8企業(yè)戰(zhàn)略實施人員

1、8.企業(yè)戰(zhàn)略實施：人員、信息、鼓勵系統(tǒng)8.1 戰(zhàn)略性人員配置8.2 信息決策過程8.3 鼓勵系統(tǒng)8.4 實例：西南航空的鼓勵18.1人員技能與意愿是關鍵因素需要何種技能：生產(chǎn)/營銷/財務等；管理需要何種水平的意愿：高、中、低人員管理方法培訓和開展或替換招聘和選擇評價與訓導解雇和退休2附：問題的提出聯(lián)想的“建班子理論聯(lián)想本身的實踐與總結：第一位；核心；團結的有戰(zhàn)斗力的班子；柳傳志對史玉柱的忠告及健特的實踐五人領導班子；GE等一些西方企業(yè)的實踐CEO選聘/領導力的培養(yǎng)人力資源左右戰(zhàn)略成?。贺敻徽{(diào)查，戰(zhàn)略實施失敗73%歸于人力資源無法與戰(zhàn)略配套3戰(zhàn)略性人力資源配置的主題領導班子的組成與搭配總經(jīng)理繼任

2、：決策主體、方式、特征與結果人力資源主管的任務與素質(zhì)未來領導人才的培養(yǎng)戰(zhàn)略能力與意愿相結合4有效管理者及團隊的配合“建班子問題高階層：理念、個性、經(jīng)驗、知識、能力、傳承、成員組成與關系擅長創(chuàng)業(yè)或守成者管理者/領導者的配合不同職能背景的配合：生產(chǎn)、營銷、財務、人事等國際/國內(nèi)經(jīng)驗空降兵/內(nèi)部成長者的配合5附：科特論復雜組織中的管理與領導6附：領導者與管理者權力基礎的差異：管理者主要利用合法權、獎賞權、強制權；領導者主要 利用感召權、專家權等理想情況下，管理者都應是領導者（反之，并不成立）實際組織中，需要領導/管理的互補靈魂（Soul）、遠見（夢幻）、熱情 / 頭腦（mind）、理性、分析等7附：

3、領導的特質(zhì)理論不同方面的特征：進取心，領導愿望（魄力、野心與精力），老實與正直，自信（精神與心理健康），智慧，工作相關知識。“領袖是天生的，不是培養(yǎng)出來的？選人標準：才/德的關系；8人力資源主管的工作原則結合戰(zhàn)略的時間軸、層次軸與功能軸的搭配，并且掌握以下的原則進行工作高一格：提高到總經(jīng)理的層次看事情；先一步：在企業(yè)未遇到問題時便提前做好準備；全方位：上下左右都要兼顧9附：公司對未來領導人才的培養(yǎng)復雜的人員補充工作良好工作環(huán)境挑戰(zhàn)時機領導素質(zhì)的早期發(fā)現(xiàn)有方案培養(yǎng)10韋爾奇論GE的人力資源管理我強調(diào)過許多觀點，但我尤為注重把人作為GE的核心競爭能力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情。G

4、E的體制在這一方面發(fā)揮了重要作用。必須有一種合理的制度使員工們都懂得游戲規(guī)則。這一過程的核心是人力資源循環(huán)：4月份在每一個主要公司的所在地進行全天的C類會議；7月份兩個小時的電視C類會議（追蹤）；以及11月份的C-類會議，全面檢查4月份所確定的事項。對人的高度注意在無數(shù)的環(huán)境下考驗每一個人形成了GE的管理理念。我們造就了不起的人，然后由他們造就了不起的產(chǎn)品和效勞。11GE的戰(zhàn)略性人力資源管理我們費了很多周折，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有適宜的人選去開展、實現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能“光開花，不結果。（人為先，策為后）GE的人力資源管理是戰(zhàn)略性人力資源管理的一個典范。CEO的傳承

5、與高層管理團隊的組成；C類會議：領導能力評估與戰(zhàn)略任務實施相結合的過程與利器；評估、獎勵、培訓、提拔的緊密結合；12GE的戰(zhàn)略性人力資源管理GE卓越的戰(zhàn)略性人力資源管理技能、流程、知識與理念是其核心競爭能力之一。CEO傳承與管理團隊建設技能/流程；管理人員的區(qū)分與“活力曲線；GE人力資源矩陣；獎勵制度的配套，輔導制度；C類會議流程與工作任務單；人為先，策為后等理念13GE的一把手工程：培養(yǎng)企業(yè)領導人韋爾奇每月去GE 領導力中心兩次，進行講課與交流；韋爾奇親自負責許多高層管理人員的績效評估與職業(yè)生涯方案；利用各種時機（戰(zhàn)略、預算、C類）輔導高層主管；例如：其一名主管在成為Allied Signa

6、l CEO后一年內(nèi)，與1。5萬主管交流并為之上課。14GE的領導力開展中心系統(tǒng)的、分類的、有針對性的課程體系領導力課程（LC）；新經(jīng)理開展課程（NMDC）；高級經(jīng)理課程（EMC）；管理開展課程（MDC）；業(yè)務開展課程（BMC）；高層主管開展課程（EDC）。與公司實際緊密聯(lián)系，很多時候采用行動學習（Action Learning），也就是通過解決企業(yè)發(fā)生的問題到達學習目的；15附：2001年C類會議日程安排業(yè)務領導業(yè)務驅動與變革要求，報告評估，管理層區(qū)分，最正確候補名單，鼓勵與雇傭等電子商務數(shù)字化質(zhì)量以客戶為中心全球化銷售/效勞技術：銷售效勞技術領導討論領導團隊在驅動新時機方面的表現(xiàn)與有效性人才

7、多樣化渠道開發(fā)，附錄等16附：業(yè)務領導評估表巨大一般有限C/EB/6潛力業(yè)績：Energy,Energize,Edge,ExecutePassionC重視顧客；電子商務； 質(zhì)量17附：業(yè)務領導評估卡片巨大一般有限潛力業(yè)績照片姓名職稱在位時間優(yōu)點缺乏188.2 信息/決策過程信息和測量系統(tǒng)是否提供了管理戰(zhàn)略執(zhí)行過程需要的信息?環(huán)境掃描內(nèi)部信息流動測量和控制決策制定方法自上而下, 自下而上, 或結合;個人或團隊198.3 鼓勵系統(tǒng)鼓勵的類型與水平財務/非財務（社會的、心理的）；薪水、獎金、福利、股票、鼓勵性股票期權；/榮譽、職位晉升短期/長期等獲得獎勵的標準數(shù)量;質(zhì)量; 本錢; 收入; 利潤; 股

8、價; 市場占有率等個人的、團體的、公司的 戰(zhàn)略/關鍵績效指標（KPI）評分表中各指標的權重如何?20企業(yè)所有權與人力資本鼓勵企業(yè)所有權：剩余索取權+（剩余）控制權剩余控制權鼓勵的問題：橫店個案經(jīng)理杠桿收購（MBO，Management Buyout）：四通案例合伙制或家族企業(yè)制度員工持股方案（ESOP）聯(lián)想的轉制：分步的產(chǎn)權變遷21四通的MBO改指的必要性與集體資產(chǎn)分配的不可行找一個大的金融機構，借一筆錢給管理者，成立管理者、員工持股會，成立新四通，由持股會控股，原四通集團公司出資占小股（如49%）。用大股控制老四通，傳統(tǒng)的四通已經(jīng)沒有了決策權；新四通1收購其余的老四通（或其下屬公司，如香港四

9、通）資產(chǎn)可以逐步將老四通的資產(chǎn)分批轉移到新四通1，2，3等；管理者（新持股者）利用公司分紅的資金、獎金等返回金融機構借款，全部還完后將成為公司的清晰的自然人股東22聯(lián)想的轉制：從國有民營到股份制目的：鼓勵與領導傳承1993年，與科學院談判，1995、96達成協(xié)議：稅后利潤35/65分成：65%歸科學院，但其中70%要留在聯(lián)想開展；35%歸聯(lián)想集團，其中35%歸15名創(chuàng)業(yè)者，20%歸早期奉獻者（分紅權量化到個人，88年2月前進入），其余45%歸88年6月后進入員工，股份為香港上市的H股股份，聯(lián)想集團擁有香港聯(lián)想68%股份。2000年決定，從1995年后凈資產(chǎn)增加局部按35/65改革為產(chǎn)權，同時對

10、新一代經(jīng)理引進期權。23戰(zhàn)略性鼓勵的核心問題CEO/高層管理團隊的鼓勵水平與結構美國總裁：21%工資，27%獎金，52%的長期鼓勵（股票/期權等）CEO的收入在藍領的200倍左右。鼓勵系統(tǒng)與核心價值觀、戰(zhàn)略的配合與戰(zhàn)略目標的系統(tǒng)配合與企業(yè)文化、精神的配合24西南航空公司：強化公司文化/戰(zhàn)略公司文化：員工自由度與責任心；參與決策與改革建議；雇傭、培訓、安置和培養(yǎng)成為公司文化的重要力量公司薪酬體系是支持其文化和戰(zhàn)略的一個關鍵性杠桿大局部工人參加工會，其工資和年功序列有關，起薪水平比市場水平低，較低的工資本錢以及看重長期效勞與承諾CEO的水平低于市場同等規(guī)模的公司CEO中位數(shù)水平，但擁有不少股票期權

11、；高層管理者收入略高于市場水平，但股票期權要少很多。飛行員也獲得一些股票期權鼓勵公司范圍內(nèi)的利潤分享方案（73年始）根據(jù)個人工作情況、收入及公司整體盈利進行分配分配為退休金帳戶（可購置公司股票）25西南航空公司：強化公司文化/戰(zhàn)略員工持股方案利用工資條扣減以一定折扣購置公司股票一系列廣泛的特殊奉獻成認方案公司總部與各基地具體做法每年都有變化，但其中的興奮、參與和樂趣卻是永恒的。如“心中的英雄將團隊的名字涂在飛機上一年。很多此類創(chuàng)新：幫助之手、總裁獎、榮譽之聲很多由各地的員工委員會設計與管理。對奉獻予以成認是日常生活的一局部，每天、周都有慶?；顒?，經(jīng)理的支持以及員工的參與獎品種類有意義及好玩：禮

12、物證書、門票、休假時間、鮮花等層出不窮。269.企業(yè)戰(zhàn)略實施：考核與績效管理體系9.1 根本模型9.2 平衡計分表模式9.3 動態(tài)目標和靜態(tài)職責法9.4 目標管理9.5 實例與案例分析279.1 績效管理與人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略目標績效指標的形成職位結構人力資源規(guī)劃人員招聘選拔績效管理職位評估分析培訓與開發(fā)薪酬體系目標分析工作分析28績效管理工作流程組織目標分解到工作單元、個人目標設計績效反應 績效實施績效評估員工開展方案培訓/薪酬/人事調(diào)整一個績效周期結果使用29確定績效考核指標：主要方法動態(tài)目標+靜態(tài)責任法平衡記分表關鍵成果領域目標管理30確定績效考核指標：SMART原則S Specific

13、（具體的）M Measurable（可衡量的）A Attainable（可到達的）R Realistic（現(xiàn)實的）T Time-bound（有時限的）319.2 把宗旨、戰(zhàn)略與行動相聯(lián)系宗旨與戰(zhàn)略描述對股東財務角度對我的顧客顧客角度對業(yè)務程序內(nèi)部角度對創(chuàng)新與開展創(chuàng)新與學習有何不同成功以后成功關鍵因素測評方法32平衡記分表：目標與指標顧客角度：時間、質(zhì)量、性能和效勞等，如供貨反應敏捷、顧客伙伴關系、創(chuàng)新產(chǎn)品等；指標與方法內(nèi)部業(yè)務角度：對顧客滿意度有重大影響的業(yè)務程序，包括影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能、生產(chǎn)率、核心能力等的因素創(chuàng)新與學習角度：新產(chǎn)品、技術領先性、上市時間等財務角度 ：盈利、增長與股東

14、價值等33戰(zhàn)略性鼓勵：The Balanced Paycheck戰(zhàn)略性績效管理的重要一環(huán)。財務/顧客/流程/學習與創(chuàng)新各類指標所占比重（均等型與不同型，如40%，20%，25%，15%）實例：CIGNA（KN，P260）若干問題：實施速度/衡量指標的數(shù)量/個人或團隊/更新的頻率34ABB的戰(zhàn)略控制過程戰(zhàn)略1平衡記分表2。目標/衡量/里程碑3/4 戰(zhàn)略工程/行動戰(zhàn)略控制主要行動KPI經(jīng)營方案（2年）預算（1年）管理流程目標3季度滾動預測差距分析行動/KPI經(jīng)營觀念戰(zhàn)略359.3 動態(tài)目標+靜態(tài)責任法動態(tài)目標：每年的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標靜態(tài)目標：崗位責任目標聯(lián)想案例：聯(lián)想的考核機制369.4 目標管理（

15、MBO）含義：全面管理系統(tǒng)，由上司和下級共同決定具體的績效目標，并且定期檢查目標的進展情況，并據(jù)此進行考評與鼓勵。開展過程：設立目標，業(yè)績考評與鼓勵，戰(zhàn)略規(guī)劃共同要素：明確目標，參與決策，規(guī)定期限和反應績效；37目標管理典型步驟1.制定組織的整體目標與戰(zhàn)略2.在經(jīng)營單位和部門間分配主要的目標3.各單位的管理者和他們的上級一起設定本部門的具體目標4.部門的所有成員參與設定自己的具體目標5.管理者和下級共同商定如何實現(xiàn)目標的行動方案6.實施行動方案7.定期檢查目標的進展情況，并向有關單位和個人反應8.基于績效的獎勵將促進目標的成功實現(xiàn)38附：一種以目標進行管理和考評的過程企業(yè)目標方案工作前提關鍵成

16、果領域上級領導人目標可利用的必要資源為下屬初步推薦的目標對目標的初步說明下屬人員的目標上級定期檢查進度下屬人員正進行業(yè)績正確衡量標準與幫助下屬取得的最終業(yè)績考評鼓勵新的輸入組織結構39目標管理的益處與可能問題管理者和雇員的努力集中于導致目標實現(xiàn)的活動在組織各層次改善業(yè)績鼓勵雇員部門、個人目標與組織目標相一致環(huán)境不斷變化會阻礙其穩(wěn)定性差的雇主（領導）-雇員關系會減少其有效性戰(zhàn)略目標可能被作業(yè)目標排擠不鼓勵參與的機械式組織與文化損害MBO過程40實例：海爾OEC管理法OEC（Overall Every Control and Clear）全方位地對企業(yè)的每位員工、每天所做的每件事進行認真控制和清理

17、，做到日事日畢、日清日高。OEC管理法包括目標體系、日清控制體系、有效鼓勵機制三個局部是一種強化管理，取得高質(zhì)量、高標準、高效率、精細化、系統(tǒng)化和持之以恒業(yè)績的管理方法41目標體系決策層確定的總目標在每年12月進行下一年度目標制定目標包括產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)量、經(jīng)濟效益、生產(chǎn)率和管理工作等方面內(nèi)容有目標值、工作進度、完成期限與實施部門各執(zhí)行層確定目標制定每月目標方案，形成控制總帳與分目標作業(yè)層確定目標形成每個崗位、員工、每天應到達之目標責任，各自工作控制臺帳；42日清控制體系縱向（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場控制） 質(zhì)量、工藝、設備、物料消耗、生產(chǎn)方案、文明生產(chǎn)和勞動紀律等；管理者現(xiàn)場2 小時巡查一次，記錄與評價；員

18、工比照7個方面要求，填寫3E（每天、每人、每事）日清卡，交班組長橫向（職能管理控制）按月度目標和方案實施控制，每天將完成值與目標值、上期完成值加以比較，薄弱或問題以糾偏單反應；臨時工作填寫活頁控制43鼓勵機制管理人員每天按日清實際完成值與目標值、上期完成值比較結果，確定為ABC三級，A-超過，B-持平，C-下降；每月到達95%比率，A；60%以下-C，兩者中間B；工資：A=1.5B，C=0.5B；現(xiàn)場作業(yè)人員7個方面工作責任價值的考核獎懲制度：如質(zhì)量：干錯1個=白干100個；干廢一個=原料本錢10%處分每日“紅“黃券用人機制完善三工（優(yōu)秀、合格、試用）并存，動態(tài)轉換管理人員：金、銀、銅獎；現(xiàn)場

19、作業(yè)人員：希望獎，合理化建議獎；信得過班組將和自主管理獎449.5 實例與案例討論1.結合MBO的根本原理，評價并比較海爾的OEC管理法和聯(lián)想集團的考核機制。 2.試比較目標制定中的關鍵成果領域方法與平衡記分法。問題：結合海爾與聯(lián)想的目標設定與考核機制，評價本公司的績效管理體系。它有什么成功之處？有什么需要注意或改進的嗎？4510.企業(yè)戰(zhàn)略實施：文化、控制與管理變革10.1 標識性行動與文化10.2 戰(zhàn)略控制 10.3 管理戰(zhàn)略變革10.4 變革型領導者10.5 實例與案例分析4610.1 文化公司的核心價值觀通過公司管理理念（對人、對事、對顧客、對產(chǎn)品等），由最高的決策層推廣開來，并通過公司

20、的政策等加以固化；價值觀、行為標準陳述/愿景構建；“樹立什么樣的英雄，就有什么樣的文化儀式和其他象征性活動；慣例的調(diào)整與更新等47案例：玉柴集團的企業(yè)文化（1）人為本，爭第一，零起點。1985年3000臺，告戒自己“零起點；10年后，國內(nèi)行業(yè)第一，仍然提“零起點；2002年，月產(chǎn)20000臺，仍然零起點；3萬公里、10萬公里、30萬公里不出故障，還是零起點；2002年提出，5年內(nèi)，打入國際前4強。人本主義的制度上的保證：人本方針和人本保障。48案例：玉柴集團的企業(yè)文化（2）人本方針主要表達在育人、用人針：尊重、保護、發(fā)揮、開展。員工外出上學，感謝員工。人本保障：對責任的公正分配。干部“十字要求

21、，“六項根本功。十字要求：民主、開朗、頑強、竭誠、約束。49案例：玉柴集團的企業(yè)文化（3）對員工說清楚要求，對應目標機制；使絕大多數(shù)員工愿意到達，對應民主機制；使每一個崗位的員工知道如何到達要求，對應教育機制；使每一個崗位的員工知道如何到達要求，對于投入機制；使每一個崗位的員工必須到達要求，對應責任分配機制；集思廣益，反復檢討，周而復始，完善要求，對應反應機制。50文化建設與標識性行動標識/象征行動的主要領域宣傳/溝通/語言；個人典范(包括你的時間使用)會議；儀式；戲劇性事件等管理者象征性行動的要點廣泛屢次的宣傳“言傳身教，看的見的行動，如“張瑞敏砸冰箱事事都有象征意義，戲劇化手段管理者的信念

22、、勇氣和毅力51文化建設與儀式過渡儀式：MBA學員入學游戲降級儀式：更換高級管理人員慶典/獎勵/提升儀式：大會發(fā)獎與紀念更新儀式：工程小組或任命參謀團結儀式：俱樂部、郊游等減少沖突的儀式：提案體系，管理委員會52文化、慣性與不良業(yè)績權變邏輯：當企業(yè)的戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；當企業(yè)所面對的環(huán)境發(fā)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此相適應以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來。文化的不易管理性造成一種慣性。造成慣性的原因是什么？案例：ICI的公司文化與慣性53文化變革明確變革因素/巨大外界刺激形成危機感新領導或新觀念組織重組新故事/英雄/儀式改變?nèi)藛T甄選評估

23、和獎酬制度等5410.2 戰(zhàn)略控制利用平衡計分表、關鍵業(yè)績指標進行控制利用高管會議進行學習與控制利用鼓勵系統(tǒng)控制利用文化系統(tǒng)進行控制55ABB的戰(zhàn)略控制過程戰(zhàn)略1平衡記分表2。目標/衡量/里程碑3/4 戰(zhàn)略工程/行動戰(zhàn)略控制主要行動KPI經(jīng)營方案（2年）預算（1年）管理流程目標3季度滾動預測差距分析行動/KPI經(jīng)營觀念戰(zhàn)略56利用高管會議進行戰(zhàn)略學習與控制THE BS defines the important topics,and the meeting is an open,team-based learning process led by the senior executives.C

24、all meetings on important topics, show up, be engaged, and show that you are prepared to learn. Eisner The quarterly meeting is adequate。 5710.3 管理戰(zhàn)略變革主要問題采取哪些主要行動?它們的順序應如何？可以采取的活動與順序需要少量或不改變正式組織；需要改變正式結構、系統(tǒng)、政策活動的層次：單位層次；個人或團隊層次組合成四種類型和不同順序58主要的變革活動與可能順序尋求改變的方面（1）重新調(diào)整角色、責任和關系（2）訓導，忠告培訓，流程診斷團隊建設（4）酬謝系統(tǒng)信息系統(tǒng)組織結構測量系統(tǒng)（3）更換；招聘職業(yè)道路接任方案業(yè)績評估非正式行為正式設計單位層次個人或團體層次關注的層次59 變革的設計驅動型方法使組織的正式設計（結構、信息、鼓勵系統(tǒng)、人員