基于集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式PPT課件[通用]

1、課程要求全心投入，互動(dòng)參與認(rèn)真準(zhǔn)備，勤于思考系統(tǒng)掌握，重點(diǎn)深入培訓(xùn)目標(biāo)通過(guò)本課程的學(xué)習(xí)，要求學(xué)員了解：集團(tuán)戰(zhàn)略理論與實(shí)踐，懂得從戰(zhàn)略的高度，系統(tǒng)性的分析、思考內(nèi)外部環(huán)境，通過(guò)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略管理的全過(guò)程理解，掌握集團(tuán)戰(zhàn)略變革與內(nèi)部資源優(yōu)勢(shì)重構(gòu)的要素、程序和方法，懂得運(yùn)用先進(jìn)管理思想推動(dòng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成，并學(xué)會(huì)扮演現(xiàn)代企業(yè)管理變革的主體角色通過(guò)對(duì)機(jī)場(chǎng)地產(chǎn)組織管理轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思考，分析集團(tuán)管控模式的理論與實(shí)踐依據(jù)，建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)管控基本理念。懂得基于集團(tuán)價(jià)值最大化的角度，系統(tǒng)思考集團(tuán)管控問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步了解如何通過(guò)系統(tǒng)化的集、分權(quán)設(shè)計(jì)，尋找母子公司管理平衡點(diǎn)，通過(guò)有效的管

2、控途徑，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)主要內(nèi)容一、集團(tuán)戰(zhàn)略的系統(tǒng)重構(gòu)：首地集團(tuán)需要何種戰(zhàn)略？如何構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略？方法論與案例二、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)管控模式：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織管理轉(zhuǎn)型構(gòu)建集團(tuán)管控系統(tǒng)方法論與案例第一部分 集團(tuán)戰(zhàn)略的系統(tǒng)重構(gòu)5理論與現(xiàn)實(shí)依據(jù)：企業(yè)家封頂理論觀點(diǎn)：一個(gè)企業(yè)能做多大，取決于這個(gè)企業(yè)（尤其是企業(yè)家）的境界與追求，一個(gè)沒(méi)有理念追求的、沒(méi)有文化的企業(yè)是不可能持續(xù)發(fā)展的要點(diǎn)一：戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動(dòng)的基本依據(jù)和原點(diǎn)觀點(diǎn)：戰(zhàn)略是企業(yè)一切活動(dòng)的基本導(dǎo)向組織變革圍繞戰(zhàn)略來(lái)展開(kāi)，并需達(dá)到戰(zhàn)略期望的方向、速度、節(jié)奏和結(jié)果預(yù)期戰(zhàn)略是房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式的基本導(dǎo)向要點(diǎn)二：始終不懈的追求整體價(jià)值最大化是集團(tuán)戰(zhàn)略變

3、革的基本驅(qū)動(dòng)因素觀點(diǎn)：始終追求整體價(jià)值最大化，是集團(tuán)成功履行使命、實(shí)現(xiàn)愿景的必要條件集團(tuán)價(jià)值最大化：通過(guò)理念系統(tǒng)來(lái)驅(qū)動(dòng)通過(guò)內(nèi)部關(guān)聯(lián)、戰(zhàn)略協(xié)同來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部不斷優(yōu)化整合，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng)來(lái)保障要點(diǎn)三：在新的形勢(shì)下，企業(yè)家要系統(tǒng)性思考，完成三個(gè)轉(zhuǎn)變1.從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向轉(zhuǎn)變：由業(yè)務(wù)組織快速成長(zhǎng)期的機(jī)會(huì)導(dǎo)向，過(guò)渡為以戰(zhàn)略指引為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略導(dǎo)向2.從個(gè)人能力到組織能力轉(zhuǎn)變：企業(yè)家個(gè)人的能力，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織團(tuán)隊(duì)的能力，由個(gè)人能力向組織能力轉(zhuǎn)變3.從業(yè)余選手到職業(yè)選手轉(zhuǎn)變：“專業(yè)的人做專業(yè)的事”，不斷提升專業(yè)能力，依靠職業(yè)素質(zhì)的提升，提高職業(yè)化程度要點(diǎn)四：規(guī)避中國(guó)企業(yè)普遍存在的八大戰(zhàn)略缺陷拍腦袋

4、型：腦袋一拍一個(gè)戰(zhàn)略跟風(fēng)型：流行什么做什么美好藍(lán)圖型：好高騖遠(yuǎn)，不切實(shí)際的口號(hào)戰(zhàn)術(shù)型：概念不清，戰(zhàn)略動(dòng)蕩高層型：缺乏戰(zhàn)略深入宣貫與保守商業(yè)機(jī)密的有效協(xié)調(diào)外包型：戰(zhàn)略 “是老板的事”、“是戰(zhàn)略規(guī)劃部的事”、“是咨詢機(jī)構(gòu)的事”包裝型：戰(zhàn)略編制成為對(duì)外宣傳的“包裝”，不具備實(shí)質(zhì)指導(dǎo)意義任務(wù)型：完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)，編制戰(zhàn)略流于形式，成了寫(xiě)文章，做完就束之高閣，堆積歷年誤區(qū)一：“拍腦袋型”戰(zhàn)略老板拍腦袋，腦袋一拍一個(gè)戰(zhàn)略依靠“靈感”、經(jīng)驗(yàn)，主觀決策特點(diǎn)：響應(yīng)速度快系統(tǒng)性不足與戰(zhàn)略振蕩，導(dǎo)致組織長(zhǎng)期處于振蕩狀態(tài)中層無(wú)所適從，組織發(fā)展對(duì)企業(yè)家個(gè)人過(guò)度依賴員工無(wú)所適從，戰(zhàn)略與執(zhí)行“兩層皮”戰(zhàn)略自身難以系統(tǒng)化，

5、也缺乏有效的管理支持誤區(qū)二：“跟風(fēng)型”戰(zhàn)略認(rèn)為戰(zhàn)略可移植，可復(fù)制，流行什么做什么特點(diǎn)：“人家怎么做，我們?cè)趺醋觥弊非髸r(shí)髦的詞匯、概念注重戰(zhàn)略的外部宣傳，而忽視內(nèi)部宣貫談“創(chuàng)新”就是創(chuàng)新戰(zhàn)略；談“多元化”就是多元化戰(zhàn)略；談“突出主業(yè)”就是突出主業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略“同質(zhì)化”，照搬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)標(biāo)桿做法。同一行業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略都是類似的誤區(qū)三：“美好藍(lán)圖型”戰(zhàn)略對(duì)未來(lái)缺乏客觀判斷，對(duì)組織期望過(guò)高而好高騖遠(yuǎn)，帶來(lái)的美好愿景、主觀愿望成為 “虛幻”、“天花亂墜”的高調(diào)戰(zhàn)略特點(diǎn)：作為“口號(hào)型戰(zhàn)略”，首先缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行和落地的系統(tǒng)保障各層產(chǎn)生不同理解，因“想象空間大”，而出現(xiàn)內(nèi)部行為的不協(xié)調(diào)高層、職能層、執(zhí)行層鉚足了勁也

6、難以完成目標(biāo)，年度目標(biāo)預(yù)算與結(jié)果誤差大，戰(zhàn)略績(jī)效失去約束力，同時(shí)亦導(dǎo)致后續(xù)計(jì)劃失去激勵(lì)力度誤區(qū)四：“戰(zhàn)術(shù)型”戰(zhàn)略戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的概念不清，戰(zhàn)術(shù)=戰(zhàn)略，外界稍有變化，戰(zhàn)略波動(dòng)非常大而處于動(dòng)蕩狀態(tài)，很難滿足戰(zhàn)略作為“頂層設(shè)計(jì)”的要求，很難為企業(yè)其它活動(dòng)提供前瞻性指引特點(diǎn)：“計(jì)劃不如變化快”，缺乏在戰(zhàn)略環(huán)境突變條件下的基本價(jià)值系統(tǒng)指引機(jī)會(huì)導(dǎo)向下，戰(zhàn)略“投機(jī)”心態(tài)明顯，短期的戰(zhàn)術(shù)行為很難上升為戰(zhàn)略框架是戰(zhàn)術(shù)和不是戰(zhàn)略，關(guān)注短期利益，無(wú)視核心能力的培育誤區(qū)五：“高層型”戰(zhàn)略視戰(zhàn)略為高度機(jī)密，除了管理層，員工根本無(wú)從知曉?！皯?zhàn)略僅僅是高層決策的結(jié)果特點(diǎn)：戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)限于公司高層，組織成員在不參與的情況下，也缺乏

7、內(nèi)部宣貫和系統(tǒng)反饋，組織成員不了解戰(zhàn)略，也就無(wú)法有效執(zhí)行戰(zhàn)略員工始終處于盲從狀態(tài)，職業(yè)生涯規(guī)劃無(wú)從談起缺乏商業(yè)機(jī)密與戰(zhàn)略宣貫的協(xié)調(diào)管理誤區(qū)六：“外包型”戰(zhàn)略“戰(zhàn)略是老板的事、是戰(zhàn)略規(guī)劃部的事，是咨詢機(jī)構(gòu)的事”，把戰(zhàn)略全權(quán)外包，企業(yè)內(nèi)部人員缺乏積極參與和互動(dòng)，尤其企業(yè)高層人員的參與和互動(dòng)特點(diǎn)：組織成員無(wú)法深入理解戰(zhàn)略戰(zhàn)略編制一蹴而就，一旦形成，就固定不變。缺乏戰(zhàn)略管理的跟進(jìn)，包括戰(zhàn)略執(zhí)行偏差分析與戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)調(diào)整誤區(qū)七：“包裝型”戰(zhàn)略戰(zhàn)略編制成為對(duì)外宣傳的“包裝”，“作秀”，失去了實(shí)質(zhì)指導(dǎo)意義特點(diǎn)：組織成員無(wú)法深入理解戰(zhàn)略，更嚴(yán)重的后果是削弱了組織成員對(duì)公司戰(zhàn)略的信任度誤區(qū)八：“任務(wù)型”戰(zhàn)略純粹為完

8、成上級(jí)下達(dá)的行政指令、統(tǒng)一編制、上報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)而做特點(diǎn)：戰(zhàn)略設(shè)計(jì)流于形式，成了寫(xiě)文章的“文字游戲”戰(zhàn)略做完就束之高閣，堆積歷年更大程度上反映了更高一級(jí)集團(tuán)戰(zhàn)略管理體系的不足機(jī)場(chǎng)地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)場(chǎng)業(yè)地產(chǎn)業(yè)機(jī)場(chǎng)地產(chǎn)機(jī)場(chǎng)業(yè)“管理服務(wù)”政治職能與“效益創(chuàng)收”經(jīng)濟(jì)職能的平衡 可復(fù)制的商業(yè)模式在戰(zhàn)略指引下的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式地產(chǎn)企業(yè)通常的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)模式：異地發(fā)展本地發(fā)展異地發(fā)展價(jià)值鏈創(chuàng)新組織形態(tài)直線式矩陣式職能輸出：總分公司體制產(chǎn)權(quán)紐帶：母子公司體制戰(zhàn)略追求業(yè)務(wù)模式是管理轉(zhuǎn)型的必然要求八十年代以貿(mào)易起步之后，經(jīng)營(yíng)范圍越來(lái)越廣，涉及貿(mào)易、加工、文化、房地產(chǎn)等：貿(mào)易：在深圳以超級(jí)市場(chǎng)與傳統(tǒng)百貨相結(jié)合的模式從事商業(yè)

9、零售業(yè)務(wù)房地產(chǎn)：主要開(kāi)發(fā)與銷售中高檔的商品化住宅，控股18家房產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司，在國(guó)內(nèi)地產(chǎn)界樹(shù)立“萬(wàn)科”品牌的精品形象商業(yè)零售：控股深圳市萬(wàn)佳百貨股份公司工業(yè)制造：控股深圳萬(wàn)科精品制造有限公司九二年開(kāi)始了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。到九十年代中期，萬(wàn)科實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略，由多元化向?qū)I(yè)化的調(diào)整，出售了所擁有的萬(wàn)佳全部股權(quán)二次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，由多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化萬(wàn)科文化特點(diǎn)：專業(yè)化+規(guī)范化+透明度職業(yè)化：職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍是萬(wàn)科人才理念的具體體現(xiàn)，經(jīng)理的職責(zé)是為公司的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)尊重客戶，讓客戶滿意。衡量成功與否的最重要標(biāo)準(zhǔn)，是客戶滿意的程度。提供超出客戶期望的服務(wù)學(xué)習(xí)能力是成功人士和成功企業(yè)的重要素質(zhì)，萬(wàn)科認(rèn)為創(chuàng)新是生命之源房地產(chǎn)業(yè)務(wù)

10、的異地發(fā)展最佳實(shí)踐：VANKE的管理與標(biāo)準(zhǔn)輸出業(yè)務(wù)模式是管理轉(zhuǎn)型的必然要求房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的異地發(fā)展最佳實(shí)踐：VANKE的管理與標(biāo)準(zhǔn)輸出（續(xù)）直接融資方面，良好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、投資者關(guān)系及整體形象，取得資本市場(chǎng)的高度認(rèn)同。歷次籌集資金均嚴(yán)格按照承諾使用，且收益理想。財(cái)務(wù)指標(biāo)和股利分配符合上市公司發(fā)行新股相關(guān)規(guī)定，為再次籌資奠定良好基礎(chǔ)間接融資方面，保持良好的資信情況，注重維護(hù)財(cái)務(wù)形象，與中行、農(nóng)行、建行、工行、招行等金融機(jī)構(gòu)建立了長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，提供了有力的資金支持形成多元化的融資渠道：2005年，資本市場(chǎng)獲得的資金占35.8%，國(guó)內(nèi)銀行借款33.6%，信托方式18.1%，境外資金12.5%通過(guò)持續(xù)增

11、長(zhǎng)的良好業(yè)績(jī)和股東回報(bào)、穩(wěn)定而貼近市場(chǎng)的分紅派息政策、良好的投資者關(guān)系管理戰(zhàn)略、信息的透明度和規(guī)范運(yùn)作等吸引更多的投資者：首先以募集資金投資項(xiàng)目的良好收益進(jìn)行償債當(dāng)募集資金投資項(xiàng)目尚未產(chǎn)生收益或收益未能滿足償債要求時(shí)，以公司自有資金進(jìn)行償付；對(duì)資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量以及現(xiàn)金流量進(jìn)行合理調(diào)控，使自身具有合理的資本結(jié)構(gòu)、良好的資產(chǎn)質(zhì)量、充足的現(xiàn)金流量，保證公司的償債能力資本來(lái)源：多元化的渠道投資者信心保證：良好的風(fēng)險(xiǎn)管理能力手段與措施：有利的償債措施建立了與業(yè)務(wù)快速發(fā)展相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理體系：加強(qiáng)對(duì)外部環(huán)境變化趨勢(shì)的研究和把握，做到及時(shí)應(yīng)變以“現(xiàn)金為王”原則，完善現(xiàn)金流管理體系強(qiáng)化員工職務(wù)行為準(zhǔn)則宣導(dǎo)，

12、完善內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制+業(yè)務(wù)模式是管理轉(zhuǎn)型的必然要求房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的異地發(fā)展最佳實(shí)踐：VANKE的管理與標(biāo)準(zhǔn)輸出（續(xù)）市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目成本估算可行性論證獲取土地項(xiàng)目定位估算初步方案設(shè)計(jì)目標(biāo)成本估算施工圖設(shè)計(jì)編制目標(biāo)成本目標(biāo)成本錄入目標(biāo)成本修訂非合同性成本資金管理付款計(jì)劃付款錄入資金計(jì)劃合同管理合同錄入變更簽證結(jié)算管理動(dòng)態(tài)成本管理待發(fā)生成本預(yù)測(cè)各產(chǎn)品動(dòng)態(tài)成本全項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本與管理要求相適應(yīng)的成本管理平臺(tái)新項(xiàng)目發(fā)展可行性評(píng)審體系規(guī)劃設(shè)計(jì)工作流程與評(píng)審制度萬(wàn)科集團(tuán)目標(biāo)成本實(shí)施細(xì)則萬(wàn)科集團(tuán)工程招標(biāo)管理辦法萬(wàn)科集團(tuán)材料采購(gòu)管理辦法萬(wàn)科工程合同管理辦法設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證管理辦法萬(wàn)科工程預(yù)結(jié)算管理辦法工程結(jié)算復(fù)核實(shí)施細(xì)則萬(wàn)

13、科銷售宣傳管理辦法完善的成本管理制度體系成本管理部：錄入、分析成本，主要責(zé)任部門財(cái)務(wù)管理部：錄入資金計(jì)劃、查詢項(xiàng)目成本信息工程管理部：查詢合同管理、合同執(zhí)行情況項(xiàng)目管理部：查詢合同、變更簽證、進(jìn)度款信息業(yè)務(wù)部門：了解合同實(shí)施狀況，合同款的支付等情況清晰的成本管理責(zé)任主體+萬(wàn)科的責(zé)任成本管理體系業(yè)務(wù)模式是管理轉(zhuǎn)型的必然要求房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的異地發(fā)展最佳實(shí)踐：VANKE的管理與標(biāo)準(zhǔn)輸出（續(xù)）市場(chǎng)調(diào)研 項(xiàng)目環(huán)境調(diào)研 項(xiàng)目投資分析營(yíng)銷策劃概念設(shè)計(jì)識(shí)別系統(tǒng)明確目的市場(chǎng)分析（開(kāi)發(fā)/竣工/積壓總量）、區(qū)域市場(chǎng)分析（銷售價(jià)格、成交情況）近期政策、法規(guī)、金融形勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)個(gè)案項(xiàng)目調(diào)查與分析消費(fèi)者分析（地域分布、購(gòu)買動(dòng)機(jī)、功

14、能偏好、購(gòu)買時(shí)機(jī)、季節(jié)性、購(gòu)買反應(yīng)、購(gòu)買頻度等）地塊狀況（位置、面積、地形、地貌、性質(zhì)）地塊本身的優(yōu)劣勢(shì)地塊周圍景觀（前后左右，遠(yuǎn)近景，人文景觀）環(huán)境污染及社會(huì)治安狀況（水、空氣、噪音、土地、社會(huì)治安）地塊周圍的交通條件（環(huán)鄰公交條件、地塊的直入交通）公共配套設(shè)施地塊地理?xiàng)l件的強(qiáng)弱勢(shì)分析投資環(huán)境分析（經(jīng)濟(jì)、法規(guī)、目標(biāo)城市供求現(xiàn)狀及走勢(shì)：以周邊競(jìng)爭(zhēng)樓盤為參照）土地建筑功能選擇現(xiàn)實(shí)土地價(jià)值分析（以周邊競(jìng)爭(zhēng)樓盤為參照）土地延展價(jià)值分析（十種因素）成本敏感性分析（容積率、資金投入、邊際成本利潤(rùn)）投入產(chǎn)出分析（成本與售價(jià)模擬表、回報(bào)率）同類項(xiàng)目成敗的市場(chǎng)因素 市場(chǎng)調(diào)查建筑規(guī)模、風(fēng)格、布局和結(jié)構(gòu)裝修和設(shè)備

15、功能配置物業(yè)管理結(jié)論和建議目標(biāo)客戶分析文化背景價(jià)格定位理論價(jià)格入市時(shí)機(jī)、姿態(tài)廣告/媒介策略推廣費(fèi)用媒介投放 小區(qū)規(guī)劃布局和空間組織容積率敏感性分析道路系統(tǒng)布局（人流、車流）公共配套布局（學(xué)校、會(huì)所、購(gòu)物等）建筑風(fēng)格的形式及運(yùn)用示意建筑外立面色彩的確定及示意戶型比例搭配關(guān)系經(jīng)典戶型的功能判斷及其面積劃分環(huán)境綠化概念原則環(huán)藝小品主題風(fēng)格確定及示意 核心部分（名稱、標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)色、標(biāo)準(zhǔn)字體）運(yùn)用部分（現(xiàn)場(chǎng)、工地圍板、彩旗、掛幅、歡迎牌）營(yíng)銷中心（形象墻、門楣標(biāo)牌、指示牌、展板規(guī)范、胸卡、工作牌、臺(tái)面標(biāo)牌）工地辦公室（經(jīng)理辦公室、工程部、保安部、財(cái)務(wù)部）功能標(biāo)牌（請(qǐng)勿吸煙、防火、防電危險(xiǎn)、配電房、火警1

16、19、消防通道、監(jiān)控室） 123456地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)模式是管理轉(zhuǎn)型的必然要求房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的異地發(fā)展最佳實(shí)踐：VANKE的管理與標(biāo)準(zhǔn)輸出（續(xù)）從地塊資源來(lái)看，萬(wàn)科所獲得的可開(kāi)發(fā)土地，較多的來(lái)源于二級(jí)市場(chǎng)或公開(kāi)拍賣市場(chǎng)。由于土地資源來(lái)源渠道的限制，迫使萬(wàn)科只能走城鄉(xiāng)結(jié)合部開(kāi)發(fā)的策略在城鄉(xiāng)結(jié)合部的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略下，萬(wàn)科利用物業(yè)管理的優(yōu)勢(shì)和嫻熟的市場(chǎng)手段，開(kāi)發(fā)適合中等收入消費(fèi)者的商品住宅小區(qū)，因此，萬(wàn)科善于“造勢(shì)”，并形成積聚效應(yīng)，帶動(dòng)周邊市場(chǎng)。但得益更多的是周邊市場(chǎng)，而萬(wàn)科卻在多個(gè)同行包圍中只能另開(kāi)辟戰(zhàn)場(chǎng)城鄉(xiāng)結(jié)合部的開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，要求更多的配套建設(shè)。考慮到離城市的中心商業(yè)區(qū)較遠(yuǎn)的情況，為了提高吸引力，萬(wàn)

17、科不得不背起“企業(yè)辦社會(huì)”的包袱導(dǎo)致萬(wàn)科“滯脹”的另一個(gè)因素是管理效益，萬(wàn)科多年的發(fā)展歷程，有兩次大的跨地域發(fā)展高潮，一是以在多元化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下的全國(guó)化擴(kuò)張，結(jié)果是外地經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)連續(xù)暴露問(wèn)題，最后不得不收縮業(yè)務(wù)。再則，是以地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的跨地域發(fā)展，在全國(guó)各地陸續(xù)部署了地產(chǎn)項(xiàng)目，資本形式各異，效益參差不齊，一定程度上也影響了萬(wàn)科的整體效益。除了骨干業(yè)務(wù)，貿(mào)易、工業(yè)、影視等業(yè)務(wù)還占據(jù)了萬(wàn)科相當(dāng)一部分資源，其中有的業(yè)務(wù)基本上不產(chǎn)生盈利，對(duì)萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，從92年開(kāi)始的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、除了以增量投資的方式提高地產(chǎn)的業(yè)務(wù)外，對(duì)其他業(yè)務(wù)的“減法”調(diào)整卻顯得十分薄弱萬(wàn)科這一套專業(yè)化程度極高的運(yùn)作模式對(duì)人才的培養(yǎng)，提出了很

18、高的要求，萬(wàn)科養(yǎng)就了自己獨(dú)特的企業(yè)文化。萬(wàn)科職業(yè)經(jīng)理層的造就、萬(wàn)科物業(yè)獨(dú)有的品牌效應(yīng)以及萬(wàn)科地產(chǎn)跨地域開(kāi)發(fā)取得的成功是萬(wàn)科企業(yè)文化精髓的體現(xiàn) 首地集團(tuán)管控首先需要討論的是集團(tuán)戰(zhàn)略追求戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略制定的理論原點(diǎn)基于機(jī)會(huì)基于威脅基于資源基于能力基于能力的戰(zhàn)略觀品牌/產(chǎn)品/服務(wù)核心產(chǎn)品核心技術(shù)核心能力能力學(xué)派的觀點(diǎn)歸納1.企業(yè)的發(fā)展取決于自身的能力：由能力決定了未來(lái)發(fā)展的前景核心能力決定了企業(yè)之樹(shù)的成長(zhǎng)企業(yè)戰(zhàn)略的焦點(diǎn)應(yīng)該在于核心能力的培育企業(yè)內(nèi)生能力呈現(xiàn)一種動(dòng)態(tài)的非均衡狀態(tài)，應(yīng)該使企業(yè)成為以能力為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)者2.核心能力可以不斷產(chǎn)生：核心能力來(lái)自于組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)、經(jīng)驗(yàn)規(guī)范和價(jià)值傳遞，來(lái)自于組織成員

19、的交流和共同參與基于能力的一般做法（1）以核心能力為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略目標(biāo)（2）圍繞設(shè)定的核心能力進(jìn)行組織變革并確保主要員工都擁有達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的專門技能和資源（3）檢測(cè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施效果，并將績(jī)效與激勵(lì)結(jié)合起來(lái)（4）總裁、CEO親自領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，重視基層管理者深度介入基于資源的戰(zhàn)略觀資源基礎(chǔ)與資源依附程度資源占有程度資源利用與轉(zhuǎn)化程度資源學(xué)派的觀點(diǎn)歸納1.企業(yè)的發(fā)展取決于資源的擁有：戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)是如何最大限度培育獨(dú)特的戰(zhàn)略資源，以及優(yōu)化配置這種資源的獨(dú)特能力核心能力的形成，需要企業(yè)不斷積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源2.資源需要進(jìn)行優(yōu)化，并轉(zhuǎn)化為能力：只有核心能力達(dá)到一定水準(zhǔn)后，企業(yè)才能

20、通過(guò)各種整合形成自己獨(dú)特、不可模仿的戰(zhàn)略資源企業(yè)能力只有在特定的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中表現(xiàn)出來(lái)思考企業(yè)內(nèi)部資源評(píng)價(jià)：資源與能力轉(zhuǎn)化：構(gòu)建戰(zhàn)略系統(tǒng)使命愿景目標(biāo)路徑層次層次層次層次支持系統(tǒng)公司為何存在？基本理由：國(guó)有資產(chǎn)保值增值社會(huì)責(zé)任企業(yè)發(fā)展訴求：未來(lái)要成為什么樣的企業(yè)？終極目標(biāo)實(shí)現(xiàn)愿景所必需達(dá)到的目標(biāo)：按階段、業(yè)務(wù)主體、類別的目標(biāo)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的手段、措施、方法？策略、戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的基本特點(diǎn)與要求前瞻性時(shí)效性系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)性排他性整合性方法論：科學(xué)的制定+有效的落地+滾動(dòng)的調(diào)整形成基本架構(gòu)：使命、愿景追求、目標(biāo)、路徑建立規(guī)劃系統(tǒng)：目標(biāo)系統(tǒng)、路徑系統(tǒng)、關(guān)鍵行動(dòng)規(guī)劃分解規(guī)劃，進(jìn)一步形成年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃戰(zhàn)略分析

21、戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略管理外部：政策（P）、經(jīng)濟(jì)（E）、文化/自然地理?xiàng)l件（S）、技術(shù)（T）內(nèi)部：自身資源與能力動(dòng)態(tài)調(diào)整周期戰(zhàn)略管理組織、職責(zé)戰(zhàn)略偏差分析、動(dòng)態(tài)修正、滾動(dòng)調(diào)整戰(zhàn)略績(jī)效管理Tep-1Tep-2Tep-3戰(zhàn)略分析與制訂過(guò)程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制訂透視戰(zhàn)略環(huán)境政策（P）經(jīng)濟(jì)（E）文化/自然條件（S）技術(shù)（T）資源：人力、財(cái)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)資源能力：盈利能力、并購(gòu)能力、內(nèi)生增長(zhǎng)能力構(gòu)建戰(zhàn)略系統(tǒng)使命：基本價(jià)值假設(shè)愿景：成為何種企業(yè)目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)何種目標(biāo)路徑：如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)新資源、新能力、新技能形成新環(huán)境的變革活動(dòng)構(gòu)建基本價(jià)值系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)條件與策略分解戰(zhàn)略，形成規(guī)劃：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃：內(nèi)部資源配置規(guī)

22、劃：管理變革規(guī)劃：機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)39透視首地集團(tuán)內(nèi)部環(huán)境：16維度細(xì)分特征高低分值的差異不太明顯，一般在兩種情況下出現(xiàn)：一是公司經(jīng)過(guò)不斷的管理優(yōu)化和變革達(dá)到的均衡境界。二是公司剛起步不久，尚未形成明顯的優(yōu)劣特征。 公司均值得分為3.68，相對(duì)來(lái)說(shuō)較低，同時(shí)問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果也顯示出公司在人力資源管理、組織機(jī)構(gòu)和愿景戰(zhàn)略的定位等方面存在的不足，還具有較大的完善與提升空間?；谏鲜龇治?，可以得出，首地集團(tuán)目前處于整體管理能力較弱狀態(tài)下的一種均衡3.343.393.483.493.593.623.693.743.763.763.863.893.913.964.004.050.000.501.001.50

23、2.002.503.003.504.004.50人力資源危機(jī)意識(shí)管理制度組織結(jié)構(gòu)愿景戰(zhàn)略客戶取向文化氛圍人員素質(zhì)文化認(rèn)同卓越創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)方式社會(huì)責(zé)任正直誠(chéng)信溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)v標(biāo)桿研究業(yè)務(wù)規(guī)模效益成本國(guó)際化程度內(nèi)生增長(zhǎng)力并購(gòu)能力指標(biāo)1-比較分析指標(biāo)2-比較分析指標(biāo)3-比較分析指標(biāo)4-比較分析劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)案例方法論舉例：BCG矩陣（Cash cow）奶牛（Dog）瘦狗（Star）明星（Problem Child）問(wèn)號(hào)高低低市場(chǎng)份額銷售增長(zhǎng)率明星業(yè)務(wù)：一體化，市場(chǎng)與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)問(wèn)號(hào)：市場(chǎng)滲透、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓奶牛：相關(guān)多元化，可能衰退則馬上收縮、剝離瘦狗：清算、剝離、收縮另外還有SPACE矩陣、IE矩

24、陣等方法論舉例：BCG矩陣（續(xù)） 核算公司各種產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率。銷售增長(zhǎng)率可以用本公司的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長(zhǎng)率。時(shí)間可以是一年或是三年以至更長(zhǎng)時(shí)間。市場(chǎng)占有率，可以用相對(duì)市場(chǎng)占有率或絕對(duì)市場(chǎng)占有率，但是用最新資料?；居?jì)算公式為：某產(chǎn)品絕對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本公司銷售量/該產(chǎn)品市場(chǎng)銷售總量本公司某種產(chǎn)品相對(duì)市場(chǎng)占有率=該產(chǎn)品本公司市場(chǎng)占有率/該產(chǎn)品市場(chǎng)占有份額最大者（或特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）的市場(chǎng)占有率 繪制四象限圖。以10%的銷售增長(zhǎng)率和20%的市場(chǎng)占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將座標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限。然后把公司全部產(chǎn)品按其銷售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率的大小，在座標(biāo)圖上標(biāo)出其相應(yīng)位置（圓心）。

25、定位后，按每種產(chǎn)品當(dāng)年銷售額的多少，繪成面積不等的圓圈，順序標(biāo)上不同的數(shù)字代號(hào)以示區(qū)別。定位的結(jié)果即將產(chǎn)品劃分為四種類型方法論舉例：BCG矩陣（續(xù)）前提假設(shè)與局限性：行業(yè)處于平穩(wěn)成長(zhǎng)期，市場(chǎng)需求與銷售呈線性增長(zhǎng)公司只能進(jìn)行內(nèi)部自我融資（如果資本市場(chǎng)有效，這一假設(shè)不具合理性）市場(chǎng)份額的大小和現(xiàn)金流量大小具有直接相關(guān)性市場(chǎng)增長(zhǎng)率的大小和資金投入呈單一關(guān)系市場(chǎng)占有率越高，創(chuàng)造利潤(rùn)的能力越大。但，銷售增長(zhǎng)率越高，為了維持其增長(zhǎng)及擴(kuò)大市場(chǎng)占有率所需的資金亦越多可以使公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)互相支持、資金良性循環(huán)的局面。按照產(chǎn)品在象限內(nèi)的位置及移動(dòng)趨勢(shì)，形成了BCG運(yùn)用的基本應(yīng)用法則方法論舉例：BCG矩陣（續(xù)）

26、 市場(chǎng)占有率 高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)判斷：成功的月牙環(huán)法則在所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功公司的象征，因?yàn)橛蟮漠a(chǎn)品不只一個(gè)，并且其銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問(wèn)題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說(shuō)明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，公司業(yè)績(jī)必然較差。應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，采取不同策略方法論舉例：BCG矩陣（續(xù)） 市場(chǎng)占有率 高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)判斷：黑球失敗法則如果在第四象限內(nèi)一個(gè)產(chǎn)品都沒(méi)有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示。該種狀況顯示公司沒(méi)有任何盈利強(qiáng)的產(chǎn)品，說(shuō)

27、明應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開(kāi)發(fā)新的事業(yè)方法論舉例：BCG矩陣（續(xù)） 市場(chǎng)占有率 高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)判斷：西北方向大吉法則一個(gè)公司的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說(shuō)明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說(shuō)明該公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營(yíng)不成功方法論舉例：BCG矩陣（續(xù)） 市場(chǎng)占有率 高低市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低明星業(yè)務(wù)現(xiàn)金業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)判斷：跳躍移動(dòng)速度法則從每個(gè)產(chǎn)品的發(fā)展過(guò)程及趨勢(shì)看，產(chǎn)品的銷售增長(zhǎng)率越高，為維持其持續(xù)增長(zhǎng)所需資金量也相對(duì)越高；而市場(chǎng)占有

28、率越大，創(chuàng)造利潤(rùn)的能力也越大，持續(xù)時(shí)間也相對(duì)長(zhǎng)。按正常趨勢(shì)，問(wèn)題產(chǎn)品經(jīng)明星產(chǎn)品最后進(jìn)入現(xiàn)金牛產(chǎn)品，標(biāo)志該產(chǎn)品從純資金耗費(fèi)到提供效益的發(fā)展過(guò)程，但是其移動(dòng)速度也影響到所能提供收益的大小方法論舉例：BCG矩陣（續(xù)）案例：某集團(tuán)摩托車產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力矩陣要點(diǎn)一：戰(zhàn)略的制定，是一個(gè)內(nèi)外條件匹配的過(guò)程要點(diǎn)二：戰(zhàn)略的組織承載與管理支持要點(diǎn)三：戰(zhàn)略的企業(yè)文化支持核心能力再造第二部分 以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的集團(tuán)管控模式54集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵集團(tuán)管控的戰(zhàn)略導(dǎo)向集團(tuán)管控的核心：集權(quán)與分權(quán)如何構(gòu)建集團(tuán)管控系統(tǒng)最佳實(shí)踐：優(yōu)秀的集團(tuán)管控模式變革失敗案例的啟示集團(tuán)管控模式的內(nèi)涵在集團(tuán)內(nèi)部，作為核心層的母公司，如何通過(guò)制定有效的集團(tuán)管理

29、規(guī)范，實(shí)現(xiàn)對(duì)各層級(jí)成員企業(yè)的協(xié)調(diào)和控制，最終達(dá)成集團(tuán)戰(zhàn)略意圖常見(jiàn)的集團(tuán)管控問(wèn)題“集而不團(tuán)”：諸侯割據(jù)，各自為陣，缺乏有效協(xié)同，過(guò)于“市場(chǎng)化”、“內(nèi)部甲乙方”的文化，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈斷裂，失去協(xié)同空間和優(yōu)勢(shì)“團(tuán)而不活”：不當(dāng)?shù)墓芸厥侄螌?dǎo)致集團(tuán)喪失活力。究竟應(yīng)該集中管哪些，管到什么程度，管少了擔(dān)心被架空失去控制力，管多了又擔(dān)心控制太死影響發(fā)展，管理處于“折騰”狀態(tài)，下屬企業(yè)無(wú)所適從 “定位不清”：總部?jī)r(jià)值貢獻(xiàn)不明，管理迷失方向，找不到自己的定位，職責(zé)、權(quán)限劃分不當(dāng)，母公司考慮具體業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的事情，子公司考慮集團(tuán)整體發(fā)展的問(wèn)題“大而不強(qiáng)”：機(jī)會(huì)導(dǎo)向下追求大而全，內(nèi)部管理優(yōu)化整合的步伐跟不上整體規(guī)模化擴(kuò)張

30、，戰(zhàn)略指引不足（母公司戰(zhàn)略管理帶來(lái)的管控問(wèn)題）“效率低下”： 隨著規(guī)模增大，“大公司病”越來(lái)越突出，人浮于事，審批、執(zhí)行流程復(fù)雜，無(wú)用或不增值環(huán)節(jié)太多，利益相關(guān)者太多“母公司邊緣化”：集團(tuán)由行政力量形成， “先有兒子，后有老子”，先天不足形成“子強(qiáng)母弱”，母公司價(jià)值不被認(rèn)同，管控乏力，由于缺乏現(xiàn)金流，甚至面臨失去發(fā)展來(lái)源的尷尬局面多元化擴(kuò)張矛盾下管控危機(jī)模型：因素分解內(nèi)部滿意度下降未改善改善產(chǎn)業(yè)生命周期業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)增加，管理幅度加大 ，人員結(jié)構(gòu)性缺乏，管理機(jī)制與能力面臨挑戰(zhàn)內(nèi)部資源攤薄，能力出現(xiàn)短板多頭強(qiáng)化控制矛盾加劇管理瓶頸被客觀上放大管理成本上升運(yùn)營(yíng)資金壓力增大，預(yù)算調(diào)控為改善收入，公司在更多

31、方面進(jìn)行多元化嘗試，一方面增加了風(fēng)險(xiǎn)，另一方面進(jìn)一步加劇了管理難度運(yùn)營(yíng)管理更加復(fù)雜，要求專業(yè)分工運(yùn)營(yíng)流程振蕩加強(qiáng)，出現(xiàn)隔斷母公司只能更高程度關(guān)注，集權(quán)盈利能力下降收入減少整體利潤(rùn)攤薄多元化擴(kuò)張人治與權(quán)威為主導(dǎo)的集團(tuán)管控危機(jī)模型：因素分解在戰(zhàn)略思維上母子公司發(fā)生沖突子公司關(guān)鍵管理流程未能得到控制子公司績(jī)效評(píng)價(jià)與管理失去意義母子公司“軟”對(duì)抗默許或接受子公司高層的越級(jí)匯報(bào)和事項(xiàng)處理制度流程被破壞，規(guī)則失效矛盾加劇人治與權(quán)威效率低下，制度不能固化母子公司管控機(jī)制的缺陷由于核心領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威和對(duì)業(yè)務(wù)的熟悉、管理偏好以及感情色彩，導(dǎo)致：基于集團(tuán)組織的基本特征，集團(tuán)管控模式變革要實(shí)現(xiàn)的三個(gè)目標(biāo)協(xié)同性 統(tǒng)一規(guī)

32、范性 利益互動(dòng)依存性 母公司主導(dǎo)性 集團(tuán)企業(yè)組織的4個(gè)特征解決集團(tuán)本身治理問(wèn)題集團(tuán)管控模式變革的3個(gè)基本目標(biāo)集團(tuán)管控模式集團(tuán)戰(zhàn)略解決母子公司之間關(guān)系問(wèn)題解決總部職能如何實(shí)現(xiàn)問(wèn)題治理基礎(chǔ)與文化三個(gè)目標(biāo)，要在四個(gè)要素上實(shí)現(xiàn)人（核心人才）財(cái)（財(cái)務(wù)/資金）物（資產(chǎn)/資源）信息（信息）集團(tuán)本身如何治理如何界定母子公司之間關(guān)系總部職能如何實(shí)現(xiàn)四個(gè)基本要素組成的理論實(shí)踐依據(jù)：華夏基石的集團(tuán)管控“金字塔”模型人財(cái)物信息集團(tuán)戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)文化、品牌、資本服務(wù)、公共業(yè)務(wù)“戰(zhàn)略”是集團(tuán)管控的基本導(dǎo)向人財(cái)物信息集團(tuán)戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)1.母公司的組織演變與愿景追求：更大的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)實(shí)體？策略投資人？控股集團(tuán)？2.價(jià)值創(chuàng)造

33、方式轉(zhuǎn)變：直接管理業(yè)務(wù)增長(zhǎng)創(chuàng)造價(jià)值？通過(guò)促進(jìn)協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值？3.需要的組織模式：基于資產(chǎn)紐帶的母子公司管理體制？基于總部職能延伸的總、分公司體制？集團(tuán)管控的“人”的要素：人是實(shí)現(xiàn)者人財(cái)物信息集團(tuán)戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)“人”是集團(tuán)管理第一要素，“凡事都是人來(lái)做的”核心管理人員、直管人員、產(chǎn)權(quán)代表母子公司高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人員擁有核心技術(shù)或?qū)ｉL(zhǎng)的核心人員集團(tuán)主要通過(guò)提名、任、免、績(jī)效考核與評(píng)價(jià)，履行集團(tuán)管理職能通過(guò)人力資源審計(jì)和管理評(píng)價(jià)進(jìn)行約束集團(tuán)母公司通過(guò)提供人力資本服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值集團(tuán)管控的“財(cái)”的要素：財(cái)是核心內(nèi)容人財(cái)物信息集團(tuán)戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)“財(cái)”是集團(tuán)管控的核心內(nèi)容，是集團(tuán)重要的調(diào)控杠桿與管理手段財(cái)務(wù)：授

34、信權(quán)限資金：重大資金預(yù)算：預(yù)算目標(biāo)、權(quán)限成本：總額控制、目標(biāo)成本現(xiàn)金流：利潤(rùn)：母公司主要通過(guò)內(nèi)外部審計(jì)監(jiān)察履行監(jiān)管職能集團(tuán)管控的“物”的要素： “物”的增量，是集團(tuán)管理價(jià)值創(chuàng)造的直接體現(xiàn)人財(cái)物信息集團(tuán)戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)“物”主要指集團(tuán)資產(chǎn)、資本，包括：有形資產(chǎn)：資金土地、房屋不動(dòng)產(chǎn)固定資產(chǎn)、設(shè)備無(wú)形資產(chǎn)：品牌、商譽(yù)、專有技術(shù)通過(guò)集中化的資產(chǎn)管理、資產(chǎn)重組、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，履行集團(tuán)國(guó)有資產(chǎn)保值增值的使命集團(tuán)管控的“信息”要素：是權(quán)利與手段人財(cái)物信息集團(tuán)戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)“信息”是集團(tuán)基本權(quán)利，作為出資人應(yīng)該享有的知情權(quán)：行使決策權(quán)的基本條件：績(jī)效審計(jì)的基本依據(jù)：管理方向、方法調(diào)整的基本依據(jù)：包括：財(cái)務(wù)信息

35、、人力資源信息、重要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息、安全信息等等集團(tuán)母公司通過(guò)信息系統(tǒng)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)信息管理職能在四個(gè)要素上，集團(tuán)管控主要討論的是集權(quán)與分權(quán)的問(wèn)題嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制高低靈活的嚴(yán)格的戰(zhàn)略控制計(jì)劃的影響力控制的影響力命令和控制財(cái)務(wù)控股Canon聯(lián)想集團(tuán)ICI3MABB中糧集團(tuán)GE華能集團(tuán)控股集團(tuán)/公司戰(zhàn)略和監(jiān)督核心層參與BPSHELL運(yùn)營(yíng)控制導(dǎo)向戰(zhàn)略控制導(dǎo)向財(cái)務(wù)控制導(dǎo)向關(guān)注方向目標(biāo)關(guān)注過(guò)程關(guān)注結(jié)果關(guān)注方向目標(biāo)適度關(guān)注過(guò)程關(guān)注結(jié)果關(guān)注結(jié)果關(guān)注程度：集權(quán)與分權(quán)方向（戰(zhàn)略）過(guò)程（運(yùn)營(yíng)）結(jié)果（績(jī)效）企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理價(jià)值鏈關(guān)注要點(diǎn)使命愿景價(jià)值觀在企業(yè)的不同發(fā)展階段、不同的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)類型，集權(quán)與分權(quán)程度設(shè)計(jì)有很大區(qū)分關(guān)注投

36、資的經(jīng)濟(jì)回報(bào)通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化適合于無(wú)關(guān)多元化戰(zhàn)略、多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動(dòng)母公司對(duì)主要下屬業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略進(jìn)行管理和考核母公司可以視業(yè)務(wù)單元發(fā)展和管理決定是否設(shè)置業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理部門通過(guò)集團(tuán)戰(zhàn)略協(xié)同促進(jìn)整體發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)相關(guān)或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展成長(zhǎng)和成熟期母公司直接通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)子公司的日常經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理子公司只負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)在母公司安排下，子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)成功因素集中控制與管理母子公司同屬單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、不同主體關(guān)聯(lián)性強(qiáng)業(yè)務(wù)單元處于培育期經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大以財(cái)務(wù)指標(biāo)為管理核心，并作為管理和考核的依據(jù)母公司不設(shè)置業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)

37、管理部門主要管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)適用類型關(guān)注結(jié)果適度關(guān)注過(guò)程，強(qiáng)調(diào)結(jié)果關(guān)注過(guò)程戰(zhàn)略控制型運(yùn)營(yíng)控制型財(cái)務(wù)控制型分權(quán)集權(quán)要點(diǎn)一：按照集、分權(quán)的劃分形成的三種通用模式：財(cái)務(wù)控制（導(dǎo)向）、戰(zhàn)略控制（導(dǎo)向）、運(yùn)營(yíng)控制（導(dǎo)向）要點(diǎn)二：通常情形下，由于集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部復(fù)雜性，導(dǎo)致同一集團(tuán)同時(shí)存在不同管控模式首地集團(tuán)當(dāng)前面臨的集團(tuán)管控問(wèn)題產(chǎn)權(quán)紐帶：母子公司體制職能輸出：總分公司體制直線職能式/矩陣式初級(jí)管控組織妥善處理母子公司關(guān)系：隨著規(guī)核化進(jìn)程，分權(quán)是大多數(shù)企業(yè)的必然發(fā)展趨勢(shì)集團(tuán)管控：由航空母艦式，到聯(lián)合艦隊(duì)式母子公司關(guān)系基礎(chǔ)：資產(chǎn)紐帶母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同 母、子公司使命、愿景、目標(biāo)的基本價(jià)值系統(tǒng)定義母子公司管理關(guān)

38、系？如何有效的管理下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位、引導(dǎo)其快速、健康的成長(zhǎng)？ 使命愿景目標(biāo)路徑使命愿景目標(biāo)路徑使命愿景目標(biāo)路徑同產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略協(xié)同、不同產(chǎn)業(yè)鏈的公共資源共享SBUSSBUS母公司價(jià)值創(chuàng)造與投資回報(bào)價(jià)值創(chuàng)造與投資回報(bào)基本價(jià)值系統(tǒng)母子公司治理結(jié)構(gòu)總部職能實(shí)現(xiàn)母子公司組織績(jī)效落地方案華夏基石的集團(tuán)管控模式系統(tǒng)方法論華夏基石：集團(tuán)管控系統(tǒng)核心管理流程母子公司管控制度集團(tuán)管控模式集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀集團(tuán)管控模式定義組織架構(gòu)配套系統(tǒng)主要內(nèi)容通常的工作步驟1234四個(gè)工作步驟系統(tǒng)性的戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀梳理價(jià)值貢獻(xiàn)角色定位集分權(quán)選擇管理目標(biāo)職能分配集團(tuán)管控模式研究與設(shè)計(jì)組織類型職能設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)管理界面業(yè)務(wù)特性治理基礎(chǔ)追

39、求方向管理文化管控流程落地實(shí)施制度保障組織績(jī)效1234集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)管控配套與落地現(xiàn)狀梳理集團(tuán)管控模式組織設(shè)計(jì)配套系統(tǒng)管理現(xiàn)狀是集團(tuán)管控模式選擇的基礎(chǔ)戰(zhàn)略要求治理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)特性管理文化集團(tuán)管控模式戰(zhàn)略追求：使命愿景發(fā)展策略和路徑管理目標(biāo)利益相關(guān)者期望業(yè)務(wù)/產(chǎn)品戰(zhàn)略價(jià)值產(chǎn)業(yè)生命周期業(yè)務(wù)規(guī)模、收益業(yè)務(wù)布局特點(diǎn)內(nèi)部關(guān)聯(lián)度股權(quán)結(jié)構(gòu)管理幅度管理資源與能力管理基礎(chǔ)與水平母公司職能設(shè)置議事習(xí)慣與規(guī)則決策文化文化氛圍制度與流程決策支持業(yè)務(wù)的不同特性對(duì)集團(tuán)管控具有不同的要求案例管理文化也會(huì)對(duì)集團(tuán)管控帶來(lái)不同影響案例戰(zhàn)略追求與集團(tuán)管控的匹配性，決定了業(yè)務(wù)管控與措施策略經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的

40、程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的重心指標(biāo)管理幫助下屬企業(yè)建立核心競(jìng)爭(zhēng)能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施協(xié)助開(kāi)展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持培育集團(tuán)未來(lái)的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)拓和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)在技能和資源

41、方面全力配合和支持培育減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流必要的時(shí)候通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗效益監(jiān)控集團(tuán)管理模式使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張對(duì)于處于不同生命周期的業(yè)務(wù)組合的應(yīng)采取不同管控模式模式戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持指標(biāo)管理型（XXX業(yè)務(wù)）設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型（XXX業(yè)務(wù)）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績(jī)效目標(biāo)監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營(yíng)體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職

42、能支持與服務(wù)培育型（XXX業(yè)務(wù)）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動(dòng)策略設(shè)定績(jī)效目標(biāo)通過(guò)預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助開(kāi)展業(yè)務(wù)拓展，提供重組、并購(gòu)項(xiàng)目的支持協(xié)助開(kāi)展內(nèi)部整合人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型（XXX業(yè)務(wù)）設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營(yíng)成本協(xié)助開(kāi)展重組活動(dòng)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部運(yùn)營(yíng)管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度案例地產(chǎn)企業(yè)上市募集資金，要求法律架構(gòu)與管理實(shí)質(zhì)的統(tǒng)一（對(duì)于所屬業(yè)務(wù)單元上市的集團(tuán)管控）資

43、本市場(chǎng)監(jiān)管管理行為管理意圖資本市場(chǎng)監(jiān)管管理意圖作為公眾公司，資本市場(chǎng)所在國(guó)家、地區(qū)法規(guī)對(duì)于集團(tuán)管控的約束：母子公司管理關(guān)系權(quán)限流程制度地產(chǎn)企業(yè)的異地發(fā)展模式對(duì)組織管控的要求：管理與標(biāo)準(zhǔn)輸出集團(tuán)中各業(yè)務(wù)主體創(chuàng)造或增加價(jià)值的規(guī)則通過(guò)管理業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系創(chuàng)造價(jià)值增加價(jià)值的規(guī)則核心業(yè)務(wù)準(zhǔn)則業(yè)務(wù)單元已經(jīng)是成熟的行業(yè)，采用嚴(yán)格預(yù)算管理，控制不適當(dāng)?shù)耐顿Y成熟的業(yè)務(wù)滿足時(shí)許的基本需求缺乏技術(shù)變革 具有共同服務(wù)對(duì)象或同一市場(chǎng)分布的業(yè)務(wù)，或具有共同的資質(zhì)要求的業(yè)務(wù)，采用集中技術(shù)、成本控制或共享服務(wù)位業(yè)務(wù)單元提供利益集中性生產(chǎn)可選擇的技術(shù)少而集中的大型客戶通過(guò)改善管理，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元的關(guān)系創(chuàng)造價(jià)值通過(guò)擴(kuò)張和整合創(chuàng)造

44、價(jià)值區(qū)域性擴(kuò)張成功地集中采購(gòu)市場(chǎng)SBUSBUSBU$SBU valuePortfolio value核心能力收購(gòu)兼并的影響力分散的結(jié)構(gòu)形式有吸引力的績(jī)效考核與激勵(lì)機(jī)制情調(diào)財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)和技術(shù)方面較強(qiáng)的專業(yè)隊(duì)伍具有生產(chǎn)和銷售整合的優(yōu)勢(shì) 強(qiáng)迫接受來(lái)自母公司的政策發(fā)展和建立共享服務(wù)，包括品牌/生產(chǎn)線、后臺(tái)辦公支持、客戶服務(wù)的評(píng)價(jià)分權(quán)管理分權(quán)國(guó)際采購(gòu)單元資本分配的技能國(guó)際稅務(wù)和財(cái)務(wù)的技能價(jià)值鏈管理理念The five year financial outlook for The five year financial outlook for the five year financial outlook

45、 for the five year financial outlook for the five year financial outlook for the five year financial outlookHanson (UK)Cooper Industries (US)Bank One (US)Major Shipping Company (RSA)通過(guò)直接對(duì)業(yè)務(wù)單元影響創(chuàng)造價(jià)值通過(guò)集中/共享服務(wù)和職能創(chuàng)造價(jià)值通過(guò)發(fā)展集團(tuán)整體戰(zhàn)略創(chuàng)造價(jià)值具有強(qiáng)成長(zhǎng)性的業(yè)務(wù)良好的管理團(tuán)隊(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)決定了母子公司的內(nèi)部角色定位直接控制協(xié)同管理職能管理與服務(wù)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)是否匹配？變革前母公司創(chuàng)造價(jià)值方式123

46、業(yè)務(wù)單元3個(gè)特征1- 業(yè)務(wù)定位2- 成功關(guān)鍵因素CSF3- 母公司的價(jià)值貢獻(xiàn)12345123加強(qiáng)和發(fā)展母公司特征修正資源組合直接控制協(xié)同管理職能管理與服務(wù)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)匹配變革后母公司創(chuàng)造價(jià)值方式12345母公司5個(gè)特征1- 公司理念2- 組織、系統(tǒng)和流程3- 職能、資源和服務(wù)4- 人員和技能5- 集分權(quán)關(guān)系是否創(chuàng)造價(jià)值？案例： 基于價(jià)值貢獻(xiàn)的管理角色定義運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元根據(jù)XX集團(tuán)放權(quán)式管理的指導(dǎo)思

47、想，集團(tuán)本部不會(huì)介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程的管理集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無(wú)必要為各個(gè)業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)XX集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了XX不是僅獲取投資收益的財(cái)務(wù)型投資者XX集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議案例基于價(jià)值貢獻(xiàn)的母子公司管理職能分配與設(shè)置XX4項(xiàng)基本權(quán)利：資產(chǎn)收益權(quán)、重大決策權(quán)、選擇管理權(quán)和財(cái)務(wù)監(jiān)控權(quán)管理職能管理職能權(quán)利內(nèi)容：外派產(chǎn)權(quán)代表或股東代表，出任董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員對(duì)企業(yè)高級(jí)管理層進(jìn)行激勵(lì)與約束對(duì)權(quán)屬企業(yè)采取適宜的管理方式， 對(duì)重大的經(jīng)營(yíng)方向、過(guò)程或結(jié)果進(jìn)行選擇性控制管理現(xiàn)狀：法人治理結(jié)構(gòu)不健全，管理規(guī)范程度不夠行使管理權(quán)需要，通過(guò)完善法人治理結(jié)構(gòu)：如董事（專業(yè)化）選拔的程序與標(biāo)準(zhǔn)；董事會(huì)與董事以及監(jiān)事會(huì)和監(jiān)事的職