第八章資源規(guī)劃和資源配置 企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、第八章資源規(guī)劃和資源配置 企業(yè)戰(zhàn)略管理預(yù)算種類主要內(nèi)容與用途收支預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)算生產(chǎn)材料或時(shí)間預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算詳細(xì)的收支計(jì)劃規(guī)劃現(xiàn)金收入與支出廠房設(shè)備等資本支出項(xiàng)目的特定支出計(jì)劃戰(zhàn)略運(yùn)行對(duì)物資材料時(shí)間的需求計(jì)劃預(yù)算期末資產(chǎn)負(fù)債和凈值變動(dòng)的結(jié)果靈活預(yù)算零基預(yù)算規(guī)劃預(yù)算產(chǎn)品壽命周期預(yù)算 為克服預(yù)算游戲需要一些新的預(yù)算方法： 一、靈活預(yù)算 也稱為可變預(yù)算： 支出隨產(chǎn)出指標(biāo)的變化而變化的預(yù)算,主要用于費(fèi)用預(yù)算 二、零基預(yù)算 基于徹底的成本效益分析而進(jìn)行的預(yù)算，不以上一年的預(yù)算為基礎(chǔ)三、規(guī)劃預(yù)算 PPB： Planning, Programming, Budgeting 以規(guī)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算 預(yù)

2、算時(shí)間比較長(zhǎng)，以表明全部的資源 需求和可能后果 根據(jù)費(fèi)用的有效性對(duì)每一項(xiàng)規(guī)劃進(jìn)行嚴(yán)格的檢查 四、生命周期預(yù)算 指預(yù)算過(guò)程參照產(chǎn)品壽命周期來(lái)進(jìn)行 一、資源配置的核心問(wèn)題 總體資源需求新資源需求新舊資源的互相配合第二節(jié) 作業(yè)環(huán)節(jié)(價(jià)值活動(dòng))的資源配置新產(chǎn)品開發(fā)的各項(xiàng)活動(dòng)產(chǎn)品構(gòu)思產(chǎn)品研制工藝規(guī)劃規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)銷庫(kù)存規(guī)劃產(chǎn)品商業(yè)化規(guī)劃廣告實(shí)施規(guī)劃包裝設(shè)計(jì)規(guī)劃銷售規(guī)劃廣告促銷規(guī)劃實(shí)施規(guī)劃銷售規(guī)劃銷售培訓(xùn)招聘銷售代理市場(chǎng)研究規(guī)劃1）原材料進(jìn)貨渠道的評(píng)價(jià)2）新進(jìn)貨渠道3）新產(chǎn)品供應(yīng)的進(jìn)貨渠道4）財(cái)務(wù)需求的預(yù)算5）技術(shù)革新：自主開發(fā)還是技術(shù)引進(jìn)6）研究開發(fā)的重點(diǎn)二、進(jìn)貨后勤的資源配置7）研究開發(fā)的能力8）對(duì)研究開

3、發(fā)的支持9）對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)：是否滿意10）自制還是外購(gòu)11）供應(yīng)商的形象12）投資資金籌措辦法13）流動(dòng)資金的解決14）資本結(jié)構(gòu)和負(fù)債水平15）發(fā)行新股的風(fēng)險(xiǎn)16）固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)的管理： 什么樣的現(xiàn)金水平17）公司內(nèi)部的現(xiàn)金運(yùn)用：新產(chǎn)品 投資1) 理想的生產(chǎn)能力是多大?2) 廠房選址(需要考慮的因素)3) 建廠的時(shí)機(jī)4) 哪種技術(shù), 勞動(dòng)密集, 資金密集, 5) 對(duì)人力的需求6) 如何培訓(xùn)7) 解雇的需求三、生產(chǎn)和作業(yè)的資源配置發(fā)貨后勤的資源配置市場(chǎng)與銷售的資源配置服務(wù)的資源配置實(shí)施總體戰(zhàn)略的關(guān)鍵資源思考題資源規(guī)劃與資源配置在戰(zhàn)略管理中的作用是什么？有多少種類的預(yù)算？舉例說(shuō)明預(yù)算的種類和用

4、途。什么是靈活預(yù)算，什么是零基預(yù)算和生命周期預(yù)算？為推銷產(chǎn)品所需要的廣告費(fèi)在導(dǎo)人期， 成長(zhǎng)期，成熟期，衰退期各有何特點(diǎn)（上升？穩(wěn)定？無(wú)？高？）思考題資源配置包括哪些內(nèi)容?資源配置如何與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的企業(yè)資源配置各強(qiáng)調(diào)什么?在進(jìn)貨后勤，生產(chǎn)作業(yè)，發(fā)貨后勤，市場(chǎng)營(yíng)銷以及服務(wù)等項(xiàng)基本活動(dòng)中資源配置中須考慮的基本問(wèn)題是什么？第八章 組織結(jié)構(gòu) 1. 管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式 2. 只有使戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)適當(dāng)?shù)谋３忠恢虏拍艹晒Φ貙?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 3. 組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略 4. 一個(gè)組織如果在結(jié)構(gòu)上沒有重大改變，則在實(shí)質(zhì)上改變戰(zhàn)略的可能性很小第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略 建立權(quán)威線：

5、 明確權(quán)利，實(shí)現(xiàn) 控制，建立秩序； 提供協(xié)同的可能性：實(shí)現(xiàn)分工 和協(xié)調(diào)； 溝通組織內(nèi)各單位之間的聯(lián)系： 與權(quán)威線相交叉的大量溝通渠道， 疏于溝通會(huì)發(fā)生 沖突，降低效率。一、建立組織結(jié)構(gòu)的原因： 直線人員： 直接負(fù)責(zé)產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售人員； 參謀人員： 以間接方式促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人員；人事管理，研究開發(fā)，計(jì)劃部門；二、直線與參謀 可能出現(xiàn)的矛盾：直線人員可能不愿意聽取參謀人員的意見； 解決辦法：使參謀人員獲得直線管理經(jīng)驗(yàn)。第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型 上級(jí)對(duì)下級(jí)直接進(jìn)行綜合管理。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)利集中、命令統(tǒng)一、決策迅速；缺點(diǎn)：要求領(lǐng)導(dǎo)全能、不能管理大型復(fù)雜企業(yè)：一、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線結(jié)構(gòu)）（個(gè)人

6、管理）（沒有結(jié)構(gòu)）設(shè)立具有直接指揮權(quán)利的職能部門：例： 基本職能：生產(chǎn)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)。根據(jù)情況可能再細(xì)分生產(chǎn)可分為：工程、制造、質(zhì)量控制營(yíng)銷可分為：廣告、銷售、市場(chǎng)研究財(cái)務(wù)可分為：會(huì)計(jì)、信貸、托收二、直線職能型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：職能專業(yè)化，最高層掌握決策權(quán), 最適合于例行重復(fù)業(yè)務(wù)缺點(diǎn)：職能部門目標(biāo)偏離組織目標(biāo)；管理層決策可能比較緩慢；隨業(yè)務(wù)發(fā)展可能導(dǎo)致過(guò)多管理層次；難于培養(yǎng)未來(lái)高層管理者。適合于：生產(chǎn)一類產(chǎn)品或服務(wù)的組織或?qū)嵭锌v向一體化的組織。又稱產(chǎn)品（或服務(wù)）型組織結(jié)構(gòu)。把生產(chǎn)和銷售某一類產(chǎn)品的所有活動(dòng)都集中到一個(gè)單位或事業(yè)部?jī)?nèi)，把一類產(chǎn)品作為一個(gè)利潤(rùn)中心來(lái)管理。三、事業(yè)部組織優(yōu)點(diǎn)：管理層次和協(xié)

7、調(diào)問(wèn)題比較少，經(jīng)理人員可經(jīng)歷廣泛的職能活動(dòng)，有利于培訓(xùn)高層管理者缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)， 設(shè)備重復(fù)購(gòu)置，人員配備過(guò)多，方針上的差異以及協(xié)調(diào)上的困難。適于：產(chǎn)品多樣而互不干涉所有活動(dòng)基于地理位置集中在一起。優(yōu)點(diǎn)：有較大的靈活性，能適應(yīng)各地的競(jìng)爭(zhēng)狀況利于向下授權(quán)，發(fā)揮下屬積極性（發(fā)揮利潤(rùn)中心的優(yōu)越性）。增進(jìn)地區(qū)內(nèi)協(xié)調(diào)。為培養(yǎng)經(jīng)理人員創(chuàng)造機(jī)會(huì)。四、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)：保全公司方針一致性的困難。管理人員的增加。職能重復(fù)設(shè)置、增加開支。適用于：自然分散經(jīng)營(yíng)和可自主經(jīng)營(yíng)的組織內(nèi)與三、四相似，基于所服務(wù)的顧客類型不同而劃分的組織結(jié)構(gòu)：適應(yīng)于：業(yè)務(wù)因顧客類型有明顯差異的企業(yè)優(yōu)缺點(diǎn)與產(chǎn)品型、區(qū)域型結(jié)構(gòu)類似五、顧

8、客型組織結(jié)構(gòu)按照使用的設(shè)備或加工過(guò)程來(lái)建立組織結(jié)構(gòu)，24小時(shí)連續(xù)作業(yè)的組織中按照時(shí)間或輪班大型公司大多在不同層次上采用不同類型的組織結(jié)構(gòu)六、其他傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) 新型組織結(jié)構(gòu) 職能人員沿著縱軸排列，產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位沿橫軸排列一、矩陣式組織結(jié)構(gòu) 1.在有沖突的情況下決策質(zhì)量高2.直接接觸代替了官僚層次3.提高管理動(dòng)機(jī) 4.培養(yǎng)經(jīng)理人員優(yōu)點(diǎn)：1.決策時(shí)間變長(zhǎng)2.工作職責(zé)可能不清3.成本利潤(rùn)責(zé)任不清4.沖突程度高5.重點(diǎn)淡化6.懶散式的官僚主義缺點(diǎn)：矩陣式組織結(jié)構(gòu)之一種項(xiàng)目：有明確的特定目標(biāo)；有可能是現(xiàn)行組織不經(jīng)常發(fā)生、獨(dú)特的或不熟悉的；完成項(xiàng)目的各項(xiàng)任務(wù)之間可能很復(fù)雜；特別緊要。二、項(xiàng)目管理

9、組織結(jié)構(gòu)1.個(gè)人負(fù)責(zé)型：項(xiàng)目只有一個(gè)實(shí)施控制的工作人員，工作全部由職能單位的人員去完成；2.參謀型：項(xiàng)目主管有一些參謀人員，職能部門仍擔(dān)任主要任務(wù)；3.組合型：把職能部門的一些基本職能直接分配給參謀人員；4.總體型：把執(zhí)行項(xiàng)目的全部活動(dòng)和職能全部交給項(xiàng)目主管。四種基本的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)：通用汽車公司的組織結(jié)構(gòu)：公司參謀職能 + 事業(yè)部 + 公司資源 + 項(xiàng)目管理國(guó)際電報(bào) 公司的組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部 + 全球計(jì)劃員 全球計(jì)劃員對(duì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)占有率負(fù)責(zé)事業(yè)部對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)三、混合型組織結(jié)構(gòu)分為法律上的組織和管理上的組織法律上的組織：為滿足法律上的要求和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而設(shè)立的管理上的組織：設(shè)定經(jīng)理的權(quán)

10、限和責(zé)任以及溝通渠道國(guó)外子公司結(jié)構(gòu)；國(guó)際部結(jié)構(gòu)；管理職能結(jié)構(gòu)；地區(qū)結(jié)構(gòu)；產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)(SBU)等等四、跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)第四節(jié) 組織設(shè)計(jì)的影響因素下級(jí)管理層次所需決策的數(shù)量和重要性的增長(zhǎng)分散程度提高一、集權(quán)與分散1.創(chuàng)業(yè)階段：不正規(guī)，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)；2.職能發(fā)展階段：導(dǎo)致職能間的協(xié)調(diào)問(wèn)題增加，信息溝通變得更重要3.分權(quán)階段：組織內(nèi)部形成：“小企業(yè)”，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間轉(zhuǎn)移資源的機(jī)會(huì)和靈活性減少，工作重復(fù)，失去控制。導(dǎo)致進(jìn)入一下兩個(gè)階段之一二、組織規(guī)模和發(fā)展階段4.參謀激增階段5.再集權(quán)階段1、單件或小批量2、大規(guī)?；虼罅?、流程性生產(chǎn)三、生產(chǎn)技術(shù)1.管理層次隨技術(shù)復(fù)雜性提高而增加2.單件和連續(xù)生產(chǎn)方式組織中

11、，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)，大規(guī)模生產(chǎn)方式的組織中，機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)；3.技術(shù)復(fù)雜性和組織規(guī)模之間沒有必然的聯(lián)系；結(jié)論是：4.管理和監(jiān)督人員隨技術(shù)復(fù)雜性的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。技術(shù)分散的組織有較寬的生產(chǎn)線；技術(shù)專一的組織產(chǎn)品種類少而不變共同結(jié)論：技術(shù)在確定組織的結(jié)構(gòu)中 起著關(guān)鍵作用機(jī)械系統(tǒng)（結(jié)構(gòu)）： 職責(zé)界限分明、工作程序精確、 權(quán)責(zé)關(guān)系固定、組織等級(jí)制度嚴(yán)密有機(jī)系統(tǒng)（結(jié)構(gòu)）： 工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多的實(shí)行參與制、權(quán)利不太固定。四、環(huán)境因素在穩(wěn)定而成熟的產(chǎn)業(yè)中，成功的組織傾向有機(jī)結(jié)構(gòu)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的組織需要相對(duì)靈活的結(jié)構(gòu)在穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的組織需要相對(duì)固定的結(jié)構(gòu)研究結(jié)論： 最適宜的組織結(jié)構(gòu)主要取決于組織

12、目標(biāo)，同時(shí)也受到組織規(guī)模、環(huán)境條件、所用技術(shù)、和其他動(dòng)態(tài)力量的影響Peter Drucker：1.能完成任務(wù)的最簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)2.不帶來(lái)問(wèn)題五、組織結(jié)構(gòu)的選擇3.不能只注意人而不注意任務(wù)4.設(shè)計(jì)原則只是不同的工具，工具本身無(wú)所謂好壞5.從為產(chǎn)生關(guān)鍵效果所需要的關(guān)鍵活動(dòng)入手6.牢記所設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)的宗旨。第五節(jié) 未來(lái)的組織一、 未來(lái)組織的幾種形式對(duì)傳統(tǒng)的科層式組織進(jìn)行修改是必要的，但修補(bǔ)替代代替不了對(duì)組織形式的徹底創(chuàng)新。對(duì)未來(lái)組織的設(shè)想產(chǎn)生了豐富多彩的組織形式。彼得. 德魯克(Peter Druker)將其描述為網(wǎng)絡(luò)型組織（Networked Organization）；大衛(wèi)德（Davidow）和梅隆(

13、Malone)稱其為虛擬企業(yè)(Virtual Corporation)核心：借助內(nèi)部市場(chǎng)來(lái)對(duì)組織進(jìn)行徹底變革。內(nèi)部市場(chǎng)組織建立于威廉姆森的“組織設(shè)計(jì)威式原則”之上。威式原則 資產(chǎn)專用性原則（Asset Specificity Principle）。資產(chǎn)專用提高效率 外部性原則(Externality Principle)：將外部性盡量?jī)?nèi)部化，節(jié)約交易費(fèi)用。 等級(jí)分解原則（Hierarchical decomposition principle）。責(zé)任分解，并落實(shí)到基層單位，防止道德風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約交易費(fèi)用。（一） 網(wǎng)絡(luò)組織。所謂網(wǎng)絡(luò)組織就是在特定事物的職能或工作上實(shí)行了專門化的幾個(gè)組織，以一個(gè)組織為

14、中心結(jié)合在一起而形成一定網(wǎng)絡(luò)的一種組織網(wǎng)絡(luò)組織的特征不同的網(wǎng)絡(luò)成員在生產(chǎn)供銷等方面有不同的職能。經(jīng)紀(jì)人的存在。經(jīng)紀(jì)人管理網(wǎng)絡(luò)中的各種事項(xiàng)，是網(wǎng)絡(luò)組織的核心。網(wǎng)絡(luò)組織不是通過(guò)系統(tǒng)的計(jì)劃而進(jìn)行控制，而是通過(guò)簽定契約的市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行控制。網(wǎng)絡(luò)組織是很復(fù)雜的，它涉及到許多盈利中心、營(yíng)業(yè)單位及派生企業(yè)等。在網(wǎng)絡(luò)組織中，沒有企業(yè)的內(nèi)外之分，只是離企業(yè)的戰(zhàn)略中心有遠(yuǎn)近之別。（二） 虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)有兩種含義：其一是形式虛擬，即在信息技術(shù)條件下，原來(lái)的企業(yè)實(shí)體改變了形式。隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，職員的工作空間邊界將會(huì)消除，他們可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)在任何時(shí)間、任何地方進(jìn)行交流，這樣一來(lái)，原來(lái)的企業(yè)實(shí)體在某種程度上就失去了

15、存在的必要性。于是便“虛擬”化了。例：洛杉磯Chiat/Day廣告公司將辦公室改成了職員的娛樂中心，每個(gè)員工平時(shí)都可以通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)在家里工作，這就是一種典型的虛擬企業(yè)。其二是內(nèi)容虛擬。在這里虛擬是指某場(chǎng)所擁有的力量或能力來(lái)自于他物，對(duì)企業(yè)而言是指企業(yè)可以通過(guò)契約的形式支配使用企業(yè)以外的資源，來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在這種虛擬企業(yè)內(nèi)部，傳統(tǒng)的企業(yè)功能，如制造、研發(fā)、營(yíng)銷的界限都日益模糊。從某中意義上講，它已不是一種真正意義上的企業(yè)，而是一種概念化的企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織是彼得.圣吉在第五項(xiàng)修煉中所倡導(dǎo)的一種組織類型，正如他在該書中指出的那樣：“未來(lái)真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，

16、并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織?！蔽屙?xiàng)修煉分別是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)是五項(xiàng)修煉：自我超越；心智模式；共同愿景；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。自我超越它表現(xiàn)為組織內(nèi)每一個(gè)成員集中精力，培養(yǎng)耐心，全心投入，不斷創(chuàng)造和超越自我。自我超越是個(gè)人終身學(xué)習(xí)的過(guò)程也是組織學(xué)習(xí)的前提。改善心智模式所謂心智模式也就是我們對(duì)待事物的一般看法或是一套建立在某些假定下的理論。由于心智模型影響人們所采取的行動(dòng)，當(dāng)周圍環(huán)境發(fā)生變化后，建立在以往舊式的環(huán)境上所形成的心智模型可能并未改變，所以他往往導(dǎo)致行動(dòng)的失敗。改善心智模式也就是改變我們的思考方式。共同愿景是組織中人們所共同持有的意象和理念。它在組織中會(huì)創(chuàng)造一體感，并遍布到組織全面的活動(dòng)，

17、而使各種不同的活動(dòng)融合起來(lái)。共同愿景可以由外部環(huán)境激勵(lì)而造成，也可以是組織內(nèi)部被喚醒的建立新事物的創(chuàng)造力和熱情而形成的。前者被稱為是外生的。后者被稱為是內(nèi)生的。組織內(nèi)生成的共同愿景不僅改變了組織與成員的關(guān)系，而且改變了組織中成員與成員的關(guān)系。因此，共同愿景的存在使組織內(nèi)部成員放棄固有的心智模式，勇于承認(rèn)個(gè)人和組織的缺點(diǎn)，因而能激發(fā)新的思考和行動(dòng)方式。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過(guò)程。整體搭配是指團(tuán)隊(duì)能夠良好的發(fā)揮整體運(yùn)作的功能。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)建立在“自我超越”和“共同愿景”基礎(chǔ)之上，通過(guò)運(yùn)用“深度會(huì)談”和“討論”兩種方式，使組織成員注意到思維的集體本質(zhì)，人們可以相互幫助，使成員

18、對(duì)思維不一致更加敏感并減少對(duì)不一致的不安。通過(guò)學(xué)習(xí)使集體思維變的愈來(lái)愈有默契。系統(tǒng)思考五項(xiàng)修煉的核心系統(tǒng)思考作為一種概念雖然非常淺顯，但運(yùn)用于管理實(shí)踐能夠使管理者面臨的問(wèn)題得到滿意的解釋，而且能使管理者看清問(wèn)題的關(guān)鍵。系統(tǒng)思考要求職員能敏銳的感覺到屬于整體的各個(gè)互不相關(guān)的因素之間的聯(lián)系；系統(tǒng)思考的精髓在于轉(zhuǎn)換思考方式，它是一種豐富的語(yǔ)言，用以描述不同的環(huán)境互動(dòng)關(guān)系機(jī)器變化的形態(tài)，熟悉、掌握并能運(yùn)用“系統(tǒng)基?！眲t是將系統(tǒng)觀點(diǎn)運(yùn)用于實(shí)踐的第一步。加速度組織1997年Arun Maira 和Pater Scott-Morgan在學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)上提出了“加速度組織（The accelerating

19、organization）”這一概念。它表現(xiàn)在加速度組織明確地指出了要改變組織人群的人性，而不是依賴“自我超越”，因而彌補(bǔ)了學(xué)習(xí)型組織的“動(dòng)力”不足的問(wèn)題。除此之外，加速度組織還為未來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理設(shè)定了五個(gè)方面的目標(biāo)五個(gè)方面的目標(biāo)： 企業(yè)戰(zhàn)略上的靈活性(Strategic flexibility)。 增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力（Change readiness）。 隱藏的杠桿(Hidden leverage)。意指小而專注的行動(dòng)能產(chǎn)生重大、持久的改善。 組織運(yùn)行的整體性（Operational alignment）。 組織參與（Organization involvement）。討論題實(shí)施有效的戰(zhàn)略對(duì)

20、組織有什么要求？為將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，應(yīng)考慮哪些因素？組織結(jié)構(gòu)有哪幾種基本類型？他們各自的戰(zhàn)略優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？組織設(shè)計(jì)有哪些影響因素？未來(lái)的組織有哪幾種主要的形式？虛擬企業(yè)有什么特點(diǎn)？在現(xiàn)實(shí)生活中，哪些行業(yè)的運(yùn)行與虛擬企業(yè)類似？學(xué)習(xí)型組織有什么特點(diǎn)？它在哪些方面比現(xiàn)在的組織有改進(jìn)？科技創(chuàng)新，信息革命，地球村, 國(guó)際化及伴隨的政治經(jīng)濟(jì)變革無(wú)不要求企業(yè)要有能力適應(yīng)迅速的變革：變動(dòng)的管理，必須成為組織架構(gòu)中的一部分-DRUCKER第九章 戰(zhàn)略實(shí)施的靈魂人和體系卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)班子：完善有效的信息系統(tǒng)：以量化信息為主的控制和檢測(cè)系統(tǒng)嚴(yán)格而適當(dāng)?shù)囊?guī)章制度體系：對(duì)人們行為進(jìn)行規(guī)范和指導(dǎo)的系統(tǒng)駕馭文化

21、的變革：改變?nèi)藗儗?duì)現(xiàn)存組織和組織方略的看法，克服舊方略阻力的行為要成功實(shí)現(xiàn)組織的變革，必須：領(lǐng)導(dǎo)者的能力和胸懷對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃至關(guān)重要：一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的極限，最大的問(wèn)題還不在能力而在于心胸企業(yè)家的素質(zhì)：孜孜不倦，勇于創(chuàng)新，品德高尚，目標(biāo)遠(yuǎn)大。第一節(jié) 組織的領(lǐng)導(dǎo)E= f (LSF)E： Effectiveness：效率L： Leader： 領(lǐng)導(dǎo)者S： Environment： 環(huán)境F： Which being lead： 被領(lǐng)導(dǎo)者1.有效領(lǐng)導(dǎo)的條件（三因素情景論） 善于利用有效的時(shí)間(你覺得何時(shí)最有效率：) 注重貢獻(xiàn)和績(jī)效：特別是組織的績(jī)效：直接成果，價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和人才培養(yǎng) 有效領(lǐng)導(dǎo)者的

22、素質(zhì)（五要素論）（Drucker） 善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)，而不介意其缺點(diǎn) 集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序 有效的決策：不作太多的決策，作出的決策人都是重大的決策Stephen CowiProactive： 積極主動(dòng)Start from end in mind：想到最后First thing first： 要事優(yōu)先 Win-win：雙贏First understand Then understood：先理解別人, 再尋求被理解Synergy：綜合力(Self-rejuvenate) sharpen the saw 自我更新重要不重要不緊迫緊迫1324First Thing First發(fā)現(xiàn)

23、人才：臨危不懼，處變不精，勇于革新，能出主意，折服別人的人培養(yǎng)人才：發(fā)揮部下的才能，在培養(yǎng)人才上下功夫使用人才：創(chuàng)造性，激勵(lì)，控制情緒（阻止其惡性循環(huán)），有創(chuàng)造革新的氣氛3. 領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力：(占部都美)為戰(zhàn)略實(shí)施和控制收集數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)： 財(cái)務(wù)分析：衡量與財(cái)務(wù)計(jì)劃偏離的程度；市場(chǎng)分析：實(shí)施新戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的改進(jìn)；營(yíng)銷分析：營(yíng)銷預(yù)算執(zhí)行情況；實(shí)物資源：設(shè)備和原材料供應(yīng)情況；人力資源：生產(chǎn)率、技能和穩(wěn)定性。（見圖）第二節(jié) 控制和信息系統(tǒng). 控制層次 區(qū)分控制層次 (保證各層可控：分戰(zhàn)略控制、管理控制、操作控制) 戰(zhàn)略控制：如總預(yù)算 管理控制：如日常開支和人事 操作控制：所有例行業(yè)務(wù)的正確無(wú)誤的進(jìn)

24、行。有效進(jìn)行戰(zhàn)略控制的指南責(zé)任中心：公司內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略控制責(zé)任的劃分。 收入中心：成本中心：利潤(rùn)中心：投資中心。.關(guān)鍵因素和關(guān)鍵信息在資源規(guī)劃時(shí)就要確定；同時(shí)找出反映這些關(guān)鍵因素的關(guān)鍵信息。明確控制的多樣性不同的階段和不同產(chǎn)品不能用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量績(jī)效衡量的尺度間接測(cè)度和死盯負(fù)數(shù)指標(biāo)的誤導(dǎo)參考釋讀：IBM和歐洲福特公司的控制系統(tǒng) 報(bào)酬制度：內(nèi)在報(bào)酬，精神上的；外在報(bào)酬，物質(zhì)上的 關(guān)鍵在于如何把個(gè)人報(bào)酬和成功實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)結(jié)合起來(lái) 分紅作為意外收獲 計(jì)劃與行業(yè)趨勢(shì)掛鉤 計(jì)劃的全面考慮第三節(jié) 規(guī)章制度長(zhǎng)期和短期目標(biāo)；躲避或趨向風(fēng)險(xiǎn)；利潤(rùn)或數(shù)量；個(gè)人對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的偏好；獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人或集體；本位導(dǎo)向或全局導(dǎo)向。戰(zhàn)略變化給人們帶來(lái)更大的不確定和迷茫，隨戰(zhàn)略變化的加劇需要的培訓(xùn)面向理解和內(nèi)部化戰(zhàn)略基礎(chǔ)、承擔(dān)戰(zhàn)略變化的結(jié)果由講課、模仿、案例研究、向行動(dòng)學(xué)習(xí)、變化引入禮節(jié)發(fā)展培訓(xùn)和開發(fā)：極大地反映了： “We do things around here”如，指定的生產(chǎn)技術(shù)程序；雇傭和解雇程序；報(bào)告，處分、研究開發(fā)，文件。管理正規(guī)化的表現(xiàn)。.組織程序：實(shí)施重復(fù)性活動(dòng)的方式；機(jī)械的還是有機(jī)的組織.管理風(fēng)格：一、解凍的步驟： 契機(jī) 對(duì)現(xiàn)行方略的挑戰(zhàn) 改組高級(jí)管理結(jié)構(gòu) 局外人的參與第四節(jié) 文化的變革用