部分戰(zhàn)略目標與計劃課件

1、第三部分 組織戰(zhàn)略與計劃一、組織的戰(zhàn)略每個組織都面對很多問題，關(guān)鍵戰(zhàn)略問題：企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置？如果不加改變，1年、2年、5年或者10年后企業(yè)講處于什么位置？這個結(jié)果可以接受嗎？如果不能接受上述結(jié)果，管理層應(yīng)該采取那些特別措施？由此會帶來那些風(fēng)險和回報？潘石屹的SOHO戰(zhàn)略（保守，悲觀，政治風(fēng)險）：2005 混合開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)，建設(shè)部座談會住宅房價太高政治風(fēng)險2012 出售商業(yè)地產(chǎn)出租，自持經(jīng)營，未來收益可預(yù)見 組織的戰(zhàn)略問題 騰訊的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 依靠網(wǎng)游和社區(qū)業(yè)務(wù)，八年來騰訊的股價飆升了6230%，收入上升了2871%，盈利提升了2504% ，按照其年報的歸納，騰訊收入大概可以分為四大

2、塊：互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)收入、移動及電信增值服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)廣告收入以及電子商務(wù)交易收入。騰訊想維持高速增長將面臨前所未有的挑戰(zhàn)。 戰(zhàn)略是目標和策略的組合，企業(yè)遠景、使命、命題等的全局規(guī)劃和方針及定位。 企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略的核心問題是方向的確定和策略的選擇組織的愿景與使命 組織的目標體系 上兵伐謀， 其次伐交，其次伐兵，其下攻城。 什么是組織戰(zhàn)略 組織策略是如何來組織資源來落實戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標，計劃，行動后的績效。為了實施戰(zhàn)略行動方案，所制定的具體的、短期的決策，戰(zhàn)略目標關(guān)注于做什

3、么？誰去做？怎么做？ 戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行策略或戰(zhàn)略的手段，是執(zhí)行策略的行動技術(shù)。 組織策略與戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略需要在特定環(huán)境下，為實現(xiàn)一定的長期目標而對資源和能力實施有效的配置和組合。重點在于行動的適應(yīng)性(fit)、專一性(focus)和統(tǒng)一性(consistency)。 制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于對企業(yè)外部環(huán)境變化進行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件進行審核，以此為前提確定企業(yè)戰(zhàn)略目標，使三者之間達成動態(tài)平衡。戰(zhàn)略管理的任務(wù)，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 戰(zhàn)略目標環(huán)境資源和能力 戰(zhàn)略、環(huán)境、計劃 系統(tǒng)化的思維方式 動態(tài)化的調(diào)整管理 長期的企業(yè)經(jīng)營定位 整體

4、運作的企業(yè)經(jīng)營 競爭優(yōu)勢的思想 戰(zhàn)略思想國際化，開發(fā)海外市場：2004年12月，收購IBM的PC業(yè)務(wù)部掌握了電腦尤其是筆記本電腦的大量技術(shù)和專利。IBM的電腦研發(fā)力量，是聯(lián)想最缺門的東西。聯(lián)想融入由美國企業(yè)主導(dǎo)的全球PC商業(yè)體系中去,使聯(lián)想國際化邁入第一步。IBM與聯(lián)想將結(jié)成獨特的營銷與服務(wù)聯(lián)盟，聯(lián)想的PC將通過IBM遍布世界的分銷網(wǎng)絡(luò)進行銷售。新聯(lián)想將成為IBM首選的個人電腦供應(yīng)商，而IBM也將繼續(xù)為中小型企業(yè)客戶提供各種端到端的集成IT解決方案。初期整合較順利，2007/2008財年，聯(lián)想的利潤甚至大幅上升了237%. 并購后遺癥開始顯現(xiàn)，一定程度上導(dǎo)致了聯(lián)想2008-2009的虧損. 聯(lián)

5、想的戰(zhàn)略調(diào)整2009年2月5日，聯(lián)想對外公布了自己2008/2009財年第三財季(2008年10-12月)的業(yè)績，凈虧損9700萬美元聯(lián)想將業(yè)務(wù)重點放在了商用電腦領(lǐng)域，聯(lián)想從IBM手中購得了ThinkPad等品牌，按照IBM原來的設(shè)計思路，ThinkPad品牌專門針對高端商務(wù)機市場，但聯(lián)想?yún)s強調(diào)推廣這一品牌的簡化版產(chǎn)品。聯(lián)想的策略帶動了ThinkPad品牌在中低端商務(wù)用戶中的號召力，并依靠這一策略，在短期內(nèi)提升了銷售業(yè)績。然而，聯(lián)想?yún)s傷害了ThinkPad的品牌價值，失去了中高端市場。聯(lián)想更多考慮的是產(chǎn)品的價格競爭力，卻并沒有把心思放在利用差異化提高產(chǎn)品的附加值方面。并購之后，聯(lián)想一直忙于實現(xiàn)

6、跨國經(jīng)營，但回過頭來才發(fā)現(xiàn)，它在中國本土市場的份額正在被其他品牌侵蝕。雖然聯(lián)想仍然是中國電腦市場銷量的老大，但惠普和戴爾的市場份額正在迅速擴大。在最巔峰時期，聯(lián)想曾經(jīng)擁有中國40%的PC市場份額。2008年第一季度，聯(lián)想在中國市場的占有率已經(jīng)低于30%。2月5日，聯(lián)想再次宣布高層人事變動，柳傳志重新出山，擔任集團董事局主席；楊元慶重新?lián)蜟EO，威廉阿梅里奧則離職；在聯(lián)想供職三年多的羅里里德?lián)涡略O(shè)立的總裁兼COO一職。聯(lián)想表示，接下來集團的戰(zhàn)略將是，在戰(zhàn)線上堅持在歐洲和美國繼續(xù)穩(wěn)住陣腳，保住現(xiàn)有的陣地，力保不丟失向大客戶經(jīng)銷的高端產(chǎn)品的市場份額。而在中國、印度、巴西和俄羅斯等新興市場國家，要

7、力爭取得更好的業(yè)績。與此同時，聯(lián)想還將積極拓展消費電腦市場。聯(lián)想的戰(zhàn)略調(diào)整和對中國市場的回歸最高層的調(diào)整，聯(lián)想將其中國區(qū)與亞太區(qū)合并，并由原中國區(qū)總裁統(tǒng)領(lǐng)。聯(lián)想還在全球裁員2500人，高管薪酬也下調(diào)了超過30%。聯(lián)想將重點發(fā)展包括中國在內(nèi)的新興市場，并加大對低端消費市場的開拓力度。聯(lián)想當時加強了在發(fā)展中國家，例如中國、印度和俄羅斯的計算機銷售。摩根大通的分析師認為，聯(lián)想能否復(fù)蘇的關(guān)鍵在于，能否從高端的商務(wù)電腦市場轉(zhuǎn)向低端的消費電腦市場。短期來看，聯(lián)想集團的前景很大程度上取決于該公司斥資1.5億美元的重組行動能否成功。亞太地區(qū)和俄羅斯市場是聯(lián)想的重中之重，聯(lián)想對這兩個地區(qū)的子公司實施合并，是想在

8、這兩個區(qū)域復(fù)制聯(lián)想在中國市場取得的成功，這一舉措也許會收到一定的效果。公司將進行全球組織架構(gòu)調(diào)整，取消此前以地理范圍劃分的大區(qū)，重組為“新興市場”與“成熟市場”兩個大區(qū)。這被視為楊元慶“降低運營本成，提高效率”的舉措。聯(lián)想全球由美洲區(qū)、EMEA(包括歐洲、中東和非洲)、亞太區(qū)、大中華區(qū)組成。聯(lián)想組織架構(gòu)完成了“四變?nèi)?、“三變二”兩次調(diào)整，新架構(gòu)以業(yè)務(wù)類型為標準，原架構(gòu)以地理范圍為標準。柳傳志認為扭虧分為幾個部分，一是穩(wěn)住發(fā)達國家的業(yè)務(wù)，保住原有的市場份額，二是開拓新興國家的市場(印度、巴西、俄羅斯等)，三是在海外開發(fā)商用客戶之外的消費類客戶。聯(lián)想數(shù)月內(nèi)兩次調(diào)整架構(gòu)，目的是使渠道扁平化，提高執(zhí)

9、行力2012年第一季度PC全球市場銷量，惠普、聯(lián)想、戴爾、宏碁、華碩仍舊排在前五位。聯(lián)想則是前五大PC廠商中增速最快的廠商，今年第一季度的全球PC出貨量增長28.1%，達到1160萬臺，市場份額13.1%。聯(lián)想在EMEA(歐洲、中東和非洲)的第一季度出貨量同比增長50%。楊元慶已經(jīng)意識到，在PC業(yè)務(wù)恢復(fù)增長之后，打造品牌對于聯(lián)想下一階段的發(fā)展至關(guān)重要。技術(shù)研發(fā)與品牌形象塑造。聯(lián)想未來的發(fā)展戰(zhàn)略的三個層次，總體層，業(yè)務(wù)層，職能層 總體層（公司層） 公司戰(zhàn)略，最高層次，一是“應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)”，即從公司全局出發(fā)，根據(jù)外部環(huán)境的變化及企業(yè)的內(nèi)部條件，確定企業(yè)的使命與任務(wù)、產(chǎn)品與市場領(lǐng)域；二是“怎樣管理

10、這些業(yè)務(wù)”，即在企業(yè)不同的戰(zhàn)略事業(yè)單位之間如何分配資源以及采取何種成長方向等，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。進？退？守？專業(yè)化還是多元化經(jīng)營？有無戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)？如何規(guī)劃近、中、遠期的核心業(yè)務(wù)？ 戰(zhàn)略的層次業(yè)務(wù)層（事業(yè)層） 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略著眼于企業(yè)中某一具體業(yè)務(wù)單元的市場和競爭狀況，相對于總體戰(zhàn)略有一定的獨立性，同時又是企業(yè)戰(zhàn)略體系的組成部分。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略主要回答在確定的經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)如何展開經(jīng)營活動；在一個具體的、可識別的市場上，企業(yè)如何構(gòu)建持續(xù)優(yōu)勢等問題。采用什么手段競爭？ 建立什么核心競爭力？ 如何確定戰(zhàn)略投資方向？職能層戰(zhàn)略 實施以上戰(zhàn)略意圖需具備什么樣的組織、文化、人力資源、技術(shù)、資本等基

11、礎(chǔ)？ 主要回答某職能的相關(guān)部門如何卓有成效地開展工作的問題，重點是提高企業(yè)資源的利用效率，使企業(yè)資源的利用效率最大化。其內(nèi)容比業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更為詳細、具體，其作用是使總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容得到具體落實，并使各項職能之問協(xié)調(diào)一致，通常包括營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等方面。 企業(yè)哲學(xué)總體戰(zhàn)略態(tài)勢業(yè)務(wù)定位核心能力戰(zhàn)略基礎(chǔ)我們是怎樣的一個企業(yè)？公司的使命是什么？企業(yè)生存的價值在哪里？公司的愿景是什么？對宏觀經(jīng)濟以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展進行判斷，確定企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢進、退、守。主業(yè)能否提供足夠的發(fā)展空間？單一或多元經(jīng)營（何種多元化）？近、中、遠期的主業(yè)應(yīng)如何演變？是否存在戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)？企業(yè)通過什

12、么去競爭？什么是企業(yè)的核心競爭力？企業(yè)在什么地方進行戰(zhàn)略投資？實施上述戰(zhàn)略意圖，應(yīng)如何規(guī)劃設(shè)計組織結(jié)構(gòu)、文化、人力資源、營銷體系、技術(shù)發(fā)展、資本運作等？戰(zhàn)略的層次總體戰(zhàn)略的類型： 加強型戰(zhàn)略 市場滲透&市場開發(fā)（潛在市場與客戶） 產(chǎn)品開發(fā)（高新技術(shù)企業(yè)） 協(xié)同開發(fā)（合同，聯(lián)盟） 一體化戰(zhàn)略（并購，兼并） 前向一體化 后向一體化 橫向一體化戰(zhàn)略的類型多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 水平多元化（投資房地產(chǎn)，酒店） 垂直多元化（鋼廠投資鐵礦開采，加工關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè)） 同心多元化（佳能的光學(xué)影像微處理器控制，相機到復(fù)印機，傳真機，打印機等設(shè)備）防御型戰(zhàn)略 合資經(jīng)營 收縮 剝離前向一體化戰(zhàn)略適用準則： 銷售商成本高昂、不可

13、靠、不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要 產(chǎn)業(yè)快速增長或?qū)焖僭鲩L 前向產(chǎn)業(yè)具有較高的進入壁壘 前向產(chǎn)業(yè)收益水平較高 企業(yè)具備進入前向產(chǎn)業(yè)的條件 企業(yè)需要穩(wěn)定的生產(chǎn)后向一體化戰(zhàn)略適用準則： 供應(yīng)商成本過高、不可靠或不能滿足企業(yè)對供應(yīng)品的需求 供應(yīng)商數(shù)量少而需方競爭對手多 產(chǎn)業(yè)快速增長 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料的能力 原材成本的穩(wěn)定性極為重要 供應(yīng)商利潤豐厚橫向一體化戰(zhàn)略適用準則： 為獲取壟斷 企業(yè)處于成長型的產(chǎn)業(yè)中 規(guī)模具有部分優(yōu)勢 企業(yè)具有擴大經(jīng)營規(guī)模的能力 競爭對手停滯不前 寶鋼的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以板管材為主、棒線材為輔，不銹鋼產(chǎn)品正在發(fā)展之中。 寶鋼的汽車板、造船板、家電板、管線鋼和油管等高檔產(chǎn)品在國內(nèi) 的市

14、場占有率位于前列，同時也是優(yōu)質(zhì)工模具鋼、高性能軸承鋼、 彈簧鋼、鋼簾線用鋼以及航空航天用鋼的主要供應(yīng)商。寶鋼實施國 際化經(jīng)營戰(zhàn)略，已形成了近20個境外和國內(nèi)貿(mào)易公司組成的全球營 銷網(wǎng)絡(luò)，與國際鋼鐵巨頭合資合作。寶鋼有選擇地同 鋼鐵、汽車、石油、家電等行業(yè)建立不同層次的戰(zhàn)略聯(lián)盟，寶鋼的戰(zhàn)略聯(lián)盟主要圍繞兩條主線展開，一條是與產(chǎn) 業(yè)鏈上下游企業(yè)結(jié)成的縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟，另一條是與鋼鐵冶金企業(yè)組建 的橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟。寶鋼的一體化戰(zhàn)略1寶鋼縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展 1) 與產(chǎn)業(yè)鏈上游企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟 。寶鋼是特大型鋼鐵企業(yè)，而且地處我國的鐵礦資源相對貧乏的上海地 區(qū)。相對鞍鋼等于這些具有先天優(yōu)勢的鋼鐵同行，如何使需求

15、量巨大的 鐵礦得到充分的滿足是？寶鋼使用 的礦石主要依賴進口，在寶鋼投產(chǎn)初期，使用7國12種礦，遠程的巴 西礦占65%，后期逐漸降到30%以下。目前，國際鐵礦石供應(yīng)主要集 中于三大巨頭：巴西淡水河谷公司、澳大利亞必和必拓公司與力拓集 團。這三家公司控制了全球鐵礦石2/3的產(chǎn)量，掌握著全球鐵礦石價格 的話語權(quán)。寶鋼要擺脫這種鐵礦石供應(yīng)上的被動局面，除了簽訂長期 供貨合同外，還要積極向上游延伸，與鐵礦石供應(yīng)商建立更加緊密的 合作關(guān)系。此外，寶鋼對焦炭、煉焦用煤和噴吹煤有巨大需求，需要 優(yōu)質(zhì)煉焦用煤和噴吹煤穩(wěn)定的供應(yīng)。 在寶鋼新的發(fā)展戰(zhàn)略中，不銹鋼項目是重點發(fā)展對象。為得到穩(wěn)定的 不銹鋼和其他特殊鋼

16、材的原材料，寶鋼又攜手金川集團有限公司(。 2）寶鋼的原料輸入和產(chǎn)品出口主要依賴航運，為打通運輸瓶頸，2004年 3月22日，寶鋼和中國最大的航運企業(yè)、世界最大的遠洋船運公司之一 的中國遠洋運輸(集團)公司(以下簡稱“中遠集團”)本著“著眼長期、 兼顧當前、互惠互利”的原則和強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補、共同發(fā)展的共 識，在香港簽署了寶鋼與中遠戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系協(xié)議，構(gòu)建了面 向未來的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。此外，寶鋼還與日本商船三井公司等世 界知名船東簽署長期運輸協(xié)議和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系協(xié)議，確保了長期 穩(wěn)定的運輸資源。 近年來，為應(yīng)對不斷高漲的油價，寶鋼同樣采用了戰(zhàn)略聯(lián)盟這一法寶 。2006年8月16日，寶山

17、鋼鐵股份有限公司與中國石油天然氣股份有 限公司在北京就天然氣供應(yīng)、石油天然氣用鋼等方面正式簽署戰(zhàn)略合 作框架協(xié)議 2. 與下游企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作 寶鋼作為中國最大的鋼鐵企業(yè)，主要產(chǎn)品為冷軋產(chǎn)品，應(yīng)用于汽車 、家電和包裝等行業(yè)；熱軋產(chǎn)品，主要應(yīng)用于管線、建筑、鐵路車 輛和機械等行業(yè)；此外還有管材，應(yīng)用于石油石化、機械加工和鍋 爐等行業(yè)；其余為線材和鋼坯?？梢姡瑢氫摰南掠紊婕岸鄠€行業(yè)， 寶鋼能否進一步做大做強，與下游主要客戶對其產(chǎn)品的需求休戚相 關(guān)IBM的競爭戰(zhàn)略：成立初期，新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略階段： IBM的競爭策略： （1）廣告戰(zhàn)略 （2）外包戰(zhàn)略（3）廣大的經(jīng)銷網(wǎng)（4）開放系統(tǒng)設(shè)計增長

18、型戰(zhàn)略 , 2000年到2004年：橫向一體化戰(zhàn)略，它與多個重要的獨立軟件公司建立了策略的同盟縱向一體化戰(zhàn)略，IBM不斷鞏固拓寬自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域:硬件領(lǐng)域(服務(wù)器與存儲整合)，軟件領(lǐng)域(客戶解決方案），服務(wù)領(lǐng)域.收縮型戰(zhàn)略2005年公司做出了重大的戰(zhàn)略調(diào)整，公司采取收縮型戰(zhàn)略，即賣掉PC業(yè)務(wù)，剝離效益低下業(yè)務(wù)，實現(xiàn)了收益的穩(wěn)定迅速增長。聚焦于一些高價值產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。 IBM的戰(zhàn)略類型選擇企業(yè)哲學(xué)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略基石業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略風(fēng)險行為企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理邏輯框架華為與中興的發(fā)展對比華為是一家非國有企業(yè)，成立于1988年。1996年開始海外經(jīng)驗。目前，華為走出去模式正處于全面升級階段，在高端市場依靠全球最

19、尖銳的核心技術(shù)。中興是一家國有大型企業(yè)，1994年組建了國際業(yè)務(wù)3人小組。從1996年起，開拓國際市場就被列為企業(yè)發(fā)展的三大重點戰(zhàn)略之一。華為的戰(zhàn)略愿景：豐富人們的溝通和生活。 使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。 戰(zhàn)略：以客戶為中心。 為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動力。 質(zhì)量好、服務(wù)好、運作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。 持續(xù)管理變革，實現(xiàn)高效的流程化運作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。 與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。中興的戰(zhàn)略使命愿景為全球客

20、戶提供滿意的個性化通訊產(chǎn)品及服務(wù); 重視員工回報，確保員工的個人發(fā)展和收益與公司發(fā)展同步增長； 為股東實現(xiàn)最佳回報，積極回饋社會； 2015年成為世界級卓越企業(yè)。華為中興2011年營業(yè)額2039億人民幣862.54億元員工人立時間19871985公司榮譽與定位全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商全球第六大手機廠商全球領(lǐng)先通信設(shè)備與第四大手機商；CDMA產(chǎn)品以30%份額居全球市場首位公司性質(zhì)員工持股的民營企業(yè)。投資者管理深港兩地上市公司國有企業(yè)，國有民營經(jīng)營范圍交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和

21、解決方案中興通訊的產(chǎn)品涵蓋無線、核心網(wǎng)、接入承載、業(yè)務(wù)、終端產(chǎn)品等五大產(chǎn)品領(lǐng)域國際排名通訊設(shè)備商營業(yè)額第二位，僅次于第一的愛立信，超越阿爾卡特，諾西通訊設(shè)備商第五位海外銷售比例68%54.2%華為中興成本與效率私營效率最高國有私營效率其次產(chǎn)品圍繞通訊產(chǎn)品為核心，覆蓋面廣以CDMA研發(fā)投入最大，其他的研發(fā)投入少而散，重點不突出成長期高速增長階段加速增長階段組織結(jié)構(gòu)矩陣形式的事業(yè)部制傳統(tǒng)的直線制研發(fā)投入每年10%的研發(fā)投入跟隨華為的戰(zhàn)略，接入網(wǎng)，多媒體通訊方面的投入。國外重點市場東歐，俄羅斯東南亞 剛果管理體制制度管理，嚴格的制度，狼性的文化人性化管理華為與中興的國際化戰(zhàn)略對比華為從1996年開始

22、國際化，常用方式是與外國企業(yè)建立合資公司。隨著國際化推進，從2005年開始，國際化戰(zhàn)略向著獨立控股一個外國企業(yè)方向轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型有助于解決原有方式缺乏對合作伙伴的有效激勵機制和企業(yè)文化沖突等問題。華為第一筆海外業(yè)務(wù)源于1996年的香港，同年進入獨聯(lián)體國家，真正大規(guī)模海外開拓從2001開始，到2006年，已完成亞太、歐洲、中東、北非、獨聯(lián)體、拉美、南非、北美8大區(qū)的布點，其中，東歐、獨聯(lián)體、中東、亞太等地已進入主流運營商。躋身英國電信、法國電信，德國電信、荷蘭KPN等全球頂級通信運營商的供貨商行列1994年，中興組建了國際業(yè)務(wù)3人小組，從此開始了國際發(fā)展之路。1997年打響海外拓展第一役，從發(fā)展中國

23、家入手，例如巴基斯坦、印度、剛果、埃塞俄比亞等，東南亞也是中興最早進入的海外市場之一。以避開國際大企業(yè)競爭。到今天，中興在鞏固亞非市場的基礎(chǔ)上，已進入歐美發(fā)達市場 同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨詢公司合作，在集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財務(wù)管理和質(zhì)量控制等方面進行深刻變革，引進業(yè)界最佳實踐，建立了基于IT的管理體系流程重整華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）和客戶關(guān)系管理（CRM）為主干流程，輔以財務(wù)、人力資源（HAY）等變革項目，全面展開公司業(yè)務(wù)流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設(shè)了支撐這種運作的完整I

24、T架構(gòu)。 華為的職能層戰(zhàn)略 生產(chǎn)工藝 華為聘請德國FhG幫助進行生產(chǎn)工藝體系的設(shè)計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。 財務(wù)管理 建立了與公司業(yè)務(wù)基本適應(yīng)的財經(jīng)服務(wù)與監(jiān)控體系，實施統(tǒng)一了財務(wù)管理制度、流程、編碼，實施統(tǒng)一監(jiān)控，開始實現(xiàn)公司全球化的財務(wù)監(jiān)控和管理。 供應(yīng)鏈 華為持續(xù)建設(shè)柔性的供應(yīng)鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。華為建設(shè)了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求并認真推行集成供應(yīng)鏈（ISC）變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實。華為實施了質(zhì)量工程技術(shù)，供應(yīng)鏈能力和客戶服務(wù)水平得到持續(xù)改善

25、，發(fā)展與主要供應(yīng)商的合作伙伴關(guān)系，加強采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實踐TQRDCE的供應(yīng)商認證流程。 從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團隊及戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會作為實現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強化 Marketing體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務(wù)規(guī)劃的決策支撐能力。同時，華為通過投資評審委員會（IRB）、營銷管理團隊、產(chǎn)品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略及其實施。戰(zhàn)略管理四個基本模塊環(huán)境分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施評估與控制戰(zhàn)略因素優(yōu)勢、劣勢、機會與威脅（SWOT）戰(zhàn)略設(shè)定階段環(huán)境分析階段戰(zhàn)略實施階段評估控制階段戰(zhàn)略管理過程二、環(huán)境分析C

26、、Q、T、S、E、K70年代以前：Cost70年代：Quality80年代：Technology90年代開始：Service90年代后期：Environment21世紀：Knowledge顧客競爭者勞動市場供應(yīng)商經(jīng)濟法律/政策國際社會文化雇員文化管理內(nèi)部環(huán)境科技總體環(huán)境作業(yè)環(huán)境組織的環(huán)境組織環(huán)境環(huán)境的分類社會文化法律政治經(jīng)濟技術(shù)自然資源戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴組織顧客供應(yīng)商競爭者管理機構(gòu)組織環(huán)境分類先進的產(chǎn)業(yè)和技術(shù)出現(xiàn) 智慧地球 物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展 移動互聯(lián)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 國際產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移 區(qū)域產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移經(jīng)濟危機的調(diào)整與機遇 挑戰(zhàn)：一項未經(jīng)確認的研究表明：美國136 個行業(yè)（包括汽車業(yè)，會計服務(wù)業(yè)，娛樂業(yè)，電子業(yè)和出

27、版業(yè)）將不得不在全球基礎(chǔ)上參與競爭或者消失。 機遇：石油危機導(dǎo)致新能源和生物技術(shù)的應(yīng)用經(jīng)濟環(huán)境人口統(tǒng)計的特性和規(guī)范，消費者和普通人的價值。 地理因素以及人口密度、年齡和教育程度都是重要的特性。美國關(guān)鍵的人口統(tǒng)計趨勢： 到2050年，非裔和西班牙裔美國人將占美國總?cè)丝诘拇蠖鄶?shù)。 處于生育高峰期的人將繼續(xù)占人口和勞力的大多數(shù)。 最近幾年，大約15的新生兒將來自于在國外出生的母親。社會文化環(huán)境工業(yè)化進程，城市化進程，國際化進程社會轉(zhuǎn)型人口老齡化 環(huán)境壓力增大，高消耗方式難以為繼 綠色管理：低碳社會，綠色產(chǎn)業(yè)社會環(huán)境經(jīng)濟技術(shù)政治法律社會文化GDP政府研究開發(fā)總費用反壟斷法規(guī)生活方式變化利率工業(yè)研究開發(fā)

28、總費用環(huán)境保護法職業(yè)預(yù)期貨幣供給技術(shù)努力重點稅法消費者積極性通貨膨脹率專利保護特殊激勵成家率失業(yè)率新產(chǎn)品外貿(mào)法規(guī)人口增長率工資/價格控制從實驗實向市場轉(zhuǎn)移對外國公司的態(tài)度人口年齡分布貶值/升值技術(shù)的最新發(fā)展雇傭與晉升法案人口地區(qū)遷移能源供給與費用自動化帶來的效率提高政府穩(wěn)定平均壽命可支配收入出生率使組織適應(yīng)環(huán)境中的變化改變環(huán)境應(yīng)付環(huán)境變化的戰(zhàn)略預(yù)測和計劃 辨別發(fā)展趨勢 柔性組織結(jié)構(gòu) 當風(fēng)險巨大時，松散的柔性組織結(jié)構(gòu)可以發(fā)揮最大作用。合并與合資企業(yè)適應(yīng)環(huán)境廣告，公眾的關(guān)系政治行為嘗試影響法律、規(guī)章的制訂行業(yè)協(xié)會共同工作以影響環(huán)境的方式影響環(huán)境分析的基礎(chǔ)分析的內(nèi)容分析結(jié)果 戰(zhàn)略調(diào)研結(jié)果 內(nèi)部條件分

29、析 外部環(huán)境分析優(yōu)勢（S） 劣勢（W） 機會（O） 威脅（T） SWOT矩陣SWOT分析 外部環(huán)境的分析：產(chǎn)業(yè)與市場變化帶來的機會與威脅O： 機會產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改變？移動應(yīng)用的快速發(fā)展 移動運營商業(yè)務(wù)的改變?nèi)丝谧儎?人口規(guī)模，年齡結(jié)構(gòu)，組成成分，就業(yè)情況，教育程度，收入水平觀念轉(zhuǎn)變 新的服務(wù)業(yè)月子公寓T： 威脅產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營交易方式變化 網(wǎng)上商城，網(wǎng)上藥店等，B2B, B2C 傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)交易方式的調(diào)整組織的評估S：優(yōu)勢 擅長什么？ 組織有什么新技術(shù)？ 能做什么別人做不到的？ 和別人有什么不同的？ 顧客為什么來？ 最近因何成功W：劣勢 什么做不來？ 缺乏什么技術(shù)？ 別人有什么比我們好？ 不能夠滿足何種顧客？ 最近因何失?。?財務(wù)狀況 管理水平 技術(shù)優(yōu)勢（包括現(xiàn)有的或潛在的） 市場網(wǎng)絡(luò) 獨特的資源 生產(chǎn)規(guī)模與成本優(yōu)勢SWOT矩陣進行swot分析，一般最后都以一個表格的形式將分析結(jié)果簡明扼要的表示出來，這個表格稱作swot矩陣，如下表所示。SWOT分析矩陣： 內(nèi)部條件分析環(huán)境分析優(yōu)勢S：1、2、劣勢W：1、2、機會O：1、2、SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅T：1、2、ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略政治要素（Politics）經(jīng)濟要素 （Economics）社會要素（Society）技術(shù)要素（T