房地產(chǎn)項(xiàng)目工程質(zhì)量管理與通病防范PPT課件[通用]

1、房地產(chǎn)項(xiàng)目工程質(zhì)量管理與通病防范房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施地產(chǎn)行業(yè)到底是一個(gè)什么性質(zhì)的行業(yè)？1、建筑行業(yè)？2、生產(chǎn)行業(yè)？3、金融行業(yè)？房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施開發(fā)商項(xiàng)目管理常見的問題：1、設(shè)計(jì)工作被動管理，基本靠外部資源2、項(xiàng)目進(jìn)度與工程質(zhì)量、造價(jià)的相互沖突； 3、二次設(shè)計(jì)嚴(yán)重漏項(xiàng)，施工過程中各專業(yè)不交圈4、總包單位盡不到總包的責(zé)任5、上級指定了承包商，不但缺乏績效，還不聽指揮 6、分包單位各自為陣7、監(jiān)理形同虛設(shè)8、項(xiàng)目經(jīng)理更換如走馬燈9、過程洽商推擠成山10、后期結(jié)算雙方嚴(yán)重扯皮11、合作方基本成為黑名單12、名副其實(shí)的“工地”13、項(xiàng)目完工時(shí)，許多資料找不到，許

2、多事不知是如何完成的房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施沒有質(zhì)量的擴(kuò)大規(guī)模是一條不歸路 王石在萬科2013年年會上的發(fā)言房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施道、術(shù)因、果房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施第一講：項(xiàng)目管理體系的建立第二講：產(chǎn)品、技術(shù)研究管理第三講：防水節(jié)點(diǎn)匯編第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過程管理控制要求3、項(xiàng)目施工全過程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施合作模式

3、嚴(yán)格招投標(biāo)長期戰(zhàn)略政府關(guān)系假招投標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施當(dāng)前地產(chǎn)行業(yè)與外部資源的合作關(guān)系長期戰(zhàn)略合作伙伴（70%以上，總包一定含在內(nèi)的）通過真招投標(biāo)定的通過假招投標(biāo)定的政府關(guān)系強(qiáng)壓的（土地關(guān)系、建委關(guān)系、壟斷行業(yè)的關(guān)系） （不可避免）公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系（不可避免）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施對施工合作方考察時(shí)注意的幾點(diǎn)問題：1、杜絕掛靠2、資質(zhì)等級、人員結(jié)構(gòu)3、合同履約能力4、流動資金5、洽商與變更比例第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式

4、分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過程管理控制要求3、項(xiàng)目施工全過程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施都在肢體分包都在做總承包都在違反建筑法合理的合同應(yīng)該怎么簽訂？（不違法合同）合理的合同數(shù)量應(yīng)該是多少？案例分析：某項(xiàng)目的合約管控表附件：某項(xiàng)目合同明細(xì)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)公司為什么做不了總承包？1、與國家監(jiān)管機(jī)制不符合（沒有資質(zhì)）2、地產(chǎn)行業(yè)的工程管理沒有機(jī)制，屬于行業(yè)空白。3、機(jī)構(gòu)和人力資源不健全4、社會資源整合能力差5、中國建筑市場的信任危機(jī)6、開

5、發(fā)商把承包商做為融資手段地產(chǎn)行業(yè)實(shí)質(zhì)是一個(gè)金融行業(yè)，其重要的職責(zé)是整合好社會各種資源，為國計(jì)民生做出更大的貢獻(xiàn)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施設(shè)計(jì)總包建筑方案外裝修施工圖室內(nèi)裝修施工圖市政規(guī)劃方案 建筑施工圖建筑結(jié)構(gòu)水暖電消防園林開發(fā)商精裝修設(shè)計(jì)提前介入房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施土建施工總包外裝總包精裝修總包監(jiān)理 機(jī)電總包空調(diào)、通風(fēng)電梯安裝消防施工市政總包園林總包強(qiáng)弱電施工供貨戰(zhàn)略伙伴開發(fā)商虛線表示僅有管理職能，非合同關(guān)系房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、項(xiàng)目承包模式探討3、

6、現(xiàn)場管理分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、 項(xiàng)目施工全過程管理控制要求3、項(xiàng)目施工全過程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施政府對開發(fā)商無奈民工隊(duì)政府無奈勞務(wù)分包商對民工無奈總包對勞務(wù)分包無奈開發(fā)商對總包無奈房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、政府對開發(fā)商無奈：出了問題只有罰款或抓人，國家沒有相應(yīng)的管理機(jī)制2、開發(fā)商對總包無奈：總包只剩下骨頭了，利潤和風(fēng)險(xiǎn)不對等3、總包對勞務(wù)分包無奈：總包管理能力下降，依賴勞務(wù)分包，所謂的勞務(wù)擴(kuò)大分包，實(shí)質(zhì)就是轉(zhuǎn)包。4、勞務(wù)分包商對民工無奈：人權(quán)意識提高了，農(nóng)民工有新勞動法保護(hù)了5、民

7、工對政府無奈：黑心老板該欠工資的照樣欠，爬塔吊要被抓啊房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過程管理控制要求3、項(xiàng)目施工全過程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施施工企業(yè)有 八大員標(biāo)配，地產(chǎn)行業(yè)各具特色項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量配置（取決于管理形式）小項(xiàng)目制（矩陣式管理）大項(xiàng)目制（職能式管理）項(xiàng)目公司制（異地項(xiàng)目）人員素質(zhì)要求（專業(yè)人員的要求）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的

8、建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施“多項(xiàng)目開發(fā)綜合癥”多項(xiàng)目開發(fā)下，特別是多項(xiàng)目開發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問題，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 公司與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰； 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對項(xiàng)目部實(shí)施有效考核； 項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）受項(xiàng)目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過于依賴公司，或者不愿服從公司管理； 項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）的執(zhí)行力較差，計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差； 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融

9、洽； 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實(shí)現(xiàn)共享； 對企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大，等等。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施第一，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰第二、資源配置不合理第三，規(guī)章制度不健全 房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施人員素質(zhì)要求（專業(yè)人員的要求）HR“同病相憐”：1、老板希望你是千手觀音，渴望“綜合性人才”2、你總覺得力不從心3、能人用時(shí)方恨少4、開工資日就想減員房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施地產(chǎn)行業(yè)到底需要什么樣的管理人員？1、具備一定的專業(yè)知識2、協(xié)調(diào)能力一定要強(qiáng)，學(xué)會“彈鋼琴”3、學(xué)習(xí)能力一定要強(qiáng)4、學(xué)會“妥協(xié)”與“忘記”的能力5、善于將隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識專業(yè)的人

10、做專業(yè)的事附件 某項(xiàng)目公司編制房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施討論：1、我們公司采用的是什么的項(xiàng)目模式？2、這種模式是否適合公司的發(fā)展？3、我們公司的人員結(jié)構(gòu)是怎樣的？房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過程管理控制要求 3、項(xiàng)目施工全過程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施內(nèi)部管理靠流程 附件：流程文件不能為流程而流程，最短的流程最有效的流程是最好

11、的流程。流程的建立絕非一日之功，要循序漸進(jìn)，不斷完善外部管理靠合同臺上十分鐘，臺下十年功房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、開工前準(zhǔn)備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目管理總結(jié)（項(xiàng)目后評估）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1 項(xiàng)目（進(jìn)度）總控制計(jì)劃的確定 (附件1)(附件1A)2 項(xiàng)目招投標(biāo)計(jì)劃管理(附件2) 附件2A3 項(xiàng)目工程保證擔(dān)保的管理(附件3)4 項(xiàng)目成本管理要求(附件4) 成本管理文件5設(shè)計(jì)配合要求的確定(附件5) 6監(jiān)理管理要求的確定(附件6)7總包管理要求的確定(附件7)8 甲簽合同工程供方管理要

12、求的確定(附件8)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施9設(shè)計(jì)交底(附件9)10 施工組織設(shè)計(jì)審核(附件10)11 重大施工方案（工序）的提出及要求(附件11) 案例附件11A12變更洽商的管理(附件12)13 施工前現(xiàn)場準(zhǔn)備工作(附件13)14 項(xiàng)目會議制度要求(附件14)15工程檔案及文件管理要求(附件15)16產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的管理要求(附件16)17 項(xiàng)目合同管理要求（含合同付款管理要求）(附件17)18 品牌在項(xiàng)目上的推廣應(yīng)用準(zhǔn)備(附件18)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、開工前準(zhǔn)備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、

13、項(xiàng)目管理總結(jié)（項(xiàng)目后評估）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1 施工樣板管理(附件19)2 材料設(shè)備封樣、進(jìn)場及驗(yàn)收管理(附件20)3 施工過程關(guān)鍵工序檢查管理(附件21)4 工程質(zhì)量檢查管理(附件22) 附件22A5 施工過程驗(yàn)收的管理(附件23)6 合作伙伴的管理(附件24) (戰(zhàn)略合作伙伴)7 重大安全和質(zhì)量事故處理的原則(附件25)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、開工前準(zhǔn)備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目管理總結(jié)（項(xiàng)目后評估）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1 驗(yàn)收前的準(zhǔn)備工作(附件26)2 專

14、項(xiàng)驗(yàn)收及竣工驗(yàn)收(附件27)3 城市公司內(nèi)部驗(yàn)收(附件28)4 保修合同及保修擔(dān)保(附件29)5 物業(yè)接管驗(yàn)收的準(zhǔn)備工作(附件30)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、開工前準(zhǔn)備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目管理總結(jié)（項(xiàng)目后評估）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1物業(yè)接管驗(yàn)收準(zhǔn)備會(附件31)2 物業(yè)接管驗(yàn)收(附件32)3 保修工作的組織、原則及管理(附件33)4 整改及收尾工作(附件34)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、開工前準(zhǔn)備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管

15、理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目管理總結(jié)（項(xiàng)目后評估）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1 入住前準(zhǔn)備工作(附件35、附件35B) 附件35C2 客戶入住(附件36)附件36A3 客戶服務(wù)及投訴處理(附件37)客戶入住也是一種經(jīng)營活動南昌麥當(dāng)勞案例房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理核心理念剖析房地產(chǎn)企業(yè)與傳統(tǒng)角度對“鐵三角”認(rèn)識的區(qū)別房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施國家驗(yàn)收機(jī)構(gòu)客戶房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施客戶滿意調(diào)查表（整體功能）客戶滿意調(diào)查表（住宅功能）客戶滿意調(diào)查表（寫字樓功能）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、開工前準(zhǔn)備階段管理2

16、、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目管理總結(jié)（項(xiàng)目后評估）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1 項(xiàng)目整體施工組織管理總結(jié)2 進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明施工總結(jié)3 技術(shù)管理（包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)）總結(jié)4 合同執(zhí)行情況總結(jié)5 成本控制分析6 物業(yè)移交及客戶保修服務(wù)總結(jié)7 存在問題及改進(jìn)建議后評估案例（附件38）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施項(xiàng)目管理工具總結(jié)1、流程2、表格房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施經(jīng)驗(yàn)交流：我們公司是怎么做的？小業(yè)主當(dāng)天驗(yàn)房的入伙率？每戶保修投訴數(shù)量多少？房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施第一講 項(xiàng)目

17、管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過程管理控制要求3、項(xiàng)目施工全過程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、施工圖審查要點(diǎn)2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn)3、設(shè)計(jì)及二次深化設(shè)計(jì)4、計(jì)劃與進(jìn)度管理（龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理）5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn)10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）斜字體重點(diǎn)講解房地產(chǎn)項(xiàng)目工

18、程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1結(jié)構(gòu)圖設(shè)計(jì)檢查要點(diǎn)(附件39)（美國TT案例）2給排水圖設(shè)計(jì)檢查要點(diǎn)(附件40)3電氣圖設(shè)計(jì)檢查要點(diǎn)(附件41)4采暖通風(fēng)圖設(shè)計(jì)檢查要點(diǎn)(附件42)5、關(guān)于精裝修施工圖房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施圖紙問題是怎么找出來的？附件一圖紙問題是怎么落地的？附件二怎么才能避免圖紙問題的多次重復(fù)出現(xiàn)？實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的問題標(biāo)準(zhǔn)！施工圖審模擬查與現(xiàn)場施工房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、施工圖審查要點(diǎn)2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn)3、設(shè)計(jì)及二次深化設(shè)計(jì)4、計(jì)劃與進(jìn)度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要

19、點(diǎn)10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1地基基礎(chǔ)工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件43)2砌體結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件44)3鋼筋砼結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件45) 4建筑裝飾工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件46)5 門窗工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件47)6 樓地面工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件48)7 屋面和防水工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件49)8 幕墻工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件50)9 給排水工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件51)10 電氣工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件52)11 通風(fēng)與空調(diào)公司質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件53)12 電梯安裝工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件54)質(zhì)量通病與防治房地產(chǎn)

20、項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、施工圖審查要點(diǎn)2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn)3、設(shè)計(jì)及二次深化設(shè)計(jì)4、計(jì)劃與進(jìn)度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn)10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)任務(wù)書定位方案初設(shè)施工圖（包含各專業(yè)）設(shè)計(jì)限額與技術(shù)指標(biāo)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施 案例庫/%E4%B8%87%E7%A7%91%E9%9B%86%E5%9B%A2%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%80%A7%E6%8C%87%E6%A0

21、%87%E9%99%90%E5%AE%9A(%E4%B8%8A%E6%B5%B7%E5%8C%BA%E5%9F%9F).pdf房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施見附件55（二次設(shè)計(jì)目錄）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、施工圖審查要點(diǎn)2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn)3、二次深化設(shè)計(jì)4、計(jì)劃與進(jìn)度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn)10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施見附件56（計(jì)劃案例）尊重客觀規(guī)律、保證經(jīng)營目標(biāo)三級計(jì)劃管理體系一級計(jì)劃管經(jīng)營二級計(jì)

22、劃管成果三級計(jì)劃管過程案例：龍湖地產(chǎn)開發(fā)計(jì)劃房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、項(xiàng)目（進(jìn)度）總控制計(jì)劃的確定兼顧工藝進(jìn)度、客戶敏感時(shí)間點(diǎn)和財(cái)務(wù)資金，才是房地產(chǎn)企業(yè)的最佳選擇！房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施“向關(guān)鍵工作要時(shí)間，向非關(guān)鍵工作要資源”惠普執(zhí)行力：計(jì)劃是控制軍隊(duì)行進(jìn)步伐的“鼓點(diǎn)”。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)三級計(jì)劃管理體系案例分析房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃管理一般可以分解如下：房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)發(fā)展控制計(jì)劃，工程實(shí)施控制計(jì)劃，現(xiàn)金流分析與控制，承建單位和甲供材料進(jìn)場計(jì)劃；承建單位和甲供材料招標(biāo)計(jì)劃，施工圖出圖與樣板確認(rèn)計(jì)劃，售樓賣場工程計(jì)劃，時(shí)間計(jì)劃案例。項(xiàng)目開發(fā)計(jì)

23、劃集成管理案例，營銷推廣計(jì)劃，計(jì)劃控制節(jié)點(diǎn)案例 案例一 案例二房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目施工進(jìn)度控制計(jì)劃的本質(zhì)意義就是：把公司的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工程管理的行動計(jì)劃。這是房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理最關(guān)鍵的計(jì)劃！疑問?1. 此計(jì)劃與總包施工組織設(shè)計(jì)中提供的計(jì)劃有何區(qū)別？為什么甲方要編制？2. 此計(jì)劃由誰編制？什么時(shí)候編制？3. 此計(jì)劃設(shè)置的控制節(jié)點(diǎn)多少合適？由什么要素決定？房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目施工進(jìn)度控制計(jì)劃編制原則1、計(jì)劃的本質(zhì)是工作開始前，思考如何做好它。2、避免過于樂觀，尤其是在項(xiàng)目的初期，留有余地。3、計(jì)劃是所有人的承諾，制定前應(yīng)消除不同意見。4、經(jīng)

24、常召開協(xié)調(diào)和溝通會議，是統(tǒng)一思想的法寶。5、執(zhí)行中保持項(xiàng)目計(jì)劃的及時(shí)分發(fā)、一致、有效。6、 計(jì)劃的執(zhí)行是需要有考核的，沒有考核計(jì)劃無法執(zhí)行。7、計(jì)劃是確定少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)，確保集團(tuán)與分公司之間、各專業(yè) 部門之間協(xié)調(diào)一致，不是越細(xì)越好，計(jì)劃考核指標(biāo)也不是越多越好。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃管理體系考核的原則1、以激勵(lì)為前提，忌諱簡單處罰。2、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)扎實(shí)，考核有據(jù)可依。3、確定少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)，不是面面俱到。4、短板原則，整體考慮，服務(wù)經(jīng)營。5、分段考核，指標(biāo)量化，結(jié)果導(dǎo)向。6、運(yùn)營指標(biāo)考核，與人力資源績效有機(jī)結(jié)合。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的穩(wěn)定性，

25、是一個(gè)公司管理能力的集中體現(xiàn)計(jì)劃不力的原因分析1. 計(jì)劃與配套的矛盾，外部不可控，拆遷時(shí)間不可控。2. 計(jì)劃與營銷定位、設(shè)計(jì)的矛盾，決策、定位前松后緊；3. 計(jì)劃與成本的矛盾未達(dá)到預(yù)算目標(biāo)；4. 計(jì)劃與工藝質(zhì)量的矛盾專業(yè)的把控度弱，比如：精裝、景觀；5. 計(jì)劃的預(yù)留量少，未及時(shí)調(diào)整，尤其是突發(fā)事件時(shí)，如：審批、事故、市場變化；6. 計(jì)劃在經(jīng)理層面自覺使用并向下布置使用少，跟進(jìn)性弱，三級四級計(jì)劃少；7. 未與考核目標(biāo)掛鉤，只是作為跟進(jìn)工作的計(jì)劃，責(zé)任感不強(qiáng)；8. 整體原則是前緊后松，但樣板段的時(shí)間計(jì)劃仍然過長；9. 后臺的流程與計(jì)劃節(jié)點(diǎn)不配套，協(xié)調(diào)點(diǎn)多，如何協(xié)調(diào)；10. 沒有形成編制各類計(jì)劃節(jié)點(diǎn)

26、的標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)，主要憑經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)將固化，培訓(xùn)推廣；11. 外部供方與計(jì)劃的關(guān)系。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施設(shè)計(jì)管理對工程時(shí)間計(jì)劃的影響具體體現(xiàn)在：設(shè)計(jì)出圖時(shí)間滯后，影響工程合約以及現(xiàn)場施工組織；設(shè)計(jì)深度不足、設(shè)計(jì)版本或變更過多、各專業(yè)矛盾較多；材料部品選擇滯后，影響招標(biāo)；設(shè)計(jì)一意孤行，與項(xiàng)目部配合太少，出來的結(jié)果在施工上行不通，或質(zhì)檢站報(bào)批不通過；設(shè)計(jì)圖紙的造價(jià)嚴(yán)重超越目標(biāo)成本，導(dǎo)致臨時(shí)修改圖紙；新出臺的規(guī)范、法規(guī)對設(shè)計(jì)的影響；不同地區(qū)的設(shè)計(jì)習(xí)慣和審圖要求的影響，影響報(bào)建審核時(shí)間；設(shè)計(jì)上存在模糊地帶。如上海，設(shè)計(jì)部對幕墻設(shè)計(jì)控制不嚴(yán)，而現(xiàn)在政府對幕墻的設(shè)計(jì)也要通過驗(yàn)收。施工過程中，設(shè)計(jì)

27、變更處理的流轉(zhuǎn)效率低下。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施合約管理對工程時(shí)間計(jì)劃的影響具體體現(xiàn)在：簽訂合同時(shí)，沒有解決好工程管理二個(gè)根本性問題：供方選擇、資金配置。合同風(fēng)險(xiǎn)。合同條款闡述籠統(tǒng)，不嚴(yán)謹(jǐn)，標(biāo)準(zhǔn)不具體，引起現(xiàn)場糾紛或增加了現(xiàn)場協(xié)調(diào)難度。具體表現(xiàn)在六點(diǎn)：工程范圍管理、清單招標(biāo)、技術(shù)措施與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、措施費(fèi)與規(guī)費(fèi)、節(jié)點(diǎn)付款合理性、合約交底深度。不能及時(shí)簽訂合同，使得工地現(xiàn)場等合約。解決方法：合約策劃、節(jié)點(diǎn)付款。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施現(xiàn)場執(zhí)行力對工程時(shí)間計(jì)劃的影響：工程管理部（特別是現(xiàn)場項(xiàng)目部）的項(xiàng)目整體運(yùn)營意識不夠，“等”的觀念比較重，主動突擊比較少。對內(nèi)：在項(xiàng)目實(shí)施過

28、程中，沒有樹立以“項(xiàng)目為中心”理念；與營銷、設(shè)計(jì)、合約部門溝通不夠，特別是合約階段，項(xiàng)目部的工作前置不夠，沒有利用好合約策劃手段，系統(tǒng)控制項(xiàng)目管理；與公司管理層溝通不夠，現(xiàn)場項(xiàng)目部的合理意見無法及時(shí)與管理層溝通。對外：傳統(tǒng)的“甲方”觀念濃，不能與供方有效溝通，甲方的真正威信沒有樹立起來；與供方高層溝通少，不能及時(shí)掌握供方資源狀態(tài)，不能準(zhǔn)確把握供方的意圖；供方提出需要解決的問題或甲乙方的分歧，甲方項(xiàng)目部不能及時(shí)幫助解決或化解。與承建單位打交道，不要指望有了一套管理文件就解決問題，關(guān)鍵是做人的工作。解決方法：改變觀念。項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段，項(xiàng)目部的聲音要大，項(xiàng)目推進(jìn)，當(dāng)仁不讓要以“項(xiàng)目為中心”。改掉傳

29、統(tǒng)的“甲方”觀念，做好服務(wù)工作。加強(qiáng)溝通房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、施工圖審查要點(diǎn)2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn)3、設(shè)計(jì)及二次深化設(shè)計(jì)4、計(jì)劃與進(jìn)度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn)10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施見附件57（某公司目標(biāo)成本表）地產(chǎn)商的慣用口號：“全員成本、全員客服”清單是個(gè)好東西，但清單報(bào)價(jià)的前提是什么？1）完善的圖紙2）系統(tǒng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)3）合理的工期要求如何做到全員成本：案例附件項(xiàng)目成本管理的四大核心過程項(xiàng)目成本管理的四

30、大核心過程土地成本和建安成本在總開發(fā)成本中所占比例超過75%，而在目前的土地市場上，土地成本較難控制，所以占總成本40%50%的建安成本就成為成本控制的重點(diǎn)。而各項(xiàng)目建安成本的差異主要是由結(jié)構(gòu)形式、主要材料用量、主要材料單價(jià)、材料檔次、系統(tǒng)形式的選擇等方面影響。根據(jù)成本分析的結(jié)果，建議從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)成本控制及管理：A 項(xiàng)目定位階段B 設(shè)計(jì)階段C 招投標(biāo)階段 D 施工及最終結(jié)算階段項(xiàng)目成本管理的四大核心過程A 項(xiàng)目定位階段1、結(jié)構(gòu)形式的選擇2、機(jī)電系統(tǒng)的選擇3、幕墻系統(tǒng)的選擇4、精裝修及園林檔次的選擇項(xiàng)目定位階段決定了后期項(xiàng)目的建安造價(jià)的高低，在這個(gè)階段要依據(jù)項(xiàng)目的產(chǎn)品定位對影響成本較大的項(xiàng)

31、目或重要設(shè)備（如結(jié)構(gòu)形式、機(jī)電系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、幕墻形式、精裝修等）進(jìn)行方案比選控制，進(jìn)行多方案成本測算，選擇性價(jià)比最優(yōu)的方案。B 設(shè)計(jì)階段1、加強(qiáng)設(shè)計(jì)限額及成本指標(biāo)的執(zhí)行。 在設(shè)計(jì)的各階段依據(jù)圖紙進(jìn)行詳細(xì)估算（計(jì)算工程量和詢價(jià)），來檢查成本指標(biāo)的落實(shí)情況，如超指標(biāo)，及時(shí)要求設(shè)計(jì)院進(jìn)行調(diào)整，如設(shè)計(jì)合理，指標(biāo)偏低，及時(shí)調(diào)整指標(biāo)，并跟進(jìn)圖紙隨時(shí)調(diào)整估算，動態(tài)監(jiān)控成本指標(biāo)的落實(shí)情況，進(jìn)行事前控制；避免施工結(jié)束后或過程中才清楚超指標(biāo)； 在招投標(biāo)階段依據(jù)投標(biāo)單位的報(bào)價(jià)加上估算的變更洽商來檢查成本指標(biāo)的落實(shí)情況 建議在設(shè)計(jì)前對設(shè)計(jì)的相關(guān)計(jì)算書、取值進(jìn)行審核，如發(fā)現(xiàn)不合理及時(shí)通知設(shè)計(jì)單位進(jìn)行修改，完成修改并通

32、過我司確認(rèn)后方可開始繪圖。2、加強(qiáng)圖紙的審核力度。 目前，公司已經(jīng)基本形成了由設(shè)計(jì)、工程、成本及外請專家各專業(yè)力量聯(lián)合審圖的工作流程，在這個(gè)審核過程中，應(yīng)該爭取利用更多的力量、并充分發(fā)揮各專業(yè)力量，從多角度審圖，減少因圖紙?jiān)O(shè)計(jì)錯(cuò)漏、不完善或是不交圈而造成的后期工程拆改，將洽商費(fèi)用降到最低。3、加強(qiáng)選材的管理。 對于不能切實(shí)提高項(xiàng)目售價(jià)或客戶不關(guān)注的材料，在滿足設(shè)計(jì)規(guī)范的前提下首先選用常規(guī)、國產(chǎn)產(chǎn)品。B 設(shè)計(jì)階段（續(xù)）4、加強(qiáng)進(jìn)行詳細(xì)的、動態(tài)的多方案比選工作。進(jìn)入設(shè)計(jì)階段后，應(yīng)加強(qiáng)從方案設(shè)計(jì)開始與設(shè)計(jì)進(jìn)度同步，在設(shè)計(jì)各階段如發(fā)現(xiàn)造價(jià)較高時(shí)，應(yīng)要求設(shè)計(jì)院對此提出其他可替代方案（在簽訂設(shè)計(jì)合同也應(yīng)強(qiáng)

33、調(diào)此點(diǎn)），相關(guān)部門對多方案進(jìn)行技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等對比分析，選擇成本最優(yōu)的方案。B 設(shè)計(jì)階段（續(xù)）5、加強(qiáng)專業(yè)工程管理 目前，一般來說，結(jié)構(gòu)工程和初裝在整個(gè)建安成本所占比例約40%，機(jī)電工程、幕墻工程、精裝修工程等專業(yè)工程所占比例越來越高，針對這些專業(yè)工程，設(shè)計(jì)圖紙的不完善、缺漏及方案調(diào)整，都會造成數(shù)額較大的變更。 例如： 項(xiàng)目在前期未約定幕墻分格的具體細(xì)節(jié)，在樣板間幕墻施工完畢后發(fā)現(xiàn)玻璃分隔處膠縫為寬縫，效果不好，為了保證幕墻的整體效果改為細(xì)縫，造成相應(yīng)的龍骨型材變化，玻璃尺寸變化增加費(fèi)用200萬元。有部分項(xiàng)目幕墻工程由施工單位進(jìn)行方案設(shè)計(jì)后施工，有些施工單位可能會故意留下設(shè)計(jì)缺漏或材料含量高造成成

34、本增加。 建議在一些專業(yè)性很強(qiáng)的分包工程能夠聘請一些專業(yè)顧問公司（如機(jī)電顧問/幕墻顧問）完成專業(yè)設(shè)計(jì)任務(wù)，在完成設(shè)計(jì)工作的同時(shí)，也可以幫助公司完善相應(yīng)的專業(yè)工程技術(shù)規(guī)范。C 招投標(biāo)階段我們建議采用以下方式加強(qiáng)控制：1、采用競爭報(bào)價(jià)如時(shí)間和條件允許，以較為詳細(xì)的招標(biāo)圖招標(biāo)，盡量最低限度能夠單價(jià)包干，避免在施工過程中談價(jià)處于被動局面；對于專業(yè)分包工程（幕墻、精裝修等）最好能確定方案和圖紙后，采用競爭方式以總價(jià)包干的形式確定承包商，以避免在施工過程由于方案的反復(fù)和圖紙的變動導(dǎo)致費(fèi)用增加。2、加強(qiáng)合同管理總結(jié)分析以往項(xiàng)目由于合同條款的疏漏導(dǎo)致變更或索賠的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，在以后項(xiàng)目合同管理過程中引以為戒。定期

35、組織合同缺陷討論會議，來不斷完善合同條款內(nèi)容，在招投標(biāo)過程中將合同條款納入招標(biāo)文件，并要求投標(biāo)單位響應(yīng)，以此作為選擇承包商的依據(jù)之一D 施工及最終結(jié)算階段1、強(qiáng)化總包設(shè)計(jì)的職責(zé)由于公司已完的項(xiàng)目大部分都是邊設(shè)計(jì)邊施工，所以后續(xù)設(shè)計(jì)的問題很大，不但造成費(fèi)用無法預(yù)估控制，后續(xù)施工交圈也很難。建議對總包設(shè)計(jì)提出更高要求，不但要完成實(shí)際范圍內(nèi)的深化設(shè)計(jì)任務(wù)，對各專業(yè)分包深化設(shè)計(jì)，要進(jìn)行匯總協(xié)調(diào)，以避免設(shè)計(jì)不交圈，造成設(shè)計(jì)漏項(xiàng)及設(shè)計(jì)不合理2、加強(qiáng)材料單價(jià)的控制： 在確定施工單位前若無施工圖紙或方案時(shí)，按占工程造價(jià)比例較大的常規(guī)及常用材料，由相關(guān)部門明確技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，拉出材料清單，在招投標(biāo)時(shí)一次性進(jìn)行招投標(biāo)，

36、若實(shí)際施工期的材料價(jià)格與投標(biāo)期的材料價(jià)格確有較大變化的，價(jià)格波動超過10%的進(jìn)行調(diào)整（如銅及管材的漲價(jià)），否則不予調(diào)整 。 對于在招投標(biāo)時(shí)無法確定的材料，在完成施工圖時(shí)，由我方及施工方同時(shí)拉出需認(rèn)價(jià)的材料清單，排出認(rèn)價(jià)時(shí)間及計(jì)劃，在工程實(shí)施前完成認(rèn)價(jià)工作。對于大宗材料盡量采用招投標(biāo)的方式，或采用甲方與施工單位共同招標(biāo)的形式 。D 施工及最終結(jié)算階段（續(xù)） 盡快完善建立材料供貨商的長期合作伙伴，如現(xiàn)已有鋼筋供貨商的合作伙伴，建立電纜、管材、精裝材料的長期合作伙伴的建立工作，在總包招投標(biāo)時(shí)向投標(biāo)單位明確由我司長期合作伙伴供應(yīng)材料，并讓施工單位可以取得一定的管理費(fèi)用，同時(shí)我司也可節(jié)約成本，降低管理環(huán)

37、節(jié)及管理費(fèi)用 。3、加強(qiáng)設(shè)計(jì)變更的管理，對于一定額度以上的設(shè)計(jì)變更，應(yīng)該交與成本中心進(jìn)行估算，然后決定是否更改。4、加強(qiáng)最終結(jié)算階段的管理，平時(shí)應(yīng)注意收集整理結(jié)算相關(guān)資料，尤其是減帳證據(jù)，以避免最終結(jié)算時(shí)沒有依據(jù)。 項(xiàng)目成本管理的四大核心過程 綜上所述，影響建安造價(jià)的主要階段是在設(shè)計(jì)階段和招投標(biāo)階段，而進(jìn)行造價(jià)分析和成本控制的依據(jù)是圖紙，所以在招投標(biāo)前解決圖紙問題，進(jìn)行事前控制，是成本控制的根本，而優(yōu)化設(shè)計(jì)和競爭報(bào)價(jià)是成本控制的主要手段。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、施工圖審查要點(diǎn)2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn)3、二次深化設(shè)計(jì)4、計(jì)劃與進(jìn)度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、

38、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn)10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施樣板間要解決的問題：1、材料樣板展示1 ；2、工序標(biāo)準(zhǔn)。見附件58（從樣板工序到樣板間）3、產(chǎn)品定位的落地。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、施工圖審查要點(diǎn)2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn)3、二次深化設(shè)計(jì)4、計(jì)劃與進(jìn)度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn)10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）變更洽商是否可控？可控：通過手段可以

39、避免發(fā)生不可控：一定會發(fā)生部分可控：非人的主觀能動性所能控制，有可能發(fā)生，可能不發(fā)生。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施變更/洽商類別及定義設(shè)計(jì)不合理/錯(cuò)誤：設(shè)計(jì)單位本身的問題，或?qū)I(yè)間、不同單位間配合不到位，出現(xiàn)錯(cuò)誤。可控設(shè)計(jì)漏項(xiàng)：設(shè)計(jì)深度不夠、未理解原設(shè)計(jì)意圖，造成設(shè)計(jì) 漏項(xiàng)?？煽卦O(shè)計(jì)優(yōu)化：不提高成本，或少量提高，優(yōu)化功能及做法；或既能降低成本又不降低效果?？煽鼐b設(shè)計(jì)：因精裝設(shè)計(jì)引起主體相關(guān)專業(yè)設(shè)計(jì)修改?？煽胤桨刚{(diào)整：甲方提出的方案調(diào)整，可能是定位變化、決策變化、市場變化。部分可控房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施變更/洽商類別定義二次設(shè)計(jì)：根據(jù)招標(biāo)圖（施工圖），需要廠家或施工方

40、深化，出圖時(shí)尚不能確定做法，可能需要做樣后確定，或根據(jù)現(xiàn)場情況確定做法或調(diào)整，包括供貨調(diào)整等；或完全是二次設(shè)計(jì)本身錯(cuò)漏缺陷問題可控成本節(jié)約：完全是為了降低成本需要。部分可控施工分界： 分界漏項(xiàng)：招標(biāo)分界不清或漏項(xiàng)，有可能是圖紙本身的問題，需要圖紙加文字答疑說明盡量避免。部分可控 重新分界：甲方已經(jīng)花過錢，根據(jù)現(xiàn)場情況（進(jìn)度、工序要求）不得不重新分界的，需要施工方之間增減帳?？煽胤康禺a(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施變更/洽商類別定義合同補(bǔ)充內(nèi)容：設(shè)計(jì)和招標(biāo)時(shí)均不在范圍內(nèi)，可能是：設(shè)計(jì)要求不周、設(shè)計(jì)圖紙不周、招標(biāo)范圍不周、甲方待定。 部分可控現(xiàn)場條件根據(jù)現(xiàn)場條件不得不調(diào)整做法和材料替換。大多與上

41、道工序完成后，為滿足設(shè)計(jì)要求需要處理的情況。部分可控施工誤差/錯(cuò)誤施工誤差超出允許范圍內(nèi)，或不同施工方之間，上道工序質(zhì)量問題影響下道工序質(zhì)量造成下道工序修補(bǔ)、返工或拆改。可控施工困難：不可控施工工藝要求： 可控進(jìn)度要求： 部分可控 甲方要求： 部分可控營銷需要： 不可控客戶要求： 不可控政府要求： 不可控可控8項(xiàng)部分可控7項(xiàng)不可控4房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施變更洽商數(shù)量統(tǒng)計(jì)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施變更洽商數(shù)量專業(yè)分布房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施變更數(shù)量專業(yè)分布園林變更均以藍(lán)圖方式出，未在統(tǒng)計(jì)范圍內(nèi)。施工方據(jù)此均以洽商方式報(bào)的費(fèi)用。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的

42、建立和實(shí)施變更洽商數(shù)量專業(yè)分布房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施變更洽商費(fèi)用專業(yè)分布房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施變更洽商費(fèi)用類型分布房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施控制類型費(fèi)用分布房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施變更洽商控制環(huán)節(jié)通過以上數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，對以下應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注：精裝設(shè)計(jì)：建筑主體施工圖完成之前精裝方案確定，電氣預(yù)留條件要明確并在主體施工圖中體現(xiàn)。二次設(shè)計(jì)： 二次設(shè)計(jì)組織，圖紙深度，范圍要明確?，F(xiàn)場條件：過程控制的關(guān)鍵，提前控制避免返工拆改，但有時(shí)現(xiàn)場條件是不可避免。合同補(bǔ)充內(nèi)容：關(guān)注招標(biāo)階段圖紙深度及范圍，避免非預(yù)期漏項(xiàng)，減少盲區(qū)。需要關(guān)注的專業(yè)：建筑、外裝、精

43、裝、電氣、空調(diào)、市政、園林房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施控制目標(biāo)如果通過有效手段爭取控制：可控部分的80%，部分可控的50%，總體控制60%左右，就是非常成功的控制。變更洽商費(fèi)用一般為總預(yù)算的25%以內(nèi)。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施見附件59（洽商管理總結(jié)）工程索賠原始依據(jù)（一）1、工地（現(xiàn)場）會議記錄和有關(guān)工程的來往信件，都必須全部保存妥當(dāng)，至少保存到合同全部履行完畢以及所有索賠項(xiàng)目獲得解決時(shí)止。2、及時(shí)保存各種施工進(jìn)度表，包括業(yè)主代表和分包商編制的進(jìn)度表。3、施工備忘錄（日記），在施工中發(fā)生影響工期和索賠有關(guān)的事項(xiàng)都要及時(shí)做好記錄。按

44、年月日順序號存檔，以便查找。4、做好建筑師和工程師的口頭指示記錄，及時(shí)以書面形式及時(shí)報(bào)告建筑師或工程師予以確認(rèn)。將他們的書面指示按年月日順序編號存檔。5、工程照片需有專人管理，照片都應(yīng)標(biāo)明拍攝的日期，最好購買帶有日期的相機(jī)，而不采用人工加注。將照片按工程進(jìn)度整理編排。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施工程索賠原始依據(jù)（二）6、收集記錄每天的氣象報(bào)告和實(shí)際氣候情況。7、整理保存工人和雇員的工資與薪金單據(jù)，材料物資購買單據(jù)，按年月日及批號編號歸檔。8、妥善保存完整的工程會計(jì)資料，包括工卡、人工分配表、注銷工資薪金支票、材料購買訂貨單、收訖發(fā)票、收款收據(jù)、賬目及有關(guān)圖表、財(cái)務(wù)信件、經(jīng)會計(jì)師核證的

45、財(cái)務(wù)決算表等。9、所有的合同文件、工程圖紙、修改或增加的圖紙、計(jì)劃工程進(jìn)度表、人工日報(bào)表、材料設(shè)備進(jìn)場報(bào)表及賬單（工程付款單）等需歸類保存入檔。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、施工圖審查要點(diǎn)2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn)3、二次深化設(shè)計(jì)4、計(jì)劃與進(jìn)度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn)10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施成品保護(hù)案例附件60買的起馬更要備的起鞍房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1、施工圖審查要點(diǎn)2、工程質(zhì)量管控要點(diǎn)3、二次深化設(shè)計(jì)4、計(jì)劃與進(jìn)度管理5、現(xiàn)場成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn)10、對監(jiān)理的管控11、材料檢驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施1工程文明施工檢查要點(diǎn)2工地人員管理3 場地布置要求4 綠地