決策（或博弈決策）還有一些，如：初始決策與跟蹤決策；經(jīng)驗(yàn)決策和科學(xué)決策；定性決策與定量決策；專業(yè)（專家）決策、管理決策和公共決策等乙犯不招供招供甲犯不招供甲1年 乙1年甲10年 乙0年 招供甲0年 乙10年甲5年 乙5年下面是什么類型的決策? 最好的結(jié)果和最可能的結(jié)果分別是什么?四、決策的主要方法（一）互動小組這是最常用的組織決策形式。各成員就某問題直接交談、討論、爭論，達(dá)成一致，進(jìn)一步討論，最后完成決策。

15、優(yōu)點(diǎn)：成員相互作用，有利于產(chǎn)生新創(chuàng)意；有利于促進(jìn)小組成員間的互相理解和溝通。缺點(diǎn)：成員之間容易相互影響, 行政行為容易起過大的作用。（二）德爾菲法是由美國蘭德公司提出的一種復(fù)雜、耗時(shí)的方法。這種方法有一套規(guī)范的做法：在組織的內(nèi)部和外部挑選研究某一特殊領(lǐng)域的專家成立一個(gè)小組。通過一系列設(shè)計(jì)好的問卷，要求專家成員提供可能的解決方案。專家成員在規(guī)定的時(shí)間匿名，獨(dú)立完成第一組問卷。 組織者把回答內(nèi)容匯集起來，將綜合結(jié)果反饋給組織成員。 小組成員看過結(jié)果后，再次提出他們的方案?？芍貜?fù)數(shù)次3、4步驟直到取得大體上一致意見。（一般重復(fù)3-5次）優(yōu)點(diǎn)：能綜合各方意見，同時(shí)，避免了各成員的相互影響。缺點(diǎn)：太耗費(fèi)

16、時(shí)間，決策結(jié)果可能是一種相互妥協(xié), 最終決策權(quán)仍然在管理層。這種方法在許多重大問題的預(yù)測和決策中被認(rèn)為具有顯著的效果。案例：進(jìn)退兩難的電池廠有一個(gè)貧困縣為了改變經(jīng)濟(jì)落后面貌，領(lǐng)導(dǎo)班子制定了大量優(yōu)慧政策，招商引資。有一家沿海地區(qū)的企業(yè)表示愿投資200萬建一個(gè)電池廠?？h政府為決策這一項(xiàng)目特地召開了20人的專業(yè)會議，其中5名電池生產(chǎn)專家，10名經(jīng)濟(jì)專家，3名環(huán)境專家，2名當(dāng)?shù)氐木用翊?。各專家提出了思考的意見：?jīng)濟(jì)專家認(rèn)為建立該廠有利于本地經(jīng)濟(jì)發(fā)展和解決就業(yè)壓力，建議盡快實(shí)施；環(huán)境專家認(rèn)為電池廠的技術(shù)方案過時(shí)，可能出現(xiàn)嚴(yán)重污染問題，反對實(shí)施該項(xiàng)目，居民代表也表達(dá)了類似擔(dān)心；生產(chǎn)專家認(rèn)為經(jīng)過 技術(shù)改造

17、可以降低污染，居民的擔(dān)心打消了，政府堅(jiān)定了決心。幾天后依據(jù)多數(shù)意見，政府與投資方簽定正式合同，項(xiàng)目開始實(shí)施。 建成后，投資方以投資過大為由遲遲不進(jìn)行技術(shù)改造，啟初由于經(jīng)濟(jì)效益較好，有關(guān)部門并不重視這一問題，結(jié)果給當(dāng)?shù)卦斐蓢?yán)重污染，甚至出現(xiàn)一些村民中毒事件。上級有關(guān)部門開始調(diào)查此事。1、案例采用的哪種預(yù)測決策方法？ 從本案例可看出有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？2、你認(rèn)為政府的失誤在哪些方面？以后如何應(yīng)對類似問題？3、目前應(yīng)該采取什么措施？分析參考1、德爾菲技術(shù)(但過程不規(guī)范)。優(yōu)點(diǎn)：分析問題全面，能集思廣益。缺點(diǎn)：上級容易按少數(shù)服多數(shù)進(jìn)行決策，往往是一種妥協(xié)的結(jié)果。2、對部分專家的反對意見沒有重視，存在重眼前利

18、益輕長遠(yuǎn)利益的傾向。對于類似問題應(yīng)該認(rèn)真分析和綜合考慮，對實(shí)施過程中可能遇到的問題也應(yīng)該事先預(yù)測，并在合同中明確。不能為了發(fā)展?fàn)奚h(huán)境3、政府應(yīng)要求廠家立即停產(chǎn)，采用合理的方式促使投資方完成技術(shù)改造。（三）名義群體法主要步驟如下：組織者挑選適當(dāng)成員組成小組，再告知大致的問題和輪廓，然后請小組成員獨(dú)立的寫出盡可能多的各種方案。每個(gè)成員將自己的想法提交群體。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表述完并記錄下來為止（通常記在一張活動掛圖或黑板上）。在所有想法都記錄下來之前不進(jìn)行討論。群體開會討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并作出評價(jià)。由全體成員對各種方案進(jìn)行打分表決，得分最高的方案便

19、成為小組決策的結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)是既能使群體開會，又不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考。（四）電子會議是將名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的電子會議。在決策群體圍在桌旁。每人都有一臺電腦，且可通過電腦將自己的想法傳到大顯示屏上。優(yōu)點(diǎn)是匿名、誠實(shí)和快速。缺點(diǎn)是打字快的人使口才好打字慢的人處于劣勢。同時(shí)也缺乏面對面口頭交流所傳遞的豐富信息。還有頭腦風(fēng)暴法、集合意見決策法等（五）確定型決策的方法 特點(diǎn)：1、對行動事件的未來情況有十分確定的把握；2、一個(gè)方案只有一種結(jié)果常用數(shù)學(xué)工具： 單變量：靜態(tài)：算術(shù)、基本代數(shù)、微分學(xué)中的極值問題；動態(tài)：微分方程。 多變量：靜態(tài)：矩陣代數(shù)、線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃；動態(tài)：動態(tài)規(guī)劃、自動控制理論

20、。1、線性規(guī)劃法線性規(guī)劃是在一定約束條件下尋求一組變量的值，使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的確定型決策方法。特點(diǎn)：目標(biāo)單一：約束條件明確、且均能用數(shù)學(xué)函數(shù)式表達(dá)。 目標(biāo)函數(shù)與決策變量之間是線性關(guān)系。 所有決策變量非負(fù)。求解方法一般有：圖解法和單純型法兩種。 （前面計(jì)劃方法中已經(jīng)介紹了圖解法。談一下書中66頁要注意的問題）2、盈虧平衡分析法概念： 根據(jù)與決策方案相關(guān)的產(chǎn)品產(chǎn)銷量，成本與盈利之間的相互關(guān)系，來分析各種決策方案對盈虧產(chǎn)生的影響，從而評價(jià)和優(yōu)選方案的決策方法?；驹恚簭某杀九c產(chǎn)量之間的依存關(guān)系可將成本分為變動成本 和固定成本兩大類 計(jì)算公式 盈虧平衡分析圖變動成本固定成本概念隨產(chǎn)量變化成正比變化

21、的成本，如：原材料費(fèi)，燃料動力費(fèi)，計(jì)件工資，按產(chǎn)量計(jì)提的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)在一定時(shí)間，一定產(chǎn)銷量（規(guī)模）范圍，不隨產(chǎn)量變動而變動的（相對固定）成本費(fèi)用。如計(jì)時(shí)工資，按年限計(jì)提的固定資產(chǎn)折舊費(fèi)用，車間經(jīng)費(fèi)，企業(yè)管理費(fèi)中與產(chǎn)量無關(guān)的部分特點(diǎn)單位產(chǎn)品的變動成本不隨產(chǎn)銷量的變動而變動單位產(chǎn)品的固定成本，隨產(chǎn)銷量的增加而減少（成反比變化）符號 變動成本=單位變動成本*產(chǎn)量F 盈 利區(qū) 虧 損 區(qū)S.C.MM 盈虧平衡分析圖例1：某水泥廠水泥銷售單價(jià)為150元/t,單位變動成本為90元，年固定成本總額3,000,000元，求其保本產(chǎn)量。若方案1：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤1,200,000元，方案2：實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤1,800

22、,000元。求兩方案的產(chǎn)量分別為多少。 解：3、經(jīng)營安全程度分析法概念：利用CVP分析的數(shù)據(jù)，對企業(yè)經(jīng)營安全狀況進(jìn) 行評價(jià)，并據(jù)此作出提高經(jīng)營安全程度決策的 分析方法。其指標(biāo)為經(jīng)營安全率。經(jīng)營安全率公式：經(jīng)營狀態(tài)判斷評價(jià)指標(biāo)經(jīng)營安全程度安全尚好不太安全警惕危險(xiǎn)經(jīng)營安全率（）3030252515151010（二）不確定型決策的方法特點(diǎn)：1、知道將要出現(xiàn)的幾種情況，但不知道其概率。 2、至今沒有合適的決策方法。常用方法：悲觀法（小中取大）；樂觀法（大中取大）；等概率法；后悔值法。等 樂觀系數(shù)法：(折衷原則) 步驟：決策者征詢專家意見，確定樂觀系數(shù)，即決 策者對未來形勢持樂觀態(tài)度。對方案中最好的狀

23、態(tài)（損益值最大）給以的最樂觀的概率估計(jì)。 按下列公式計(jì)算個(gè)方案損益期望值a=0.6各選方案各自然狀態(tài)下收益值收益期望值計(jì)算（萬元）銷路好銷路中銷路差A(yù)1500300125500*0.6+125*(1-0.6)=350A2400300250340A3300180150240(2)大中取大法（樂觀原則） 標(biāo)準(zhǔn)：越大越好標(biāo)準(zhǔn)。取各方案最大收益進(jìn)行比較，選取其 中最大者。 例：前例，用樂觀原則進(jìn)行決策。 取A1=500，A2=400，A3=300，其中 A1最大，選擇A1適用：體現(xiàn)決策者敢于冒風(fēng)險(xiǎn)的精神和希望獲大利的決策思 想。從最順利處看問題，又稱為“樂觀原則”風(fēng)險(xiǎn)不大 時(shí)采用(3)小中取大（悲觀原

24、則） 標(biāo)準(zhǔn)：不利中求有利的決策。取各方案最小收益中最大者 例：前例用悲觀原則進(jìn)行決策 取A1=125， A2=250， A3=150，其中A2最大，選擇A2 適用：體現(xiàn)決策者的穩(wěn)妥思想和謹(jǐn)慎行為，從最壞處看問題3、后悔值法.以盡量少后悔（機(jī)會損失最小）來做決策。步驟：1）對每一種自然狀態(tài)找出最大收益值；2）在同一狀態(tài)中用最大值減各方案的收益值分別得后悔值；3）找出各案的最大后悔值；4）取最大后悔值中的最小者所對應(yīng)的方案。例3：某企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，未來的銷路情況可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求，其概率不能確定。企業(yè)提出三個(gè)方案，在不同的自然狀態(tài)下五年共計(jì)損益值如表所示，試用后悔值法決策之。

25、項(xiàng)目收益值方案自然狀態(tài)高需求中需求低需求新建6020-25擴(kuò)建40250改建201510 項(xiàng)目 收益值方案自然狀態(tài)最大后悔值高需求中需求低需求新建60（60-60=0）20（25-20=5）-25（10-（-25）=35）35擴(kuò)建40（60-40=20）25（25-25=0）0（10-0=10）20改建20（60-20=40）15（25-15=10）10（10-10=0）40最大收益602510解取各狀態(tài)最大收益值，計(jì)算后悔值（表中），找各方案最大后悔值，取最大后悔值中之最小 選最小者對應(yīng)的方案為決策方案。即“擴(kuò)建”備選方案后悔矩陣不同自然狀態(tài)下收益值各方案最大后悔值最小的最大后悔值銷路好銷路

26、中銷路差A(yù)1A2A3500400300300300180125250150125100200100理想值500300250A1A2A30100200001201250100對例2用后悔值法的解（三）風(fēng)險(xiǎn)型決策特點(diǎn)：1）存在多個(gè)可行方案，且能較準(zhǔn)確地估計(jì)各方案在不同狀態(tài)下的損益值。2）未來環(huán)境可能出現(xiàn)多種自然狀態(tài)。3）各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以根據(jù)歷史資料或經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷。4）決策標(biāo)準(zhǔn)是使得期望凈收益達(dá)到最大。（或損失達(dá)到最?。?2、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法決策樹法（Decision Tree） (1)概念：借助決策樹計(jì)算出各種方案的期望值，然后依據(jù)最佳期望值法則，選擇出最優(yōu)方案的方法。（2）幾個(gè)關(guān)鍵步驟：

27、A、畫決策樹；C、計(jì)算損益期望值；D、選擇方案 常用符號： 決策節(jié)點(diǎn) 由它引出的支線稱為方案支線， 表示可能出現(xiàn)的若干方案 狀態(tài)節(jié)點(diǎn) 由它引出的支線稱為狀態(tài)支線， 表示可能出現(xiàn)的若干自然狀態(tài) 及其概率 結(jié)果節(jié)點(diǎn) 其數(shù)值表示各方案在各種自然 狀態(tài)下的損益值 附加條件 / 剪枝 表示被淘汰的方案分類 單級決策 多級決策（存在多個(gè)決策點(diǎn)）決策樹繪制程序 畫出決策樹：列出不同方案、自然狀態(tài)及其概率、各方案各狀態(tài)下的損益值、附加條件、收益期等 對各節(jié)點(diǎn)自左及右、自上及下編號 由結(jié)果節(jié)點(diǎn)開始自后向樹根計(jì)算各節(jié)點(diǎn)期望值 選出最優(yōu)方案、對淘汰方案剪枝例4：某廠要確定下一計(jì)劃期內(nèi)產(chǎn)品的產(chǎn)量，根據(jù)以前經(jīng)驗(yàn)并通過市

28、場調(diào)查和預(yù)測，已知產(chǎn)品銷路好、一般、差三種情況的可能性（即概率）分別為0.3、0.5、0.2，產(chǎn)品采用大、中、小批量生產(chǎn)、可能獲得的效益值也可以相應(yīng)的計(jì)算出來，詳見表。試用決策樹確定合理批量。自然狀態(tài)概率效益值方案產(chǎn)品銷路好p=0.3一般p=0.5差p=0.2大批量生產(chǎn)20128中批量生產(chǎn)131610小批量生產(chǎn)121212單位：萬元決策大中小p（好）=0.3p（一般）=0.5p（差）=0.2p（好）=0.3p（一般）=0.5p（差）=0.2p（好）=0.3p（一般）=0.5p（差）=0.214.813.612.012121016121216820大批中批小批（2）計(jì)算期望值E(大批)=200.

29、3+120.5+80.2=13.6萬元E(中批)=160.3+160.5+100.2=14.8萬元E(小批)=120.3+120.5+120.2=12.0萬元（3）決策。由于決策目標(biāo)是取得最大效益，所以應(yīng)選期望值最大為決策標(biāo)準(zhǔn)，即14.8萬元的中批方案為合理生產(chǎn)批量。/14.8例5 某廠有三個(gè)備選方案，經(jīng)市場調(diào)查，今年其銷路的三種狀態(tài)及各方案在各自然狀態(tài)下的損益值如下頁表，若A方案需投資40萬元，B方案需投資20萬元， C方案需投資10萬元，收益期為5年，試用決策樹法進(jìn)行決策。 備選方案各種自然狀態(tài)下的損益值（萬元）銷路好P10.5銷路中P20.3銷路差P30.2A 大批生產(chǎn)301015B中批

30、生產(chǎn)2062C小批生產(chǎn)1544好 p=0.5中 p=0.3差 p=0.2好 p=0.5中 p=0.3中 p=0.3差 p=0.2差 p=0.2好 p=0.512343010-152062154435415年ABC37.540201041例6 ：某企業(yè)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品設(shè)計(jì)了兩個(gè)基建方案。第一方案為造新車間，需投資200萬元。第二方案為改造 原有生產(chǎn)線，需投資50萬元，兩者使用期均為10年。市場調(diào)查表明，前3年銷路好的概率為0.6時(shí)，后7年銷路好的概率可提高到0.8；當(dāng)前3年銷路差時(shí)，后7年銷路肯定差。 兩個(gè)年度損益值如表。問企業(yè)該如何決策。方案投資萬元前三年后七年自然狀態(tài)年損益值銷路好銷路差前三年

31、銷路好前三年銷路差銷路好銷路差銷路好銷路差銷路差12000.60.40.80.21120-102500.60.40.80.21603012345673年7年370.8404.8658-7037821060（7年）30（7年）30（7年）好0.8差0.2差1.0好0.8差0.2差1.0120(7年）-10（7年）-10（7年）120500.60.60.40.43、期望值法 直接計(jì)算各方案的期望值然后比較決策4、多級決策決策樹分析法動態(tài)規(guī)劃例7：有一家化工廠，由于某項(xiàng)工藝不夠先進(jìn)，產(chǎn)品成本高。在價(jià)格保持中等水平的情況下無利可圖，在價(jià)格低時(shí)還要虧本，只有價(jià)格高時(shí)才少量盈利?，F(xiàn)在工廠管理人員在編制五年計(jì)劃時(shí)欲將該項(xiàng)工藝加以改革，用新工藝代替。取得新工藝有兩種途徑，一是自行研究，但成功的可能性是0.6；二是買專利，估計(jì)談判成功的可能性是0.8。不論研究成功或談判成功，生產(chǎn)規(guī)模都考慮兩種方案，一是產(chǎn)量不變，二是