M公司的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃（學(xué)員手冊）

1、PAGE 北大案例課堂學(xué) 員 手 冊M公司的培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃2000年9月，M公司中國總部人事部的孫部長由總部所在的S國回到了中國，他剛剛參加了一個S國總部舉行的會議，參加會議的是M公司各地區(qū)總部的人事部長。會議中其他地區(qū)總部所展示的規(guī)范、完善的人員培訓(xùn)體系，使孫部長的心里受到很大的震動。因?yàn)樗芰私猓袊偛吭谂嘤?xùn)方面所做的工作與其他總部相比差距是很大的，甚至于培訓(xùn)工作從沒有引起中國地區(qū)人事部很大的重視。孫部長認(rèn)識到，在員工不斷關(guān)注個人發(fā)展，人才競爭日益激烈的現(xiàn)代社會，培訓(xùn)工作的缺乏對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展是很不利的。于是，他開始思索，怎樣才能建立一個規(guī)范的培訓(xùn)體系和員工個人發(fā)展體系？教育對企業(yè)的重要性

2、中國改革20年來取得了令人矚目的成就，國家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力顯著增強(qiáng)，人民的生活水平顯著提高。這與20年來中國教育事業(yè)的發(fā)展是密不可分的。國家的發(fā)展在很大程度上得益于國民整體教育水平的顯著提高。國家充分認(rèn)識到人才教育的重要性，提出了“教育要面向現(xiàn)代化、面向世界、面向未來”的號召。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國每年大中小學(xué)及研究生的入學(xué)人數(shù)都有增無減。接受教育人數(shù)的持續(xù)增加，正說明了人們教育意識的普遍增強(qiáng)。隨著人們對教育重要性認(rèn)識的提高，有專家提出，21世紀(jì)，教育將成為一個推動社會進(jìn)步的巨大車輪，國與國之間的競爭關(guān)鍵就是人才的競爭。宏觀環(huán)境的不斷變化發(fā)展已使許多優(yōu)秀的企業(yè)認(rèn)識到，人才競爭是21世紀(jì)企業(yè)在競爭日益激烈的市場

3、上取得成功的關(guān)鍵。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和內(nèi)部管理的日漸完善，人力資源管理受到企業(yè)的普遍關(guān)注，能否吸引和保持優(yōu)秀的員工，為企業(yè)長期服務(wù)，是企業(yè)取得長遠(yuǎn)發(fā)展，在競爭中取勝的關(guān)鍵。隨著人們教育意識的普遍增強(qiáng)，知識水平的不斷提高，現(xiàn)代企業(yè)的大多數(shù)員工，對于企業(yè)的要求不再只是純粹的物質(zhì)報酬，更多地是關(guān)注企業(yè)是否能為員工提供個人能力提高、發(fā)展的機(jī)會。在大多數(shù)員工看來，企業(yè)為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)發(fā)展的機(jī)會應(yīng)該成為企業(yè)人事管理和員工福利的一個重要組成部分?；萜?、摩托羅拉、西門子等歐美公司正是以其系統(tǒng)和完善的培訓(xùn)體系贏得了很大的聲譽(yù)和普遍的好評，同時也成為了公司人事管理方面的一個主要的優(yōu)勢。培訓(xùn)的結(jié)果不僅打破了一些管

4、理者“培訓(xùn)導(dǎo)致了離職”的觀點(diǎn)，同時也成為公司留住和吸引人才的一個非常重要的方面。M公司中國總部的情況M公司中國總部自成立到1997年期間，它的權(quán)力相對集中，總部管轄的區(qū)域包括中國大陸、香港、臺灣和蒙古，即所謂的大中國區(qū)。對所轄地區(qū)的經(jīng)營全面負(fù)責(zé)。中國總部全面負(fù)責(zé)在這些區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、后勤保障和市場營銷等工作。在人事制度方面，這些區(qū)域內(nèi)的人員派遣、流動、甚至于外駐韓國員工的待遇等都由中國總部控制。在這一階段，中國總部做過一些培訓(xùn)，主要是入門培訓(xùn)和送一部份員工到S國總部參加短期學(xué)習(xí)。1997年，東南亞金融危機(jī)使S國的經(jīng)濟(jì)遭受了沉重的打擊，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的變化自然給企業(yè)帶來了不良影響。97年過

5、后，M公司S國總部進(jìn)行了比較大的調(diào)整，收回了集中于各地區(qū)總部的許多權(quán)力，S國總部力求實(shí)行一種全球化的窗口管理，即采取針對產(chǎn)品或產(chǎn)品線的專業(yè)化管理，負(fù)責(zé)一種產(chǎn)品的全球所有地區(qū)公司的部門都直接對S國總部負(fù)責(zé)，由總部的對應(yīng)部門統(tǒng)一協(xié)調(diào)。在人事管理方面，對負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品的部門的長期考核由S國總部進(jìn)行，各地區(qū)總部只提供參考意見。一些部門，尤其是研發(fā)部門，由S國總部直接安排員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。這就形成了直屬于S國總部的由產(chǎn)品相連的縱向體系。這一體系的形成，也改變了中國總部與各部門之間的關(guān)系，在一定程度上分離了他們之間的聯(lián)系。中國總部對許多部門由原來的直接管理權(quán)，變?yōu)檩o助性的支持。同時也增加了總部培訓(xùn)工作的難度，

6、這一階段中國總部所做的培訓(xùn)工作主要是入門培訓(xùn)和培訓(xùn)人員不定期地對下屬生產(chǎn)企業(yè)的支持。中國總部現(xiàn)有的培訓(xùn)體系包括階層培訓(xùn)、職能培訓(xùn)和國際化培訓(xùn)。階層培訓(xùn)是員工每晉升一級所要接受的培訓(xùn)，職能培訓(xùn)是不同職位針對技能方面的培訓(xùn)，國際化則是異文化理解、文化學(xué)習(xí)和語言方面的培訓(xùn)。M公司中國下屬的19個生產(chǎn)企業(yè)也都有各自的培訓(xùn)任務(wù)。但實(shí)際中的培訓(xùn)工作并不到位，而且培訓(xùn)課程缺乏（課程就是培訓(xùn)的內(nèi)容）。M公司業(yè)務(wù)范圍較廣，員工層次較多。根據(jù)員工的發(fā)展?jié)摿肮ぷ鞅憩F(xiàn)總體上有一般員工和優(yōu)秀員工之分。而根據(jù)員工的級別，一般員工分為初級、中級和高級。優(yōu)秀員工又分為樹種員工、骨干員工和leader型員工。同時，在部門及業(yè)

7、務(wù)上，又有專業(yè)管理部門、生產(chǎn)部門、市場部和研發(fā)部門的區(qū)別。很顯然，針對不同類別的員工應(yīng)有不同的培訓(xùn)方法。培訓(xùn)中存在的問題根據(jù)公司目前的培訓(xùn)體系以及實(shí)際所做的培訓(xùn)工作，發(fā)現(xiàn)公司的培訓(xùn)主要存在以下幾個方面的問題。 公司沒有系統(tǒng)和正規(guī)的培訓(xùn)體系。根據(jù)我們在面談和問卷中得到的結(jié)論，除了入門培訓(xùn)之外，公司幾乎沒有進(jìn)行過任何系統(tǒng)的培訓(xùn)，這是幾乎所有參加面談的員工的共識。在問及他們參加過的公司組織的培訓(xùn)時，大多員工就只記得入門培訓(xùn)，有的甚至連入門培訓(xùn)都沒有參加過。因此，總體上，他們對公司的培訓(xùn)沒有什么概念。員工普遍認(rèn)為學(xué)習(xí)機(jī)會和發(fā)展機(jī)會很少，與進(jìn)入公司的預(yù)期有差異。入門培訓(xùn)時間短，內(nèi)容有限，而且沒有受到普遍

8、的重視。員工普遍認(rèn)為入門培訓(xùn)應(yīng)該涉及到對公司發(fā)展?fàn)顩r，公司的運(yùn)作方式，文化，環(huán)境，機(jī)構(gòu)設(shè)置，規(guī)章制度等的教育，讓員工在進(jìn)入公司時，對公司的整體情況有一個大致的了解，從而調(diào)整自己對公司的預(yù)期，同時確定個人在公司的發(fā)展方向和目標(biāo)，使員工更快地適應(yīng)公司的環(huán)境和自己的工作。然而，公司在目前的入門培訓(xùn)工作還不夠完善，時間較短，而且一些部門為了趕工作進(jìn)度，不夠重視員工的入門培訓(xùn)，使得入門培訓(xùn)并沒有達(dá)到應(yīng)有的水平。大多數(shù)部門主管沒有把自己作為部門內(nèi)部人事經(jīng)理的意識。在大的公司，業(yè)務(wù)范圍較廣，部門之間所做工作可能差異很大。公司層的培訓(xùn)很難深入到每一個具體的部門和業(yè)務(wù)，因此，員工在部門內(nèi)部的培訓(xùn)也很重要。人事部

9、負(fù)責(zé)整個公司人事方面的事務(wù)，對于具體部門來說，主要起到一種人事決策方面的支持作用。在每一個具體的部門內(nèi)部，部門主管既是直線經(jīng)理，又要負(fù)責(zé)部門內(nèi)部員工的管理工作。即在一個比較小的范圍內(nèi)起到人事經(jīng)理的作用，應(yīng)該重視對員工的培訓(xùn)，發(fā)展等。但公司大多數(shù)部門主管并沒有意識到這一點(diǎn)，沒有足夠重視和支持對部門員工的培訓(xùn)工作。有員工曾提出了“培訓(xùn)應(yīng)得到部署長的重視，不應(yīng)該以暫時影響工作而忽略長遠(yuǎn)的重要性”的意見。 按照級別進(jìn)行的階層培訓(xùn)，強(qiáng)行斷開了員工學(xué)習(xí)的深入，沒有從戰(zhàn)略的眼光考慮員工長期發(fā)展的需要。公司目前的培訓(xùn)分職能培訓(xùn)、階層培訓(xùn)和國際化培訓(xùn)。員工每晉升一級，就進(jìn)行一次階層培訓(xùn)，等級界限比較明顯。但據(jù)理

10、論研究和實(shí)際調(diào)查發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工在進(jìn)入公司時都有向上發(fā)展、晉升的預(yù)期，晉升一級并不是他們最后的目標(biāo)，他們往往愿意學(xué)習(xí)更多、更深入的管理知識。公司確定階層培訓(xùn)往往難以滿足他們的學(xué)習(xí)要求。 公司幾乎沒有進(jìn)行過員工需求和滿意度的調(diào)查以發(fā)現(xiàn)員工對學(xué)習(xí)的要求。面談和調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，員工對培訓(xùn)有許多需求和看法，并希望公司能夠參考。同時，考慮員工需求進(jìn)行的培訓(xùn)，往往更據(jù)針對性，可以提高培訓(xùn)的效率，并有利于指導(dǎo)以后的工作。然而，公司目前卻很少進(jìn)行員工需求和滿意度的調(diào)查。公司目前的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)力量相對比較薄弱，難以進(jìn)行合理而有效的分工，工作具有較大的隨機(jī)性，培訓(xùn)后沒有一個有效的評估體系，對結(jié)果進(jìn)行評價。據(jù)調(diào)查，公司的培

11、訓(xùn)部門相繼有員工離職的情況發(fā)生，到其他的歐美公司任職，做同一種工作。其中一個原因就是M公司以外的外資公司比M公司更重視培訓(xùn)工作，因此做培訓(xùn)工作的員工更有工作的積極性。培訓(xùn)體系的建立針對公司培訓(xùn)工作目前存在的問題，結(jié)合中國總部的職能，為了實(shí)現(xiàn)對公司各部門在培訓(xùn)方面的有效支持，使培訓(xùn)工作成為公司未來發(fā)展的一個優(yōu)勢，孫部長決定建立一個培訓(xùn)方案。方案的整體目標(biāo)針對M公司內(nèi)部不同的級別和專業(yè)，提出一些改進(jìn)的方案，幫助公司規(guī)劃一個合理的培訓(xùn)體系，設(shè)置有效的培訓(xùn)組織，確定培訓(xùn)的實(shí)施方法以及培訓(xùn)結(jié)果的評價方法，以發(fā)展和完善M公司中國部的培訓(xùn)體系，并為公司的整體發(fā)展作出貢獻(xiàn)。培訓(xùn)組織的設(shè)立培訓(xùn)組織要實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)化。

12、要有一個明確的比較正式的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，如研究院、培訓(xùn)中心、培訓(xùn)部等，專門從事員工的培訓(xùn)研究和組織工作。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)要有合理的人員配置，同時給予一定的經(jīng)費(fèi)支持，以保證工作的開展。一個確定的機(jī)構(gòu)能夠讓員工感受到公司對于培訓(xùn)的重視，提高員工學(xué)習(xí)的積極性，引起員工對于培訓(xùn)的普遍重視，提高培訓(xùn)的效率。同時也可以保證培訓(xùn)工作的系統(tǒng)化和連續(xù)性。培訓(xùn)的目標(biāo)通過對員工的教育，加強(qiáng)公司吸引新員工的能力，促進(jìn)現(xiàn)任員工不斷提高自己的工作能力。使培訓(xùn)作為公司人事管理的一個重要方面，從戰(zhàn)略的角度與公司整個經(jīng)營方向相匹配，支持公司的長期發(fā)展。在公司的未來發(fā)展中，吸引和保持優(yōu)秀的技術(shù)、管理等各方面的人才，作為流動在整個公司內(nèi)部機(jī)體中

13、的血液，不斷地增強(qiáng)公司的凝聚力，提高公司員工的整體素質(zhì)，為公司在競爭中取得強(qiáng)勁的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)長期的發(fā)展提供有力的支持。培訓(xùn)需求的評估 公司的培訓(xùn)部門無論在進(jìn)行哪個層次，哪個專業(yè)的培訓(xùn)之前，都應(yīng)該進(jìn)行具體培訓(xùn)需求調(diào)查。了解員工需要學(xué)習(xí)什么，希望學(xué)習(xí)什么，根據(jù)員工目前的學(xué)習(xí)需求，結(jié)合公司對員工適應(yīng)公司發(fā)展方向的要求，以及其他公司進(jìn)行的各種培訓(xùn)，來確定每一次培訓(xùn)的內(nèi)容及要求，以指導(dǎo)整個培訓(xùn)活動的進(jìn)行，同時提高培訓(xùn)的效率。具體的培訓(xùn)需求評估方法包括業(yè)績考核的結(jié)果，員工調(diào)查和主管調(diào)查。通過對培訓(xùn)需求的調(diào)查和評估，來指導(dǎo)整個培訓(xùn)工作的進(jìn)行，由公司主管培訓(xùn)的人員有針對性的確定員工培訓(xùn)的內(nèi)容。不僅能夠減少工作進(jìn)

14、行的阻力，提高培訓(xùn)的效率，同時，可以增加員工參與學(xué)習(xí)的熱情，讓員工感到意見受到重視，實(shí)現(xiàn)對員工的有效激勵。培訓(xùn)結(jié)果的評估培訓(xùn)效果是指在培訓(xùn)過程中受訓(xùn)者所獲得的知識、技能、才干和其他特性應(yīng)用于工作的程度。只有對培訓(xùn)的結(jié)果進(jìn)行及時的評估，才能了解培訓(xùn)活動的有效性，指導(dǎo)以后工作的進(jìn)行。評估中要參考員工個人、部門主管和培訓(xùn)人員三方面的意見。明確培訓(xùn)的效果，培訓(xùn)人員可根據(jù)這些效果對培訓(xùn)的內(nèi)容和整體方案進(jìn)行調(diào)整，不斷地完善整個培訓(xùn)體系。培訓(xùn)內(nèi)容體系公司的培訓(xùn)部門很難具體到部門內(nèi)部特殊技能的培訓(xùn)，只能在這方面給予必要的支持。他們擅長的是與人員有關(guān)的、管理方面的比較通用的培訓(xùn)，根據(jù)部門的具體需要組織整個培訓(xùn)活

15、動的進(jìn)行，以及培訓(xùn)體系的建立、執(zhí)行和不斷完善涉及時間的規(guī)劃。公司培訓(xùn)人員的主要作用在于培訓(xùn)活動的有效組織。與此同時，為了保證整個培訓(xùn)體系實(shí)行的合理性和有效性，還應(yīng)該考慮到時間維度的規(guī)劃。因此，公司按照專業(yè)、員工層次和時間三個維度，將各類員工分別放入他們所屬的空間，針對他們設(shè)計(jì)具體的培訓(xùn)內(nèi)容。整體思路起步階段。2001年，針對中高層員工進(jìn)行管理類通用課程的培訓(xùn)。強(qiáng)化階段。2002年2004年，對一般員工和生產(chǎn)銷售類員工，通過規(guī)范化的入門教育和規(guī)范化的管理類課程的教育，使得整個培訓(xùn)體系形成規(guī)模。企業(yè)化階段。2004年以后，在培訓(xùn)體系形成規(guī)模，持續(xù)地正常運(yùn)轉(zhuǎn)后，結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向、具體特點(diǎn)及外界

16、環(huán)境的變化，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，以適應(yīng)公司對員工具體要求的變化，保證為公司的發(fā)展提供有力的內(nèi)部支持。（二） 課程開發(fā)一般員工的培訓(xùn)課程表1：一般員工的培訓(xùn)課程 部門 級別專業(yè)管理生產(chǎn)銷 售研 發(fā)高 級初級戰(zhàn)略規(guī)劃能力初級投資決策初級決策制定激勵、溝通技巧有效控制體系的初步介紹組織行為理解和溝通價值公司文化人生觀、價值觀人性美營銷戰(zhàn)略規(guī)劃（概要）營銷環(huán)境分析初步學(xué)習(xí)產(chǎn)品定價策略競爭對手分析市場細(xì)分、目標(biāo)市場選擇技巧的初步了解項(xiàng)目管理協(xié)商銷售技能組織行為公司文化人生觀、價值觀人性美目標(biāo)規(guī)劃、管理能力團(tuán)隊(duì)建設(shè)判斷力領(lǐng)導(dǎo)者角色理論項(xiàng)目管理組織行為理解和溝通價值公司文化人生觀、價值觀人性美中 級部門及

17、個體發(fā)展的使命規(guī)劃SWOT戰(zhàn)略分析人員的培訓(xùn)方式關(guān)于人員招聘員工錄用過程員工發(fā)展基礎(chǔ)微觀管理經(jīng)濟(jì)學(xué)部分計(jì)算機(jī)軟件知識公司文化人生觀、價值觀人性美消費(fèi)者行為（初級）產(chǎn)品組合及產(chǎn)品線決策新產(chǎn)品開發(fā)及生命周期管理營銷渠道管理新型營銷概念的了解人際溝通技巧有效率的發(fā)言部分計(jì)算機(jī)軟件知識公司文化人生觀、價值觀人性美在職培訓(xùn)技巧管理下屬的能力下屬工作評估技巧任務(wù)規(guī)劃能力部分計(jì)算機(jī)軟件知識公司文化人生觀、價值觀人性美初 級時間管理課程計(jì)劃的類型和工具管理者角色理論部門的業(yè)務(wù)流程、工作方法教育基本管理技能初級計(jì)算機(jī)知識入社教育- 公司的發(fā)展歷史- 發(fā)展?fàn)顩r及方向- 公司的文化- 公司禮儀- 人生觀，職業(yè)觀-

18、人事/財務(wù)制度- 人性美營銷管理過程的了解營銷管理哲學(xué)的教育產(chǎn)品促銷策略介紹銷售人員職責(zé)教育基本管理技能初級計(jì)算機(jī)知識入社教育- 公司的發(fā)展歷史- 發(fā)展?fàn)顩r及方向- 公司的文化- 公司禮儀- 人生觀，職業(yè)觀- 人事/財務(wù)制度- 人性美溝通能力學(xué)習(xí)能力具體業(yè)務(wù)流程、工作方法的學(xué)習(xí)對專業(yè)技能的理解力初級計(jì)算機(jī)知識入社教育- 公司的發(fā)展歷史- 發(fā)展?fàn)顩r及方向- 公司的文化- 公司禮儀- 人生觀，職業(yè)觀- 人事/財務(wù)制度- 人性美樹種、骨干、leader類員工的培訓(xùn)課程表2：樹種、骨干、leader類員工的培訓(xùn)課程部門級別專業(yè)管理生 產(chǎn)銷 售研 發(fā)Leader高級戰(zhàn)略規(guī)劃能力的強(qiáng)化投資決策選擇課程變革

19、和創(chuàng)新管理員工激勵溝通技巧領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及情景領(lǐng)導(dǎo)決策科學(xué)流程再造宏觀政策宣講全球宏觀戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)有效性基礎(chǔ)公司文化人生觀、價值觀高級的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃能力高級營銷環(huán)境分析方法熟練應(yīng)用產(chǎn)品定價策略競爭對手分析整體營銷方案的規(guī)劃與控制國際營銷策略全球宏觀決策分析生產(chǎn)戰(zhàn)略系統(tǒng)有效性基礎(chǔ)公司文化人生觀、價值觀人性美創(chuàng)新能力戰(zhàn)略規(guī)劃、管理能力技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃行業(yè)技術(shù)發(fā)展趨勢相關(guān)的宏觀政策和法規(guī)技術(shù)管理預(yù)測方法系統(tǒng)有效性基礎(chǔ)公司文化人生觀、價值觀人性美骨 干決策制定、過程管理SWOT模型戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施全面質(zhì)量管理理念的培訓(xùn)戰(zhàn)略人力資源管理方法管理財務(wù)成本控制項(xiàng)目管理內(nèi)部控制水平公司文化人生觀、價值觀人性美高級消費(fèi)

20、者行為學(xué)高級產(chǎn)品定價策略熟練掌握新產(chǎn)品開發(fā)及生命周期策略市場細(xì)分與目標(biāo)市場新產(chǎn)品開發(fā)營銷及服務(wù)營銷協(xié)商銷售技能成本控制內(nèi)部控制水平公司文化人生觀、價值觀人性美創(chuàng)新能力掌握新技術(shù)工作監(jiān)督控制技能競爭對手分析技巧技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)需求分析理解和溝通價值內(nèi)部控制水平公司文化人生觀、價值觀人性美樹 種組織戰(zhàn)略框架規(guī)劃（初步了解）MBO管理計(jì)劃工具和技術(shù)的評估人力資源管理（介紹）溝通技巧（熟練掌握）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃入社教育- 公司的發(fā)展歷史- 發(fā)展?fàn)顩r及方向- 公司的文化- 公司禮儀- 人生觀，職業(yè)觀- 人事/財務(wù)制度- 人性美營銷渠道設(shè)計(jì)及管理決策產(chǎn)品促銷的預(yù)算和組合技能銷售人員管理策略新型營銷觀念（了解）

21、營銷信息系統(tǒng)的應(yīng)用入社教育 - 公司的發(fā)展歷史 - 發(fā)展?fàn)顩r及方向 - 公司的企業(yè)文化 - 公司禮儀 - 人生觀，職業(yè)觀 - 人事/財務(wù)制度 - 人性美創(chuàng)新能力任務(wù)規(guī)劃、作業(yè)管理信息系統(tǒng)的了解應(yīng)用入社教育- 公司的發(fā)展歷史- 發(fā)展?fàn)顩r及方向- 公司的文化- 公司禮儀- 人生觀- 人事/財務(wù)制度- 人性美所謂初級、中級和高級員工是根據(jù)員工的工資級別劃分的，工資級別則是由員工的工作年限、業(yè)績及職位等決定的。而樹種、骨干和領(lǐng)導(dǎo)型人才則分別是初級、中級和高級員工中的核心員工，是公司重點(diǎn)培育的對象。所以，這是兩個平行的階梯，不存在矛盾。需要進(jìn)一步解決的問題雖然培訓(xùn)體系已初具規(guī)模，公司培訓(xùn)工作中課程缺乏的難題也得到了解決，但孫部長認(rèn)識到，培訓(xùn)課程只是人才培養(yǎng)的一個組成部分，是所有員工都參加的，有了課程，選擇什么培訓(xùn)方法予以實(shí)施還是一個問題。與此同時，公司需要給一些特別優(yōu)秀的員工提供一個職業(yè)發(fā)展道路。僅僅依靠培訓(xùn)課程顯然是不夠的，結(jié)合公司目前的縱向體系，除培訓(xùn)課程以外，如何設(shè)置其他一些培養(yǎng)方式，使處于各個級別的這類員工得到發(fā)展?目前，孫部長心中已有了一個大致的框架，只是如何合理地使框架充實(shí)起來還需要反復(fù)研究。核心一般新入社員初級中級高級任員CEO樹種骨干Leader附錄：其他外