勝任特性定義和級別

1、勝任特性定義和級別誰是企業(yè)需要的員工？高學(xué)歷不一定有高績效態(tài)度好未必業(yè)績好有能力未必有業(yè)績高學(xué)歷、態(tài)度好、有能力的完美員工未必找得到，更未必留得住。企業(yè)需要“勝任 的員工勝任素質(zhì)“competency 又稱素質(zhì)特征、勝任力 指針對相同的崗位而言， 績效優(yōu)異者與績效平平者 之間存在的素質(zhì)差異， 稱之為該崗位的勝任素質(zhì)。 針對相同的崗位而言， 能夠?qū)⒖冃?yōu)異者與績效 平平者進行區(qū)別的個體潛 在的深層次特征。將圓滿完成工作所需要具備的知識、技能、態(tài)度和個人特質(zhì)等用行為方式描述出來。這些行為應(yīng)是可指導(dǎo)的，可觀察的，可衡量的，而且是對個人發(fā)展和企業(yè)成功極其重要的。勝任力概念的總結(jié)可區(qū)分同一崗位績效優(yōu)異者

2、與一般者內(nèi)容涵蓋知識、能力技能、個性特征、動機、價值觀等因素用行為語言表述可指導(dǎo)、可觀察、可衡量人力資源方案招聘績效管理薪資職業(yè)開展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng) 接班人方案領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)以勝任能力為根底的培訓(xùn)開展以勝任能力為根底的工資設(shè)計導(dǎo)致績效差異的因素 關(guān)鍵素質(zhì)指標 KCI 基于勝任力的績效改善崗位勝任能力基于勝任力的選拔內(nèi)部人力資源供給分析 以勝任能力為根底的職業(yè)開展階段勝任素質(zhì)模型與人力資源管理體系人力資源計劃選拔績效管理薪資職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng) 接班人計劃接班人甄選接班人培養(yǎng)知識技能社會角色自我形象個性特征動 機能力特征素質(zhì)的冰山模型容易判斷，可以培訓(xùn)改進，但難以預(yù)測績效可觀察，可指導(dǎo)

3、、可衡量與績效高度相關(guān)有很隱蔽的權(quán)變性，通過行為習(xí)慣反映，與績效有重要的聯(lián)系知識技能行為習(xí)慣個人特質(zhì)/性格特征動力/動機/價值觀素質(zhì)指標的內(nèi)在結(jié)構(gòu)素質(zhì)指標意識行為潛意識控制意識控制行為習(xí)慣行為對事物穩(wěn)定的認識和態(tài)度，固有的觀念，支配外在的行為表現(xiàn)決定了人某方面潛質(zhì)受自身認識、態(tài)度、觀念支配的外在表現(xiàn)這些表現(xiàn)可以通過訓(xùn)練得以穩(wěn)固。代表人對某方面熟練程度內(nèi)隱外顯素質(zhì)指標意識剖面行為剖面行為剖面行為剖面行為剖面行為a行為e行為i行為m行為q行為b行為f行為j行為n行為r行為c行為g行為k行為o行為s行為d行為h行為l行為p行為t勝任素質(zhì)的分類基準性勝任素質(zhì) Threshold Competency鑒

4、別性勝任素質(zhì) Differentiating Competency通用性勝任素質(zhì) Current Competency專有性勝任素質(zhì) Professional Competency核心性勝任素質(zhì) Core Competency共享性勝任素質(zhì) Sharing CompetencyCompetency的形態(tài)Competency 勝任素質(zhì)能夠區(qū)別某一崗位績效差異的具體指標Competency Model 勝任模型能夠區(qū)別某一崗位績效差異的所有指標集合Competency Dictionary 勝任辭典能夠區(qū)別不同崗位績效差異的所有指標的集合市場銷售核心/通用素質(zhì)模型各級別、各功能領(lǐng)域都需要的素質(zhì)職能

5、素質(zhì)模型用來區(qū)別不同職能的成功要素客戶效勞投資管理信息管理人力資源技術(shù)研發(fā)職級/管理通用素質(zhì)模型用來區(qū)別不同級別優(yōu)秀人員的成功要素(初級、中級、高管領(lǐng)導(dǎo)力)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型用來區(qū)別優(yōu)秀高層領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)崗位素質(zhì)模型用來區(qū)別具體崗位優(yōu)秀人員的素質(zhì)外購物流生產(chǎn)管理企業(yè)素質(zhì)辭典構(gòu)建勝任素質(zhì)模型的過程建立績優(yōu)標準任務(wù) 建立特定崗位優(yōu)秀任職者的績效標準。目的 便于區(qū)分績優(yōu)者與一般者可參考信息 工作說明書的績效指標建立的方法 根據(jù)KPI建立（可量化） 開展360度訪談（難量化）舉例：家電連鎖店長 可以有量化指標的崗位 績優(yōu)標準： 在全公司15家分店中有3家到達該標準銷售額超額30%以上完成公司下達的銷售任務(wù)投

6、訴率客戶服務(wù)投訴率較上年同期降低40%流動率員工流動率低于5%業(yè)務(wù)考核業(yè)務(wù)素質(zhì)考核為4級（比較勝任）舉例：人力資源經(jīng)理上級：為業(yè)務(wù)部門提供完善的人力資源管理服務(wù)，有效貫徹落實公司各項管理制度。下級：對下屬進行積極指導(dǎo)，并考慮下屬的職業(yè)發(fā)展。內(nèi)部客戶：及時解決業(yè)務(wù)部門提出各項需求自我：理解上級管理意圖，及時發(fā)現(xiàn)潛在問題，并為業(yè)務(wù)部門及時解決人員管理問題。不易用數(shù)量表述的崗位應(yīng)關(guān)注其工作質(zhì)量、時效性。評價內(nèi)容上級下級同級自我總分為業(yè)務(wù)部門提供完善的人力資源管理服務(wù)有效貫徹落實公司各項管理制度及時解決業(yè)務(wù)部門提出各項需求理解上級管理意圖，及時發(fā)現(xiàn)潛在問題對下屬進行積極指導(dǎo)，并考慮下屬的職業(yè)發(fā)展選擇樣

7、本對象甄選目的甄別績優(yōu)者與一般者甄選標準歷史考核結(jié)果（一貫的績優(yōu)者）直接與間接主管推薦（客觀與公正）注意問題期望者效應(yīng)（如果訪談?wù)咧勒l是優(yōu)秀的，在訪談過程中會特別關(guān)注其優(yōu)秀的方面，而忽略其他內(nèi)容，甚至將一般的特點也會誤認為優(yōu)秀的特質(zhì)。反之也是如此。）解決方法雙盲控制（即訪談?wù)卟恢涝诖_定的訪談對象中誰是績優(yōu)者，誰是績效一般者。所選定的績優(yōu)者與績效一般者也不知道要進行訪談的內(nèi)容與目的。這能夠保證雙方都將影響訪談效果的無關(guān)因素將到最低。 ）確定對象要注意的問題任職資格是選擇對象的根本條件。業(yè)績水平不是選擇對象的唯一條件?？儍?yōu)者的選擇任職者數(shù)量績優(yōu)者數(shù)量一般者數(shù)量確定思路20人以上6人以上3人考核

8、結(jié)果主管提名10-20人3-6人3人考核結(jié)果主管提名5人以上2人2人考核結(jié)果2-4人1人1人主管確定選擇收集信息的方法 BEIBevaivoral Event Interview行為事件訪談AC Assessment center評價中心EP 專家小組Expert Panel問卷調(diào)查SurveyBEIBevaivoral Event Interview數(shù)據(jù)收集最有效、最可靠的途徑和手段 BEI就是通過對被訪談人的過去成功或失敗案例的深入訪談獲取相關(guān)信息BEI技術(shù)需要借助STAR技術(shù)深入的展開訪談BEI是通過事件發(fā)現(xiàn)行為特征的手段訪談過程對訪談人的技巧是一種挑戰(zhàn)訪談過程的錄音與記錄，確保訪談成果

9、被有效的保存BEI的根本程序一、訪談簡介 自我介紹告知被訪者訪談的目的內(nèi)容適用與保密規(guī)定訪談程序二、了解職責 由被訪者描述最重要的幾項一般為4-6項職責，了解其在崗位上實際做些什么從訪談?wù)咛峁┑男畔⒅胁蹲降缴钊腴_展行為事件訪談的切入點如被訪者歸納職責有困難，訪談?wù)呖梢哉埶枋鋈粘９ぷ鞑⑴e例說明，以便從具體細節(jié)中作出判斷三、1行為事件描述 訪談?wù)呦虮辉L者收集3-6個被訪者在崗位上經(jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件包括兩到三個成功事例，以及兩到三個失敗的案例的詳細資料。 2幫助被訪者復(fù)原信息當時的情形怎樣？為什么會這樣？事情涉及到哪些人？當時您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？實際上您是怎么做的？您說了

10、些什么？最終結(jié)果如何？ 3 STAR技術(shù)情境Situation:關(guān)于職務(wù)、問題背景的具體描述。目標Target:指應(yīng)試者在特定情境中所要到達的目標、所需完成的任務(wù)。行動Actions:測評對象針對上述情境所采取的行動 ，或未采取的行動。結(jié)果Results：已采取的或未來采取的行動的結(jié)果。BEI訪談技巧說明訪談目的，放松被訪者的警惕創(chuàng)造輕松的溝通氣氛提出開放性問題對關(guān)鍵事件的細節(jié)信息進行挖掘考官給予必要的反響讓被訪者多講完整的記錄記錄技巧只記錄事實信息形成個性的記錄習(xí)慣，或統(tǒng)一記錄標準。對每個事件進行單獨記錄對關(guān)鍵行為進行標記記錄訪談?wù)叩母惺芑蛞軘嘈畔⒎诸惻c編碼 將訪談通過獲得的信息進行分析并歸

11、類將獲得的所有信息進行整理，將表述同一素質(zhì)的相關(guān)事件進行歸類編碼的作用在于將BEI所收集到的“故事細節(jié)分類并量化溝通能力團隊組織能力戰(zhàn)略管理服務(wù)意識主題分析序號事件描述主題分析素質(zhì)類別1面對上年度糟糕的銷售業(yè)績，我首先組織了市場調(diào)查，并于每個經(jīng)銷商進行深入的溝通，讓他們提出銷售過程中的產(chǎn)品與服務(wù)支持問題，得到了一些反饋，但經(jīng)銷商并不積極，原因是他們更愿意對利潤高的產(chǎn)品投入精力。被訪者能夠關(guān)注市場并深入了解需求與渠道信息市場能力2我組織三個人精心編制了調(diào)查問卷，內(nèi)容有6-7頁，然后由區(qū)域經(jīng)理負責請終端客戶填寫，并且有人提議為了增加客戶填寫問卷的積極性，要準備些小禮物。問卷調(diào)查取得了很好的效果。被

12、訪者掌握了解客戶意見的方法，并能聽取他人的意見檢查信息是否能編碼所描述的內(nèi)容是否是被訪者的親身經(jīng)歷E：2006年12月份我們組織了全國經(jīng)銷商大會所描述的事件信息是否完整E：通常我會親自打 給客戶 所描述的信息是否足夠具體E：我通過朋友約見了客戶方的總經(jīng)理 描述勝任特征定義與級別傳統(tǒng)定義：考慮三個維度行為的強度與完整性A影響幅度B主動性復(fù)雜程度、努力程度操作定義勝任素質(zhì)的行為要項分解素質(zhì)等級描述勝任能力模型的結(jié)構(gòu)第一層次：勝任能力名稱和定義描述第二層次：關(guān)鍵行為指標對勝任能力的衡量指標項第三層次：有效性評分標準對關(guān)鍵行為指標的不同水平用關(guān)鍵事件進行描述給出高、中和低3個級別的描述優(yōu)秀表現(xiàn)高良好表

13、現(xiàn)中較差表現(xiàn)低范例：分享觀點結(jié)構(gòu)內(nèi)容定義營造一種公開的、坦誠交流的企業(yè)文化，鼓勵大家自由地表達自己的觀點。 行為指標經(jīng)常向員工或其同事征求意見并分享信息鼓勵他人發(fā)表不同的甚至反對的觀點運用有效聆聽技巧；在作出回應(yīng)前，能夠聆聽并思考多方面的意見或不同的觀點積極主動地向他人尋求反饋意見，并以行動表現(xiàn)出愿意學(xué)習(xí)和改進能夠向員工和上級管理層兩方提供坦誠的、積極的和批評性的反饋意見等級標準優(yōu)秀在分析和討論問題和機遇時，鼓勵并獎勵大家發(fā)表不同意見和多方面的想法。能夠重新建立組織結(jié)構(gòu)和管理系統(tǒng)(如目標，獎勵，團對組合)以支持業(yè)務(wù)溝通的需要。 良好建立多種程序以支持雙向信息溝通（員工大會、越級會議、員工擴大會議等）。經(jīng)常與全公司人員分享相關(guān)業(yè)務(wù)信息（如策略、目標進展、競爭對手的活動等）需要提升獨自處理信息并作出決策。 對于負面信息或信息提供者進行攻擊。MTS開發(fā)勝任力模型的核心技術(shù)-素質(zhì)剖面典型行為素質(zhì)剖面素質(zhì)指標素質(zhì)類別評價標準評價主體 三級權(quán)重素質(zhì)指標 二級權(quán)重指標類別 一級權(quán)重3940勝任力模型操作化指標名稱企業(yè)定義行為定義素質(zhì)剖面典型行為評分標準測評方法開展建議素質(zhì)指標操作例如關(guān)于素質(zhì)的數(shù)量：72百事公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型為6項 GE對管理者的要求是4E1P，即5項萬科的領(lǐng)導(dǎo)