第12章 企業(yè)流程再造ppt課件

1、第12章企業(yè)流程再造喻建良企業(yè)流程再造的背景現(xiàn)行的管理方式來源于18世紀的亞當.史密斯的勞動分工實際和19世紀的弗雷德里克.泰勒的制度化管理實際。福特公司的亨利.福特運用這兩種實際，組織大批量的汽車消費，建立了汽車流水作業(yè)線，提高了消費率。通用公司的阿爾弗雷德.斯隆運用這兩種實際管理通用公司，強化了部門管理。這些管理實際順應(yīng)了企業(yè)當時的內(nèi)外部環(huán)境。 企業(yè)流程再造的背景進入80年代以來基于這兩種實際所倡導的運營管理方式越來越不能順應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。 分工過細導致一個運營過程有很多部門完成，運作的時間長，本錢高，信息在各部門流通時，需求破費大量的時間和精神進展交流、溝通 各部門按職能劃分，員

2、工只對本人的上級主管擔任如今的企業(yè)層次過多，機構(gòu)臃腫，為了銜接各個部門和各個環(huán)節(jié)，企業(yè)需求設(shè)置許多管理人員，這些管理人員對運營過程進展協(xié)調(diào)，控制，監(jiān)視，審查 企業(yè)流程再造的背景企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境從工業(yè)經(jīng)濟時代跨入知識經(jīng)濟時代發(fā)生的變化消費者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、個性化；消費力過剩曾經(jīng)從某個國家的才干過剩演化成全球性的過剩 競爭在日益加劇 企業(yè)順應(yīng)外界環(huán)境變化的才干成為決議企業(yè)成敗的重要要素 員工曾經(jīng)不滿足每天只做機械的簡單勞動，員工希望掌握復雜的勞動技藝，不斷地接受培訓，自主管理，希望擁有決策的權(quán)益。 信息技術(shù)不斷開展，互聯(lián)網(wǎng)的興起，使得知識、技術(shù)、信息在世界范圍內(nèi)廣泛傳播和共享成為能夠 企業(yè)流程再造

3、的背景1965年，麻省理工學院教授弗雷斯特發(fā)表了。他以為電腦將會在打碎金字塔似的官僚構(gòu)造中發(fā)揚重要的作用。1975年，行為科學家麥格雷戈發(fā)表了。提出了Y實際“個人目的和組織目的的交融，尊重員工的人格當作企業(yè)管理目的的本身，以人為本是企業(yè)流程再造的重要指點思想之一 1985年奈斯比特和阿布爾丹出版了他以為企業(yè)創(chuàng)新是最重要的問題 1988年，組織學家戴維斯在中指出可以用信息技術(shù)來重新構(gòu)造企業(yè)的價值增值鏈。他強調(diào)了學習在信息社會的重要性。 企業(yè)流程再造的背景 1990年，圣吉博士出版了，以為企業(yè)組織繼續(xù)開展的根本是繼續(xù)學習。學習型組織的五項修煉：自我超越、改良心智模型、建立共同遠景、團體學習和系統(tǒng)思

4、索。 麻省理工學院計算機教授邁克爾.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表達對企業(yè)的全面改造 1993年，哈默Hammer和CSC顧問公司的杰姆斯.錢皮(James Champy)聯(lián)名出版了。企業(yè)流程再造的背景哈默對企業(yè)流程再造定義為：“對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的重新思索和徹底的重新設(shè)計，使企業(yè)在本錢、質(zhì)量、效力和速度等方面獲得顯著的改善。企業(yè)流程再造包括四個含義：根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務(wù)流程。企業(yè)流程再造的背景根本性：對長期以來在企業(yè)運營中所遵照的根本信心，如分工思想、等級制度、規(guī)模運營、規(guī)范化消費和官僚體制等進展重新思索，突破原有的思想定勢，進展發(fā)明性思想。徹底

5、性：企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的淺薄的調(diào)整修補，而是要進展徹底的改造。丟棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織構(gòu)造。顯著性：企業(yè)流程再造追求“飛躍式的提高，如大幅度降低本錢、縮減時間、提高質(zhì)量。業(yè)務(wù)流程：企業(yè)流程再造從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程開場，由于業(yè)務(wù)流程決議著組織的運轉(zhuǎn)效率，是企業(yè)的生命線。 企業(yè)流程再造的運用現(xiàn)狀 在歐美的600多家大型企業(yè)中，有七成企業(yè)正在推行企業(yè)流程再造方案，在未進展企業(yè)流程再造的企業(yè)中，也有一半企業(yè)正在著手思索有關(guān)事項。 亞洲國家的一些公司也開場重新審視企業(yè)的流程，臺灣宏基公司勝利地進展了流程的再造。采用“主從架構(gòu) 進展組織構(gòu)造再造；倡導新的運營哲學“全球品牌，結(jié)合地緣，進展運營理念的再造

6、在國內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織構(gòu)造，以期堅持領(lǐng)先位置，獲得繼續(xù)開展。海爾集團在99年實施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鰮蔚臋C制，實行了內(nèi)部“市場鏈制度 JLYU:IBM信貸公司貸款業(yè)務(wù)改造前16人6天，改造后半小時。企業(yè)流程再造實際框架企業(yè)流程再造原那么 強有力的指點 顧客至上 面向流程能為顧客提供價值的是公司內(nèi)的各種流程，在流程再設(shè)計時，非增值的流程被識別出來，以便隨時刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的稱心，由于“價值的真正含義是向顧客提供可以看得見的利益。 以人為本 企業(yè)流程再造原那么企業(yè)兩大中心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程企業(yè)流程再造過程 1，確立企業(yè)流程再造的目

7、的和組建流程再造團隊 企業(yè)流程再造過程 在建立流程再造團體的根底上，進一步確認企業(yè)流程再造的使命和目的。這些目的可以是本錢降低的目的、或者是對質(zhì)量和顧客稱心度的目的，這些目的必需以可衡量的定性和定量的方式表達出來，這些目的代表了企業(yè)競爭力的本質(zhì)性飛躍。使命和目的時辰提示員工哪些流程需求改造，使流程再造具有更強的可操作性。 企業(yè)流程再造過程 2，獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描畫摸清流程的根本屬性：(1)流程的屬性：流程的稱號，輸入輸出，參與者，相關(guān)的文件，運用的資源，運用的時間。(2)活動的屬性：活動的稱號，任務(wù)的內(nèi)容，參與者，運用的工具，活動的前后形狀，運用的時間。(3)參與者的屬性：描畫流程的參與部門

8、和參與者，部門的稱號，人員姓名，具備的才干。(4)相關(guān)次序信息：描畫活動被執(zhí)行的前后順序。 分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對現(xiàn)有流程進展描畫，描畫是用來反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有形狀，在詳細描畫根底上建立模型。 企業(yè)流程再造過程 3，識別再造的時機 首先把獲得的流程進展分類，分類可以使后面的企業(yè)流程再造工程重點突出，目的明確。 分為增值和非增值活動 ，或者主要活動和次要活動在分析現(xiàn)有流程時，需求仔細研討其他公司的勝利案例。重點分析以下流程、資源、景象：耗時過長的流程與多個流程相關(guān)的，被多個流程運用的共享資源與公司曾經(jīng)發(fā)生的艱苦失誤和事故有關(guān)的流程人為分別呵斥的過多的信息交流，冗長資料

9、和反復傳送為了對應(yīng)未來的不確定要素而過多地備份，例如：庫存等。過多的監(jiān)察和控制過程經(jīng)常出現(xiàn)返工和反復勞動，且不能及時發(fā)現(xiàn)問題的流程企業(yè)流程再造過程 對現(xiàn)有的流程進展定量分析 發(fā)現(xiàn)限制組織目的完成的約束 序號可量化的目的1盈利才干利潤，投資利潤率，銷售利潤率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場和銷售市場占有率，銷售量，銷售額3消費消費率4產(chǎn)品每個產(chǎn)品的銷售量和盈利才干，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費用和效果5人力資源培訓人數(shù)，培訓費用，離任人數(shù)6顧客效力緊急事故處置時間，交貨期，顧客稱心度7社會責任支持公益事業(yè)的費用，產(chǎn)品的環(huán)保目的企業(yè)流程再造過程4、設(shè)計企業(yè)流程 流程設(shè)計原那么原那么1

10、：任務(wù)的合并原那么2：添加員工的決策權(quán) 原那么3：采用同步流程 原那么4：減少不用要的審核和監(jiān)視 原那么5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息 原那么6：去除非增值活動 原那么7：添加增值流程 非增值活動主要集中于：(1)過量的消費/過度的供應(yīng)，(2)等待時間，(3)運輸、轉(zhuǎn)移、挪動，(4)庫存和文牘，(5)缺陷、缺點與返工 原那么8：為流程安排有效的資源 原那么9：預測能夠的失敗方式 企業(yè)流程再造過程5，實行模擬分析根本步驟如下：1按照新的流程畫出流程圖。2給出衡量輸出的績效目的，并且確認績效目的的程度。3選擇部分流程進展試點，從中積累閱歷，及時總結(jié)失敗的教訓，這些閱歷和教訓對于其他部分的流

11、程再造都可以自創(chuàng)。 企業(yè)流程再造過程6、制定新流程的實施方案包括以下內(nèi)容：(1)在組織中建立流程管理系統(tǒng)以各種流程為根本控制單元，對流程規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造和調(diào)控等一切環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面協(xié)調(diào)各種流程的匹配關(guān)系。(2)建立有效的組織保證必需建立有效的組織保證，才干保證流程的管理任務(wù)的延續(xù)性和長期性。制定各種流程之間的動態(tài)關(guān)系。(3)規(guī)劃新流程實施的時間表 企業(yè)流程再造過程7、實施新設(shè)計流程按照轉(zhuǎn)變方案，在組織中實施新設(shè)計流程，同時還需求為新流程購買技術(shù)，培訓員工。對企業(yè)資源進展再分配。編寫新流程的相關(guān)文件。另外為新流程設(shè)置考核體系(1)考核的目的 2分配制度 企業(yè)流程再造過程8、流程的維護 企業(yè)

12、流程再造方法作業(yè)本錢法作業(yè)本錢法 80年代末，由Robin Cooper與Robert Kaplan提出了作業(yè)本錢法Activity Based Costing，簡稱ABC法，按照各項作業(yè)耗費資源的多少把本錢費用分攤到作業(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把本錢分攤到產(chǎn)品。 作業(yè)本錢法提供了充分、準確、及時和相關(guān)性的信息，以優(yōu)先思索顧客的稱心程度為目的，以顧客所關(guān)懷的本錢、質(zhì)量、時間和創(chuàng)新為著眼點，經(jīng)過對產(chǎn)品構(gòu)成過程的價值鏈的分析，盡量消除非增值的作業(yè)，降低浪費。其主要的分析手段是重點分析實踐本錢與理想本錢的差額。 企業(yè)流程再造方法作業(yè)本錢法企業(yè)流程再造方法作業(yè)本錢法資源動因(ResourcesDr

13、iver)資源動因是分配作業(yè)所耗資源的根據(jù)。 作業(yè)本錢庫(ActivityCostPool)作業(yè)本錢庫是與一項作業(yè)有關(guān)的一切本錢要素的總和。作業(yè)本錢庫的總本錢反映出作業(yè)耗費的資源，因此有助于選擇本錢管理中的優(yōu)選工程。 作業(yè)動因(ActivityDriver)作業(yè)動因反映了本錢對象對作業(yè)耗費的邏輯關(guān)系，每一個作業(yè)本錢庫都要經(jīng)過作業(yè)動因分配到本錢對象。 企業(yè)流程再造方法作業(yè)本錢法作業(yè)本錢法的運作程序 1確認主要作業(yè)，確認作業(yè)中心。確認和計量各種資源耗費。 企業(yè)流程再造方法作業(yè)本錢法作業(yè)Activity是任務(wù)的各個單位。作業(yè)的類型和數(shù)量會隨著企業(yè)的不同而不同。常見的分類方法是將作業(yè)按作業(yè)程度的不同，

14、分為單位程度作業(yè)、批程度作業(yè)、產(chǎn)品程度作業(yè)及設(shè)備程度作業(yè)四類。 單位程度作業(yè)UnitLevel Activities是消費單位產(chǎn)品時所從事的作業(yè)，例如直接資料和直接人工本錢等，這種作業(yè)的本錢與產(chǎn)量成比例變動，假設(shè)產(chǎn)量添加一倍時，那么直接人工本錢也會添加一倍。 企業(yè)流程再造方法作業(yè)本錢法批程度作業(yè)是消費每批產(chǎn)品而從事的作業(yè)，例如對每批產(chǎn)品的機器預備、訂單處置、原料處置、檢驗及消費規(guī)劃等。這種作業(yè)的本錢與產(chǎn)品批數(shù)成比例變動，是該批產(chǎn)品一切單位產(chǎn)品的固定或共同本錢。例如機器從消費某批產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向消費另一批產(chǎn)品時，就需求對機器進展預備。 產(chǎn)品程度作業(yè)是為援助各種產(chǎn)品的消費而從事的作業(yè)，這種作業(yè)的目的是效

15、力于各項產(chǎn)品的消費與銷售。例如對一種產(chǎn)品編制資料清單、數(shù)控規(guī)劃、處置工程變卦、測試線路等。這種作業(yè)的本錢與單位數(shù)和批數(shù)無關(guān)，但與消費產(chǎn)品的種類成比例變動。 維持程度作業(yè)是為維持工廠消費而從事的作業(yè)，例如工廠管理、暖氣及照明及廠房折舊等。這種作業(yè)的本錢，為全部消費產(chǎn)品的共同本錢。 企業(yè)流程再造方法作業(yè)本錢法2確立各類資源的資源動因，將資源分配到各受害對象作業(yè)，據(jù)此計算出作業(yè)中該本錢要素的本錢額。 3各個作業(yè)中心的本錢分配到最終產(chǎn)出產(chǎn)品、勞務(wù)或顧客。即將本錢庫中的費用分配到各產(chǎn)品中去。其根本規(guī)那么是：產(chǎn)出量的多少決議著作業(yè)的耗用量。 企業(yè)流程再造關(guān)方法作業(yè)本錢法作業(yè)本錢法的計算公式 企業(yè)流程再造方

16、法IDEF方法模型 IDEF方法Integrated Definition Function Modeling整合性定義方法論最早源自美國空軍的整合式電腦輔助制造方案(Integrated Computer Aided Manufacturing，ICAM)，主要用于改善制造作業(yè)流程。主要技術(shù)取自構(gòu)造化分析與設(shè)計方法Structured Analysis and Design Technique，SADT。用以充分掌握并描畫企業(yè)流程及各種活動。IDEF方法是由一系列的方法組成，是一種系統(tǒng)分析與設(shè)計方法，借助圖形，清楚而嚴謹?shù)拿璁孆嫶蠖鴱碗s的系統(tǒng)，曾經(jīng)被列入美國聯(lián)邦咨詢處置規(guī)范Federatio

17、n Information Processing，F(xiàn)IP183，F(xiàn)IP184。在進展企業(yè)流程再造工程時采用IDEF方法，可以對系統(tǒng)厐大的組織進展快速有效的描畫、分析、更改。 企業(yè)流程再造方法IDEF方法模型 IDEF方法群包括：IDEF0建立功能模型的建模方法和過程IDEF1建立信息模型的建模方法和過程IDEF3獲取過程描畫的詳細方法 我們以IDEF0為例來引見。企業(yè)流程再造方法IDEF方法模型 IDEF0建立功能模型的建模方法 IDEF0運用一種容易了解的圖形言語，代表一個真實系統(tǒng)。包括：輸入(Input)：實行或完成特定活動所需的資源，置于框圖的左側(cè)。輸出(Output)：經(jīng)由活動處置或修

18、正后的產(chǎn)出，置于框圖的右側(cè)?？刂?Control)：活動所需的條件限制，置于框圖的上方。機制(Mechanisms)：完成活動所需的工具，包括人員、設(shè)備及配備，置于框圖的下方。 企業(yè)流程再造方法IDEF方法模型 企業(yè)流程再造方法IDEF方法模型 例：企業(yè)流程再造方法IDEF方法模型 IDEF0的建模步驟：1定義范圍：流程分析主要集中在關(guān)鍵性流程。2資料的搜集：了解流程的相關(guān)背景，包括相關(guān)人員、事物及制度。建模需求與專家和流程的實踐操作者廣泛討論。對搜集到的信息分類加工整理。3針對搜集到的資料繪圖，根據(jù)IDEF0的繪制原那么與符號設(shè)計原那么。4展現(xiàn)：針對每個階層撰寫輔助闡明文字，并與父階層共同構(gòu)

19、成完好模型。5確認：模型建構(gòu)者把初步的IDEF0圖形和相關(guān)文件再次和相關(guān)人員進展討論，確認最終結(jié)果。 企業(yè)流程再造方法IDEF方法模型 IDEF0在企業(yè)流程再造中的運用方法 1獲得現(xiàn)有流程的系統(tǒng)描畫 2識別再造的時機 3設(shè)計新流程系統(tǒng) 案例K公司流程再造1，總體概述K公司是一家中外合資企業(yè)，主要的產(chǎn)品是電信效力運營公司所運用的通訊設(shè)備。隨著通訊技術(shù)的飛速開展，電信部門曾經(jīng)可以向用戶提供語音、文字、動態(tài)圖像的實時傳送，這些信息效力曾經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)不可短少的工具，同時信息效力也與人民生活息息相關(guān)?，F(xiàn)階段中國的電信效力領(lǐng)域是高度壟斷行業(yè)，只需幾家公司有資歷運營根底通訊業(yè)務(wù)，所以在中國只需這幾家具備運

20、營資歷的電信效力提供商才購買通訊設(shè)備，因此通訊設(shè)備制造行業(yè)的競爭非常劇烈。電信部門最關(guān)注的是設(shè)備運轉(zhuǎn)的萬無一失，注重產(chǎn)品的功能、可靠性和售后效力。 案例K公司流程再造K公司在國內(nèi)同行業(yè)中產(chǎn)品的銷售量曾經(jīng)從十年前的前三位，跌落至目前的第十位?，F(xiàn)有產(chǎn)品系列單一，產(chǎn)品的中心技術(shù)落后，新產(chǎn)品的開發(fā)速度遠遠不能順應(yīng)中國市場需求的變化，產(chǎn)品的性能、運用的消費技術(shù)、產(chǎn)品的價錢沒有優(yōu)勢。 案例K公司流程再造2，確立企業(yè)流程再造的目的和組建流程再造團隊 K公司曾經(jīng)清楚地認識到，在現(xiàn)有的條件下，能否可以根據(jù)顧客的需求變化，快速開發(fā)新產(chǎn)品曾經(jīng)成為制約公司開展的瓶頸，K公司迫切需求快速的開發(fā)順應(yīng)中國市場需求的新產(chǎn)品，

21、改動產(chǎn)品系列單一、功能滯后、不順應(yīng)中國國情的情況。使新產(chǎn)品成為新的利潤增長點，改動公司所面臨的不利局面。K公司把“快速開發(fā)順應(yīng)中國市場需求的新產(chǎn)品確定為企業(yè)流程再造工程的目的。 案例K公司流程再造3，目前的開發(fā)流程 案例K公司流程再造目前新品開發(fā)流程的IDEF0模型 案例K公司流程再造案例K公司流程再造案例K公司流程再造案例K公司流程再造案例K公司流程再造案例K公司流程再造案例K公司流程再造在流程中存在著大量的更正過程，在預備批量消費階段和工程設(shè)計階段發(fā)現(xiàn)的問題，最終要反響到開發(fā)部，開發(fā)部需求更正電路設(shè)計，更正已發(fā)行的文件。開發(fā)、消費、工程部門信息交流滯后，彼此孤立地任務(wù)。企業(yè)曾經(jīng)積累的知識沒

22、有得到共享。 案例K公司流程再造運用ASME(美國機械工程師學會規(guī)范方法分析目前的流程 案例K公司流程再造序號活動增值活動非增值活動檢查保送耽擱存貯時間周 操作者1銷售部提出新產(chǎn)品開發(fā)建議書4銷售部2確定整體設(shè)計方案4開發(fā)部3硬件設(shè)計/軟件設(shè)計30開發(fā)部4樣品試制4開發(fā)部5樣品試制后設(shè)計變卦2開發(fā)部6單板調(diào)測4開發(fā)部7單板調(diào)測后設(shè)計變卦2開發(fā)部8樣機調(diào)測6開發(fā)部案例K公司流程再造序號活動增值活動非增值活動檢查保送耽擱存貯4操作者17工程部向開發(fā)部提出改良意見1開發(fā)部、工程部18開發(fā)部更改相關(guān)設(shè)計2開發(fā)部19開發(fā)部，消費部，工程部正式發(fā)行相關(guān)文件2開發(fā)部，消費部，工程部20銷售部，財務(wù)部，消費部

23、分析費用。確立批量消費本錢，擬定新產(chǎn)品價錢3銷售部，財務(wù)部，消費部21銷售部編寫宣傳資料，進展新產(chǎn)品的正式銷售3銷售部時間合計周7812494案例K公司流程再造根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果，A產(chǎn)品開發(fā)時間是94周，增值活動所耗用的時間占流程總時間的83%，其他的時間耗用在產(chǎn)品設(shè)計的反復更正、部門之間的信息傳送。而且在增值活動中，大部分環(huán)節(jié)都是串行執(zhí)行，耽擱了大量的時間?；谝陨系姆治銮闆r，K公司決議該公司流程再造的重點是在產(chǎn)品開發(fā)流程中添加增值活動，減少非增值活動。 案例K公司流程再造運用作業(yè)本錢法分析目前的流程 1確認和計量各種資源耗費，確認主要作業(yè)和作業(yè)中心。 工程資源編號資源分配率工資及福利費R011/

24、人.周差旅費R022/人.周軟硬件設(shè)計環(huán)境運用費用R0320/周文件編寫設(shè)備費用R042/周培訓/技術(shù)資料交接費用R055/次樣品試制費用R06200/套單板調(diào)測費用R0710/板.次樣機調(diào)測費用R0850/次批量消費環(huán)境資料設(shè)備費R09500/套批量測試環(huán)境資料設(shè)備費R10300/套案例K公司流程再造區(qū)分A產(chǎn)品開發(fā)流程中的各個作業(yè)中心 作業(yè)中心作業(yè)項作業(yè)編號新品調(diào)研客戶調(diào)查A01編寫新產(chǎn)品開發(fā)建議書A02產(chǎn)品開發(fā)確定整體設(shè)計方案A03硬件設(shè)計A04軟件編程A05單板調(diào)測A06樣品試制A07樣機調(diào)測A08設(shè)計文件制造A09硬件設(shè)計變卦A10軟件設(shè)計變卦A11設(shè)計文件制造變卦A12相關(guān)人員培訓A

25、13批量消費預備新產(chǎn)品元器件，原資料的挑選A14建立新產(chǎn)品批量消費環(huán)境 A15建立新產(chǎn)品批量測試環(huán)境A16編寫相關(guān)文件A17施工設(shè)計新產(chǎn)品現(xiàn)局施工設(shè)計，現(xiàn)局施工方法確定A18銷售預備分析費用。確立批量消費本錢，擬定新產(chǎn)品價錢A19編寫宣傳資料，進展新產(chǎn)品的正式銷售A20案例K公司流程再造2確立各類資源的資源動因，將資源分配到各受害對象作業(yè)，據(jù)此計算出作業(yè)中該本錢要素的本錢額。 AC=RiRDNiAC作業(yè)本錢ActivityCostR資源(Resources)RDN資源動因數(shù)(ResourcesDriverNumber) 例如硬件設(shè)計作業(yè)本錢計算如下表： 案例K公司流程再造作業(yè)資源資源動因動因數(shù)

26、資源分配率耗用資源硬件設(shè)計工資及福利費人周10人.30周1/人.周300軟硬件設(shè)計環(huán)境運用費用周30周20/周600差旅費人.周5人.周2/人.周10作業(yè)本錢合計910案例K公司流程再造按照此方法計算出每個作業(yè)的本錢作業(yè)中心作業(yè)項作業(yè)編號作業(yè)本錢單位：千元新品調(diào)研客戶調(diào)查A0140編寫新產(chǎn)品開發(fā)建議書A0228產(chǎn)品開發(fā)確定整體設(shè)計方案A0348硬件設(shè)計A041040軟件編程A051040樣品試制A06240單板調(diào)測A0718樣機調(diào)測A08110設(shè)計文件制造A0944單板設(shè)計變卦A1018軟件設(shè)計變卦A1134設(shè)計文件制造變卦A124相關(guān)人員培訓A135批量消費預備新產(chǎn)品元器件，原資料的挑選A1

27、460建立新產(chǎn)品批量消費環(huán)境 A15714建立新產(chǎn)品批量測試環(huán)境A16424施工設(shè)計新產(chǎn)品現(xiàn)局施工設(shè)計，現(xiàn)局施工方法確定A1738銷售預備分析費用，確立批量消費本錢，擬定新產(chǎn)品價錢A1866編寫宣傳資料，進展新產(chǎn)品的正式銷售A2131案例K公司流程再造按活動進展匯總序號活動活動耗用資源千元時間周 操作者1銷售部提出新產(chǎn)品開發(fā)建議書684銷售部2確定整體設(shè)計方案484開發(fā)部3硬件設(shè)計/軟件設(shè)計208030開發(fā)部4樣品試制2404開發(fā)部5樣品試制后設(shè)計變卦522開發(fā)部6單板調(diào)測1804開發(fā)部7單板調(diào)測后設(shè)計變卦362開發(fā)部8樣機調(diào)測1106開發(fā)部9樣機調(diào)測后設(shè)計變卦524開發(fā)部10設(shè)計文件制造44

28、2開發(fā)部11向消費部提供設(shè)計文件101開發(fā)部，消費部12完成新產(chǎn)品元器件，原資料的挑選 / 建立新產(chǎn)品批量消費環(huán)境 / 建立新產(chǎn)品批量測試環(huán)境119812消費部13消費部向開發(fā)部提出改良意見101開發(fā)部，消費部14開發(fā)部根據(jù)批量消費要求更改設(shè)計522開發(fā)部15開發(fā)部、消費部向工程部提供新產(chǎn)品相關(guān)文件101開發(fā)部，消費部，工程部16完成新產(chǎn)品現(xiàn)局施工設(shè)計，現(xiàn)局施工方法確定384工程部17工程部向開發(fā)部提出改良意見101開發(fā)部、工程部18開發(fā)部更改相關(guān)設(shè)計522開發(fā)部19開發(fā)部，消費部，工程部正式發(fā)行相關(guān)文件442開發(fā)部，消費部，工程部20銷售部，財務(wù)部，消費部分析費用。確立批量消費本錢，擬定新產(chǎn)

29、品價錢663銷售部，財務(wù)部，消費部21銷售部編寫宣傳資料，進展新產(chǎn)品的正式銷售313銷售部合計443194案例K公司流程再造3各個作業(yè)中心的本錢分配到最終產(chǎn)出產(chǎn)品、勞務(wù)或顧客。即將本錢庫中的費用分配到A產(chǎn)品的開發(fā)流程中，計算開發(fā)的總費用。 C=ACiADNiC產(chǎn)品總本錢(Cost)ADN作業(yè)動因數(shù)(ActivityDriverNumber)表46A產(chǎn)品的開發(fā)流程費用由此可以計算出A產(chǎn)品的開發(fā)總費用為：C=ACiADNi=4431千元 案例K公司流程再造4，識別再造的時機 從實踐效果看新品開發(fā)并沒有給企業(yè)帶來利潤的增長，相反卻耗費了企業(yè)的大量資源。各部門的任務(wù)之間都是按孤立的順序執(zhí)行，各部門之間

30、信息溝通出現(xiàn)滯后，由此導致過多的返工。 公司沒有組織構(gòu)造對應(yīng)新產(chǎn)品的構(gòu)思和創(chuàng)意，沒有搜集和加工整理顧客新的需求和想象，也就不能推進新的需求和想象變成公司盈利產(chǎn)品。 。 開發(fā)部根據(jù)銷售部的開發(fā)建議書完成產(chǎn)品的整體設(shè)計，短少對新產(chǎn)品的可行性研討。 產(chǎn)品的開發(fā)流程是單一的順序流程。 由于在設(shè)計階段沒有消費部的人員參與，開發(fā)部門更多思索的是如何完成產(chǎn)品的功能。 案例K公司流程再造問題：開發(fā)的新產(chǎn)品在開發(fā)的階段，市場發(fā)生變化，曾經(jīng)沒有這種待開發(fā)的產(chǎn)品需求，繼續(xù)開發(fā)沒有意義；開發(fā)的周期過長，導致產(chǎn)品開發(fā)完成時，市場上已出現(xiàn)更先進的替代品，新產(chǎn)品很難進展銷售；盲目的跟隨競爭對手，他人有的本人也要有，但真正把產(chǎn)品開發(fā)出來，卻不能構(gòu)成消費和銷售規(guī)模，導致沒有凈利潤；有關(guān)部門的擔任人的改換，導致進展的工程隨時都有被擱淺的能夠，甚至不了了之；即使新產(chǎn)品開發(fā)出來，不能進展批量消費，公司很難得到最大的利潤；甚至新品開發(fā)出來，工程就停下來，沒有任何部門解釋停下來的緣由，也沒有任何部門想知道工程停下來的理由；沒有任何部門和任何人對失敗的工程