3郭 戰(zhàn)略規(guī)化

1、 策略規(guī)劃與實(shí)踐行動(dòng) (Strategic Planning & Implementation) 中國(guó)企業(yè)家高級(jí)培訓(xùn)班主講教授:郭成惠教授 2008年5月21日 1課程目標(biāo)1. 如何選取目標(biāo)、建立目標(biāo)體系進(jìn)而 到達(dá)目標(biāo)管理。2. 了解策略規(guī)劃過(guò)程3. 事業(yè)策略工程管理你曾經(jīng)為了企業(yè)工程或是更大的事業(yè)藍(lán)圖進(jìn)行規(guī)劃嗎？這不是一件容易的事！這培訓(xùn)課程在提供正確的方法，協(xié)助你做出完美的公司策略規(guī)劃！ 2培訓(xùn)提綱（Seminar Contents) 策略規(guī)規(guī)劃與執(zhí)行 (Strategic Planning & Implementation)第一局部 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的投入 - 外局部析：確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)和威脅

2、 - 內(nèi)局部析：分析企業(yè)資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)第二局部 戰(zhàn)略形成 - 企業(yè)戰(zhàn)略 - 重組戰(zhàn)略及海外企業(yè)合作戰(zhàn)略 - 企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略第三局部 戰(zhàn)略實(shí)施 - 組織結(jié)構(gòu)與控制、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) - 企業(yè)創(chuàng)新與創(chuàng)新能力第四局部 交流時(shí)間 (Q & A)3 第一局部 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的投入 策略規(guī)規(guī)劃與執(zhí)行 (Strategic Planning & Implementation)421世紀(jì)中國(guó)企業(yè)管理的頭疼問(wèn)題 1. 天花板愈來(lái)愈低:市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)劇烈產(chǎn)品價(jià)格逐年下降約5102. 地板欲愈來(lái)愈高:物資、人力、原材料、工資營(yíng)運(yùn)本錢(qián)逐年上漲約 5203. 生存空間愈來(lái)愈小價(jià)格不易提高企業(yè)本錢(qián)不易降低唯有努力，增加教學(xué)生產(chǎn)力及

3、 提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)求生存， 如何做到？5企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略意圖企業(yè)戰(zhàn)略使命外部分析內(nèi)部分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力國(guó)際化戰(zhàn)略購(gòu)并與重組戰(zhàn)略企業(yè)倫理企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與控制企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新能力企業(yè)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力反饋戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略投入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程企業(yè)戰(zhàn)略的投入6闡述戰(zhàn)略規(guī)劃(1)1.培訓(xùn)重點(diǎn):理解企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃2.目標(biāo)：理解企業(yè)核心戰(zhàn)略并反映在一個(gè)商業(yè)模型中 保證在戰(zhàn)略意圖上達(dá)成一致3.關(guān)鍵輸入有關(guān)戰(zhàn)略意圖的各種條件對(duì)價(jià)值創(chuàng)造時(shí)機(jī)的初始看法4.關(guān)鍵輸出：認(rèn)可的商業(yè)模型認(rèn)可的價(jià)值創(chuàng)造時(shí)機(jī)平衡記分卡說(shuō)明你的公司績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)董事會(huì)的認(rèn)同戰(zhàn)略溝通7闡述戰(zhàn)略規(guī)劃(2)5.戰(zhàn)略工具:戰(zhàn)略研討會(huì)行業(yè)分析之五力模式價(jià)值鏈

4、分析模型戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)來(lái)源與戰(zhàn)略基礎(chǔ)模型SWOT分析事業(yè)層次的三個(gè)通用戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略構(gòu)成要素與具體戰(zhàn)略決策模型顧客滿(mǎn)意度模型8三大相關(guān)利益者集團(tuán)外部利益群體消費(fèi)者供給者政府當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)一般群眾企業(yè)內(nèi)部利益群體股東員工管理者董事動(dòng)機(jī)奉獻(xiàn)者動(dòng)機(jī)企業(yè)利益相關(guān)者 (Stakehoders)9環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)社會(huì)- 文化科技政治時(shí)機(jī) 和威脅評(píng)估現(xiàn)有績(jī)效使命目標(biāo)目的 策略產(chǎn)業(yè)分析結(jié)構(gòu)演變競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)分析 和定位 SWOT分析戰(zhàn)略選擇事 業(yè) 單 位企 業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)資源 要求風(fēng)險(xiǎn), 報(bào)酬執(zhí)行公司分析結(jié)構(gòu)資源流程員工文化強(qiáng)勢(shì) 與弱勢(shì)Where are we Now ?Where should we Go ?How to Get he

5、re?戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)10戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning Process）確定企業(yè)當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)及戰(zhàn)略（Goals,Objective & Strategy）分析環(huán)境（Environmental Analysis） -宏觀(guān)環(huán)境分析 -產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 -競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 -顧客分析發(fā)現(xiàn)時(shí)機(jī)（Opportunities）與威脅（Threat）分析企業(yè)的資源 -組織資產(chǎn)分析：人、財(cái)；物；無(wú)形資產(chǎn) -價(jià)值鏈分析（Value Chain Analysis）11戰(zhàn)略規(guī)劃（Strategic Planning Process）識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)（Strength & Weaknesses） -獨(dú)特能力/

6、核心競(jìng)爭(zhēng)力（Distinctive /Core Competence） -文化（強(qiáng)弱，內(nèi)容）的影響等。重新評(píng)價(jià)企業(yè)的宗旨與目標(biāo) SWOT分析制定企業(yè)戰(zhàn)略 -企業(yè)層次，事業(yè)層次，職能層次 -獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且使之持續(xù)下去實(shí)施戰(zhàn)略 -預(yù)算：組織結(jié)構(gòu)，人力資源管理，領(lǐng)導(dǎo)等 評(píng)價(jià)與控制 -效果：調(diào)整，控制等12企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃根本模型戰(zhàn) 略企業(yè)宗旨獨(dú)特能力（能做）社會(huì)期望（應(yīng)該做）企業(yè)結(jié)構(gòu)控制系統(tǒng)企業(yè)環(huán)境（可做）企業(yè)價(jià)值（想做）戰(zhàn) 略執(zhí) 行戰(zhàn)略形式13企業(yè)的(MVV)愿景（Vision）企業(yè)長(zhǎng)期希望戰(zhàn)略性意圖(Strategic Intents)核心理念 企業(yè)靈魂企業(yè)精神企業(yè)凝聚力未來(lái)展望企業(yè)追求,爭(zhēng)取的

7、東西為企業(yè)環(huán)境而改變企業(yè)存在的價(jià)值成果判斷的標(biāo)準(zhǔn)14企業(yè)使命/愿景/目標(biāo)將你企業(yè)的使命、愿景、長(zhǎng)期和短期目標(biāo)在練習(xí)中寫(xiě)出來(lái)，如下： 企業(yè)的使命： 1 2 企業(yè)的愿景 1 2企業(yè)的長(zhǎng)期（?）目標(biāo) 1 2企業(yè)的短期（?）目標(biāo) 1 215企業(yè)遠(yuǎn)景與使命企業(yè)的(MVV)使命（Mission） 我們的事業(yè)為何? 我們將朝什么方向開(kāi)展？ 怎樣朝這個(gè)方向開(kāi)展？ 我們的根本價(jià)值觀(guān)、 抱負(fù)和理念趨向？16你的企業(yè)政府環(huán)境*法規(guī)*稅收政策*法律系統(tǒng)文化環(huán)境*外觀(guān)*社會(huì)問(wèn)題*生活方式經(jīng)濟(jì)環(huán)境*利率*通貨膨脹*貨幣價(jià)值技術(shù)環(huán)境*創(chuàng)造*采用*生命周期了解企業(yè)所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境你的企業(yè)企業(yè)外部環(huán)境分析17你的企業(yè) 市場(chǎng)環(huán)境*

8、市場(chǎng)的大小*市場(chǎng)的開(kāi)展*產(chǎn)品選擇*產(chǎn)品替代財(cái)務(wù)環(huán)境*本錢(qián)趨勢(shì)*邊際利潤(rùn) 結(jié) 構(gòu)*競(jìng)爭(zhēng)*新技術(shù)*入市壁壘*出市壁壘 關(guān) 系*供給商*顧客*分銷(xiāo)商了解企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境你的企業(yè)18產(chǎn)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)分析 波特五種力量模型（Porters 5 Forces Model of Competition）了解企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)的能力替代品的威脅行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力潛在的進(jìn)入者波特五種力19購(gòu)置者議價(jià)能力:買(mǎi)方相對(duì)集中買(mǎi)方在渠道方面居于壟斷地位買(mǎi)方無(wú)轉(zhuǎn)換本錢(qián)買(mǎi)方形成可信的后向一體化威脅買(mǎi)方擁有全面的信息供給商議價(jià)能力:供給商相對(duì)集中供給商的產(chǎn)品居于壟斷地位供給商形成可信的前向一體化

9、威脅供給商產(chǎn)品/效勞有差異或已建立了轉(zhuǎn)換本錢(qián)替代品的威脅:替代品的價(jià)格替代品的性能轉(zhuǎn)換本錢(qián) 波特五種力量模型（Porters 5 Forces Model of Competition）20潛在進(jìn)入者的威脅:成長(zhǎng)前景規(guī)模經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)或經(jīng)驗(yàn)曲線(xiàn)品牌忠誠(chéng)或轉(zhuǎn)換本錢(qián)資本要求關(guān)鍵投入品政府政策現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng):競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量與規(guī)模眾多的、勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者增長(zhǎng)速度變化產(chǎn)品/效勞差異化程度多樣性生產(chǎn)能力利用固定本錢(qián)比例退出障礙受其他四種力的影響波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力波特五種力 波特五種力量模型（Porters 5 Forces Model of Competition）21本企業(yè)VS競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在

10、進(jìn)入者替代品賣(mài)者買(mǎi)者國(guó)外對(duì)手、壟斷行業(yè)、跨國(guó)公司、房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型滲入。國(guó)外流行車(chē)型、同類(lèi)車(chē)型、性?xún)r(jià)比。新品開(kāi)發(fā)、概念車(chē)型、節(jié)能車(chē)型、豪華車(chē)。消費(fèi)能力提高、消費(fèi)選擇增多、效勞要求提高。數(shù)量多、規(guī)模小、功能結(jié)構(gòu)單一且雷同：同質(zhì)化程度很高。行業(yè)分析之五力模型: 例子22外局部析: 確認(rèn)產(chǎn)業(yè)的時(shí)機(jī)和威脅外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析表23誰(shuí)在買(mǎi)？*地理位置*形象*生活方式*個(gè)性在買(mǎi)什么？*特色*售后效勞*價(jià)格*運(yùn)送為什么買(mǎi)？*有好處*有特色了解企業(yè)的目標(biāo)客戶(hù)你的產(chǎn)品或效勞24設(shè)定企業(yè)宗旨/戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略描述成有功何以不后同成鍵功因關(guān)素測(cè)評(píng)方法對(duì)股東財(cái)務(wù)角度對(duì)我的顧客顧客角度對(duì)業(yè)務(wù)程序內(nèi)部角度對(duì)創(chuàng)新與

11、開(kāi)展創(chuàng)新與學(xué)習(xí)25資源 有形資源 無(wú)形資源能力核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值鏈分析四種持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)外包 有價(jià)值的 稀有的 難于模仿的 不可替代的內(nèi)局部析：分析資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)局部析中能帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力的組成局部26類(lèi)型基本特征企業(yè)能力生產(chǎn)型致力于不斷創(chuàng)造新產(chǎn)品。不斷地創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)型以極高的性?xún)r(jià)比向顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或服務(wù)。一致地使用服務(wù)型提供個(gè)性化的方案以滿(mǎn)足顧客的獨(dú)特要求，或提供遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特別服務(wù)。深層關(guān)系的建立企業(yè)類(lèi)型與核心能力分析27企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念核心技術(shù)能力外部影響能力組織協(xié)調(diào)能力市場(chǎng)反應(yīng)能力南京中央大廈：研究袁枚的隨園食單，使中國(guó)三大官府

12、菜之一的“隨園菜復(fù)活，轟動(dòng)海內(nèi)外。凱悅飯店：獨(dú)特的會(huì)務(wù)接待流程：會(huì)議金鑰匙 香港啟東酒店：在火災(zāi)高發(fā)季節(jié)組織所有中高層管理人員到當(dāng)?shù)叵谰謱W(xué)習(xí)放火知識(shí)。香港半島酒店：取消上下班打卡制度，有各種血緣關(guān)系、姻緣關(guān)系的員工很多。泰國(guó)東方大酒店：拆掉建成不滿(mǎn)10年的有60間客房的建筑，改成幾乎免費(fèi)的游泳池。香港半島酒店集團(tuán)：賣(mài)掉非核心資產(chǎn)，全心經(jīng)營(yíng)自身最核心的業(yè)務(wù)：“半島牌高等級(jí)酒店。打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力:例子28 第二局部 企業(yè)戰(zhàn)略形成 策略規(guī)規(guī)劃與執(zhí)行 (Strategic Planning & Implementation)29 戰(zhàn)略 職責(zé) 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)高層管理 事務(wù)戰(zhàn)略 SBU高層管理 職能

13、管理 職能管理公司總部SBU1SBU2SBU3生產(chǎn)發(fā)展與研究金融市場(chǎng)人事分配企業(yè)戰(zhàn)略層次 第二局部: 企業(yè)戰(zhàn)略形成30差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略全行業(yè)部分市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)獨(dú)特性低成本地位Porter三種一般戰(zhàn)略關(guān)系圖業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（Business-Level Strategy） 波特的一般戰(zhàn)略（Generic Strategy）31 +機(jī)遇驅(qū)動(dòng)力戰(zhàn)略特異能力較佳的效率品質(zhì)創(chuàng)新差異化低成本化創(chuàng)造價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源與戰(zhàn)略基礎(chǔ)模型32總本錢(qián)領(lǐng)先戰(zhàn)略最優(yōu)供給商戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略低本錢(qián)集中戰(zhàn)略差異化集中戰(zhàn)略本錢(qián)差異化集中競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略構(gòu)成要素與戰(zhàn)略決策33企業(yè)價(jià)值樹(shù)觀(guān)念市場(chǎng)規(guī)模收入占有率應(yīng)付款周轉(zhuǎn)率應(yīng)收款

14、周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售毛利率息前利潤(rùn)銷(xiāo)售收入管理費(fèi)用毛利率銷(xiāo)售費(fèi)用其他費(fèi)用流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率費(fèi)用所得稅利資本周轉(zhuǎn)率投資回報(bào)率34 價(jià)值改善系統(tǒng)核心價(jià)值經(jīng)營(yíng)策略管理制度人才團(tuán)隊(duì)行為標(biāo)準(zhǔn)效勞品牌公司形象企業(yè)文化傳播重任 企業(yè) 核心觀(guān)企業(yè)形象服務(wù)品牌行為規(guī)范人才團(tuán)隊(duì)管理制度經(jīng)營(yíng)策略35企業(yè)文化傳播重任以人為本內(nèi)向型創(chuàng)新導(dǎo)向混合型面向客戶(hù)外向型把重心放在公司內(nèi)部的人力資源奉行原則：尊重，關(guān)心愛(ài)護(hù)每個(gè)員工把企業(yè)的成功寄于員工身上把重心放在客戶(hù)奉奉行原則：客戶(hù)的需求就是企業(yè)開(kāi)展的方向企企業(yè)與客戶(hù)之間建立最正確聯(lián)系，到達(dá)企業(yè)成功以重心放在客戶(hù)和市場(chǎng)行為標(biāo)準(zhǔn)，適時(shí)改變經(jīng)營(yíng)方式，滿(mǎn)足客戶(hù)對(duì)新產(chǎn)品的需求奉

15、行原則：在公司內(nèi)部培育和建立創(chuàng)新文化，灌輸超越對(duì)手，開(kāi)拓進(jìn)取,爭(zhēng)取最好的信念代表：HP代表：IBMMc Donolds 代表：IntelMicrosoft36- 績(jī)效考核自我認(rèn)知窗口己知人知己不知人不知 隱私Self-Privacy 公開(kāi)Self-Opening 潛力Self-Potential 后背Self-Back 公開(kāi)區(qū)隱私區(qū)未知區(qū)盲區(qū)考核不與員工談的處理方法9）公司代言人的地位37職業(yè)經(jīng)理管理技能需求高級(jí)經(jīng)理中級(jí)經(jīng)理初級(jí)經(jīng)理專(zhuān)業(yè)技能觀(guān)念技能人文技能官不在專(zhuān)，而在管；兵不貴多，而在精。雜志對(duì)美50家最大的銀行，企業(yè)，保險(xiǎn)公司，共用事業(yè)，零售業(yè)和交通企業(yè)的300名總經(jīng)理的調(diào)查報(bào)告9）公司代

16、言人的地位公司的價(jià)值觀(guān)體系的建設(shè)層面38永遠(yuǎn)記住你是在為誰(shuí)打工堅(jiān)決不移地貫徹公司決策為股東利益著想，提供最高回報(bào)培養(yǎng)員工的行為準(zhǔn)則面對(duì)員工，永遠(yuǎn)使用“我們一詞管理中的黑白臉角色保衛(wèi)管理原則，判例中靈活處理文化理念與制度的事實(shí)一致9）公司代言人的地位代表公司的地位39企業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)人力資源管理企業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)利潤(rùn)利潤(rùn)支持行為基本行為營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售服務(wù)流出物流運(yùn)作流入物流 價(jià)值鏈分析（Value Chain Analysis）波特 Value Chain Analysis 圖40一家主機(jī)廠(chǎng)的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu): 例子分析企業(yè)的價(jià)值鏈41威脅時(shí)機(jī)劣勢(shì)優(yōu)勢(shì)矩陣（STOW）企業(yè)內(nèi)部企業(yè)外部42內(nèi)部外部?jī)?yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（

17、W）機(jī)遇O（SO 組合 利用有贏利機(jī)遇，公司也有優(yōu)勢(shì)，應(yīng)加以利用。）（WO 組合 改善有贏利機(jī)遇，但是公司暫時(shí)無(wú)力利用，應(yīng)加強(qiáng)自身改善。）威脅T（ST 組合 防備自身有優(yōu)勢(shì)，但是外部存在威脅，應(yīng)加以防備。）（WT 組合 消除對(duì)于外部有威脅，公司又做不好的業(yè)務(wù)，應(yīng)予消除。）SWOT分析模型應(yīng)用43明星少量幼童？轉(zhuǎn)變金牛$狗波士頓(BCG)經(jīng)營(yíng)組合矩陣20%高10%低0業(yè) 務(wù) 增 長(zhǎng) 率10X 高 1.0X 低 0.1X相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位（市場(chǎng)占有率）44強(qiáng)化戰(zhàn)略（又叫安索夫(Ansoff)矩陣）市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)多元化現(xiàn)有市場(chǎng) 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品新市場(chǎng)45戰(zhàn)略方案內(nèi)部發(fā)展購(gòu)并合作 緊縮戰(zhàn)略 鞏固戰(zhàn)

18、略 產(chǎn)品發(fā)展 市場(chǎng)發(fā)展 同心多元化 復(fù)合多元化 其他 成本領(lǐng)先 差異化 集中一點(diǎn)一般性戰(zhàn)略行動(dòng)方案實(shí)現(xiàn)方法戰(zhàn)略架構(gòu)體系圖企業(yè)戰(zhàn)略架構(gòu)46企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟收購(gòu)與企業(yè)投資購(gòu)并與重組戰(zhàn)略及 企業(yè)合作戰(zhàn)略47擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模（Increased Market Size）投資回報(bào)（Return on Investment）規(guī)模效應(yīng)和學(xué)習(xí)效應(yīng) （Economic of Scale and Learning）位置優(yōu)勢(shì)（Location Advantages）企業(yè)追求國(guó)際化戰(zhàn)略的動(dòng)力企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略（International Strategy）48生產(chǎn)要素需求狀況公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)狀況相關(guān)和支撐行業(yè)國(guó)際優(yōu)勢(shì)的決定因

19、素波特的“鉆石模型： 企業(yè)業(yè)務(wù)層國(guó)際化戰(zhàn)略（International Business-level Strategy）49 第三局部 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施 策略規(guī)規(guī)劃與執(zhí)行 (Strategic Planning & Implementation)50技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展外部狀況變化多產(chǎn)品、多市場(chǎng)、多樣化發(fā)展職能制層級(jí)組織（U型）橫向、縱向一體化規(guī)模經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)組織結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略變化U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估困難與管理超負(fù)荷多分部組織（M型）進(jìn)一步演化 海外擴(kuò)張 國(guó)際分部 多國(guó)公司（地區(qū)劃分） 應(yīng)用于跨國(guó)企業(yè)： 全球戰(zhàn)略 矩陣或網(wǎng) 絡(luò)結(jié)構(gòu)錢(qián)德勒基于對(duì)杜邦、GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究 發(fā)現(xiàn)：組織結(jié)構(gòu)/控制和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組

20、織結(jié)構(gòu)設(shè)原則:組織跟隨戰(zhàn)略51戰(zhàn)略實(shí)施: 有效企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)維持一種有效的組織文化開(kāi)展人力資本決定戰(zhàn)略方向建立均衡的組織控制開(kāi)發(fā)和維持核心能力強(qiáng)調(diào)倫理準(zhǔn)則實(shí)施有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)52有效的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略意圖成功的戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力和超額回報(bào)勾劃成形影響導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和戰(zhàn)略管理53戰(zhàn) 略STRATEGY戰(zhàn)略實(shí)施: 麥肯錫“7s框架結(jié) 構(gòu)STRUCTURE體 制SYSTEM共同的價(jià)值觀(guān)SHARED VALUES技 巧SKILLS作 風(fēng)STYLE人 員STAFF54創(chuàng)新（Innovation） 是使創(chuàng)造成為商業(yè)化產(chǎn)品效勞的流程。 （Innova

21、tion is the process of creating a commercial product from an invention） 模仿（Imitation） 是同類(lèi)企業(yè)接受創(chuàng)新的行為。 企業(yè)創(chuàng)新、創(chuàng)新能力和創(chuàng)業(yè)者55創(chuàng)業(yè)精神（Entrepreneurship） Joseph Schumpeter: “創(chuàng)造性的破壞（Creative Destruction） 企業(yè)創(chuàng)新、創(chuàng)新能力和創(chuàng)業(yè)者56設(shè)定企業(yè)宗旨/戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略描述成有功何以不后同成鍵功因關(guān)素測(cè)評(píng)方法對(duì)股東財(cái)務(wù)角度對(duì)我的顧客顧客角度對(duì)業(yè)務(wù)程序內(nèi)部角度對(duì)創(chuàng)新與開(kāi)展創(chuàng)新與學(xué)習(xí)57戰(zhàn)略實(shí)施: 平衡計(jì)分卡： (目標(biāo)與指標(biāo))顧客

22、角度：時(shí)間、質(zhì)量、性能和效勞等，如供貨反應(yīng)敏捷、顧客伙伴關(guān)系、創(chuàng)新產(chǎn)品等指標(biāo)與方法。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：對(duì)顧客滿(mǎn)意度有重大影響的業(yè)務(wù)程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素。學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)：新產(chǎn)品、技術(shù)領(lǐng)先性、上市時(shí)間等。財(cái)務(wù)角度：盈利、增長(zhǎng)與股東價(jià)值等。58企業(yè)BSC導(dǎo)向戰(zhàn)略實(shí)施BSC框架 +業(yè)務(wù)方案 財(cái)務(wù) 結(jié)果 顧客 業(yè)務(wù)流程 學(xué)習(xí)和增長(zhǎng) 戰(zhàn)略性成功因素SSF主要表現(xiàn)指標(biāo)KPI負(fù)責(zé)人/部門(mén)行動(dòng)方案行動(dòng)方案KPI2007200859Thank you !謝謝大家！ 策略規(guī)規(guī)劃與執(zhí)行 (Strategic Planning & Implementation)60引言什么是戰(zhàn)略管理？

23、其研究意義何在？ 管理核心：讓人愉快高效地做正確的事。 戰(zhàn)略管理=方向正確+運(yùn)作高效+心情舒暢。 （長(zhǎng)短期兼顧可持續(xù)開(kāi)展）個(gè)人：忙要忙得有意義，忙要忙到點(diǎn)子上。防止“我工作太忙而沒(méi)時(shí)間思考，或者“我思考太多而沒(méi)時(shí)間工作，促進(jìn)自我成長(zhǎng)。組織：明確使命與目標(biāo)，把握環(huán)境時(shí)機(jī)與威脅，認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，保持方向感與靈活性。保證個(gè)人自由與組織公平，真正實(shí)現(xiàn)“四滿(mǎn)意。社會(huì)：明確共同價(jià)值準(zhǔn)則，建設(shè)良好制度環(huán)境，確保生態(tài)良性循環(huán)，維護(hù)社會(huì)商圈和諧進(jìn)化，促使整個(gè)社會(huì)持續(xù)開(kāi)展。61 戰(zhàn)略理論核心1.1 戰(zhàn)略根本問(wèn)題：三問(wèn)題企業(yè)存在根本理由企業(yè)為什么能夠得到回報(bào)（顧客為什么需要企業(yè)、企業(yè)能為顧客做點(diǎn)什么）？企業(yè)的業(yè)

24、務(wù)（為顧客提供的）是什么？（現(xiàn)狀）應(yīng)該（為顧客提供的）是什么？（目標(biāo)）為什么？（理由說(shuō)明：整體產(chǎn)品概念） （顧客、員工、股東、社會(huì)“四滿(mǎn)意）（答復(fù)這三個(gè)戰(zhàn)略根本問(wèn)題，不只是說(shuō)明理由，還要為實(shí)現(xiàn)理由提供方法、途徑指導(dǎo)，從根本上說(shuō)明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、未來(lái)目標(biāo)與存在意義。）621.2 戰(zhàn)略理論本質(zhì)三假設(shè)：知己知彼明方向（目標(biāo)）環(huán)境：認(rèn)清現(xiàn)狀、符合實(shí)際、相互匹配。1985年， AT&T請(qǐng)的咨詢(xún)公司認(rèn)為蜂窩電話(huà)沒(méi)市場(chǎng)，8年后為奪回市場(chǎng)只得收購(gòu)McCaw Cellular公司。使命：達(dá)成共識(shí)、上下同欲、積極投入。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為要進(jìn)500強(qiáng)，員工認(rèn)為這是在吹牛。實(shí)力：動(dòng)態(tài)印證、不斷調(diào)整、靈活適應(yīng)。能從3000元開(kāi)展

25、到3000萬(wàn)元，是否一定也能從3000萬(wàn)元開(kāi)展到3000億元？1995年有人建議“紅高梁零利潤(rùn)擴(kuò)張，導(dǎo)致關(guān)門(mén)。 631.3 戰(zhàn)略實(shí)踐誤區(qū)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)十陷阱品牌塑造炒作化：務(wù)虛造勢(shì)不務(wù)實(shí)求質(zhì)。入世恐懼?jǐn)U大化：不積極開(kāi)拓市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)建設(shè)外表化：重視有形不重視無(wú)形。電子商務(wù)技術(shù)化：不知顧客在哪的商務(wù)。企業(yè)影響個(gè)人化：企業(yè)僅靠名人而生存。管理學(xué)習(xí)教條化：盲目照搬照抄新模式。新老交替封建化：重控制而不顧盈利性。產(chǎn)權(quán)界定絕對(duì)化：清晰不等于鼓勵(lì)有效。民營(yíng)企業(yè)政府化：關(guān)注市長(zhǎng)而不是市場(chǎng)。內(nèi)部管理形式化：過(guò)度管理造成低效率。641.4 戰(zhàn)略根本出路（1）特色（Unique）：以獨(dú)特性贏得顧客做與對(duì)手不同的活動(dòng)

26、或以不同于對(duì)手的方式完成類(lèi)似活動(dòng)。提供（variety）特殊產(chǎn)品或效勞。滿(mǎn)足（needs）特殊顧客群需要。采用（access）特殊途徑滿(mǎn)足顧客。以特別的活動(dòng)（能耐與做法）能力，創(chuàng)造獨(dú)特的有價(jià)值的地位。651.4 戰(zhàn)略根本出路（2）取舍（Trade-offs）：權(quán)衡抉擇利弊得失有所為有所不為：管理者及企業(yè)的資源、能力、時(shí)間有限，必須權(quán)衡得失，結(jié)合特色建設(shè)作出選擇。魚(yú)和熊掌難兼得：使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手欲學(xué)不能，有所得必有所失（如：形象與商譽(yù)、活動(dòng)、內(nèi)部管理與協(xié)調(diào)等的不相容）。為他人留有生機(jī)：讓人活，自己才能活，只顧私利害人終害己；此外，全面封殺，還會(huì)引起民怨及政府干預(yù)，從而帶來(lái)企業(yè)公眾形象的損害。661.4

27、 戰(zhàn)略根本出路（3）組合（Fit or Combine）：多個(gè)環(huán)節(jié)配合默契在特色、取舍較困難時(shí)，采取使各個(gè)沒(méi)有明顯優(yōu)勢(shì)的局部有機(jī)組合的做法，實(shí)現(xiàn)顧客、內(nèi)部、供給的配套，以此創(chuàng)造整體戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)：管理群體協(xié)同。市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)協(xié)同。資源競(jìng)合協(xié)同?？傊?，特色、取舍、組合這三條戰(zhàn)略根本出路，從相互補(bǔ)充的不同側(cè)面描繪了企業(yè)戰(zhàn)略的完整框架。 671.4 戰(zhàn)略理論本質(zhì)戰(zhàn)略管理特性整合性：全方位協(xié)同平衡（Integrated）多元性：需多個(gè)角度思考（Multi-perspective）共識(shí)性：求得上下都理解（Shared or Sharable）前瞻性：有超前指導(dǎo)作用（Foresighted）特異性：能表達(dá)經(jīng)營(yíng)特色（H

28、eterogeneous）實(shí)用性：可具體應(yīng)用落實(shí)（Applicable）動(dòng)態(tài)性：情況會(huì)隨時(shí)間變（Dynamic）權(quán)變性：須保持靈活適應(yīng)（Contingent）681.5 戰(zhàn)略管理任務(wù)確定擬做什么（1）說(shuō)明企業(yè)存在理由，考慮動(dòng)態(tài)、靈活、整體?？勺觯簳r(shí)機(jī)該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略691.5 戰(zhàn)略管理任務(wù)確定擬做什么（2）什么是可、該、能、想、敢做？什么是不可、不該、不能、不想、不敢做？什么屬別無(wú)選擇？什么可相機(jī)抉擇？如何改變與拓展可選范圍？701.5 戰(zhàn)略管理任務(wù)主要活動(dòng)及開(kāi)展方式五項(xiàng)根本活動(dòng)設(shè)想戰(zhàn)略愿景與使命設(shè)定目標(biāo)形成戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與控制

29、戰(zhàn)略先行還是逐漸顯現(xiàn)？先立志，再創(chuàng)業(yè)：先有目標(biāo)再做大先創(chuàng)業(yè)，再立志：做大過(guò)程現(xiàn)目標(biāo)干中學(xué)，學(xué)中干：目標(biāo)呈動(dòng)態(tài)調(diào)整基于對(duì)不同環(huán)境假設(shè)企業(yè)化：尋求時(shí)機(jī)適應(yīng)性：解決問(wèn)題混合型：視情處理71 戰(zhàn)略定位原理3.1 外部機(jī)遇理論時(shí)機(jī)類(lèi)型：企業(yè)可賺的有政府錢(qián)、投機(jī)錢(qián)、管理錢(qián)、金融錢(qián)，只是賺不同的錢(qián)所要求的能力不一樣。時(shí)機(jī)變化：有人將我國(guó)從方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌中的“發(fā)財(cái)分為四個(gè)輪次。第一輪次發(fā)政策財(cái)，天上掉餡餅；第二輪次發(fā)關(guān)系財(cái)，幕后抱餡餅；第三輪次發(fā)技術(shù)財(cái)，自己造餡餅；第四輪次發(fā)管理財(cái)，小餅變大餅。 如何把握：不斷發(fā)現(xiàn)與抓住動(dòng)態(tài)變化的時(shí)機(jī)，要求企業(yè)有很強(qiáng)的環(huán)境應(yīng)變能力。723.1 外部機(jī)遇理論行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

30、：人怕入錯(cuò)行行業(yè)結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績(jī)關(guān)系：行業(yè)泛指所提供的產(chǎn)品或效勞類(lèi)似而競(jìng)相滿(mǎn)足同類(lèi)顧客需要的企業(yè)群體。找到好的行業(yè)就一定能贏利？在不好的行業(yè)中經(jīng)營(yíng)必困難？只有夕陽(yáng)行業(yè)絕無(wú)夕陽(yáng)企業(yè)？行業(yè)結(jié)構(gòu)要素：賣(mài)主與買(mǎi)主數(shù)量、相對(duì)規(guī)模、渠道、特點(diǎn)等，行業(yè)規(guī)模、開(kāi)展前景、區(qū)域分布、進(jìn)出障礙、本錢(qián)狀況，產(chǎn)業(yè)鏈整合趨勢(shì)。73 穩(wěn)定低收益e.g.地?cái)偟?.1 外部機(jī)遇理論能否找到長(zhǎng)期高收益行業(yè)？ 風(fēng)險(xiǎn)低收益e.g.天津出租車(chē)等 穩(wěn)定高收益e.g.杭城出租車(chē)等低 進(jìn)入障礙 高低退出障礙高行業(yè)取向分析：行業(yè)障礙與企業(yè)盈利關(guān)系 風(fēng)險(xiǎn)高收益e.g.通信效勞、彩電、空調(diào)等1.2.3.4.高收益持續(xù)性：獲利能力資本化必然導(dǎo)致收益

31、平均化743.2 內(nèi)部條件理論是金總閃光內(nèi)部條件決定：市場(chǎng)總是存在的，關(guān)鍵看企業(yè)是否建立了自己的核心資源及能力，能否創(chuàng)造出足以吸引顧客并令顧客滿(mǎn)意的價(jià)值，從而獲取經(jīng)濟(jì)租金收入。核心能力：組織內(nèi)部圍繞戰(zhàn)略形成的一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它能保障組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)到達(dá)業(yè)內(nèi)一流水平。如：洞察力/預(yù)見(jiàn)力、一線(xiàn)執(zhí)行能力。管理措施：核心能力必須能統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)權(quán)力結(jié)構(gòu)。核心能力戰(zhàn)略必須由總裁而不是由獨(dú)立行動(dòng)的部門(mén)負(fù)責(zé)人選擇。在一定時(shí)間內(nèi)總裁只能選擇1-2個(gè)核心能力加以培植。753.2 內(nèi)部條件理論資源與能力資源外顯、靜態(tài)、有形的客觀(guān)使役對(duì)象；能力潛在、動(dòng)態(tài)、無(wú)形的主觀(guān)能動(dòng)條件。當(dāng)能力必須依附于特定資源

32、才能發(fā)揮作用時(shí)，人就會(huì)喪失自我，變成資源的附庸和奴隸。此時(shí)，擁有資源的企業(yè)更能持續(xù)開(kāi)展。當(dāng)能力幾乎不需要任何資源就能充分發(fā)揮作用時(shí)，人就能找到自我，變成獨(dú)立于資源的生命主體。此時(shí)，留得住人的企業(yè)才能長(zhǎng)期開(kāi)展。763.2 內(nèi)部條件理論筆記本電腦在中國(guó)大致經(jīng)歷的幾個(gè)開(kāi)展階段得產(chǎn)品者得天下：以技術(shù)取勝得渠道者得天下：以營(yíng)銷(xiāo)取勝得效勞者得天下：以支持取勝得顧客者得天下：以滿(mǎn)意取勝越來(lái)越趨向于依靠企業(yè)實(shí)力競(jìng)爭(zhēng)773.2 內(nèi)部條件理論信息豐富知識(shí)豐富：網(wǎng)絡(luò)時(shí)代更需原創(chuàng)能力世界將變得更易溝通，同時(shí)也會(huì)有副作用，不是傳播知識(shí)，而是堆砌無(wú)聊和混亂的“信息。接觸“信息時(shí)機(jī)增多，實(shí)際獲得“知識(shí)變少，難以創(chuàng)造出真正激

33、發(fā)崇高人性的藝術(shù)品，更多的是僅僅兜售和更改某種全球性“時(shí)髦語(yǔ)言。越來(lái)越多的收入用于追逐無(wú)聊的群眾文化新玩意，吵吵嚷嚷蒙味無(wú)知，卻得意洋洋假裝見(jiàn)多識(shí)廣，一副“全球性小市民嘴臉。由時(shí)下說(shuō)得最多的“全球與“文化合起來(lái)的“全球文化，堪稱(chēng)一場(chǎng)災(zāi)難。人類(lèi)一直馬不停蹄，也該放慢腳步，想想往事與未來(lái)，這樣也許會(huì)帶來(lái)21世紀(jì)的文藝復(fù)興。凱瑟琳諾爾，有線(xiàn)的世界、飄搖的心靈，原載美國(guó)國(guó)際先驅(qū)論壇報(bào)12月3日，轉(zhuǎn)引自參考消息1999/12/29第13版。 783.3 內(nèi)外匹配理論時(shí)機(jī)與能力結(jié)合時(shí)機(jī)能力關(guān)系：時(shí)機(jī)加實(shí)力（權(quán)變定位）只有與時(shí)機(jī)匹配的能力才構(gòu)成優(yōu)勢(shì)；對(duì)無(wú)能者來(lái)說(shuō)，時(shí)機(jī)就是一種威脅。在這個(gè)世界上取得成功的人，

34、是那些奮力尋找他們想要的時(shí)機(jī)的人，如果找不到時(shí)機(jī)，他們就自己創(chuàng)造時(shí)機(jī)。 肖伯納時(shí)機(jī)的均等是不同才能的人共同享有一個(gè)平等時(shí)機(jī)。 塞謬爾793.3 內(nèi)外匹配理論物流、商流、財(cái)流充分交換從經(jīng)濟(jì)交換角度，考察內(nèi)外部相互作用關(guān)系，以促進(jìn)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)形成。企業(yè)的專(zhuān)用能力、知識(shí)、資產(chǎn)與外部的產(chǎn)品或效勞、生產(chǎn)要素、資本市場(chǎng)定位匹配。著重于科學(xué)、物質(zhì)、非人性層面的匹配，沒(méi)有考慮藝術(shù)、精神、人性化層面的匹配。803.4 互動(dòng)整合理論主客觀(guān)溝通（能動(dòng)進(jìn)化）V. P. Rindova And C. J. Fombrun, Constructing Competitive Advantage: The Role of Fi

35、rm-Constituent Interactions, Strategic Management Journal, 1999, 不僅關(guān)注物質(zhì)層面的內(nèi)外資源整合，還關(guān)注認(rèn)知層面的內(nèi)外理念整合。不僅關(guān)注有形經(jīng)濟(jì)資源內(nèi)外交換效率，還關(guān)注無(wú)形信息認(rèn)知溝通效率。在整合溝通上，不僅需克服理智上所知障，還需克服情感上煩惱障。813.4 互動(dòng)整合理論內(nèi)外戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)來(lái)源組織外部 組織內(nèi)部客觀(guān)資源主觀(guān)闡釋市場(chǎng)進(jìn)入障礙行業(yè)集中產(chǎn)品差異資源有形資產(chǎn)信譽(yù)認(rèn)知成敗宏文化知識(shí)信念形象亞文化823.4 互動(dòng)整合理論組織內(nèi)外戰(zhàn)略互動(dòng)組織外部 組織內(nèi)部客觀(guān)資源主觀(guān)闡釋市場(chǎng)資源宏文化亞文化戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)想資源分配成敗界

36、定產(chǎn)業(yè)范疇響應(yīng)83第4章 戰(zhàn)略定位原理要點(diǎn)提示外部環(huán)境影響：人怕入錯(cuò)行（行業(yè)結(jié)構(gòu)）尋找行業(yè)市場(chǎng)時(shí)機(jī)，但由于競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)平均化趨勢(shì)加強(qiáng)，壟斷利潤(rùn)減少或消失，業(yè)內(nèi)利潤(rùn)差距大于業(yè)間利潤(rùn)差距，很難選到能夠長(zhǎng)期賺錢(qián)的特別行業(yè)。內(nèi)部條件決定：是金總發(fā)光（核心能力）環(huán)境多變，要求核心能力也變。相對(duì)于需求變化而言，考慮到核心能力建設(shè)非一日之功，如何形成動(dòng)態(tài)核心能力？?jī)?nèi)外環(huán)境匹配：時(shí)機(jī)加實(shí)力（權(quán)變定位）對(duì)于時(shí)機(jī)與實(shí)力存在著企業(yè)主觀(guān)評(píng)價(jià)的誤區(qū)，而實(shí)際上企業(yè)觀(guān)點(diǎn)并不等同于真正顧客意義上的需求。整合認(rèn)知互動(dòng)：主客觀(guān)溝通（能動(dòng)進(jìn)化）主客觀(guān)、內(nèi)外部存在的相互作用，核心是認(rèn)知概念上的雙向互動(dòng)與共識(shí)，而絕不能看成是簡(jiǎn)單的廣告與新聞的炒作。84經(jīng)營(yíng)性組織經(jīng)常處于競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，他們借助許多資源同其它企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，這些資源包括：物力資源廠(chǎng)房、設(shè)備、技術(shù)和地理位置財(cái)力資源收購(gòu)、兼并、價(jià)格戰(zhàn)組織資源組織結(jié)構(gòu)、計(jì)劃、控