《薪酬管理》教師用PPT劉昕

1、薪酬管理1 第一章：薪酬管理總論 第二章：戰(zhàn)略性薪酬管理 第三章：職位新姿體系 第四章：技能與能力薪資體系 第五章：外部競爭性 第六章：薪資結(jié)構(gòu) 第七章：績效獎勵與認(rèn)可 第八章：福利 第九章：特殊群體報酬 第十章: 預(yù)算與溝通課程大綱2第一章 薪酬管理總論3開篇案例（1-1）某連鎖超市培訓(xùn)主任張先生： “薪酬固然是重要的,尤其是對于已經(jīng)在職場上拼了近10年的人來說,但也許并不是唯一重要的,如果企業(yè)給予你充分的開展空間,成就感,就可以連同薪酬綜合來考慮。在單純因為薪酬的原因想離開企業(yè)之前,一定自問一下,什么對你是最重要的。4開篇案例（1-2）北京某空調(diào)公司副總經(jīng)理周先生： “作為公司的創(chuàng)始人之一

2、,發(fā)工資時,總在想什么時候,才能把這個錢多發(fā)一些給大家。因為我覺得,這個企業(yè)所有利潤不是老板個人創(chuàng)造的,而是所有人創(chuàng)造的,是團隊創(chuàng)造的,只是這里面不同的角色起的作用不一樣?？鞓放c大家分享,何樂而不為。5開篇案例（1-3） 某通訊公司總裁夏先生： “企業(yè)開展到一定階段后,很多老總會覺得可能薪酬不是最重要的,最重要的是給員工開展空間,但前提應(yīng)該還是要在拿到充足的薪水下再給他空間,畢竟,薪酬是留人很重要的一方面,這是永遠(yuǎn)無法回避的,一定要意識到這一點。上海趙先生： “1997年我的第一份工,是在一家國企。定位很明確,就是為了多學(xué)點東西。雖然一個月只有1000多塊(后來變成2000左右),也不覺得怎樣

3、。能多見識些東西,多和各個方面接觸就會覺得很興奮,感到自己的成長。6開篇案例（1-4） 第一次換工作的時候,可以說沒怎么考慮薪酬的因素。當(dāng)時是一家國內(nèi)知名的軟件公司。在面試結(jié)束的時候就特意觀察了一下公司。我看到的是一張張年輕的躊躇滿志的面孔,公司的氣氛、工作方式以及節(jié)奏等等都讓我有一種“相見恨晚的感覺,所以義無返顧地投身進(jìn)去。那時薪水是2500元左右。盡管一年以后離開了那地方,但還是覺得那是一家很不錯公司。 這些年又陸續(xù)換了幾家公司,薪水維持在5000-6000左右。但是卻不像以前那么滿足了,必須成認(rèn),現(xiàn)在再換工作的時候,除了公司的開展前景、規(guī)模、文化以外,薪酬水平也是一個無法回避的因素。 7

4、第一節(jié)薪酬的相關(guān)概念及主要功能8薪酬的演變過程根本薪資浮動薪資獎金高層股權(quán)根本薪資職位描述職位評價根本薪資和浮動薪資股權(quán)獎金福利薪資(含股權(quán))福利工作體驗構(gòu)成全面報酬Total reward全面薪酬 Total compensation 薪酬 Compensation 薪資Pay 9什么是報酬？報酬（Reward）：通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認(rèn)為有價值的東西統(tǒng)統(tǒng)稱之為報酬 。10什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指員工因雇用關(guān)系的存在而從企業(yè)那里獲得的所有各種形式的貨幣收入，其中包括固定薪酬和浮動薪酬兩大部分。11總報酬的構(gòu)成總報酬基本薪酬可變

5、薪酬間接報酬或福利與服務(wù)其它報酬形式12薪酬的功能薪酬功能對員工對企業(yè)經(jīng)濟保障功能激勵功能社會信號功能實現(xiàn)戰(zhàn)略，改善績效支持企業(yè)變革塑造和強化企業(yè)文化控制經(jīng)營成本對社會13薪酬開展簡史工資（wage/salary） 薪酬（compensation） 總薪酬（total compensation） 全面報酬（total reward） 14 Worldatwork的全面報酬體系 15第二節(jié)薪酬管理及其面臨挑戰(zhàn)16薪酬管理與其它人力資源管理職能之間的關(guān)系培訓(xùn)開發(fā)/職業(yè)規(guī)劃/晉升/流動/解雇薪酬管理使命/價值觀/愿景組織戰(zhàn)略/經(jīng)營目標(biāo)人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與調(diào)整員工績效目標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)職位分析（職位設(shè)計

6、）績效評價與反饋部門/單位績效目標(biāo)職位評價（技能評價）人力資源規(guī)劃勝任能力模型招募/甄選現(xiàn)代人力資源管理體系與薪酬管理17薪酬管理的重要內(nèi)容及其決策薪酬管理過程的公平性績效報酬的公平性內(nèi)部公平性外部競爭性薪酬管理達(dá)到的四個要求18薪酬管理中的假設(shè)干重要決策薪酬體系決策。薪酬體系決策的主要任務(wù)是確定企業(yè)確定員工根本薪酬的根底是什么。國際上通行的薪酬體系主要有三種,即職位（或稱崗位）薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。 薪酬水平?jīng)Q策。薪酬水平是指企業(yè)中各職位、各部門以及整個企業(yè)的平均薪酬水平,薪酬水平?jīng)Q定了企業(yè)薪酬的外部競爭性。 薪酬結(jié)構(gòu)決策。薪酬結(jié)構(gòu)指的是同一組織內(nèi)部的薪酬等級數(shù)量以及不同薪

7、酬等級之間的薪酬差距大小。 薪酬管理政策決策。所謂薪酬管理政策主要涉及到企業(yè)的薪酬本錢與預(yù)算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題。 19薪酬管理的根本流程經(jīng)營戰(zhàn)略/人力資源戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)職位分析職位評價薪酬戰(zhàn)略薪酬調(diào)查績效評價績效管理戰(zhàn)略薪酬水平薪酬管理政策薪酬體系薪酬結(jié)構(gòu)市場經(jīng)濟體制下的企業(yè)薪酬管理流程20第二章 薪酬的戰(zhàn)略性管理21開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-1) 問：中國電信為什么要進(jìn)行薪酬制度改革？ 答：近年來,中國電信一直處在電信體制改革的調(diào)整中,企業(yè)雖然在三項制度改革上進(jìn)行了積極的嘗試,但企業(yè)內(nèi)部目前仍存在崗位設(shè)置不夠合理、管理和業(yè)務(wù)流程不暢、

8、員工缺乏競爭意識、分配存在不同程度的平均主義、企業(yè)的鼓勵約束機制還沒有形成等問題。 因此,中國電信必須以薪酬制度改革為突破口,建立既符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求,又切合中國電信實際的科學(xué)合理的薪酬鼓勵機制,充分發(fā)揮薪酬的鼓勵和約束作用,進(jìn)一步調(diào)動和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性,真正體現(xiàn)企業(yè)對人才使用的價值取向,最大限度地鼓勵員工為企業(yè)作奉獻(xiàn),努力開創(chuàng)人才脫穎而出的局面。22開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-2) 問：此次薪酬制度改革的主要特點是什么？ 答：新的薪酬制度是中國電信第一個含工資、保險、福利、其他收入分配相對完整的分配體系,它實行以崗位工資為主的基本工資制度,以崗定薪,崗變薪變,為中國電信建

9、立科學(xué)合理的鼓勵和約束機制打下了良好的根底。 新薪酬制度貫徹收入向奉獻(xiàn)傾斜,向高級管理、高新技術(shù)、高級營銷人才傾斜；折射出了勞動力價格市場化的原則；與績效考核掛鉤,收入能增能減的原則。對營業(yè)、話務(wù)和線路看守崗位以及非通信等技術(shù)含量低、業(yè)務(wù)單一的崗位工資參照當(dāng)?shù)厣鐣趧恿r格確定。薪酬制度根本上具備了對內(nèi)的公平性和對外競爭性。23開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-3) 問：薪酬主要由哪幾局部組成？ 答：中國電信集團薪酬制度的構(gòu)成主要包括崗位工資、績效工資、津貼補貼、保險和福利、其他鼓勵等。崗位工資是在考慮崗位責(zé)任、奉獻(xiàn)、技能要求、工作強度、工作環(huán)境、社會勞動力價格等因素根底上設(shè)置,它作為員工

10、的檔案工資,實行動態(tài)管理,易崗易薪,崗變薪變；績效工資是根據(jù)企業(yè)效益情況與員工本人工作業(yè)績掛鉤的工資收入局部；各類津貼補貼簡化歸并發(fā)放,原按國家和省政府規(guī)定執(zhí)行的按根本工資一定比例發(fā)放的地區(qū)生活費補貼、特區(qū)工資等不再隨崗位工資變動相應(yīng)調(diào)整,原有各類崗位性津貼補貼已在崗位工資中折射出了,不再執(zhí)行,取消效勞年限獎,執(zhí)行年功津貼。24開篇案例-中國電信的薪酬體制改革(4-4) 問：實施薪酬制度改革應(yīng)注意和把握哪些問題？ 答：1.薪酬制度改革關(guān)系到中國電信的持續(xù)開展,關(guān)系到廣大員工切身利益,電信企業(yè)必須切實處理好改革、開展和穩(wěn)定的關(guān)系。一方面要堅持改革的方向,積極穩(wěn)妥地推進(jìn)改革；另一方面要做好廣泛的宣

11、傳工作和深入細(xì)致的思想政治工作,引導(dǎo)員工轉(zhuǎn)變觀念,讓大家理解改革、支持改革,積極投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革,實質(zhì)是與用人用工制度相配套的薪酬制度改革,是工資結(jié)構(gòu)上的調(diào)整,不是簡單的普遍漲工資。 3.薪酬制度改革需要人力資源管理相關(guān)工作的整體推進(jìn),企業(yè)必須圍繞此次薪酬制度改革,按照集團公司和省公司的有關(guān)工作要求,踏踏實實做好薪酬制度改革的各項根底工作。 25第一節(jié)戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略26戰(zhàn)略性薪酬決策的內(nèi)容在人力資源戰(zhàn)略中的地位：經(jīng)營戰(zhàn)略與文化競爭性：市場定位內(nèi)部結(jié)構(gòu)：技能、職位員工的奉獻(xiàn)：加薪依據(jù)管理：透明？保密？27戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)競爭力經(jīng)營單位戰(zhàn)略我們應(yīng)當(dāng)?shù)侥男╊I(lǐng)域去？人

12、力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策在這些領(lǐng)域中如何才能獲勝（獲得競爭優(yōu)勢）？公司目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價值觀薪酬系統(tǒng)社會/競爭/規(guī)制環(huán)境員工態(tài)度與行為競爭優(yōu)勢人力資源如何幫助我們獲勝？薪酬如何幫助我們獲勝？28戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求1、使薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價值觀緊密聯(lián)系在一起。2、減少事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重降低。3、實現(xiàn)日常薪酬管理活動的自動化。4、積極承擔(dān)新的人力資源管理角色。5、在薪酬體系管理的戰(zhàn)略上，應(yīng)當(dāng)是力求簡單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向或行為和價值觀信號29薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配公司戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略風(fēng)險分擔(dān) （浮動薪酬）時間導(dǎo)向

13、薪資水平（短期）薪資水平（長期）福利水平薪酬決策的方式薪酬決策的分析單位低短期高于市場水平低于市場水平高于市場水平集中的職位高長期低于市場水平高于市場水平低于市場水平分散的技能薪酬的戰(zhàn)略維度30創(chuàng)新者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)袖向集中的客戶化和創(chuàng)新性產(chǎn)品轉(zhuǎn)移縮短產(chǎn)品生命周期獎勵在產(chǎn)品以及生產(chǎn)方法方面的創(chuàng)新以市場為基準(zhǔn)的薪酬彈性/寬泛性的工作描述偏好機敏、愿意承擔(dān)風(fēng)險以及勇于創(chuàng)新的人創(chuàng)新者提高產(chǎn)品復(fù)雜性,縮短產(chǎn)品生命周期經(jīng)營策略31本錢領(lǐng)袖的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)一流的操作水平追求本錢有效性的問題解決方式 重點放在與競爭對手的本錢比較上 提高薪酬體系中浮動薪酬

14、局部的比重 強調(diào)生產(chǎn)率 強調(diào)制度的控制性以及具體化的職位描述用較低的本錢做較多的事情本錢領(lǐng)袖以效率為中心經(jīng)營策略32以客戶為中心者的經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略人力資源對策薪酬系統(tǒng)緊緊靠近客戶為客戶提供解決問題的方法加快營銷速度 以顧客滿意為獎勵的根底 由員工接觸到的顧客進(jìn)行績效或技能評價 取悅顧客,超越他們的期望經(jīng)營策略以客戶為中心提高客戶的期望33第二節(jié)從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略34傳統(tǒng)薪酬存在的一些問題 1、傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將目標(biāo)界定在“吸引、鼓勵和保存員工方面,所采取的“戰(zhàn)略通常是支付市場化薪酬工資這種競爭性目標(biāo)。 2、根本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略對于強調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的

15、,但是這種將根本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起做法,對于強調(diào)流程和速度組織來說卻不適用。 3、90年代以后的一個重大變化就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀 職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移。 4、新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率,改善產(chǎn)品或效勞的質(zhì)量,同時改善員工的工作和生活質(zhì)量,從而謀取競爭優(yōu)勢。35全面薪酬管理戰(zhàn)略的根本理念 以外部市場敏感性為根底的薪酬,而不是內(nèi)部一致性； 以績效為根底的浮動薪酬,而不是年度定期調(diào)薪； 風(fēng)險分擔(dān)的伙伴關(guān)系而不是既得權(quán)力； 彈性的奉獻(xiàn)時機而不是工作； 橫向晉升而不是縱向的職業(yè)開展通道； 就業(yè)能力而不是就業(yè)保障性； 團隊奉獻(xiàn)而不是個人奉獻(xiàn)。36

16、全面薪酬的構(gòu)成：根本薪酬 根本薪酬是可變薪酬的平臺,與其相比,可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化,從而不僅將員工與組織聯(lián)系在一起,同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。 在企業(yè)支付能力一定的情況下,盡量將根本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致,以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用根本薪酬來強調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。37全面薪酬的構(gòu)成：可變薪酬 它具有針對動態(tài)環(huán)境的變化作出反映的靈活性,尤其是面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)作出靈活反響。 它包括群體可變薪酬、經(jīng)營方案利潤分享、一次性獎勵、個人可變薪酬等多種方式。 能夠?qū)T工所達(dá)成

17、的有利企業(yè)成功的績效提供靈活獎勵。 在企業(yè)經(jīng)營不利時有利于控制企業(yè)的本錢。 以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起,從而為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供了便利。38全面薪酬的構(gòu)成：福利 彈性福利方案。 福利方案是針對績效和強調(diào)目標(biāo)的,而并非是單純地為了追隨其他組織。 為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利方案。 必須對間接薪酬本錢進(jìn)行管理以及實行本錢分擔(dān),因為間接薪酬只是全面薪酬管理的核心要素根本薪酬和可變薪酬的一種補充,而不是其替代者。 受益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金方案（DB）可能會被利潤分享方案（或繳費基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金方案,DC）所代替。39全面薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵或特征 戰(zhàn)略性：鼓勵組織建立作為經(jīng)營戰(zhàn)略和財務(wù)戰(zhàn)略

18、以及組織文化延伸的全面薪酬戰(zhàn)略。傳統(tǒng)的注重內(nèi)部的點要素工作評價系統(tǒng)以及績效薪酬系統(tǒng)無法幫助組織為生存而戰(zhàn)。 鼓勵性：全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營,是組織價值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者,它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報酬（重點是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟回報,對于績效缺乏者,則會誘導(dǎo)他們離開組織）。 靈活性：全面薪酬戰(zhàn)略強調(diào)薪酬系統(tǒng)的靈活性,這是因為盡管有效的全面薪酬戰(zhàn)略將注意力集中在組織希望到達(dá)的目標(biāo)上,但是它還必須保持一定的彈性,以便當(dāng)組織在遇到未能預(yù)見到的困難,從而不得不進(jìn)行變革或者出現(xiàn)需要強調(diào)的新重點時,能夠快速地作出反響。 40全面薪酬戰(zhàn)略

19、的內(nèi)涵或特征 創(chuàng)新性：與舊有薪酬制度類似,全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時,管理者卻采取了不同與以往的方式,以使其應(yīng)用于不同的環(huán)境,并因時因地加以改進(jìn),從而使它們重新煥發(fā)出生機,更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。 溝通性：作為一種理想的全面薪酬戰(zhàn)略,就必須能夠?qū)⒔M織的價值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來前景傳遞給員工,界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色,從而實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外,全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程,這是因為它把制訂方案的過程本身看成是一種溝通的過程,企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理

20、解,組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。41IBM的薪酬戰(zhàn)略支持其新戰(zhàn)略（3.1）改革前經(jīng)營環(huán)境 大型計算機主機市場的主導(dǎo)者,利潤豐厚,強調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性：精心設(shè)計的職位評價方案清晰的決策層級不解雇政策原有薪酬體系的特點 （1）與外部競爭性相比,更為強調(diào)內(nèi)部一致性。為防止內(nèi)部關(guān)系緊張,可以將市場營銷總裁的薪酬與生產(chǎn)總裁的薪酬訂在同一檔次上,而不考慮外部市場的情況； （2）原有薪酬系統(tǒng)嚴(yán)重官僚化,系統(tǒng)中一共包括5000多種職位和24個薪資等級； （3）管理人員給手下員工增加薪酬的自主權(quán)非常?。?（4）單個員工的薪酬收入大局部都來源于根本薪酬,只有很少的局部是與利潤和股票績效等此類風(fēng)險性因

21、素聯(lián)系在一起的。42IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.2）改革后的薪酬制度 20世紀(jì)80年代末,原有的薪酬管理戰(zhàn)略已經(jīng)因缺乏彈性無法適應(yīng)快速變革的市場需要：新的薪酬制度強調(diào)本錢控制（鼓勵性薪酬）、更大的風(fēng)險承擔(dān)以及對顧客的更加關(guān)注（產(chǎn)品和效勞的市場領(lǐng)袖）。因而公司的薪酬制度在上述所有四個方面都發(fā)生了根本性的改變。 （1）市場規(guī)則。改變了自己過去實行的那種單一的薪資結(jié)構(gòu),對不同的職位族建立不同的薪資結(jié)構(gòu),然后分別為他們制定績效加薪預(yù)算。 43IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.3） （）少數(shù)職位+差異評價+薪資寬帶。IBM放棄了點要素評價系統(tǒng)和傳統(tǒng)的薪資等級。新的薪資系統(tǒng)中根本

22、就沒有點值。在公司過去的薪資系統(tǒng)中一共包括10個不同的報酬要素。而新的薪資系統(tǒng)中,只需要根據(jù)3個要素（技能、領(lǐng)導(dǎo)離要求以及影響范圍）將職位插入10個薪資寬帶當(dāng)中即可。在美國外鄉(xiāng),IBM公司的職位名稱數(shù)量從5000種減少到1200種, 原來的24個薪資等級讓位于現(xiàn)在的10個薪資寬帶。IBM正在努力使自己變成一個能夠“以更快的速度向市場提供產(chǎn)品和效勞的扁平化組織。 44IBM的戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型及其薪酬制度改革（3.） （）管理者實施管理。 IBM過去的薪資方案將加薪建立在復(fù)雜的比較根底之上,它將績效評價分?jǐn)?shù)與加薪聯(lián)系在一起,加薪幅度在百分之零點幾的水平。新的加薪制度則大大簡化。管理人員會得到一筆預(yù)算

23、和一些關(guān)于如何實施加薪方面的指導(dǎo),這種做法的實質(zhì)就是告訴管理者們：如果不將績效優(yōu)秀者和績效平平者的薪資拉開差距,那么,這些績效明星就不會呆著很久。 （4）關(guān)注利益相關(guān)群體 。在新的薪酬系統(tǒng)中,只存在三種績效評價等級?！翱冃轿挥谧罡呒壍膯T工所獲得績效獎勵相當(dāng)于最低員工的2.5倍。 45面向21世紀(jì)的全面報酬戰(zhàn)略進(jìn)入21世紀(jì)以來,世界各國企業(yè)都已經(jīng)越來越清醒地意識到,企業(yè)能否贏得競爭優(yōu)勢并且保持這種優(yōu)勢,關(guān)鍵在于能否形成一支勝任、敬業(yè)、忠誠的員工團隊。然而,要想打造一支勝任、敬業(yè)而且忠誠的員工團隊,僅僅從薪酬和福利兩個方面去下功夫是不夠的。企業(yè)必須重新考慮如何在提高資本價值的同時為優(yōu)秀員工提供

24、報酬,強化和引導(dǎo)他們的行為,提高經(jīng)營業(yè)績,實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。46Towers Perrin公司 的全面報酬體系薪酬福利基本薪酬健康保險可變薪酬退休福利認(rèn)可賞識儲蓄計劃股票期權(quán)非工作時間付薪學(xué)習(xí)與發(fā)展工作環(huán)境職業(yè)管理組織文化學(xué)習(xí)機會同事關(guān)系績效管理工作本身繼任計劃工作與生活的平衡培訓(xùn)工作地點47合益公司（ay Group）的全面報酬體系成長機會愉悅的工作環(huán)境工作質(zhì)量工作與生活的平衡員工價值可視化報酬合益公司的全面報酬體系482000年美國與加拿大薪酬協(xié)會的全面報酬模型該全面報酬模型包括了薪酬、福利和工作體驗三大局部內(nèi)容,其中工作體驗主要包括認(rèn)可與賞識、工作與生活的平衡、組織文化、開展時機以及環(huán)境

25、等五個方面的內(nèi)容。 49美國全面報酬學(xué)會的全面報酬體系模型（2006）組織文化經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略全面報酬戰(zhàn)略薪酬福利工作-生活平衡績效管理與認(rèn)可開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機會吸引激勵保留員工滿意度和敬業(yè)度經(jīng)營績效與經(jīng)營結(jié)果50第三章 職位薪資體系51開篇案例人才價格到底誰說了算(1.1) 引進(jìn)洋設(shè)備花了2000萬元,而能夠維修此設(shè)備的惟一一名技術(shù)人才的全年月平均工資才436元,比當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)僅僅高出26元。當(dāng)?shù)孛襟w將此事引發(fā)的現(xiàn)象稱為“周國燦現(xiàn)象。事情的經(jīng)過到底怎樣,人才的價值該如何判斷？為此,記者將 打到了上虞市勞動局的勞動爭議仲裁部門,該部門負(fù)責(zé)人朱文龍向記者介紹了事情的前后經(jīng)過。 據(jù)介紹,該

26、企業(yè)是上虞市的一家大企業(yè),為了加快企業(yè)技術(shù)改造,該企業(yè)從美國進(jìn)口了一條折合人民幣價值2000余萬元的生產(chǎn)流水線,又特地從美國公司駐上海辦事處請來了3位專家調(diào)試。該企業(yè)僅調(diào)試和培訓(xùn)費就花去了70多萬元。但是負(fù)責(zé)這 52開篇案例人才價格到底誰說了算(1.2)么高價值流水線技術(shù)人員周國燦工資僅和普通工人工資相當(dāng)。 周國燦對此深表不滿,他認(rèn)為作為一個既有理論知識又有實踐經(jīng)驗的技術(shù)人才,這樣的薪酬不能折射出了自身的價值。故而,周國燦與單位就此進(jìn)行協(xié)商,希望能夠提高工資水平,但未果,在此情況下,周國燦向上虞市勞動爭議仲裁部門提請了勞動仲裁,要求解除與單位的勞動合同。 據(jù)上虞市勞動爭議部門負(fù)責(zé)人朱文龍介紹,

27、周國燦的工資水平,確實沒有能夠折射出了出人才的價值。而周國燦所在的企業(yè)則認(rèn)為,只要不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn),維修崗位上的職工能拿到這樣的工資已經(jīng)算是不錯了。 53第一節(jié)職位薪資體系與職位分析54職位薪酬的特點優(yōu)點缺點1、實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。2、減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力 。3、晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。1、由于薪資與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。2、由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的員工薪資也就相對穩(wěn)定，這

28、不利于企業(yè)對于多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時地激勵員工。55實施職位薪資體系的前提條件 職位的內(nèi)容是否已經(jīng)明確化、標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)化 。 職位的內(nèi)容是否根本穩(wěn)定,在短期內(nèi)不會有大的變動。 是否具有按個人能力安排職位或工作崗位的機制 。 企業(yè)中是否存在相對較多的職級。 企業(yè)的薪酬水平是否足夠高。 56職位薪資體系設(shè)計的根本流程 組織結(jié)構(gòu)分析職位分析職位描述職位評價職位等級57職位分析的含義含義：職位分析（job analysis）就是指了解一個職位并以一種格式把這種信息描述出來,從而使其他人能了解這個職位的過程。它所要答復(fù)的主要是這樣兩個大問題：第一,“某個職位上的任職者應(yīng)該做些什么

29、？怎樣做？為什么要做？ 第二,“什么樣的人來承擔(dān)這個職位上的工作才是最適宜的？ 組織通過職位分析可以得到兩類信息：第一類信息被稱為職位描述（job description）,第二類信息被稱為職位標(biāo)準(zhǔn)（job specification） 。 58職位說明書的編寫職位說明書構(gòu)成要素構(gòu)成要素的具體內(nèi)容1.職位標(biāo)識包括職位名稱、任職者、上級職位名稱、下級職位名稱等。2.職位概要用一句話說明為什么需要設(shè)置這一職位，設(shè)置這一職位目的或者意義何在。3.主要應(yīng)負(fù)責(zé)任職位所要承擔(dān)的每一項工作責(zé)任的內(nèi)容以及要達(dá)到的目的是什么。4.業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)用哪些指標(biāo)以及標(biāo)準(zhǔn)來衡量每一項工作責(zé)任的完成情況。5.工作范圍本職

30、位對財務(wù)數(shù)據(jù)、預(yù)算以及人員等的影響范圍多大。6.工作聯(lián)系職位的工作報告對象；監(jiān)督對象；合作對象；外部交往等等。7.工作條件工作的時間；地點；噪音；危險等等。8.任職資格要求具備何種知識、技能、能力、經(jīng)驗條件的人能夠承擔(dān)這一職位的工作。9.其他有關(guān)信息該職位所面臨的主要挑戰(zhàn)、所要做出的重要決策或規(guī)劃等等。59第二節(jié)職位評價技術(shù)60職位評價的定義及其作用定義：職位評價是指系統(tǒng)地確定職位之間的相對價值從而為組織建立一個職位等級結(jié)構(gòu)的過程。職位評價是以職位的工作內(nèi)容、技能要求、對組織的價值、組織文化以及外部市場為綜合依據(jù)的。作用：職位評價方案實際上是一個有力的溝通和管理工具,它向員工傳遞了關(guān)于組織是如

31、何被治理的,以及員工對于組織的成功應(yīng)當(dāng)扮演何種角色這方面的規(guī)則性信息。它說明了什么樣的行為和結(jié)果會得到加薪,而什么樣的行為和結(jié)果會受到薪資方面的懲罰（如果管理職責(zé)、資歷要求被賦予的點數(shù)較多）。61職位評價的根本方法非量化方法: 試圖確定整體職位之間的相對價值次序。排序法（Ranking Methods）：評價者對職位說明書進(jìn)行審查,然后根據(jù)它們對于公司的相對價值對它們進(jìn)行排隊。分類法（Classification）：通過界定職位等級來對一組職位進(jìn)行描述。量化方法: 試圖通過一套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位高多少。要素計點法（Point-Factor Method）：對職位的每

32、一構(gòu)成要素賦予量化的價值,將這些價值加起來能夠?qū)β毼坏膬r值進(jìn)行量化評價。要素比較法（ Factor Comparison Method ）：評價者對職位的各個不同方面分別進(jìn)行決策,試圖估計出每一方面的貨幣價值。62職位評價方法分類所使用的比較方法所使用的分析方法考慮職位要素考慮整體職位要素比較法計點法排序法分類法職位與職位比較職位與尺度比較63排序法的定義及其類型定 義 排序法是一種最簡單的職位評價方法,它根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所做出的奉獻(xiàn)來將職位進(jìn)行從高到低的排列。 類 型 1、直接排序法（從最高到最低排列） 2、交替排序法（最高最低最低） 3、配比照較法（矩陣比

33、照循環(huán)賽）64直接排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師設(shè)計師高級技師技師秘書/接待員清潔工65交替排序法舉例價值高價值低總裁首席建筑師秘書/接待員清潔工最高次高最低次低66配比照較法 職位A 職位B 職位C 職位D 職位E 職位F 職位G 總計 職位名稱職位A 6 總 裁職位B 5 副總裁/首席建筑師職位C 3 高級技師職位D 1 技師職位E 0 秘書/接待員職位F 1 評估師職位G 4 設(shè)計師67排序法的評價優(yōu)點 1、快速、簡單； 2、費用低； 3、容易解釋。缺點 1、在排序方面各方可能難以達(dá)成共識； 2、評價的一致性難以保證； 3、職位之間的差距大小無法得到解釋； 4、可能夾雜個人偏見；

34、5、職位數(shù)量太多時難以使用（15種可能是一個界限）。 68分類法：定義 分類法是一種將各種職位放入事先確定好的不同職位或職位等級（類別）之中的職位評價方法。 分類法最初是由美國聯(lián)邦政府創(chuàng)造的,其主要特征是能夠快速地對大量的職位進(jìn)行評價。 目前在公共部門以及私營部門中仍然有著廣泛的運用,尤其是在存在技術(shù)類職位的組織中。69分類法舉例：某工程公司等級分類定義舉例1級：辦公室一般支持職位一般情況下,辦公室一般支持職位向一線主管人員或者是部門管理人員匯報工作。這些職位通過完成以下任務(wù)對其他職位提供綜合性支持效勞：操縱辦公室中的一些常規(guī)設(shè)備（如傳真機、復(fù)印機、裝訂機等）；文件存檔以及郵件的歸類和傳遞。這

35、些職位通常要遵守標(biāo)準(zhǔn)的辦事程序,同時處理一些日常的事務(wù)。一些非常規(guī)性的事件以及問題往往交給主管人員或者相關(guān)人員來處理。要求從事這些職位的人具備根本的辦事設(shè)備知識,并且了解一般性的辦事程序。這些職位包括郵件處理職員以及傳真操作員。職位等級職位類型70分類法：優(yōu)點與缺點優(yōu)點 簡單,容易解釋,執(zhí)行起來速度較快,對評價者的培訓(xùn)要求少。一旦定義明確,管理起來較為容易。 當(dāng)在組織中存在大量比較類似的職位時尤其有用。 可以將各種職位容納到一個系統(tǒng)之下。缺點 在職位多樣化的復(fù)雜組織中,很難建立起通用的職位等級定義。 職位等級描述留下的自由發(fā)揮空間太大,可能范圍太寬或太窄,一些新職位或調(diào)整后的職位只能硬性塞入這

36、種職位評價系統(tǒng)之中去。 可能會有人試圖通過修改或歪曲職位描述來操縱職位評價結(jié)果。 對職位要求的說明可能會比較復(fù)雜。 對組織變革的反響不太敏感。71計點法 計點法是一種復(fù)雜的量化職位評價技術(shù)（自20世紀(jì)40年代開始被運用）。它通常包括三個組成要素：報酬要素：一個組織認(rèn)為在職位中所包括的一些對其有價值的特征,這些特征有助于組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)以及組織目標(biāo)的達(dá)成。計點法實際上是對排序法和分類法的一種重大改進(jìn),因為它將這兩種方法評價職位的標(biāo)準(zhǔn)顯性化了。這種標(biāo)準(zhǔn)就是報酬要素。數(shù)量化的報酬要素衡量尺度；反映每一種報酬要素的相對重要程度的權(quán)重。72計點方案的設(shè)計步驟步驟一：選取通用報酬要素并加以定義。步驟二：對每

37、一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右詤^(qū)分和 等級界定。步驟三：確定不同報酬要素在職位評價體系中的“權(quán)重或相對價值。步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng)的點值。步驟五：運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位。步驟六：根據(jù)點數(shù)上下將所有被評價職位進(jìn)行排序,然后根據(jù)劃分出 來的點值范圍,確定職位的等級結(jié)構(gòu)。73報酬要素定義及其重要意義 報酬要素（Compensable Factors）指在多種不同職位中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質(zhì)的質(zhì)量、特征、要求或結(jié)構(gòu)性因素。 報酬要素是職位所內(nèi)含的定性因素,如果要想使得職位能被令人滿意地完成,則在這些要素方面必須到達(dá)可以接受的水平

38、。 必須仔細(xì)選擇報酬要素,因為這些要素具有強化組織戰(zhàn)略和哲學(xué)的重要作用。在對員工進(jìn)行溝通時,這些報酬要素能夠清晰向員工傳遞關(guān)于組織價值觀的重要信息。74報酬要素舉例 技能要求 工作知識；教育程度；經(jīng)驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。 努力程度 體力和腦力的發(fā)揮程度。 承擔(dān)責(zé)任 決策的影響；對人力資源、財務(wù)資源以及物力資源的控制情況。 職位條件 完成工作時的環(huán)境狀況。75報酬子要素定義（2.1） 1、知識（Knowledge）：可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗、工作經(jīng)驗以及在職培訓(xùn)等獲得的關(guān)于事實或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下,就能解決特定領(lǐng)域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。

39、2、身體能力（Physical Ability）：身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協(xié)調(diào)性。 3、體力消耗（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活動之外,還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機技師以及控制板操作員等）的要求。 4、溝通（Contacts）：包括內(nèi)部溝通和外部溝通,它所關(guān)注的是溝通的頻率、方法及其目的。 76報酬子要素定義（2.2） 5、對他人的責(zé)任（Responsibility for Others）：監(jiān)督活動,包括對員工的指導(dǎo)與培訓(xùn),協(xié)助進(jìn)行員工甄選和開發(fā)活動,提出對

40、員工的懲戒建議以及進(jìn)行績效管理等等。 6、責(zé)任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求,包括制訂、監(jiān)控或批準(zhǔn)預(yù)算,以及對人、職能或者組織單位進(jìn)行管理監(jiān)督,同時還要求對結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。 7、工作條件（Working Conditions）：包括會受到機械或者系統(tǒng)、重復(fù)性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴(yán)重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。 8、自主性（Autonomy）：所獲得的監(jiān)督指導(dǎo)的類型以及頻率,職位承擔(dān)者是如何運用信息的（如運用現(xiàn)有政策、適應(yīng)這些政策的要求,制訂全新的政策等等）。77報酬子要素等級定義：自主性為公司確定戰(zhàn)略定位,并且為下屬實

41、現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標(biāo)。確定管理路線,并且對職能單位的總體結(jié)果負(fù)責(zé)。在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進(jìn)行決策。所負(fù)責(zé)的公司總體目標(biāo)達(dá)成情況每年接受審查。在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責(zé)。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時,頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查。根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務(wù)。可能需要根據(jù)例外情況作出適應(yīng)性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查,可隨時向管理人員求助。運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務(wù)和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查,管理人員會隨時應(yīng)

42、其要求而為其提供幫助。5 級4 級3 級2 級1 級78報酬要素權(quán)重確實定報酬要素的權(quán)重是以百分比的形式表示的,它們代表了不同的報酬要素對于總體職位評價結(jié)果的奉獻(xiàn)程度或者是所扮演的角色。知識技能監(jiān)督責(zé)任決策預(yù)算影響溝通工作條件總計20%5%25%25%10%10%5%100%報酬要素報酬要素權(quán)重79報酬要素權(quán)重確實定方法一、運用管理人員的經(jīng)驗或者一致性共識來進(jìn)行決策。 要求一組決策者通過討論共同確定不同報酬要素的比重。二、運用統(tǒng)計學(xué)技術(shù)或者數(shù)學(xué)技術(shù)來進(jìn)行決策。 要求運用非加權(quán)報酬要素來對基準(zhǔn)職位進(jìn)行評價?；鶞?zhǔn)職位是指那些可以作為統(tǒng)一“ 標(biāo)準(zhǔn)的職位,基準(zhǔn)職位存在于大多數(shù)組織中,因而可以進(jìn)行在組織

43、內(nèi)部以及組織之間進(jìn)行薪資比較。 對于每一種基準(zhǔn)職位都要確定一個總價值（Total Value）公式,總價值可以用市場價值、當(dāng)前薪資、總點數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價值（如所在等級）等來表示。然后運用多元回歸等技術(shù)來確定每一種報酬要素的權(quán)重或者價值。可以解決要素的重疊問題。80報酬要素等級點數(shù)確定公式幾何方法 等比遞增； 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度； 在每一報酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比,容易向員工解釋,公平性更強。算術(shù)方法 等量遞增； 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度； 比較容易計算。幾何法等比遞增幅度計算公式PVFV（1i）n其中：PV：報酬要素最低等級點數(shù)；FV：報酬

44、要素最高等級點數(shù)；n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量；I：代表等比遞增幅度。81舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.1）知識（200）12345報酬要素等級709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250幾何法算術(shù)法身體技能（50）監(jiān)督責(zé)任（250）82舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.2）決策（250）12345報酬要素等級8811414819225012345354659771002040608010012345幾何法算術(shù)法預(yù)算影響（100）溝通（100）50100150

45、200250354659771002040608010083舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.3）工作條件（50）12345報酬要素等級幾何法算術(shù)法合計1020304050100010001823303850注：在幾何方法中,從每一報酬的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù)。84基準(zhǔn)職位的選取基準(zhǔn)職位或典型職位（Benchmark Job）的內(nèi)容是廣為人知的、相對穩(wěn)定的,而且與職位有關(guān)的員工能夠就對職位的理解達(dá)成一致；這些職位的人員供給與需求相對穩(wěn)定,不會經(jīng)常發(fā)生變化；它們代表了所要研究的整個職位結(jié)構(gòu)；員工隊伍中的大多數(shù)人都在從事這些類型職位的工作。85計點法評價方案

46、舉例報酬要素報酬要素權(quán)重報酬要素等級點 值知 識20%280技 能5%330監(jiān)督責(zé)任25%4200決 策25%5250預(yù)算影響10%480溝 通10%240工作條件5%550合計100%73086XX公司職位評要素定義與分級19-2要素四：成本控制責(zé)任（60）要素定義：指任職者所從事的工作對于公司總體運營成本的節(jié)約所能夠做出的貢獻(xiàn)。判斷的基準(zhǔn)是工作本身與采購供應(yīng)成本、生產(chǎn)成本、銷售成本、財務(wù)成本、人工成本等的節(jié)約所具有的關(guān)系或控制力。等級說 明分值1對公司總體運營成本的節(jié)約基本上沒有影響。152對公司總體運營成本的節(jié)約有一些小的影響。303對公司總體運營成本的節(jié)約有比較大的影響。454對公司總

47、體運營成本的節(jié)約有非常大的影響。6087XX公司職位評要素定義與分級19-11要素十一：最低學(xué)歷要求（60）要素定義：指任職者為順利履行工作職責(zé)所必須達(dá)到的最低學(xué)歷要求。判斷的基準(zhǔn)是崗位本身要求任職者達(dá)到何種正規(guī)教育水平，而不是目前從事該崗位工作的人所具備的學(xué)歷。等級說 明分值1高中以下學(xué)歷即可。122要求達(dá)到普通高中、職業(yè)高中、技校學(xué)歷。243要求達(dá)到中專學(xué)歷。364要求至少達(dá)到大學(xué)專科學(xué)歷。485要求至少達(dá)到大學(xué)本科學(xué)歷。6088某公司職位評價（工人崗） ：報酬要素的分級報酬要素第一級第二級第三級第四級第五級獨立性與決策力1530456075經(jīng)驗與技能要求1530456075工作條件122

48、4364860工作危險性1224364860對設(shè)備及工作流程的責(zé)任1020304050對材料或產(chǎn)品的責(zé)任1020304050對他人的安全責(zé)任510152025對他人工作的責(zé)任510152025精神或視覺要求816243240體力要求81624324089典型的職位評價方案-美國Hay Group職位評價體系 職位共同要素 職位之所以存在,是為了實現(xiàn)最終目的,而為了實現(xiàn)最終目的,任職者必須運用知識來處理和解決問題。知 識解決問題應(yīng)負(fù)責(zé)任（投入）（過程）（產(chǎn)出）為到達(dá)職位績效水平所必需的專業(yè)業(yè)務(wù)知識及其相應(yīng)的實際運作技能的總和。在完成工作時所需要的分析、診斷、決策、創(chuàng)新能力的廣度和復(fù)雜程度。職位承

49、擔(dān)者的決策和行動對于工作最終后果可能造成的影響,對后果負(fù)責(zé)的程度。90知識要素評價模板技術(shù)知識管理范圍O 任務(wù)活動相關(guān)多元全局人際技巧O 任務(wù)O1231231231231231基本的2重要的3關(guān)鍵的106512161400384350A.初級的B.基本職業(yè)性的C.職業(yè)性的D.高級職業(yè)性的E.基本專業(yè)性的F.熟練專業(yè)性的G.精通專業(yè)性的H.絕對權(quán)威性的91解決問題的能力要素評價模板思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)性A.嚴(yán)格常規(guī)的B.常規(guī)的C.半常規(guī)的D.標(biāo)準(zhǔn)化的E.清晰界定的F.寬泛界定的G.總體界定的H.抽象界定的O 任務(wù)2程式化的3可變性的4適應(yīng)性的5未指明的1重復(fù)性的10% 12%12% 14%14%

50、 16%16% 19%19% 22%22% 25%25% 29%29% 33%14% 16%19% 22%25% 29%33% 38%87% 100%16% 19%22% 25%29% 33%38% 43%19% 22%25% 29%33% 38%43% 50%22% 25%29% 33%38% 43%50% 57%25% 29%33% 38%43% 50%57% 66%29% 33%38% 43%50% 57%66% 76%33% 38%43% 50%57% 66%76% 87%38% 43%50% 57%66% 76%92應(yīng)負(fù)責(zé)任要素評價模板行動自由影響領(lǐng)域O 任務(wù)小中等大影響性質(zhì)非常小O

51、RCSPRRCSCSPR關(guān)系較遠(yuǎn)C有貢獻(xiàn)S共擔(dān)92010561216101214RCSPPA.嚴(yán)格規(guī)定的B.受控制的C.標(biāo)準(zhǔn)化的D.受調(diào)節(jié)的E.受指導(dǎo)的F.方向性指導(dǎo)的G.一般性指導(dǎo)的H.戰(zhàn)略性指導(dǎo)的I.總體無指導(dǎo)的P主要93Hay職位評價系統(tǒng)的優(yōu)缺點優(yōu) 點 提供不同職能部門之間不同職位的價值可比性； 防止主觀評價,科學(xué)、精確、合理； 根據(jù)職位確定薪酬,確保薪酬的公正性。缺 點 計算過程復(fù)雜,難于掌握； 報酬要素等級劃分過多,容易造成混亂； 不同企業(yè)的權(quán)重不同,如果分配不合理,會影響系統(tǒng)的合理性。94典型的職位評價方案-美世（Mercer）公司職位評價系統(tǒng) 影響 溝通 創(chuàng)新 知識95美世公司職

52、位評價系統(tǒng)溝通框架影響貢獻(xiàn)組織（規(guī)模）（類型）創(chuàng)新復(fù)雜性知識團隊寬度96-美國聯(lián)邦政府9要素職位評價體系 工作中所需的知識（Knowledge） 工作中受到的監(jiān)督（Supervision received） 工作的指導(dǎo)方針（Guidelines） 工作任務(wù)的復(fù)雜性（Complexity）工作任務(wù)的范圍及其影響（Scope and effect）工作中的人際接觸（Personal contacts）工作接觸的目的（Purpose of contacts）體力要求（Physical demands）工作環(huán)境（Work environment） 97美國聯(lián)邦政府職評價系統(tǒng)的職位等級劃分 98計點法的

53、優(yōu)缺點優(yōu) 點 評價更為精確,評價結(jié)果更容易被員工所接受。 允許對職位之間的差異進(jìn)行微調(diào)。 可以運用可比性的點數(shù)來對不相似的職位進(jìn)行比較。 評價尺度容易使用。 廣泛應(yīng)用于藍(lán)領(lǐng)和白領(lǐng)職位。 明確指出了比較的根底,能夠反映組織獨特的需要和文化,傳達(dá)組織認(rèn)為有價值的職位要素。 在法律上更容易得到辯護(hù)。缺 點 方案的設(shè)計和應(yīng)用消耗時間。 要求進(jìn)行詳細(xì)的職位分析。有時可能會用到結(jié)構(gòu)化的職位調(diào)查問卷。 標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重確定的主觀性以及多人參與時的意見不一致性。 被認(rèn)為只適用于管理類職位。 容易僵化。99要素比較法 要素比較法是一種更為復(fù)雜的排序法。其操作步驟是：獲取職位信息,確定報酬要素。 選擇典型職位。 根據(jù)典

54、型職位內(nèi)部相同報酬要素的重要性對職位進(jìn)行排序。 將每一典型職位的薪資水平分配到其內(nèi)部每一個報酬要素上去。 根據(jù)每個典型職位內(nèi)部每一報酬要素的價值來分別對職位進(jìn)行屢次排序。 根據(jù)兩種排序結(jié)果選出不便于利用的典型職位。 建立典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表。 使用典型職位報酬要素等級基準(zhǔn)表來確定其他職位的工資。 100三種常用職位評價方法的比較客觀性精確性信度辯護(hù)性管理負(fù)擔(dān)溝通難易操作本錢復(fù)雜性組織適應(yīng)性衡量標(biāo)準(zhǔn)差低低差輕容易低簡單強排序法分類法差低中中等差中輕容易低中較簡單強計點法中等中高中高中高中較容易(取決于方案)中高較復(fù)雜強(定制時)101傳統(tǒng)職位評價的特點 傳統(tǒng)職位評價的關(guān)鍵步驟：準(zhǔn)備詳細(xì)的職

55、位描述通過職位分析找出每一種職位或職位族的構(gòu)成要素確定報酬要素建立職位之間的內(nèi)部關(guān)系設(shè)法與外部市場相關(guān)聯(lián)建立根本薪資結(jié)構(gòu)。 傳統(tǒng)職位評價是建立在內(nèi)部比較的根底之上的,而這種比較最后卻要借助外部勞動力市場來進(jìn)行解釋。但在這里,組織中各種職位之間的內(nèi)部公平性是第一位重要的,外部公平性是第二位重要的因素。可能會出現(xiàn)同一點數(shù)的職位在外部市場上的價值不同,或者是在外部市場上價值相同的職位在內(nèi)部評價中點數(shù)卻有高有低的情況。 傳統(tǒng)計點法賦予垂直成長而不是橫向成長以更多點數(shù),鼓勵員工成為人或資產(chǎn)的管理者。它向員工傳遞的是層級主義和官僚主義的價值觀。員工所關(guān)注的是自己的職位如何能夠獲得更多的點數(shù),而不是組織應(yīng)當(dāng)

56、如何定位才能在外部市場中用更少的人和更少的資產(chǎn)來進(jìn)行有效的競爭。102新薪資戰(zhàn)略的職位評價特點 新薪資戰(zhàn)略是首先從外部市場入手的,它不力圖創(chuàng)造一種能夠?qū)崿F(xiàn)組織內(nèi)所有職位之間全面公平的結(jié)果。它只是力圖在更為寬泛的職位職能領(lǐng)域內(nèi)部（信息系統(tǒng)、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)、營銷）實現(xiàn)公平。它不會試圖去對跨職能的公平性進(jìn)行比較或試圖建立這種公平性。大多數(shù)大公司都針對不同員工群體建立不同的職位評價要素和評價方案。 它首先對這些職能按照市場水平支付薪資,然后再試圖建立每一種職位職能內(nèi)部的公平性。創(chuàng)造職位價值的因素是某種職能職位在市場上的價值以及職位所要求的關(guān)鍵技能。 組織通常支付正常的競爭性薪酬,然后把其他的錢用

57、在浮動薪酬上,來對工作績效提供報酬,而不是把有價值的薪酬基金都放到與市場或者組織的經(jīng)營戰(zhàn)略無關(guān)的內(nèi)部公平性比較上去。103第四章 技能能力薪資體系104開篇案例同工不同酬的苦惱（3-1） 深圳某光電企業(yè)人力資源經(jīng)理孫閣最近特別煩躁。成立于2003年的公司在快速開展時期,面對人才的極度缺乏,公司采取了不惜代價、廣招人才的政策。這給公司的薪酬管理帶來了很大的問題。一段時間后,由于薪酬保密做得并不好,這一弊端暴露無遺：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000-3000元,研發(fā)部門經(jīng)理與主管之間相差卻不到1000元。 如此混亂的薪酬現(xiàn)狀,讓一些沒有拿到高薪的核心員工感覺自己吃虧了。導(dǎo)致整體員工隊伍士氣低

58、落,工作效率非常低?！拔野岩恍┬匠昶叩慕迪聛?肯定會有員工過激而離職。孫閣非常焦慮,“我也不能總體漲薪,這樣人力本錢太高了。我該怎么辦？ 105開篇案例同工不同酬的苦惱（3-2） “出現(xiàn)這種薪酬差異其實也很正常。深圳金方策咨詢公司高級咨詢參謀楊序國說,“但我們也知道,既要強調(diào)同工同酬,又要突顯同工不同酬,因為同一崗位的任職者的能力是不同的。楊序國提出了下述的五個建議： 一、建立研發(fā)人員任職資格體系。在職位分層分類的根底上建立“任職資格體系 ,將具有相同或相近專業(yè)資質(zhì)要求職位歸并成一類（職種與職類）,每類具有其獨特勝任能力結(jié)構(gòu)組合和描述。 二、統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一調(diào)薪。在任職資格認(rèn)證的根底上,對公

59、司的薪點表進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)整。106開篇案例同工不同酬的苦惱（3-3） 三、強化績效管理。績效考評結(jié)果并不一定就要與員工的考評周期的薪資收入掛鉤,但一定要與員工的職業(yè)開展、培訓(xùn)、調(diào)薪等高度關(guān)聯(lián),這實際上也是薪酬的一種“二次調(diào)節(jié),可以適當(dāng)解決薪酬的內(nèi)部不公平問題。 四、調(diào)整公司的人力資源獲取策略。要徹底解決薪酬公平的問題,必須調(diào)整公司的人力資源獲取策略,更多偏重于招聘初級研發(fā)人員甚至應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)行快速的內(nèi)部培養(yǎng),躲避公司對外部中高級人才的高度依賴。 第五,適當(dāng)使用外部薪酬謝告,用數(shù)據(jù)說話。在內(nèi)部公平的同時,向員工解釋外部競爭力問題。 107第一節(jié)技能薪資體系108技能薪資的內(nèi)涵技能薪資體系（skil

60、l-based pay system ） 是指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度支付根本薪酬的一種報酬制度。這種薪資制度通常適用于所從事的工作比較具體而且能夠被界定出來的操作人員、技術(shù)人員以及辦公室工作人員。技能薪資方案通?？蓜澐譃樯疃燃寄苄劫Y方案和廣度技能薪資方案兩種。109技能薪資體系的根本類型（2-1）一、深度技能薪資方案 即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。在這種情況下,員工要想到達(dá)良好的工作績效,一開始可能需要勝任一些相比照較簡單的工作內(nèi)容,然后逐漸開始還要從事一些需要運用較為復(fù)雜技能的活動。這