銷售轉(zhuǎn)正述職報告有關(guān)銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)正述職報告三篇(可編輯)

1、第 PAGE4 頁 共 NUMPAGES4 頁銷售轉(zhuǎn)正述職報告 有關(guān)銷售經(jīng)理轉(zhuǎn)正述職報告三篇(可編輯).doc關(guān)于銷售經(jīng)理的轉(zhuǎn)正述職報告【三篇】 （可編輯 ） 銷售經(jīng)理就業(yè)促進報告 3一、銷售業(yè)績回顧分析p p :、開發(fā)近 30個新合作客戶 （具體數(shù)據(jù)見相 關(guān)部門統(tǒng)計 ）。有助于績效的積極因素 :銷售人員對公司的指導(dǎo)精神理解不 夠。客戶導(dǎo)向不夠穩(wěn)定，沒有嚴格遵循終端思維來開發(fā)客戶。在選擇 一些顧客時有一些錯誤！（一）成本回顧 :、積極因素 :營銷部門在沒 有統(tǒng)計數(shù)據(jù)支持的情況下，盲目控制成本。（1）團隊建設(shè)績效評審：公司內(nèi)部輔助管理不到位，團隊管理有 效性降低。公司高層管理人員對銷售人員進行了

2、雙向調(diào)整， 長期遭受事故 的銷售人員趁機蒙混過關(guān)，沒有服從公司的管理，回到了 “自由放任 ” 的狀態(tài)。運營回顧 ：、部門不太合作。他們喜歡包圍他們的老板，把他們 推到“工作的第一線 ”。一方面，它不能形成一個管理層次；另一方面，它助長了 “一個 信號 ”的現(xiàn)象，使老板處于被動狀態(tài)。留在小公司的想法、 概念、模式和行為是公司科學(xué)管理過程的障 礙。銷售管理沒有數(shù)據(jù) ：、管理沒有層次 ：而且，公司的管理是從管理 的角度來分析p p 的?！肮芾砟Ｊ?”一直強調(diào)管理的層次和廣度 （事實上，任何組織或團體的成功管理結(jié)構(gòu)都是“ A形)扁平化管理適合小型組織。當組織成長時，人們的精力和能力很難直接適應(yīng)不斷擴大

3、的管 理，如果可能的話，每個皇帝完全沒有必要有這么多的部門和大臣。這相當于認為， 如果老板處理公司的所有重大和次要問題， 他一天一 小時是不夠的。老板雇傭管理人員就等于培養(yǎng)了一群 “游手好閑的 人”，他們只是拿錢不做事。老板不是做生意， 做生意，而是做 “慈善”！ 洗發(fā)水的生產(chǎn)需要混合和填充成分的基本過程。洗發(fā)水的質(zhì)量是由某些成分的混合過程決定的。管理也是一樣。中間管理過程直接影響管理結(jié)果。如果省略了中間過程， 直接將原料放入洗發(fā)水瓶中， 就相當于將 原料變成了垃圾。最多只能認為半成品洗發(fā)水沒有達到預(yù)期的效果或 效果質(zhì)量沒有達到！無論什么樣的觀點，無論什么樣的管理，無論什 么樣的人將建立和實施

4、管理， 公司存在的三大問題必須從根本上解決 無論什么樣的管理沒有實施或不到位， 它要么是一紙空文， 要么不能 達到預(yù)期的效果，它將永遠保持不變！ 誰有權(quán)利有錢卻沒有責(zé)任可以 胡混！如果出了什么問題，拍拍你的屁股，你就可以離開了！任何工 作的人都可以去，但是老板不能去， 所以老板是唯一對遺留問題負責(zé) 的人。此外，如果任何雇員不必為他所享受的福利負責(zé)，他或她仍然 可以用“無產(chǎn)階級意識形態(tài) ”來“殺富濟貧 ”。我、認真履行崗位職責(zé)，認真完成本職工作。盡一切可能完成區(qū)域銷售任務(wù)并及時收取貨款 (1) 、市場需求分 析 6 、銷售經(jīng)理工作假設(shè) _ 年(1)、根據(jù) _ 年區(qū)域銷售情況和市場 變化，我計劃將工作重點放在鋼結(jié)構(gòu)工廠的供應(yīng)渠道上。首先，我將 主要做好原有鋼結(jié)構(gòu)工廠的供應(yīng)工作， 重點選擇幾個消耗大、 經(jīng)濟條 件好的工廠。第二，我將開發(fā)新的大客戶。第三，我將使用代理的形 式在一些地區(qū)允許代理開展銷售工作。(2)=在O+_年，我們首先要積極追回前幾年的欠款，及時想辦 法追回欠款，及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報，爭取公司的支持。1 、銷售部的日常工作在今后的工作中， 我將充分發(fā)揮自己的優(yōu) 勢，揚長避短，成為銷售后臺，與企業(yè)共同成長。對第一批老客戶的簡要分析p p 應(yīng)該