BCG企業(yè)并購(gòu)策略咨詢報(bào)告課件

1、通過(guò)成功購(gòu)并獲得卓越的股東回報(bào)THE BOSTON CONSULTING GROUPTHE BOSTON CONSULTING GROUP大部分購(gòu)并損害價(jià)值.論證購(gòu)并損害價(jià)值的部分研究名單資料來(lái)源：BCG文獻(xiàn)檢索David Ravenscraft Paul Healy Richard Ruback Dennis Meuller Steven Kaplan Mark Sirower Joel Houston Elazar Berkovitch Jeffrey Jaffe Sue Cartwright Julian Franks Scott Linn Michael Bradley James B

2、rickley Bernard Black Michael Porter April Klein Richard Roll Prem Jain Gordon Alexander Michael Jensen UNC at Chapel Hill 麻省理工學(xué)院哈佛 U. of Vienna 芝加哥大學(xué)紐約大學(xué)U. of Florida U. of Michigan 沃頓U. of Manchester 倫敦商學(xué)院 U. of Iowa Duke U. of Rochester 斯坦佛 哈佛 CUNY UCLA 沃頓 U. of Minnesota 哈佛1998 19971997199719951

3、995199419931992199219911988198819881988198719861986198519841983教授學(xué)校年.不管按照哪種衡量標(biāo)準(zhǔn)成功率(%)成功標(biāo)準(zhǔn)：投資回報(bào)自我評(píng)估股東回報(bào)Bain33%麥肯錫23%PA20%MMC37%KPMG17%BCG33%0%10%20%30%40%首席財(cái)務(wù)官調(diào)查25%Mitchell30%C&L34%會(huì)計(jì)衡量標(biāo)準(zhǔn)全球的兼并活動(dòng)正經(jīng)歷史無(wú)前例的增長(zhǎng) 而2/3的兼并未實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益 資料來(lái)源：證券數(shù)據(jù)公司0501001502002503003504001992199319941995199619971998199943433323917913

4、1534183200047720012841222002交易額在10億美元以上的案例數(shù)量缺乏明確的公司發(fā)展戰(zhàn)略互補(bǔ)性不夠出價(jià)太高談判技巧差缺乏明確的兼并后整合計(jì)劃對(duì)收購(gòu)方的能力和外部環(huán)境有著錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)對(duì)收購(gòu)對(duì)象或合作伙伴的分析不夠深入確定和評(píng)估協(xié)同效應(yīng)時(shí)不夠嚴(yán)密缺乏創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的計(jì)劃把它當(dāng)作一筆交易來(lái)出價(jià)，而不是看它對(duì)收購(gòu)方的價(jià)值過(guò)份樂(lè)觀而且與發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)實(shí)質(zhì)脫節(jié)的財(cái)務(wù)分析模型準(zhǔn)備欠充分不知道哪些可以談判，哪些不能談判的在談判中沒有能夠獲得充分的信息和深入的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容忽略了人的因素不敢說(shuō)“不”未明確兼并后整合的責(zé)任人未制定兼并后整合計(jì)劃（誰(shuí)、做什么及怎樣做）缺乏降低成本和實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的一套衡

5、量和跟蹤系統(tǒng)缺乏文化上和組織機(jī)構(gòu)上的敏感性大部分交易在開始之前就注定會(huì)失敗購(gòu)并失敗的典型原因造成購(gòu)并失敗的三個(gè)普遍因素戰(zhàn)略、價(jià)格與整合戰(zhàn)略不一致整合不成功融資不當(dāng)出價(jià)太高談判中放棄了最關(guān)鍵的利益選擇不恰當(dāng)?shù)募娌?duì)象戰(zhàn)略價(jià)格兼并后整合低高重要性因素資料來(lái)源：BCG客戶調(diào)查舉例：BCG研究真正創(chuàng)造價(jià)值的購(gòu)并需要的不僅是交易能力購(gòu)并戰(zhàn)略、篩選、估價(jià)和整合都是成功購(gòu)并必備的關(guān)鍵能力對(duì)于投資銀行家，律師，會(huì)計(jì)師：我們?nèi)绾瓮瓿梢蛔诮灰?？法律批?zhǔn)意向書及公開聲明條款談判保密協(xié)定與目標(biāo)接觸價(jià)格和融資機(jī)會(huì)現(xiàn)有的機(jī)會(huì)購(gòu)并后整合談判及交易支持/購(gòu)并前計(jì)劃目標(biāo)評(píng)估/財(cái)務(wù)評(píng)估搜尋機(jī)遇戰(zhàn)略發(fā)展及改進(jìn)但是，要真正創(chuàng)造價(jià)值：

6、交易是否有意義并且我們應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)價(jià)值？銀行家將交易達(dá)成視為成功；而成功的企業(yè)只有創(chuàng)造并且維持了自身的價(jià)值和戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)才能算成功交易是否創(chuàng)造價(jià)值，怎樣實(shí)現(xiàn)價(jià)值？投資銀行深入了解市場(chǎng)評(píng)估和交易條款打敗其它收購(gòu)方所需的價(jià)格交易結(jié)構(gòu)對(duì)稅費(fèi)和會(huì)計(jì)的影響金融和資本市場(chǎng)的反應(yīng)快速評(píng)估大型交易的財(cái)務(wù)狀況兼并后企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況/倍率等 (如：股權(quán)收益減損，市盈率)如何達(dá)成這筆交易？全面的市場(chǎng)信息合理的估價(jià)范圍這兩個(gè)方面都很重要備份投資銀行和戰(zhàn)略顧問(wèn)的作用有很強(qiáng)的互補(bǔ)性戰(zhàn)略顧問(wèn)/公司明確分析最優(yōu)機(jī)會(huì)空間，用以拓展客戶的能力深入了解行業(yè)運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)怎樣評(píng)估客戶和競(jìng)爭(zhēng)者的成本收益/反應(yīng)怎樣估算自下而上協(xié)同效應(yīng)的來(lái)源怎樣實(shí)現(xiàn)兼

7、并后整合的協(xié)同效應(yīng)成功的、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的交易主要根據(jù)兼并后整合的績(jī)效與客戶的利益一致費(fèi)用不取決于交易在征求投資銀行家的意見以前必須完成的工作避免在確定范圍和優(yōu)先級(jí)以前就得承受壓力對(duì)交易的結(jié)果心中有數(shù)了解交易對(duì)股價(jià)可能帶來(lái)的影響以及價(jià)值評(píng)估的主要驅(qū)動(dòng)因素完全準(zhǔn)備好進(jìn)行交易時(shí)再委托投資銀行GE CAPITAL的成功部分歸功于有效的收購(gòu)(1) 財(cái)富雜志, 1997年11月10日, “GE Capital”(2a) 國(guó)際零售銀行, 1997年10月31日, “GEs Recipe for Global Growth”;(2b) GE 1999年年報(bào), 第17頁(yè); GE網(wǎng)頁(yè)(3) 貨幣營(yíng)銷, 1998年

8、4月2日, “Skys the Limit for the Takeover Kings”(4) 銷售與營(yíng)銷管理, 1998年7月1日, “GE Capital”(5) 今天的業(yè)務(wù), 1997年2月7日, “Will M&A Be GE Capitals Red Asset?”狀況GE Capital 主要側(cè)重增長(zhǎng)“我們處在一個(gè)成長(zhǎng)的行業(yè)中”Michael Neal, 執(zhí)行副總裁(4) 擁有“中央情報(bào)局都無(wú)法企及的市場(chǎng)情報(bào)”并能“開拓控制風(fēng)險(xiǎn)的方法”(1) 行動(dòng)這些條件促進(jìn)了不間斷的收購(gòu)的進(jìn)行經(jīng)理們不斷尋找可能的戰(zhàn)略性收購(gòu)目標(biāo)“我對(duì)員工們說(shuō)，尋找下一次機(jī)會(huì)是他們的責(zé)任”Gary Wendt,

9、首席執(zhí)行官, GE Capital(1) “我們認(rèn)為我們的核心能力之一就是分析整個(gè)市場(chǎng)及市場(chǎng)上的各家公司，并迅速成為他們的合作伙伴或收購(gòu)他們。我們擁有100多位專門從事尋找、收購(gòu)并把新的全球性消費(fèi)融資平臺(tái)整合到GE Capital的專業(yè)人員?！盌avid Nissen,首席執(zhí)行官, Global Consumer Finance, GE的子公司之一(2a,b) 1999年共耗資170億美元在全球各地進(jìn)行了75次收購(gòu)(3) 結(jié)果這帶來(lái)了財(cái)務(wù)上的成功2000年的收益為52億美元，比1999年的44億美元增加17% (GE Capital 1999年的總收入為558億美元)(2b) 它的業(yè)務(wù)收益占G

10、E收益的39%(1)許多股評(píng)家認(rèn)為華爾街對(duì)Capital的信任是GE股價(jià)上漲的主要原因它是“全世界最多元化、最具盈利性的金融服務(wù)公司。”(5) GE CAPITAL(1)財(cái)富雜志, 1997年11月10日, “GE Capital”(2) 公司保險(xiǎn), 1998年4月20日, “GE Capital Ahead of Curve With Strategy”(3) 戰(zhàn)略與公司, 1997年二季度, “Growth by Acquisition”合理的戰(zhàn)略正確的目標(biāo)正確的價(jià)格和交易結(jié)構(gòu)恰當(dāng)?shù)募娌⒑笳嫌?jì)劃和執(zhí)行以增長(zhǎng)為中心的前瞻性戰(zhàn)略 收購(gòu)是增長(zhǎng)的主要部分（購(gòu)并經(jīng)驗(yàn)）他們對(duì)全球化以及全球范圍內(nèi)金融

11、服務(wù)和業(yè)務(wù)的整合有著深入的了解擁有“中央情報(bào)局都無(wú)法企及的市場(chǎng)情報(bào)”(1) 獲得AAA信用評(píng)級(jí) (有人說(shuō)這代表收購(gòu)、收購(gòu)、再收購(gòu))全面的審慎調(diào)研流程包括文化方面的評(píng)估和收購(gòu)對(duì)象的優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)分析(3) 對(duì)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不靈的公司感興趣尋找想要補(bǔ)充其現(xiàn)有業(yè)務(wù)的公司集中于在租賃或銷售融資上的后臺(tái)式運(yùn)營(yíng)尋找能提供交叉銷售機(jī)會(huì)的公司(2) 幾乎每筆交易都創(chuàng)造了價(jià)值(3) 整合是成功的關(guān)鍵(3) 整合始于審慎調(diào)研階段(3) 明晰的整合管理小組能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊(duì)合作成果(3) 決策與實(shí)施都在幾天內(nèi)完成(3) 公司的技術(shù)和文化兩個(gè)方面都需要實(shí)現(xiàn)融合(3) 所有28家公司的領(lǐng)導(dǎo)人都致力于鄰近的市場(chǎng)和他們所熟悉的領(lǐng)域“他們用

12、不著跟我在一起，而應(yīng)該跟他們的客戶在一起?！笨偛渴紫瘓?zhí)行官Wendt (1) 業(yè)務(wù)單位可以自主經(jīng)營(yíng)，但要完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)GE CAPITAL成功收購(gòu)的主要因素GE CAPITAL定義明確的購(gòu)并流程和職責(zé)事業(yè)部：財(cái)務(wù)分析員業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理(1) 事業(yè)部負(fù)責(zé)人/財(cái)務(wù)總監(jiān)整合購(gòu)并分析員購(gòu)并管理人員購(gòu)并副總裁首席執(zhí)行官/首席財(cái)務(wù)官公司：交易流程交易流程職能與責(zé)任：分析員收購(gòu)對(duì)象搜尋初步評(píng)估和推薦對(duì)象財(cái)務(wù)評(píng)估業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理/購(gòu)并主管交易尋源收購(gòu)對(duì)象評(píng)估和建議談判高級(jí)管理層戰(zhàn)略制定收購(gòu)對(duì)象設(shè)定談判決策整合整合工作組公司審計(jì)小組財(cái)務(wù)和資產(chǎn)驗(yàn)證項(xiàng)目管理事業(yè)部經(jīng)營(yíng)小組運(yùn)營(yíng)/組織整合小交易事業(yè)部經(jīng)營(yíng)小組公司審計(jì)小組

13、事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)職能部分將積極參與審慎調(diào)研和整合階段大交易(1) 事業(yè)部不會(huì)有頻繁的購(gòu)并交易，購(gòu)并工作主要由財(cái)務(wù)部處理，并直接向首席財(cái)務(wù)官匯報(bào)資料來(lái)源：GE訪談?wù)_的作法：成功的購(gòu)并必須與效益預(yù)測(cè)和兼并后的營(yíng)運(yùn)模式緊密聯(lián)系如果失去這些聯(lián)系就無(wú)法解決一些問(wèn)題公司和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略篩選機(jī)會(huì)有選擇的評(píng)估財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)兼并后的整合優(yōu)良的企業(yè)發(fā)展要放棄不適宜的發(fā)展機(jī)會(huì)而利用最好的機(jī)會(huì)最大限度地提高股東價(jià)值失去聯(lián)系一：效益預(yù)測(cè)失去聯(lián)系二：營(yíng)運(yùn)模式交易風(fēng)險(xiǎn)過(guò)渡風(fēng)險(xiǎn)7.1Stack 2價(jià)格/ EBITDA9.0購(gòu)并對(duì)象篩選在100家潛在交易中選擇1個(gè)專攻某些產(chǎn)業(yè)/地域積極更新“收購(gòu)業(yè)務(wù)這真正關(guān)鍵的是能看見投出的球。成功的公司會(huì)

14、靜待時(shí)機(jī)，當(dāng)他們看到自己喜歡的球時(shí)，就揮棒”資料來(lái)源：收購(gòu)新聞；與LBO基金的談話；Galante Directory；工業(yè)出版社，由Thomas Lee合伙人引自收購(gòu)新聞LBD基金的平均出售價(jià)格/公司收購(gòu)價(jià)格LBD基金的平均收購(gòu)價(jià)積極的管理激進(jìn)的出售/重組解聘/聘用最高管理層持有公司平均5-10年退出以較高的股權(quán)價(jià)格出售給戰(zhàn)略性收購(gòu)方1995年LBD基金的平均回報(bào)為25%左右積極的篩選提高了發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的機(jī)會(huì)的可能性LBD基金實(shí)現(xiàn)了優(yōu)異的業(yè)績(jī)LBD舉例篩選收購(gòu)持股/重組出售使您的公司從“被動(dòng)地反應(yīng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)出擊”確保選擇了適當(dāng)?shù)氖召?gòu)對(duì)象對(duì)機(jī)會(huì)空間的成本收益建立深刻的認(rèn)識(shí)積極地選擇能夠促進(jìn)業(yè)

15、務(wù)組合和價(jià)值創(chuàng)造的機(jī)會(huì)明智地對(duì)機(jī)會(huì)做出反應(yīng) 不一定需要白手起家確保制定一套實(shí)際的兼并后整合計(jì)劃 買下公司后我們要做些什么給投資者、員工和董事會(huì)樹立信心第四階段 (兼并后整合)第三階段 (交易準(zhǔn)備)A) 公司 AD) 確定機(jī)會(huì)的優(yōu)先級(jí)A) 完成前的計(jì)劃B) 交易與談判支持A)前期控制B) 兼并后整合C) 公司C A) 評(píng)估現(xiàn)有數(shù)據(jù)B) 了解選擇收購(gòu)對(duì)象的經(jīng)濟(jì)原理C) 戰(zhàn)略實(shí)施A) 具體的收購(gòu)對(duì)象評(píng)估和財(cái)務(wù)評(píng)估B) 機(jī)會(huì)/推薦對(duì)象比較戰(zhàn)略性篩選是成功購(gòu)并流程關(guān)鍵的第一步BCG支持購(gòu)并的方法第二階段 (交易前分析和決策) 第一B階段 (收購(gòu)確認(rèn)和篩選)第一A階段（戰(zhàn)略驗(yàn)證和修訂)隨后的審慎調(diào)研，以及

16、選擇最終收購(gòu)對(duì)象所需的談判實(shí)現(xiàn)兼并價(jià)值的整合計(jì)劃收購(gòu)對(duì)象選擇、篩選和優(yōu)先級(jí)確定的完善的、合理的流程收購(gòu)機(jī)會(huì)篩選最終選擇收購(gòu)對(duì)象和交易準(zhǔn)備交易后的執(zhí)行工作B) 公司B戰(zhàn)略性篩選方法可以快速評(píng)估某一機(jī)會(huì)空間不同的收購(gòu)方案內(nèi)部討論 進(jìn)一步篩選了解背景 初步篩選項(xiàng)目范圍/機(jī)會(huì)空間聯(lián)系公司發(fā)展戰(zhàn)略和行業(yè)價(jià)值動(dòng)因考慮過(guò)往的收購(gòu)歷史考慮收購(gòu)以外的其它方案檢查信號(hào)問(wèn)題考慮財(cái)務(wù)合作方案評(píng)估組織能力篩選應(yīng)該做到：有效、慎重、時(shí)間充裕并使錯(cuò)誤信息減至最少制定全面的總體收購(gòu)對(duì)象名單 謹(jǐn)慎選擇信息來(lái)源把“機(jī)會(huì)空間”與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來(lái)只收集必要的信息（最大信息量）只收集篩選所必需的信息如：基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，核心能力，產(chǎn)品

17、組合在這一階段不需要具體的背景情況考慮收購(gòu)以外的其它方案制定共享的關(guān)鍵電子數(shù)據(jù)表詳細(xì)制定戰(zhàn)略備選方案并進(jìn)行分類如有必要，對(duì)公司進(jìn)行全面了解根據(jù)與戰(zhàn)略備選方案的互補(bǔ)性對(duì)公司進(jìn)行分類并確定優(yōu)先級(jí)選擇可操作的篩選但仍然保持慎重（不要主觀）深入評(píng)估公司能力通過(guò)與分析人士的訪談，對(duì)話，如有必要再進(jìn)行文獻(xiàn)檢索詳細(xì)討論各家公司行業(yè)專家和客戶工作小組參與討論各項(xiàng)交易的優(yōu)缺點(diǎn)財(cái)務(wù)狀況：合資公司的財(cái)務(wù)狀況如何？交易是以哪一類型的戰(zhàn)略為根據(jù)的？考慮各項(xiàng)交易方案的兼并后影響建立考慮其它陸續(xù)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)的框架澄清收購(gòu)對(duì)象評(píng)估的問(wèn)題和流程按照篩選流程所確定的機(jī)會(huì)開始行動(dòng)如：與銷售隊(duì)伍協(xié)調(diào)新的客戶發(fā)展前景BCG最佳經(jīng)驗(yàn)公司數(shù)

18、量NA100-50025-7510-150-5戰(zhàn)略篩選可實(shí)施的推薦方案新增公司價(jià)值謹(jǐn)慎的篩選促成了創(chuàng)造價(jià)值的交易交易方案組合可以包括備選的戰(zhàn)略性改變，不同的交易類型根據(jù)相應(yīng)的邏輯確定收購(gòu)對(duì)象初選名單不同的組織需求可能會(huì)產(chǎn)生截然不同的戰(zhàn)略對(duì)收購(gòu)對(duì)象進(jìn)行快速評(píng)估與高級(jí)管理層建立一致的思路雙方合作進(jìn)行全面的篩選激發(fā)對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展方向的決策把公司從“被動(dòng)反應(yīng)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸鲃?dòng)出擊”為兼并后整合的前期準(zhǔn)備打好基礎(chǔ)戰(zhàn)略篩選近期項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中的案例（一）工業(yè)品制造商大型亞洲企業(yè)，在亞洲的工業(yè)品與電子元件行業(yè)有制造和采購(gòu)能力客戶的發(fā)展很成功，有很高的利潤(rùn)率與市值客戶早期有過(guò)一次大型收購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)通過(guò)收購(gòu)業(yè)務(wù)提高了利潤(rùn)率

19、部分原因是可以利用其在亞洲的其它生產(chǎn)和采購(gòu)基地客戶希望利用其市場(chǎng)價(jià)值以及在亞洲的生產(chǎn)和采購(gòu)的能力，通過(guò)重大的收購(gòu)活動(dòng)向美國(guó)擴(kuò)張通過(guò)向美國(guó)擴(kuò)張來(lái)獲得美國(guó)的業(yè)務(wù)和吸引一流管理人才從小規(guī)模收購(gòu)到大規(guī)模行業(yè)兼并等多種機(jī)會(huì)并存戰(zhàn)略篩選近期項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中的案例（二）工業(yè)品制造商不同的收購(gòu)方案內(nèi)部討論進(jìn)一步篩選了解背景初步篩選項(xiàng)目范圍/機(jī)會(huì)空間通過(guò)初步戰(zhàn)略討論來(lái)明確潛在交易的必要性利用客戶在亞洲的低成本制造能力通過(guò)對(duì)機(jī)會(huì)空間的進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)除收購(gòu)以外的其它方案從現(xiàn)有裝配商/一級(jí)供應(yīng)商“自營(yíng)制造”資產(chǎn)中切出一部分股份（可能進(jìn)行兼并）與一級(jí)供應(yīng)商建立以亞洲為基地的合資企業(yè)在確定篩選目標(biāo)的過(guò)程中，確定了收購(gòu)對(duì)象的最

20、佳規(guī)模應(yīng)在5億到10億美元之間如果收購(gòu)更小的公司就需要進(jìn)行多個(gè)收購(gòu)；如果同時(shí)能提供融資，也可作為一個(gè)可行方案由于客戶的整合經(jīng)驗(yàn)有限，收購(gòu)更大的公司的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較大具有元件制造業(yè)務(wù)的公司能帶來(lái)最大的成本削減機(jī)會(huì)通過(guò)篩選，從491家候選公司中選出了14家前景較好的候選公司同時(shí)66家公司的資料可作為競(jìng)爭(zhēng)/營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)有吸引力的方案主要分為三類四家收購(gòu)對(duì)象七家公司具有資產(chǎn)出售/合資的可能性三種向價(jià)值鏈前端整合的公司美國(guó)、德國(guó)和瑞士的收購(gòu)對(duì)象市值在1.5億和 8.8億元美國(guó)、德國(guó)和法國(guó)的其它選擇客戶決定進(jìn)一步評(píng)定其中一個(gè)分切方案戰(zhàn)略篩選拙劣的實(shí)施是兼并和重組無(wú)法實(shí)現(xiàn)其潛在價(jià)值的主要原因之一在困難決策前退縮，

21、導(dǎo)致過(guò)程拖延許多事情需要同時(shí)處理多達(dá)10,000項(xiàng)非常規(guī)的決策小項(xiàng)目同樣重要 要獲得利益必須實(shí)施許多項(xiàng)目（80:20的游戲規(guī)則演變?yōu)?5:35）復(fù)雜任務(wù) 在兩個(gè)組織中改變管理層在緊張的時(shí)間壓力和公眾的監(jiān)視之下沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容或是不誠(chéng)實(shí)的溝通迷失重點(diǎn) 忘記了顧客和競(jìng)爭(zhēng)者整合過(guò)程計(jì)劃不周，準(zhǔn)備不足，沒有堅(jiān)持到底戴姆勒&克萊斯勒(DIAMLER & CHRYSLER)的例子關(guān)鍵問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制管理層結(jié)構(gòu)不明確方式對(duì)等兼并還是收購(gòu)結(jié)構(gòu)2個(gè)獨(dú)立的整合小組執(zhí)行沒有明確的通向成功的執(zhí)行方案結(jié) 果未能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)股價(jià)暴跌50%多位高層管理人員辭職整合過(guò)程斷斷續(xù)續(xù)、極其緩慢兼并后整合“董事會(huì)方案”是交易前及重組規(guī)劃的一

22、個(gè)有用的工具1. 兼并后整合日程表和各階段任務(wù)2. 由核心最高層領(lǐng)導(dǎo)作出決策3. 度身定制的整合步驟4. 管理結(jié)構(gòu)，團(tuán)隊(duì)和資源5. 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃兼并后整合方案是測(cè)量企業(yè)是否能實(shí)現(xiàn)CEO承諾的溫度計(jì)整合過(guò)程各個(gè)階段及其任務(wù)明確整合的具體任務(wù)和時(shí)間規(guī)劃雙方就整合的范圍做出初步的決定并達(dá)成一致明確整合方法和目標(biāo)在實(shí)施整合的結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)、資源和規(guī)章制度等問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)自上至下就協(xié)同效應(yīng)的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)指派并啟動(dòng)整合工作組收集并共享信息明確現(xiàn)狀確定關(guān)鍵整合事項(xiàng)穩(wěn)定業(yè)務(wù)尋找整合機(jī)會(huì)評(píng)估各備選方案，就實(shí)現(xiàn)協(xié)同目標(biāo)提出建議制定實(shí)施方案開始實(shí)施解決尚存問(wèn)題跟蹤并評(píng)估協(xié)同效應(yīng)實(shí)施目標(biāo)的績(jī)效作為一個(gè)單獨(dú)的公司來(lái)進(jìn)行管理前期

23、規(guī)劃和方向設(shè)定數(shù)據(jù)收集和分析設(shè)計(jì)與決策實(shí)施購(gòu)并公布之前交易結(jié)束之前交易結(jié)束之后收購(gòu)溢價(jià)反映出超出單獨(dú)計(jì)劃的市場(chǎng)價(jià)值 兼并后整合必須創(chuàng)造足夠的價(jià)值以“抵銷”付出的溢價(jià)獨(dú)立的計(jì)劃是收購(gòu)管理和利益評(píng)估的基礎(chǔ)收購(gòu)對(duì)象的累積價(jià)值創(chuàng)造 ($M)收購(gòu)溢價(jià)30收購(gòu)對(duì)象在被收購(gòu)前的市場(chǎng)價(jià)值70100新增的價(jià)值創(chuàng)造兼并后的實(shí)際發(fā)展單獨(dú)價(jià)值預(yù)測(cè)分析側(cè)重于交易中的資本投入，有時(shí)可能非常復(fù)雜資料來(lái)源：Mark Sirower, 協(xié)同作用的陷阱BCG的兼并后整合材料收購(gòu)對(duì)象的收購(gòu)價(jià)（百萬(wàn)美元）亞洲地區(qū)兼并與收購(gòu)活動(dòng)正在加劇亞洲地區(qū)兼并與收購(gòu)交易金額（不包括日本）10億美元資料來(lái)源：Thomson Financial Se

24、curities Data兼并與收購(gòu)活動(dòng)的增長(zhǎng)動(dòng)因行業(yè)整合亞洲地區(qū)許多行業(yè)的市場(chǎng)格局較為分散具有實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、成本節(jié)約、價(jià)值鏈整合等潛在機(jī)會(huì)全球化跨國(guó)公司在亞洲地區(qū)積極擴(kuò)展市場(chǎng)份額本地企業(yè)努力增強(qiáng)其自身的競(jìng)爭(zhēng)力，與跨國(guó)公司分庭抗禮市場(chǎng)放開國(guó)有資產(chǎn)私有化進(jìn)入新市場(chǎng)的潛在機(jī)會(huì)收購(gòu)方海外國(guó)內(nèi)“海外收購(gòu)國(guó)內(nèi)”66 項(xiàng)交易， 65億元人民幣“國(guó)內(nèi)收購(gòu)海外”26項(xiàng)交易，9億元人民幣國(guó)內(nèi)海外被收購(gòu)方“行業(yè)整合”388 項(xiàng)交易， 260億元人民幣“政府干預(yù)”430 項(xiàng)交易，600億元人民幣“價(jià)值鏈活動(dòng)”606 項(xiàng)交易，220億元人民幣“買殼上市”289 項(xiàng)交易，170億元人民幣“國(guó)內(nèi)收購(gòu)國(guó)內(nèi)”1713 項(xiàng)交易

25、， 1250億元人民幣資料來(lái)源：基于BCG的1997-2001年間1,700項(xiàng)交易的數(shù)據(jù)庫(kù)購(gòu)并活動(dòng)在中國(guó)大量涌現(xiàn)為什么購(gòu)并在中國(guó)如此重要中國(guó)已經(jīng)成為亞洲第三大購(gòu)并市場(chǎng)購(gòu)并量繼續(xù)增長(zhǎng)自96年以70%的年均綜合增長(zhǎng)率不斷增加購(gòu)并將繼續(xù)增長(zhǎng)政府推動(dòng)行業(yè)內(nèi)整合為入世作準(zhǔn)備的公司更加激烈的國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)如果實(shí)施成功，購(gòu)并能幫助公司獲得豐厚的成果中國(guó)購(gòu)并市場(chǎng)所面臨的具體挑戰(zhàn)戰(zhàn)略通常缺少對(duì)行業(yè)的內(nèi)在理解或缺乏公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略規(guī)劃政治因素可以加速整合，但也能阻礙整合價(jià)格/評(píng)估由于缺乏數(shù)據(jù)/會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)而引發(fā)的問(wèn)題債務(wù)和其它現(xiàn)有負(fù)債不夠明晰整合缺乏兼并后整合的經(jīng)驗(yàn)，計(jì)劃不夠充分不適應(yīng)比較困難的選擇，遲遲不能做出決定所有權(quán)模

26、式仍在發(fā)展員工管理：如何處理人員配備過(guò)多的問(wèn)題，同時(shí)留住最優(yōu)秀的員工？有利條件在中國(guó)購(gòu)并是改革和重組過(guò)程中的一個(gè)重要方面購(gòu)并市場(chǎng)已經(jīng)有很大并正在增長(zhǎng)一些購(gòu)并將創(chuàng)造價(jià)值，而其它一些實(shí)際上將有損于價(jià)值已經(jīng)有成熟的購(gòu)并先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)供借鑒那些能夠熟練控制購(gòu)并流程的企業(yè)將從購(gòu)并中獲得豐厚的成果附件 通過(guò)成功的購(gòu)并過(guò)程以創(chuàng)造公司價(jià)值成功、前瞻性的購(gòu)并必須有一個(gè)規(guī)劃嚴(yán)密的流程戰(zhàn)略退出尋找收購(gòu)對(duì)象業(yè)務(wù)剝離的管理整合收購(gòu)管理公司發(fā)展的可選方案選擇優(yōu)先合作伙伴財(cái)務(wù)狀況評(píng)估（戰(zhàn)略性公司調(diào)研）公司調(diào)研與談判過(guò)程兼并后整合內(nèi)部成長(zhǎng)成長(zhǎng)購(gòu)并前購(gòu)并過(guò)程中的每一步都可進(jìn)一步細(xì)化目標(biāo)選擇財(cái)務(wù)評(píng)估談判/投標(biāo)支持搜尋收購(gòu)目標(biāo)從所有行業(yè)

27、中尋找到所需的能力確定候選目標(biāo)總名單制定并應(yīng)用篩選標(biāo)準(zhǔn)掌握最佳候選目標(biāo)的基本情況準(zhǔn)備獨(dú)立評(píng)估獨(dú)立的增長(zhǎng)前景合并后的協(xié)同作用前景購(gòu)并的可行性三角價(jià)值評(píng)估基于：現(xiàn)金流折現(xiàn)公開交易的公司近期發(fā)生類似交易基于事實(shí)的準(zhǔn)備工作交易談判完成交易成功的兼并與收購(gòu)購(gòu)并流程搜索收購(gòu)對(duì)象評(píng)估收購(gòu)對(duì)象財(cái)務(wù)評(píng)估談判搜尋收購(gòu)目標(biāo) 概述明確的戰(zhàn)略方向是成功地搜尋收購(gòu)目標(biāo)的前提條件搜尋收購(gòu)目標(biāo)是公司發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵步驟從戰(zhàn)略角度尋找最有互補(bǔ)性的目標(biāo)不應(yīng)局限于“待售的公司”主動(dòng)出擊而非被動(dòng)反應(yīng)這一步驟通常被忽視，導(dǎo)致產(chǎn)生湊合的機(jī)會(huì)應(yīng)該是戰(zhàn)略規(guī)劃周期的一個(gè)持續(xù)組成部分搜尋收購(gòu)目標(biāo)的過(guò)程有四個(gè)步驟跨行業(yè)基于能力的尋找確定所有候

28、選目標(biāo)的名單篩選掉沒有吸引力的目標(biāo)，并對(duì)其余的目標(biāo)進(jìn)行排名掌握最佳候選目標(biāo)的基本情況這個(gè)尋找過(guò)程也適用于尋找可能的兼并伙伴搜尋收購(gòu)目標(biāo)過(guò)程整個(gè)過(guò)程分為四個(gè)步驟根據(jù)收購(gòu)目的確定具體 目標(biāo)需要通過(guò)多種渠道確定所有適合的目標(biāo)雖然目標(biāo)越少越好管理，但要避免過(guò)早局限搜尋活動(dòng)多步驟的篩選過(guò)程制定篩選標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)必須反應(yīng)最重要的收購(gòu)目的確定篩選的優(yōu)先級(jí)搜集各目標(biāo)的數(shù)據(jù)篩選目標(biāo)一些被淘汰確定其余目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)名單縮小為少量最佳候選目標(biāo)建立最佳候選目標(biāo)的基本情況 用幾頁(yè)文件重點(diǎn)說(shuō)明與標(biāo)準(zhǔn)的相符性以及是否進(jìn)一步評(píng)估的理由基于公開信息跨行業(yè)進(jìn)行廣泛的尋找，以把握多樣化經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)買方評(píng)估自身的能力根據(jù)與自身相符合的能力、潛

29、在的行業(yè)增長(zhǎng)和盈利性等確定有吸引力的行業(yè)搜尋不應(yīng)該墨守成規(guī)，僅限于特定的行業(yè)，而應(yīng)該鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)一些看似不可能的可能機(jī)會(huì)，以創(chuàng)造真正的價(jià)值一個(gè)跨功能領(lǐng)域的項(xiàng)目組非常重要，以協(xié)調(diào)整個(gè)公司/各業(yè)務(wù)部門的重要戰(zhàn)略廣泛尋找的起點(diǎn)有重點(diǎn)尋找的起點(diǎn)最佳候選目標(biāo)的基本情況跨行業(yè)基于能力的尋找確定某個(gè)行業(yè)內(nèi)所有候選目標(biāo)的名單制定和應(yīng)用篩選標(biāo)準(zhǔn)1234收購(gòu)對(duì)象搜索流程第一步確定機(jī)會(huì)空間客戶關(guān)系技術(shù)管理人才產(chǎn)能等北美南美歐洲日本韓國(guó)香港/中國(guó)亞洲其余地區(qū)大宗材料標(biāo)準(zhǔn)化部件子系統(tǒng)整系統(tǒng)裝配制造商汽車PTHABEPPAV等行業(yè)價(jià)值鏈地理能力示意圖收購(gòu)對(duì)象搜索流程第一步列出候選公司的總清單可能的候選公司包括非上市公司及上市

30、公司的某些分部行會(huì)成員列表行業(yè)前100名公司供應(yīng)商供應(yīng)商證書列表行業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)者顧客符合SIC標(biāo)準(zhǔn)要求的公司列表電話簿投資銀行分析候選公司的全球數(shù)據(jù)庫(kù)候選公司總清單行業(yè)期刊報(bào)導(dǎo)將候選公司總清單作為全面的收購(gòu)對(duì)象據(jù)庫(kù)用來(lái)給候選對(duì)象分類、篩選和排名數(shù)據(jù)的量與種類應(yīng)取決于必要性與是否能得到該數(shù)據(jù)1.2. . . . . . 25.A公司 . . . .候選對(duì)象總表A公司 （原數(shù)據(jù)）財(cái)務(wù)：收入EBIT利潤(rùn) 市值市盈率19971998 1999資產(chǎn)結(jié)構(gòu)：?jiǎn)T工數(shù)：生產(chǎn)基地：主要產(chǎn)品市場(chǎng)組成：產(chǎn)品組合：備注舉例示意圖收購(gòu)對(duì)象搜索流程第三步通過(guò)對(duì)象篩選的初步標(biāo)準(zhǔn)收入超過(guò)X百萬(wàn)美元客戶產(chǎn)品所在領(lǐng)域的業(yè)務(wù)X%評(píng)估管

31、理層的績(jī)效與穩(wěn)定性相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額有可能利用客戶在中國(guó)的生產(chǎn)基地能進(jìn)入客戶的目標(biāo)地區(qū)能滲透到目標(biāo)顧客群有先進(jìn)的技術(shù)與高素質(zhì)的工程隊(duì)伍收購(gòu)對(duì)象愿意被收購(gòu)的可能性管理風(fēng)格相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)標(biāo) 準(zhǔn)具體要求最重要最不重要淘汰篩選標(biāo)準(zhǔn)排名標(biāo)準(zhǔn)規(guī)模與客戶產(chǎn)品的相關(guān)程度管理能力市場(chǎng)地位削減成本的潛力地理覆蓋面客戶基礎(chǔ)技術(shù)可能性企業(yè)文化一致性財(cái)務(wù)實(shí)力舉例示意圖使用這些標(biāo)準(zhǔn)來(lái)篩選候選收購(gòu)對(duì)象淘汰篩選標(biāo)準(zhǔn)排名標(biāo)準(zhǔn)最低要求汽車備件子系統(tǒng)整體系統(tǒng)產(chǎn)品財(cái)務(wù)營(yíng)運(yùn)技術(shù)規(guī)模地區(qū)產(chǎn)品市場(chǎng)領(lǐng)先地位候選公司總清單目標(biāo)清單排名表管理地區(qū)顧客基礎(chǔ)可能性企業(yè)文化一致性舉例示意圖收購(gòu)對(duì)象搜索流程第四步調(diào)查終選候選公司的宏觀狀況綜述：收

32、購(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)股市資料：設(shè)施地點(diǎn)，發(fā)展歷史，組織結(jié)構(gòu)以及各地區(qū)的事業(yè)部分類產(chǎn)品：市場(chǎng)地位，銷售與預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)組合主要顧客群、競(jìng)爭(zhēng)者與行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度財(cái)務(wù)表現(xiàn)：資產(chǎn)規(guī)模、市值、股價(jià)表現(xiàn)、收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流與增長(zhǎng)預(yù)測(cè)核心能力與專利/技術(shù)/研發(fā)的潛在價(jià)值管理隊(duì)伍概況潛在風(fēng)險(xiǎn)：法律事務(wù)、養(yǎng)老金計(jì)劃，市場(chǎng)的變化趨勢(shì)等資料來(lái)源： BCG經(jīng)歷；報(bào)刊檢索實(shí)際概況內(nèi)容應(yīng)依據(jù)每個(gè)公司的具體情況、所處行業(yè)和國(guó)家而定做一個(gè)永遠(yuǎn)在尋找機(jī)會(huì)的公司篩選出一個(gè)最合適的機(jī)會(huì)以建立戰(zhàn)略能力對(duì)自身的股份價(jià)值、能力、戰(zhàn)略差距與文化進(jìn)行自我評(píng)定公司的高層人士對(duì)業(yè)務(wù)組合/產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)表態(tài)系統(tǒng)地思考貴公司是否了解所在行業(yè)的商家 是否真的

33、清楚他們是誰(shuí)以及他們做什么？了解不同的機(jī)會(huì)所需要的戰(zhàn)略和能力，并排出優(yōu)先級(jí)對(duì)終選收購(gòu)對(duì)象了解詳細(xì)情況，并由高級(jí)管理層對(duì)這些機(jī)會(huì)進(jìn)行討論必須定期地重復(fù)這些步驟近期項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中的案例（一）工業(yè)品制造商大型亞洲企業(yè)，在亞洲的工業(yè)品與電子元件行業(yè)有制造能力和生產(chǎn)基地客戶的發(fā)展很成功，有很高的利潤(rùn)率與市場(chǎng)份額客戶早期有過(guò)一次大型收購(gòu)的成功經(jīng)驗(yàn)通過(guò)收購(gòu)業(yè)務(wù)提高了利潤(rùn)率 部分原因是可以利用其在亞洲和其它生產(chǎn)基地的制造基礎(chǔ)客戶希望利用其市場(chǎng)價(jià)值和在亞洲的生產(chǎn)基地和制造能力，通過(guò)重大的收購(gòu)活動(dòng)向美國(guó)擴(kuò)張通過(guò)向美國(guó)擴(kuò)張來(lái)獲得美國(guó)的業(yè)務(wù)和吸引一流管理人才以一次收購(gòu)打開窗口，然后進(jìn)行資產(chǎn)整合戰(zhàn)略篩選近期項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)中的案例

34、（二）工業(yè)品制造商不同的收購(gòu)方案內(nèi)部討論進(jìn)一步篩選了解背景初步篩選項(xiàng)目范圍/機(jī)會(huì)空間通過(guò)初步戰(zhàn)略討論來(lái)明確潛在交易的必要性要利用客戶在亞洲的低成本制造能力通過(guò)對(duì)機(jī)會(huì)空間的進(jìn)一步分析，發(fā)現(xiàn)除收購(gòu)以外的其它方案從現(xiàn)有裝配商/一級(jí)供應(yīng)商“自營(yíng)制造”資產(chǎn)中切出一部分股份（可能進(jìn)行兼并）與一級(jí)供應(yīng)商建立以亞洲為基地的合資企業(yè)在確定篩選目標(biāo)的過(guò)程中，確定了收購(gòu)對(duì)象的最佳規(guī)模應(yīng)在5億到10億美元之間如果收購(gòu)更小的公司就需要進(jìn)行多次收購(gòu)；如果同時(shí)能提供融資，也可作為一個(gè)可行方案由于客戶的整合經(jīng)驗(yàn)有限，收購(gòu)更大的公司的實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較大具有元件制造業(yè)務(wù)的公司能帶來(lái)最大的成本削減機(jī)會(huì)通過(guò)篩選，從491家候選公司中選出了

35、14家前景較好的候選公司同時(shí)66家公司的資料可作為競(jìng)爭(zhēng)/營(yíng)銷數(shù)據(jù)庫(kù)前景良好的方案主要分為三類四家收購(gòu)對(duì)象七家公司具有資產(chǎn)出售/合資的可能性三種向前整合的公司美國(guó)、德國(guó)和瑞士的收購(gòu)對(duì)象市值在1.50億和8.80億元美國(guó)、德國(guó)和法國(guó)的其它選擇客戶決定進(jìn)一步評(píng)定其中一個(gè)切股方案戰(zhàn)略篩選成功的兼并與收購(gòu)購(gòu)并流程搜索收購(gòu)對(duì)象評(píng)估收購(gòu)對(duì)象財(cái)務(wù)評(píng)估談判收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估 概述為了確保購(gòu)并能夠創(chuàng)造價(jià)值，兩家公司之間必須具有戰(zhàn)略意義上的互補(bǔ) 即：增強(qiáng)有效競(jìng)爭(zhēng)的能力在兼并過(guò)程中一旦確定了一個(gè)目標(biāo)，通常就不去充分衡量其它戰(zhàn)略性的問(wèn)題收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估深入了解最后的候選目標(biāo)，從而確定戰(zhàn)略意義上的互補(bǔ)準(zhǔn)備獨(dú)立評(píng)估未來(lái)獨(dú)立增長(zhǎng)的潛力

36、合并后潛在的協(xié)同作用收購(gòu)的可行性評(píng)估過(guò)程為購(gòu)并過(guò)程中的其它階段（財(cái)務(wù)評(píng)估、談判和兼并后整合）提供有價(jià)值的信息收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估過(guò)程整個(gè)過(guò)程分為五個(gè)步驟收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估模塊獨(dú)立評(píng)估未來(lái)獨(dú)立增長(zhǎng)和潛力合并后潛在的協(xié)同作用購(gòu)并的可行性準(zhǔn)備工作目的項(xiàng)目組流程時(shí)間表初始信息收集和來(lái)源市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)格局產(chǎn)品及定價(jià)成本結(jié)構(gòu)研發(fā)、分銷、營(yíng)銷、銷售、運(yùn)營(yíng)的能力和流程資源成功要素企業(yè)文化和管理層能力財(cái)務(wù)、法律和稅務(wù)問(wèn)題IT系統(tǒng)市場(chǎng)增長(zhǎng)潛力競(jìng)爭(zhēng)格局內(nèi)部增長(zhǎng)計(jì)劃新產(chǎn)品和定價(jià)戰(zhàn)略技術(shù)和政策法規(guī)趨勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)因素業(yè)務(wù)模式的穩(wěn)定性價(jià)值鏈上合并的潛力收入的協(xié)同作用成本的協(xié)同作用財(cái)務(wù)的協(xié)同作用管理的協(xié)同作用市場(chǎng)的協(xié)同作用未來(lái)發(fā)展的靈活性必須通過(guò)整

37、合來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)同作用整合的成本內(nèi)部資源所需的投資資金來(lái)源企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)的問(wèn)題人員保留管理層團(tuán)隊(duì)整合需求其它競(jìng)標(biāo)者競(jìng)標(biāo)的應(yīng)對(duì)措施12345核心小組外部?jī)?nèi)部技術(shù)/研發(fā)運(yùn)營(yíng)財(cái)務(wù)營(yíng)銷銷售人力資源法律投資銀行家戰(zhàn)略顧問(wèn)律師會(huì)計(jì)和稅務(wù)專家人力資源顧問(wèn)運(yùn)營(yíng)專家組建評(píng)估小組需要人員固定的核心小組核心小組推動(dòng)著整個(gè)進(jìn)程，并在需要的時(shí)候利用各方面的專家對(duì)ABC公司評(píng)估第1周第2周第3周第4周第5周第6周第7周成立項(xiàng)目組數(shù)據(jù)收集市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)值鏈分析成長(zhǎng)評(píng)估協(xié)同作用預(yù)測(cè)報(bào)告第8周誰(shuí)?KKAC, SSARO, SSAC, SSAROSSKKKK收購(gòu)可行性制定并通過(guò)工作計(jì)劃示意圖詳細(xì)的評(píng)估可持續(xù)八周以上。但有些情況下需

38、要縮短時(shí)間市場(chǎng)市場(chǎng)規(guī)模與發(fā)展利潤(rùn)率銷售與定價(jià)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)周期客戶組合與行為購(gòu)買模式歷史與未來(lái)趨勢(shì)對(duì)各地區(qū)/地域的分析競(jìng)爭(zhēng)主要競(jìng)爭(zhēng)者分析優(yōu)勢(shì)與弱勢(shì)優(yōu)勢(shì)來(lái)源利潤(rùn)率市場(chǎng)份額變化趨勢(shì)相對(duì)價(jià)格水平對(duì)收購(gòu)可能做出的反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的影響力是否可能有新的競(jìng)者進(jìn)入或新的業(yè)務(wù)模式產(chǎn)品產(chǎn)品組合銷售量與變化趨勢(shì)成本地位價(jià)格地位區(qū)分化程度質(zhì)量品牌、形象營(yíng)運(yùn)生產(chǎn)設(shè)施與設(shè)備制造流程/能力維護(hù)與投資供應(yīng)合同，合作關(guān)系成本結(jié)構(gòu)產(chǎn)能營(yíng)銷、銷售營(yíng)銷能力銷售組織渠道范圍與發(fā)展廣告與促銷戰(zhàn)略分銷與配送分銷系統(tǒng)與能力配送分銷與配送的發(fā)展趨勢(shì)速度、靈活性與質(zhì)量收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估第二步單獨(dú)價(jià)值的評(píng)估（一）覆蓋收購(gòu)對(duì)象的所有相關(guān)領(lǐng)域研 發(fā)產(chǎn)品組合產(chǎn)品開發(fā)流程

39、（方案的價(jià)值）員工具體研發(fā)能力投資聯(lián)盟專利與許可證競(jìng)爭(zhēng)者的研發(fā)發(fā)展財(cái)務(wù)資產(chǎn)負(fù)債表，損益表與現(xiàn)金流分析比率分析價(jià)值動(dòng)因會(huì)計(jì)與報(bào)告步驟融資與投資計(jì)劃資本結(jié)構(gòu)與使用權(quán)現(xiàn)金流管理IT系統(tǒng)硬件與軟件系統(tǒng)架構(gòu)足量性兼容性安全性IT的發(fā)展趨勢(shì)管理主要高級(jí)管理人員概況工作年限個(gè)人簡(jiǎn)歷學(xué)歷與工作經(jīng)驗(yàn)聲譽(yù)管理風(fēng)格合同、報(bào)酬所有權(quán)結(jié)構(gòu)與對(duì)管理層的影響管理匯報(bào)與控制的流程管理的深度管理人員的培養(yǎng)流程法律與稅務(wù)法律結(jié)構(gòu)主要合同對(duì)主要利益方的義務(wù)負(fù)債問(wèn)題、是否有未決訴訟案反托拉斯的影響稅收與稅收優(yōu)惠政府補(bǔ)貼法治法規(guī)環(huán)保問(wèn)題人力資源/企業(yè)文化組織結(jié)構(gòu)員工保持工資與利益人力資源政策人力資源組織人力資源戰(zhàn)略勞動(dòng)力來(lái)源（熟練與非

40、熟練）工會(huì)培訓(xùn)與培養(yǎng)計(jì)劃收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估第二步單獨(dú)價(jià)值的評(píng)估（二）覆蓋收購(gòu)對(duì)象的所有相關(guān)領(lǐng)域根據(jù)宏觀計(jì)劃確定實(shí)際的期望內(nèi)部假設(shè)收購(gòu)目標(biāo)要達(dá)到預(yù)期的增長(zhǎng)是否需要增加投資？收購(gòu)目標(biāo)是否具備預(yù)期增長(zhǎng)所需的資金？收購(gòu)目標(biāo)是否需要增加人手？管理系統(tǒng)是否有能力支持所預(yù)期的增長(zhǎng)？收購(gòu)目標(biāo)是否必需改變內(nèi)部流程？外部假設(shè)收購(gòu)目標(biāo)相對(duì)于市場(chǎng)的相對(duì)增長(zhǎng)是多少？我們的價(jià)格和銷量指標(biāo)是否現(xiàn)實(shí)？增長(zhǎng)將使市場(chǎng)份額產(chǎn)生什么樣的變化？競(jìng)爭(zhēng)者將采取怎樣的對(duì)策？顧客會(huì)有怎樣的反應(yīng)？他們的行為是否會(huì)發(fā)生變化？收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估第三步成長(zhǎng)分析“分解整個(gè)計(jì)劃”發(fā)現(xiàn)和評(píng)估內(nèi)部增長(zhǎng)計(jì)劃及基礎(chǔ)假設(shè)未來(lái)計(jì)劃內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱勢(shì)內(nèi)部流程人力資源投資與資金資源營(yíng)運(yùn)

41、能力確定和核對(duì)關(guān)于市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)與發(fā)展趨勢(shì)市場(chǎng)周期戰(zhàn)略與定位客戶需要的改變新競(jìng)爭(zhēng)者的加入與現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的退出競(jìng)爭(zhēng)者的反應(yīng)使預(yù)測(cè)符合內(nèi)外部假設(shè)明確可行的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)成果明確財(cái)務(wù)結(jié)果銷售生產(chǎn)成本市場(chǎng)行政銷售收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估第三步成長(zhǎng)分析研究收購(gòu)目標(biāo)的計(jì)劃收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估第四步找出可能產(chǎn)生協(xié)同作用的領(lǐng)域財(cái)務(wù)協(xié)同作用收購(gòu)可能提供避稅、提高信用評(píng)級(jí)、獲得新的資金等機(jī)會(huì)價(jià)值創(chuàng)造管理上的協(xié)同作用收購(gòu)能夠改善管理能夠提供其它有才能的經(jīng)理人對(duì)市場(chǎng)分析的再評(píng)估在一個(gè)正在集約化的行業(yè)內(nèi)，買方通常被視為幸存者價(jià)值創(chuàng)造依賴于一個(gè)公司選擇正確的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)潛在協(xié)同作用的能力資料來(lái)源：BCG項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)；adaptati

42、on of Chakravarty in Business Today, 1998年3月，第69頁(yè)運(yùn)營(yíng)協(xié)同作用價(jià)值鏈上從研發(fā)到售后服務(wù)的所有步驟中都存在潛在的協(xié)同作用收購(gòu)目標(biāo)評(píng)估的目的是為新的公司制定計(jì)劃評(píng)估對(duì)買方與賣方的互補(bǔ)性資料來(lái)源： BCG經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)品市場(chǎng)、行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境銷售組織與銷售政策未來(lái)的戰(zhàn)略與方案營(yíng)運(yùn)采購(gòu)調(diào)查與發(fā)展人員/管理信息系統(tǒng)未來(lái)技能協(xié)同作用收購(gòu)對(duì)象戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整與磨合收購(gòu)方經(jīng)營(yíng)活動(dòng)資源戰(zhàn)略意義上的互補(bǔ)組織結(jié)構(gòu)上的問(wèn)題雙方的企業(yè)文化和管理風(fēng)格內(nèi)部資源和管理層能力的整合管理新公司的能力財(cái)務(wù)能力可能的價(jià)格范圍財(cái)務(wù)狀況其它投標(biāo)人和他們的資源交易結(jié)構(gòu)所需投資融資的可能性?收購(gòu)目標(biāo)

43、評(píng)估驗(yàn)證了購(gòu)并的可行性所有方面都必須支持購(gòu)并 3成功的兼并與收購(gòu)購(gòu)并流程搜索收購(gòu)對(duì)象評(píng)估收購(gòu)對(duì)象財(cái)務(wù)評(píng)估談判財(cái)務(wù)評(píng)估 概述需要精確評(píng)估價(jià)值的創(chuàng)造潛力估價(jià)過(guò)低可能導(dǎo)致競(jìng)標(biāo)失敗估價(jià)過(guò)高可能破壞股東價(jià)值買方在市場(chǎng)上找到合算的目標(biāo)的機(jī)會(huì)不多從理論上說(shuō)，目標(biāo)公司應(yīng)該被能最好利用其資產(chǎn)的買方收購(gòu)而大多數(shù)研究顯示50-80%的收購(gòu)是虧損的對(duì)協(xié)同作用估價(jià)過(guò)高可能產(chǎn)生很高的溢價(jià)對(duì)協(xié)同作用的樂(lè)觀往往過(guò)高或不切實(shí)際競(jìng)標(biāo)中的贏家往往應(yīng)驗(yàn)成功者咒語(yǔ)而遭受失敗一般總是估計(jì)最樂(lè)觀的競(jìng)標(biāo)者獲得勝利賣方獲得價(jià)值“收購(gòu)價(jià)過(guò)高對(duì)股票的影響可能使一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)歷經(jīng)十年的優(yōu)秀業(yè)績(jī)付諸東流?！盬arren Buffet, Berkshir

44、e Hathaway, 1982年年報(bào)財(cái)務(wù)評(píng)估要采用不同的評(píng)估方法，并相互驗(yàn)證結(jié)果價(jià)值的范圍折現(xiàn)現(xiàn)金流量可比的上市公司近期可比的交易對(duì)業(yè)務(wù)的了解越深入，價(jià)值評(píng)估模型也就越精確輸入業(yè)務(wù)假設(shè)協(xié)同作用假設(shè)與整合成本確定哪些公司和/或交易與我們的收購(gòu)有可比性假設(shè)是財(cái)務(wù)評(píng)估的真正關(guān)鍵價(jià)值評(píng)估模型基于折現(xiàn)現(xiàn)金流分析的現(xiàn)金流分析上市交易公司交易的可比性價(jià)值評(píng)估模型一直注重于財(cái)務(wù)評(píng)估價(jià)值范圍對(duì)某一家收購(gòu)者的價(jià)值范圍折現(xiàn)現(xiàn)金流分析對(duì)任何收購(gòu)者的“市場(chǎng)價(jià)格”上市交易公司交易可比性精確的財(cái)務(wù)評(píng)估并非來(lái)自于復(fù)雜的模型，而是輸入數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性財(cái)務(wù)評(píng)估中常用的三種基本價(jià)值估算方法方法可比的上市公司數(shù)據(jù)描述運(yùn)用具有可比性的上

45、市公司的各種比率來(lái)評(píng)估目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況收入倍數(shù)現(xiàn)金流量倍數(shù)資產(chǎn)倍數(shù)銷售倍數(shù)其它倍數(shù)優(yōu)點(diǎn)簡(jiǎn)單、透明缺點(diǎn)沒有兩個(gè)公司是真正具有可比性的很難找到具有相似業(yè)務(wù)組合、能力、績(jī)效和發(fā)展前景的公司不同的會(huì)計(jì)方法和其它誤差即使是一組具有可比性的公司之間也會(huì)產(chǎn)生巨大的價(jià)值差異現(xiàn)金流投資剩余價(jià)值近期的可比交易運(yùn)用具有可比性的近期交易的有關(guān)比率來(lái)評(píng)估收入倍數(shù)現(xiàn)金流量倍數(shù)資產(chǎn)倍數(shù)銷售倍數(shù)其它倍數(shù)簡(jiǎn)單、透明沒有兩個(gè)公司是真正具有可比性的交易價(jià)格往往不適用價(jià)格反映的是通過(guò)協(xié)同作用創(chuàng)造價(jià)值的潛力收購(gòu)價(jià)因公司而異即使是一組具有可比性的公司之間也會(huì)產(chǎn)生巨大的價(jià)值差異折現(xiàn)現(xiàn)金流量如果所用假設(shè)正確的話很精確通常比可比性分析精確結(jié)

46、果取決于假設(shè)的質(zhì)量現(xiàn)金流量折現(xiàn)率連續(xù)價(jià)值根據(jù)所要求分析的程度不同，有時(shí)會(huì)極其復(fù)雜經(jīng)常得不到足夠的信息以設(shè)立精確而詳細(xì)的假設(shè)所需要的信息要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，協(xié)同作用加上選擇權(quán)的價(jià)值應(yīng)必須大于溢價(jià)與整合成本之和目前獨(dú)立的市場(chǎng)價(jià)值通過(guò)收購(gòu)創(chuàng)造的價(jià)值收購(gòu)創(chuàng)造的凈值價(jià)值目標(biāo)公司作為獨(dú)立的公司，根據(jù)其過(guò)去表現(xiàn)而測(cè)算的當(dāng)前實(shí)際價(jià)值由目標(biāo)公司獨(dú)立發(fā)展或被收購(gòu)導(dǎo)致的市場(chǎng)期望價(jià)值通過(guò)運(yùn)營(yíng)的合并而產(chǎn)生的增值（如協(xié)同作用 等）兼并后所產(chǎn)生的選擇權(quán)價(jià)值整合成本收購(gòu)溢價(jià)（為賣方創(chuàng)造的價(jià)值）為買方創(chuàng)造的價(jià)值股東風(fēng)險(xiǎn)值（SVAT）收購(gòu)者支付收購(gòu)對(duì)象100%的溢價(jià)收購(gòu)目標(biāo)共500股，每股$10 = $5,000收購(gòu)對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià) =

47、50%即$2500當(dāng)每股價(jià)格跌到$7.50，收購(gòu)對(duì)象的損失為 = $2500 收購(gòu)方共1,000股，每股$10= $10,000$溢價(jià)= 5,000，因此收購(gòu)方必須再發(fā)行1000股現(xiàn)金股東風(fēng)險(xiǎn)值% = 50%股票SVAR% = 50%* .5 = 25%如果沒有協(xié)同作用，那么股價(jià)應(yīng)跌至7.50美元（$15,000/2000股）(溢價(jià)%) * (相對(duì)規(guī)模) = 現(xiàn)金股東風(fēng)險(xiǎn)值%現(xiàn)金股東風(fēng)險(xiǎn)值% * (收購(gòu)方的所有權(quán)%) = 股票風(fēng)險(xiǎn)值%主要假設(shè)是沒有協(xié)同作用是最差的可能股東風(fēng)險(xiǎn)值收購(gòu)方與被收購(gòu)方之間的風(fēng)險(xiǎn)是怎樣分?jǐn)偟?？成交前的市?chǎng)風(fēng)險(xiǎn)成交后的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)金 收購(gòu)方全部全部 被收購(gòu)方無(wú)無(wú)固定價(jià)值 收

48、購(gòu)方全部所有權(quán) % 被收購(gòu)方無(wú)所有權(quán) %固定股份 收購(gòu)方預(yù)期所有權(quán) %所有權(quán) % 被收購(gòu)方預(yù)期所有權(quán) %所有權(quán) %資料來(lái)源： Rappaport & Sirower, 1999年11-12月哈佛商業(yè)評(píng)論1998年主要股份收購(gòu)交易的股東風(fēng)險(xiǎn)值與風(fēng)險(xiǎn)溢價(jià)資料來(lái)源： Rappaport & Sirower, 1999年11-12月哈佛商業(yè)評(píng)論收購(gòu)方被收購(gòu)方溢價(jià)被收購(gòu)方相對(duì)于收購(gòu)方的規(guī)?，F(xiàn)金股東風(fēng)險(xiǎn)值被收購(gòu)方的所有權(quán)比例股票風(fēng)險(xiǎn)值被收購(gòu)方的溢價(jià)風(fēng)險(xiǎn)McKesson-RobbinsTyco InternationalHalliburtonHousehold InternationalConsecoOff

49、ice DepotHBO & Co.AMPDresser IndustriesBeneficialGreen Tree FinancialViking Office Products30%66%15%82%83%42%1.410.180.581.010.390.6342%12%9%83%32%26%37%78%60%63%60%63%16%9%5%52%19%16%63%22%40%37%40%37%對(duì)貴公司的主要參考意義股票交易能向投資者傳遞獨(dú)立于戰(zhàn)略與定價(jià)問(wèn)題的信號(hào)現(xiàn)金交易最后之和等于零股票交易能為雙方帶來(lái)機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn) 不一定是等于零的游戲共擔(dān)收益與損失對(duì)于收購(gòu)方：除非你有非常好的發(fā)展軌跡，

50、否則被收購(gòu)方可能在出售股票時(shí)感到疑慮如果貴公司的股票價(jià)值被低估，必須著重考慮現(xiàn)金交易的方案對(duì)于被收購(gòu)方：永遠(yuǎn)不要把達(dá)成一致的價(jià)值當(dāng)成你的股東將實(shí)現(xiàn)的實(shí)際價(jià)值實(shí)現(xiàn)價(jià)值取決于所實(shí)現(xiàn)的協(xié)同作用以及收購(gòu)方的股票總體表現(xiàn)在接受股票時(shí)，你不只是“同意”價(jià)格而且是在代表你的股東做出投資決策成功的兼并與收購(gòu)購(gòu)并流程搜索收購(gòu)對(duì)象評(píng)估收購(gòu)對(duì)象財(cái)務(wù)評(píng)估談判談判/投標(biāo)支持 概述目標(biāo)是要就共同目標(biāo)和統(tǒng)一激勵(lì)機(jī)制達(dá)成共識(shí)價(jià)格很重要對(duì)買方而言，即使出于業(yè)務(wù)角度的理由很強(qiáng)，也可能因價(jià)格而影響價(jià)值對(duì)賣方而言，必須為股東獲得最大回報(bào)交易結(jié)構(gòu)可能影響效益對(duì)買方而言，需要新的信息、多次評(píng)估、反復(fù)談判對(duì)賣方而言，可通過(guò)交易條款減小售后

51、風(fēng)險(xiǎn)買賣雙方都需要更好的信息談判可以看作是一個(gè)互相了解的過(guò)程 - 隨時(shí)都可以撤出形成新的管理層和組織氛圍對(duì)買方而言，關(guān)鍵是要在整合后獲得和保留所需要的人兼并后整合的成功需要良好的企業(yè)氛圍成功談判所需元素概述資料來(lái)源：BCG經(jīng)驗(yàn)；Bruce Basserstein，大買賣1998；兼并與收購(gòu)：回到90年代的基本技巧，1994年第2版基于事實(shí)的籌備工作交易談判協(xié)議成交了解你的候選目標(biāo)理解股東和其它利益擁有者的利益設(shè)定交易上/下限理解可能需要做出的讓步制定游戲規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)隊(duì)伍職能不要迷失戰(zhàn)略重點(diǎn)根據(jù)新信息多次評(píng)估管理好整個(gè)流程信息流掌控時(shí)間表解決細(xì)節(jié)問(wèn)題避免感情用事聽取反面意見設(shè)定有利于成功的交易條款了

52、解有關(guān)成交的政策法規(guī)要求向管理機(jī)構(gòu)匯報(bào)合適的內(nèi)容與股東或其它方面溝通 收購(gòu)的價(jià)值設(shè)定兼并后整合的階段 目標(biāo)1231. 建立專門小組2. 收集與匯總資料收購(gòu)方分析收購(gòu)目標(biāo)分析股東分析出價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)者法規(guī)問(wèn)題3. 討論并決定交易結(jié)構(gòu)方案4. 討論并決定財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)方案資金需要支付模式5. 決定交易類型兼并股票收購(gòu)6. 決定會(huì)計(jì)核算方式購(gòu)買整合談判/競(jìng)價(jià)支持第一步談判準(zhǔn)備工作總述參股選擇適合業(yè)務(wù)需要的結(jié)構(gòu)在收購(gòu)目標(biāo)公司所認(rèn)為的收購(gòu)目標(biāo)管理的財(cái)務(wù)目的與個(gè)人發(fā)展目標(biāo)中尋求最佳的平衡點(diǎn)有能力在談判過(guò)程中對(duì)結(jié)構(gòu)提議進(jìn)行創(chuàng)造性的修改高全面接管或兼并有條件接管，例如員工控股合資企業(yè)許可證沒有財(cái)務(wù)聯(lián)系的合作一體化水平低聯(lián)

53、盟討論并決定交易結(jié)構(gòu)方案管理結(jié)構(gòu)董事會(huì)結(jié)構(gòu)每個(gè)經(jīng)理與董事會(huì)成員組織細(xì)節(jié)名字與標(biāo)志總部地點(diǎn)業(yè)務(wù)組織交易的會(huì)計(jì)方法兼并后整合的規(guī)劃3. 決定新公司的主要方面4. 起草合同 代表違約賠償條件簽約價(jià)格友好敵對(duì)1. 確定方法確認(rèn)戰(zhàn)略與營(yíng)運(yùn)原理收集更多資料與觀點(diǎn)修改對(duì)協(xié)同作用的估計(jì)和財(cái)務(wù)評(píng)估評(píng)估管理、文化與組織能力與互補(bǔ)性觀察其它競(jìng)價(jià)者和利益方的動(dòng)向并采取對(duì)策2. 修改和理解管理人員背景和權(quán)力平衡問(wèn)題談判/競(jìng)價(jià)支持第二步談判內(nèi)容的組成可能冒出新的信息 管理層的個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和方法性格與能力集權(quán)或分權(quán)管理市場(chǎng)地位市場(chǎng)趨勢(shì)或變化競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)產(chǎn)品或服務(wù)的地位產(chǎn)品問(wèn)題市場(chǎng)份額地位或發(fā)展趨勢(shì)銷售與營(yíng)銷能力營(yíng)運(yùn)與研發(fā)能力負(fù)債專利到期問(wèn)題供應(yīng)商關(guān)系人力資源與企業(yè)文化特點(diǎn)與類型跨國(guó)界文化差異工會(huì)關(guān)系財(cái)務(wù)其它歷史或預(yù)計(jì)結(jié)果做法信息技術(shù)兼容性以及平臺(tái)集成的成本能