北京理工管理學講義 計劃 決策課件

1、 第三章計劃（2）-決策 BIT管理與經(jīng)濟學院 羅斌 第三章計劃（2）-決策本章內(nèi)容要點 科學決策的含義、原則、過程、分類和方法經(jīng)營決策若干例其一、美國杜邦公司成功地研制出了一種人造皮革，確把產(chǎn)品制造權(quán)賣給了另一家公司。不久市場對皮革的需求最越來越大，價格日益昂貴，杜邦公司在這場競爭中輸?shù)袅恕Ｆ涠?、美國克來斯勒汽車公司原是全美第三家大公司，由于在決策中沒有考慮能源因素，只是根據(jù)市場上美國人喜愛大排場的汽車來組織生產(chǎn)，結(jié)果在石油危機中，克來斯勒公司的汽車嚴重滯銷積壓，僅1979年9個月內(nèi)就虧本達七億美元。其三、瑞士曾經(jīng)是世界手表之王，1969年就研制出石英電子表，但企業(yè)決策者確認為沒有好的前景。

2、但日本企業(yè)決策者確相反，認為石英電子表前景好，且投資大批生產(chǎn)，結(jié)果獲得成功，僅1974-79五年間就擠垮了100多家瑞士表廠，瑞士手表產(chǎn)銷量從1974年的8400萬只跌到1979年的6000萬只。 結(jié)論： 重大決策決定著企業(yè)的成敗世界著名咨詢公司的調(diào)研表明：世界上破產(chǎn)企業(yè)中，85%是因為企業(yè)管理者決策失誤第一節(jié) 決策的含義、原則和程序一、科學決策的定義 決策是對組織未來活動的方向、目標、原則、方法所作的決定。 科學決策是決策者在占有大量信息和豐富經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，對未來行動確定目標，并借助一定的科學方法和技術(shù)，對影響決策的諸因素進行分析、研究后，從兩個以上可行方案中選取一個滿意方案的過程。 科學決

3、策的必要條件（或要素）：決策者（個人或群體）；決策對象（決策行動的指向）；決策工具（信息、方法和技術(shù)）；決策結(jié)果。 決策的有效性主要從目標的實現(xiàn)程度、員工的可接受性、時效性、經(jīng)濟性等方面評價。二、決策問題的特征：1、決策追求“一次成功率”。 2、決策總是為了達到一個既定的目標（目標性）3、決策總是要在若干個可選擇的方案中選擇（選擇性）4、決策方案要受約束條件的限制，能在現(xiàn)實中實施（制約性和可行性）5、追求滿意的結(jié)果（滿意標準，而不是最佳）6、決策應(yīng)隨環(huán)境條件的變化而變化，使組織活動與環(huán)境保持協(xié)調(diào)（動態(tài)性）7、決策是提出問題、確定目標、擬定方案、評價和選擇方案、對執(zhí)行結(jié)果的評價等一系列決策的綜合

4、（過程性）三、決策的原則信息原則（信息是決策的依據(jù)，美國企業(yè)家沃爾森認為：一個成功的決策等于90%的信息加10%的直覺）系統(tǒng)原則可行性原則 滿意原則 預(yù)見性原則 民主原則 四、科學決策的程序1、提出問題（診斷）。這是決策的“鏡子” （1）要求。及時發(fā)現(xiàn)問題；弄清問題的內(nèi)容、性質(zhì)；把握問題的要害，確定解決問題的約束條件。（2）一般步驟：從差距的角度來考慮問題 找主要問題 尋找出現(xiàn)問題的根本原因。 分析解決問題的約束條件對復(fù)雜問題應(yīng)有分析和解決的順序。2、確定目標（即“靶子”）。 （1）目標要有針對性（切中問題要害）（2）目標要盡可能明確具體（3）要制定目標的最低的實現(xiàn)水平3、擬定決策的評價標準（

5、即“尺子”）（1）確定評價指標體系（2）確定指標的權(quán)重（3）指明實現(xiàn)指標的約束條件。 4、擬定出兩個以上的可行方案可行方案應(yīng)具備的條件：能實現(xiàn)目標，內(nèi)外條件都具可行性，各方案是相互獨立的。 5、選擇方案 要求：準確評價方案，感冒合理風險。注意反對意見。要有決斷的魄力 。 6、試驗驗證 7、方案的全面實施和結(jié)果的評價：（1）制定實施計劃和規(guī)章制度。（2）建立監(jiān)督控制系統(tǒng)。（3）吸取經(jīng)驗教訓把決策過程看作是一個學習過程。 案例:日本三菱重工集團的一次信息分析與成功決策1、信息資料1964年中國畫報的封面刊出一張相片：大慶油田的“鐵人”王進喜頭戴大皮帽，身穿厚棉襖，頂著鵝毛大雪，手握鉆井機手把，在他

6、背景遠處錯落地立著星星點點的高大井架。人民中國雜志撰文說：以王進喜為代表的中國工人階級，為粉碎國外反對勢力對我國的經(jīng)濟封鎖和石油禁運，在極端困難的條件下，搶時間，爭速度，不等車拖，硬是用肩將幾百噸采油設(shè)備扛到了工地。不久人民日報報出了第三屆全國人大開幕的消息，其中提到王進喜光榮出席了會議。 當時大慶油田的具體情況是保密的，而日本三菱重工集團的信息專家卻從我方的新文宣傳中，揭開了大慶油田的秘密，并抓住了這一巨大商機。2、分析根據(jù)對照片和新聞報的分析，可以斷定大慶油田的大致位置在中國東北的北部，且離鐵路不遠。因為只有在那才這么冷，才有這樣的服裝；只有離鐵路不遠，工人才能用肩運采油設(shè)備。由于當時鐵路

7、少，加之日本侵略軍人對東北較熟，因此就輕易了解了油田的大致地方。根據(jù)對照片和有關(guān)新聞報道的分析，可以推出大慶油田的大致儲量和產(chǎn)量，并可確定是否已經(jīng)出油。因為：從相片王進喜手中鉆井架式可推出油井的直徑是多少；從相片背景后隱露的油井之間的距離和密度，可基本算出油田大致儲量和產(chǎn)量；從王進喜出席人代會，可肯定大慶油田出油了。結(jié)論：根據(jù)中國當時的技術(shù)水平和能力及中國對石油的需要，中國必需大量引進采油設(shè)備。3、決策三菱重工集團集中有關(guān)專家，對信息進行分析后，全面設(shè)計出了適合中國大慶油田的采油設(shè)備。果然不久，中國政府向世界市場尋求采油設(shè)備，三菱重工集團以最快、最符合要求的設(shè)計，獲得中國巨額定單。然而，此時，

8、西方石油大國卻目瞪口呆，還沒明白原因。五、決策的分類（一）按照決策主體的不同可將決策分為組織決策（群體決策）與個人決策。 組織決策是為了充分發(fā)揮集體有智慧,有多個人共同參與決策分析并制式定決策的整體過程1、組織決策相對個人決策的優(yōu)點： A、提供較完整的信息，提高決策的科學性；B、產(chǎn)生更多的方案，并能從更廣的角度對方案進行評價和論證；C、容易得到普遍的認同，有助于決策的順利實施；D、提高合法性；2、組織決策的主要缺點：A、消耗時間長，決策的效率和速度低下B、可能出現(xiàn)少數(shù)人統(tǒng)治C、屈從壓力D、責任不清3、如何有效發(fā)揮組織決策的優(yōu)勢：（1）用設(shè)定最后期限的辦法來控制時間和費用。（2）對于個性特別強的

9、成員，或者從名單中排除，或?qū)孜煌瑯有愿竦某蓡T放在一起。以避免決策被某人主導(dǎo)。（3）為了避免屈從壓力，提倡成員以一種批評的態(tài)度評價所提出的方案。（4）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該避免過早暴露自己的觀點，再達成最終決策之前給每一個成員提出不同意見的機會。以后我們討論的焦點在于組織決策。案例：馬拉松式的管理制度制定過程領(lǐng)導(dǎo)要行政科起草一項業(yè)務(wù)管理制度通過調(diào)研及與科室領(lǐng)導(dǎo)溝通，很快完成草稿交總工程師審查，總工程師提出修改意見科長轉(zhuǎn)起草組修改，總工滿意后轉(zhuǎn)處長審處長提出意見，轉(zhuǎn)總工師，再轉(zhuǎn)科長至起草組-進入下一輪 由于每一級都有修改意見，且各級意見可能不一致，改來改去到董事長時已經(jīng)是第15稿，時間已經(jīng)是兩年。出現(xiàn)這種情

10、況的原因？如何解決這種問題？參考分析:1、這個問題發(fā)生的根源是決策沿用了計劃體制下的行政管理模式。即指令通過行政系統(tǒng)逐級下達，成果通過行政系統(tǒng)逐級上報。2、解決辦法參考（1）重新設(shè)計決策制定系統(tǒng)，采用項目管理模式，成立項目和決策小組，制度審批負責人任組長，其它相關(guān)人員及專家任成員。（2）明確決策期限和相關(guān)人員的參與方式及責任（3）決策過程只接受決策組的指令，不受原來行政領(lǐng)導(dǎo)的約束。（4）決策任務(wù)或目標直接下達項目組，各方面的信息直接溝通，成果向決策小組直接匯報，決策小組最終直接確定（二）安決策問題的性質(zhì)劃分。有程序化決策（定型化決策）和非程序化決策（非定型化決策）。 1、例行問題和例外問題（1

11、）例行問題：指那些重復(fù)出現(xiàn)的、日常的管理問題。 （2）例外問題：指那些新穎的、具有重大影響的問題現(xiàn)實的問題很少是絕對例行或例外的，而且兩者可以相互轉(zhuǎn)化。 2、程序化決策和非程序化決策（1）程序化決策（定型化決策）：西蒙認為：程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復(fù)和理性的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當它出現(xiàn)時，不需要再重復(fù)處理它們。（2）非程序化決策（非定型化決策）：西蒙認為：非程序化決策是指決策可非程序化到使之表現(xiàn)為新穎、無結(jié)構(gòu)，具有不尋常的影響程度。3、兩種決策的制定技術(shù)和方法程序化決策方法:傳統(tǒng)式：a、慣例（最普通）；b、制定標準和操作規(guī)程（與慣例緊密相關(guān)）

12、；c、建立目標體系，明確規(guī)定信息通道?，F(xiàn)代式：a、建立數(shù)學模型及計算機模擬；b、管理信息系統(tǒng)。幾乎可以全部包含在運籌學和管理信息系統(tǒng)中。非程序化決策方法：傳統(tǒng)式：a、判斷、直覺和創(chuàng)造性，b、主觀概率法，c、經(jīng)理的培訓。現(xiàn)代式：a、培訓決策者，b、編制人工智能程序。 案例：過忙的領(lǐng)導(dǎo)一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)整天忙忙碌碌，但辦事效果并不好。人們問他為什么忙時，他說，每天約有30多種固定的事要處理，還有10 多種業(yè)務(wù)要指導(dǎo)。 領(lǐng)導(dǎo)忙的原因？ 如何解決？（三）按照決策的重要性可分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策（管理決策和業(yè)務(wù)決策）。 戰(zhàn)略決策。指事關(guān)企業(yè)未來發(fā)展的全局性、長期性的重大決策。管理決策。指為實施戰(zhàn)略決策，在人

13、、財、物等方面做出的戰(zhàn)術(shù)性決策。業(yè)務(wù)決策。指在日常生產(chǎn)管理中旨在提高生產(chǎn)效率和工作效率，合理組織生產(chǎn)過程的決策。生產(chǎn)作業(yè)計劃決策、庫存決策等。案例:該公司如何決策?一家印刷廠目前有兩類業(yè)務(wù)可選擇：一是市場不大但利率較高，對技術(shù)要求較高的專業(yè)印刷業(yè)務(wù)；二是市場大，利率低的報紙印刷業(yè)務(wù)。公司能力有限只能選一種業(yè)務(wù)，但不同選擇會有不同的后果，失去的業(yè)務(wù)將很難復(fù)得。廠長陷入兩難。問題：這是什么決策？你將給廠長什么建議？參考答案1、這是戰(zhàn)略決策2、建議廠按以下步驟決策：充分的市場調(diào)研本公司做專業(yè)印刷的技術(shù)優(yōu)勢與市場開拓能力分析兩種業(yè)務(wù)的預(yù)期收益分析比較專業(yè)專業(yè)印刷的風險評估選（四）按決策目標的數(shù)量不同，

14、可分為單目標決策和多目標決策，按決策級數(shù)的不同，可分為單級決策和多級決策。（五）按決策目標的條件與后果不同，可分為確定性，不確定型和風險型決策。（六）按決策活動特點不同，可分為獨立決策和互動決策（或博弈決策）還有一些，如：初始決策與跟蹤決策；經(jīng)驗決策和科學決策；定性決策與定量決策；專業(yè)（專家）決策、管理決策和公共決策等乙犯不招供招供甲犯不招供甲1年 乙1年甲10年 乙0年 招供甲0年 乙10年甲5年 乙5年下面是什么類型的決策? 最好的結(jié)果和最可能的結(jié)果分別是什么?四、決策的主要方法（一）互動小組這是最常用的組織決策形式。各成員就某問題直接交談、討論、爭論，達成一致，進一步討論，最后完成決策。

15、優(yōu)點：成員相互作用，有利于產(chǎn)生新創(chuàng)意；有利于促進小組成員間的互相理解和溝通。缺點：成員之間容易相互影響, 行政行為容易起過大的作用。（二）德爾菲法是由美國蘭德公司提出的一種復(fù)雜、耗時的方法。這種方法有一套規(guī)范的做法：在組織的內(nèi)部和外部挑選研究某一特殊領(lǐng)域的專家成立一個小組。通過一系列設(shè)計好的問卷，要求專家成員提供可能的解決方案。專家成員在規(guī)定的時間匿名，獨立完成第一組問卷。 組織者把回答內(nèi)容匯集起來，將綜合結(jié)果反饋給組織成員。 小組成員看過結(jié)果后，再次提出他們的方案?？芍貜?fù)數(shù)次3、4步驟直到取得大體上一致意見。（一般重復(fù)3-5次）優(yōu)點：能綜合各方意見，同時，避免了各成員的相互影響。缺點：太耗費

16、時間，決策結(jié)果可能是一種相互妥協(xié), 最終決策權(quán)仍然在管理層。這種方法在許多重大問題的預(yù)測和決策中被認為具有顯著的效果。案例：進退兩難的電池廠有一個貧困縣為了改變經(jīng)濟落后面貌，領(lǐng)導(dǎo)班子制定了大量優(yōu)慧政策，招商引資。有一家沿海地區(qū)的企業(yè)表示愿投資200萬建一個電池廠?？h政府為決策這一項目特地召開了20人的專業(yè)會議，其中5名電池生產(chǎn)專家，10名經(jīng)濟專家，3名環(huán)境專家，2名當?shù)氐木用翊?。各專家提出了思考的意見：?jīng)濟專家認為建立該廠有利于本地經(jīng)濟發(fā)展和解決就業(yè)壓力，建議盡快實施；環(huán)境專家認為電池廠的技術(shù)方案過時，可能出現(xiàn)嚴重污染問題，反對實施該項目，居民代表也表達了類似擔心；生產(chǎn)專家認為經(jīng)過 技術(shù)改造

17、可以降低污染，居民的擔心打消了，政府堅定了決心。幾天后依據(jù)多數(shù)意見，政府與投資方簽定正式合同，項目開始實施。 建成后，投資方以投資過大為由遲遲不進行技術(shù)改造，啟初由于經(jīng)濟效益較好，有關(guān)部門并不重視這一問題，結(jié)果給當?shù)卦斐蓢乐匚廴荆踔脸霈F(xiàn)一些村民中毒事件。上級有關(guān)部門開始調(diào)查此事。1、案例采用的哪種預(yù)測決策方法？ 從本案例可看出有哪些優(yōu)缺點？2、你認為政府的失誤在哪些方面？以后如何應(yīng)對類似問題？3、目前應(yīng)該采取什么措施？分析參考1、德爾菲技術(shù)(但過程不規(guī)范)。優(yōu)點：分析問題全面，能集思廣益。缺點：上級容易按少數(shù)服多數(shù)進行決策，往往是一種妥協(xié)的結(jié)果。2、對部分專家的反對意見沒有重視，存在重眼前利

18、益輕長遠利益的傾向。對于類似問題應(yīng)該認真分析和綜合考慮，對實施過程中可能遇到的問題也應(yīng)該事先預(yù)測，并在合同中明確。不能為了發(fā)展犧牲環(huán)境3、政府應(yīng)要求廠家立即停產(chǎn)，采用合理的方式促使投資方完成技術(shù)改造。（三）名義群體法主要步驟如下：組織者挑選適當成員組成小組，再告知大致的問題和輪廓，然后請小組成員獨立的寫出盡可能多的各種方案。每個成員將自己的想法提交群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止（通常記在一張活動掛圖或黑板上）。在所有想法都記錄下來之前不進行討論。群體開會討論，以便把每個想法搞清楚，并作出評價。由全體成員對各種方案進行打分表決，得分最高的方案便

19、成為小組決策的結(jié)果。優(yōu)點是既能使群體開會，又不限制每個人的獨立思考。（四）電子會議是將名義群體法與計算機技術(shù)相結(jié)合的電子會議。在決策群體圍在桌旁。每人都有一臺電腦，且可通過電腦將自己的想法傳到大顯示屏上。優(yōu)點是匿名、誠實和快速。缺點是打字快的人使口才好打字慢的人處于劣勢。同時也缺乏面對面口頭交流所傳遞的豐富信息。還有頭腦風暴法、集合意見決策法等（五）確定型決策的方法 特點：1、對行動事件的未來情況有十分確定的把握；2、一個方案只有一種結(jié)果常用數(shù)學工具： 單變量：靜態(tài)：算術(shù)、基本代數(shù)、微分學中的極值問題；動態(tài)：微分方程。 多變量：靜態(tài)：矩陣代數(shù)、線性規(guī)劃、非線性規(guī)劃；動態(tài)：動態(tài)規(guī)劃、自動控制理論

20、。1、線性規(guī)劃法線性規(guī)劃是在一定約束條件下尋求一組變量的值，使目標函數(shù)達到最優(yōu)的確定型決策方法。特點：目標單一：約束條件明確、且均能用數(shù)學函數(shù)式表達。 目標函數(shù)與決策變量之間是線性關(guān)系。 所有決策變量非負。求解方法一般有：圖解法和單純型法兩種。 （前面計劃方法中已經(jīng)介紹了圖解法。談一下書中66頁要注意的問題）2、盈虧平衡分析法概念： 根據(jù)與決策方案相關(guān)的產(chǎn)品產(chǎn)銷量，成本與盈利之間的相互關(guān)系，來分析各種決策方案對盈虧產(chǎn)生的影響，從而評價和優(yōu)選方案的決策方法?；驹恚簭某杀九c產(chǎn)量之間的依存關(guān)系可將成本分為變動成本 和固定成本兩大類 計算公式 盈虧平衡分析圖變動成本固定成本概念隨產(chǎn)量變化成正比變化

21、的成本，如：原材料費，燃料動力費，計件工資，按產(chǎn)量計提的固定資產(chǎn)折舊費在一定時間，一定產(chǎn)銷量（規(guī)模）范圍，不隨產(chǎn)量變動而變動的（相對固定）成本費用。如計時工資，按年限計提的固定資產(chǎn)折舊費用，車間經(jīng)費，企業(yè)管理費中與產(chǎn)量無關(guān)的部分特點單位產(chǎn)品的變動成本不隨產(chǎn)銷量的變動而變動單位產(chǎn)品的固定成本，隨產(chǎn)銷量的增加而減少（成反比變化）符號 變動成本=單位變動成本*產(chǎn)量F 盈 利區(qū) 虧 損 區(qū)S.C.MM 盈虧平衡分析圖例1：某水泥廠水泥銷售單價為150元/t,單位變動成本為90元，年固定成本總額3,000,000元，求其保本產(chǎn)量。若方案1：實現(xiàn)目標利潤1,200,000元，方案2：實現(xiàn)目標利潤1,800

22、,000元。求兩方案的產(chǎn)量分別為多少。 解：3、經(jīng)營安全程度分析法概念：利用CVP分析的數(shù)據(jù)，對企業(yè)經(jīng)營安全狀況進 行評價，并據(jù)此作出提高經(jīng)營安全程度決策的 分析方法。其指標為經(jīng)營安全率。經(jīng)營安全率公式：經(jīng)營狀態(tài)判斷評價指標經(jīng)營安全程度安全尚好不太安全警惕危險經(jīng)營安全率（）3030252515151010（二）不確定型決策的方法特點：1、知道將要出現(xiàn)的幾種情況，但不知道其概率。 2、至今沒有合適的決策方法。常用方法：悲觀法（小中取大）；樂觀法（大中取大）；等概率法；后悔值法。等 樂觀系數(shù)法：(折衷原則) 步驟：決策者征詢專家意見，確定樂觀系數(shù)，即決 策者對未來形勢持樂觀態(tài)度。對方案中最好的狀

23、態(tài)（損益值最大）給以的最樂觀的概率估計。 按下列公式計算個方案損益期望值a=0.6各選方案各自然狀態(tài)下收益值收益期望值計算（萬元）銷路好銷路中銷路差A(yù)1500300125500*0.6+125*(1-0.6)=350A2400300250340A3300180150240(2)大中取大法（樂觀原則） 標準：越大越好標準。取各方案最大收益進行比較，選取其 中最大者。 例：前例，用樂觀原則進行決策。 取A1=500，A2=400，A3=300，其中 A1最大，選擇A1適用：體現(xiàn)決策者敢于冒風險的精神和希望獲大利的決策思 想。從最順利處看問題，又稱為“樂觀原則”風險不大 時采用(3)小中取大（悲觀原

24、則） 標準：不利中求有利的決策。取各方案最小收益中最大者 例：前例用悲觀原則進行決策 取A1=125， A2=250， A3=150，其中A2最大，選擇A2 適用：體現(xiàn)決策者的穩(wěn)妥思想和謹慎行為，從最壞處看問題3、后悔值法.以盡量少后悔（機會損失最?。﹣碜鰶Q策。步驟：1）對每一種自然狀態(tài)找出最大收益值；2）在同一狀態(tài)中用最大值減各方案的收益值分別得后悔值；3）找出各案的最大后悔值；4）取最大后悔值中的最小者所對應(yīng)的方案。例3：某企業(yè)準備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，未來的銷路情況可能出現(xiàn)高需求、中需求、低需求，其概率不能確定。企業(yè)提出三個方案，在不同的自然狀態(tài)下五年共計損益值如表所示，試用后悔值法決策之。

25、項目收益值方案自然狀態(tài)高需求中需求低需求新建6020-25擴建40250改建201510 項目 收益值方案自然狀態(tài)最大后悔值高需求中需求低需求新建60（60-60=0）20（25-20=5）-25（10-（-25）=35）35擴建40（60-40=20）25（25-25=0）0（10-0=10）20改建20（60-20=40）15（25-15=10）10（10-10=0）40最大收益602510解取各狀態(tài)最大收益值，計算后悔值（表中），找各方案最大后悔值，取最大后悔值中之最小 選最小者對應(yīng)的方案為決策方案。即“擴建”備選方案后悔矩陣不同自然狀態(tài)下收益值各方案最大后悔值最小的最大后悔值銷路好銷路

26、中銷路差A(yù)1A2A3500400300300300180125250150125100200100理想值500300250A1A2A30100200001201250100對例2用后悔值法的解（三）風險型決策特點：1）存在多個可行方案，且能較準確地估計各方案在不同狀態(tài)下的損益值。2）未來環(huán)境可能出現(xiàn)多種自然狀態(tài)。3）各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率可以根據(jù)歷史資料或經(jīng)驗進行判斷。4）決策標準是使得期望凈收益達到最大。（或損失達到最?。?2、風險型決策方法決策樹法（Decision Tree） (1)概念：借助決策樹計算出各種方案的期望值，然后依據(jù)最佳期望值法則，選擇出最優(yōu)方案的方法。（2）幾個關(guān)鍵步驟：

27、A、畫決策樹；C、計算損益期望值；D、選擇方案 常用符號： 決策節(jié)點 由它引出的支線稱為方案支線， 表示可能出現(xiàn)的若干方案 狀態(tài)節(jié)點 由它引出的支線稱為狀態(tài)支線， 表示可能出現(xiàn)的若干自然狀態(tài) 及其概率 結(jié)果節(jié)點 其數(shù)值表示各方案在各種自然 狀態(tài)下的損益值 附加條件 / 剪枝 表示被淘汰的方案分類 單級決策 多級決策（存在多個決策點）決策樹繪制程序 畫出決策樹：列出不同方案、自然狀態(tài)及其概率、各方案各狀態(tài)下的損益值、附加條件、收益期等 對各節(jié)點自左及右、自上及下編號 由結(jié)果節(jié)點開始自后向樹根計算各節(jié)點期望值 選出最優(yōu)方案、對淘汰方案剪枝例4：某廠要確定下一計劃期內(nèi)產(chǎn)品的產(chǎn)量，根據(jù)以前經(jīng)驗并通過市

28、場調(diào)查和預(yù)測，已知產(chǎn)品銷路好、一般、差三種情況的可能性（即概率）分別為0.3、0.5、0.2，產(chǎn)品采用大、中、小批量生產(chǎn)、可能獲得的效益值也可以相應(yīng)的計算出來，詳見表。試用決策樹確定合理批量。自然狀態(tài)概率效益值方案產(chǎn)品銷路好p=0.3一般p=0.5差p=0.2大批量生產(chǎn)20128中批量生產(chǎn)131610小批量生產(chǎn)121212單位：萬元決策大中小p（好）=0.3p（一般）=0.5p（差）=0.2p（好）=0.3p（一般）=0.5p（差）=0.2p（好）=0.3p（一般）=0.5p（差）=0.214.813.612.012121016121216820大批中批小批（2）計算期望值E(大批)=200.

29、3+120.5+80.2=13.6萬元E(中批)=160.3+160.5+100.2=14.8萬元E(小批)=120.3+120.5+120.2=12.0萬元（3）決策。由于決策目標是取得最大效益，所以應(yīng)選期望值最大為決策標準，即14.8萬元的中批方案為合理生產(chǎn)批量。/14.8例5 某廠有三個備選方案，經(jīng)市場調(diào)查，今年其銷路的三種狀態(tài)及各方案在各自然狀態(tài)下的損益值如下頁表，若A方案需投資40萬元，B方案需投資20萬元， C方案需投資10萬元，收益期為5年，試用決策樹法進行決策。 備選方案各種自然狀態(tài)下的損益值（萬元）銷路好P10.5銷路中P20.3銷路差P30.2A 大批生產(chǎn)301015B中批

30、生產(chǎn)2062C小批生產(chǎn)1544好 p=0.5中 p=0.3差 p=0.2好 p=0.5中 p=0.3中 p=0.3差 p=0.2差 p=0.2好 p=0.512343010-152062154435415年ABC37.540201041例6 ：某企業(yè)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品設(shè)計了兩個基建方案。第一方案為造新車間，需投資200萬元。第二方案為改造 原有生產(chǎn)線，需投資50萬元，兩者使用期均為10年。市場調(diào)查表明，前3年銷路好的概率為0.6時，后7年銷路好的概率可提高到0.8；當前3年銷路差時，后7年銷路肯定差。 兩個年度損益值如表。問企業(yè)該如何決策。方案投資萬元前三年后七年自然狀態(tài)年損益值銷路好銷路差前三年

31、銷路好前三年銷路差銷路好銷路差銷路好銷路差銷路差12000.60.40.80.21120-102500.60.40.80.21603012345673年7年370.8404.8658-7037821060（7年）30（7年）30（7年）好0.8差0.2差1.0好0.8差0.2差1.0120(7年）-10（7年）-10（7年）120500.60.60.40.43、期望值法 直接計算各方案的期望值然后比較決策4、多級決策決策樹分析法動態(tài)規(guī)劃例7：有一家化工廠，由于某項工藝不夠先進，產(chǎn)品成本高。在價格保持中等水平的情況下無利可圖，在價格低時還要虧本，只有價格高時才少量盈利?，F(xiàn)在工廠管理人員在編制五年計劃時欲將該項工藝加以改革，用新工藝代替。取得新工藝有兩種途徑，一是自行研究，但成功的可能性是0.6；二是買專利，估計談判成功的可能性是0.8。不論研究成功或談判成功，生產(chǎn)規(guī)模都考慮兩種方案，一是產(chǎn)量不變，二是