EVA驅(qū)動因素分析實操培訓(xùn)ppt課件

1、EVA價值管理體系建立實際交流北京中能興業(yè)投資咨詢目 錄第一部分上海電力EVA價值管理體系建設(shè)實踐第二部分EVA價值驅(qū)動因素分解實踐第三部分驅(qū)動因素的模型化管理2上海電力EVA價值管理體系建立實際第一部分EVA價值管理體系建立根本內(nèi)容EVA現(xiàn)狀分析 EVA目的的根本測算 財務(wù)層面EVA目的分析 EVA目的合理性檢驗 運營層面EVA目的分析 EVA影響要素及邏輯 結(jié)果的緣由和緣由的緣由驅(qū)動要素分解驅(qū)動要素分析 哪些是非人為要素 哪些是人為努力方向 哪些是中心驅(qū)動要素EVA評價體系 基于繼續(xù)性目的的改善 哪些人擔(dān)任哪些目的 目的、人、目的的結(jié)合EVA業(yè)績考核 確定EVA業(yè)績考核目的 確定EVA業(yè)績

2、考核目的 確定EVA鼓勵制度價值提升戰(zhàn)略 資源配置和業(yè)務(wù)組合 流程再造 公司治理制度建立 戰(zhàn)略規(guī)劃管理 預(yù)算管理監(jiān)控體系 對標(biāo)分析1234564中電投EVA實際自上而下的EVA目的考核與自下而上的價值管理體系建立中電投集團EVA實際體系全面完好價值取向一致形生長效機制目的有效改良文化深化人心5中電投集團EVA實際EVA1234 合理確定EVA考核目的，建立以EVA為根底的管理層績效考核制度 在消費運營環(huán)節(jié)引入以EVA為根底的評價考核體系，建立全員EVA制度及文化 在價值管理思想下對企業(yè)現(xiàn)有中心管理流程的梳理和優(yōu)化 深化價值診斷與驅(qū)動要素分析，建立價值分析方式，確定價值改善途徑 6上海電力EVA

3、價值管理體系建立總體思緒點面結(jié)合、點面并行、點深面廣、由點到面點：先行單位肩負(fù)價值管理體系建立深化化、系統(tǒng)化和樣本化的義務(wù) 以全員為目的對價值驅(qū)動要素進展深化分解劃分最小價值發(fā)明單元，并對各單元EVA奉獻進展定量分析 構(gòu)成包括目的、方法、規(guī)范、機構(gòu)在內(nèi)的EVA業(yè)績評價體系討論合理EVA業(yè)績考核體系，構(gòu)成全員參與的EVA績效改善文化面：公司本部及一切下屬單位7外高橋EVA價值管理體系建立第一階段：兩條主線分別進展以EVA為中心，進展驅(qū)動要素分解以EVA為中心，進展評價目的梳理第二階段：系統(tǒng)整合考核目的能否涵蓋EVA中心驅(qū)動要素現(xiàn)有考核目的體系能否存在反復(fù)及邏輯扭曲第三階段：全面建立EVA業(yè)績評價

4、體系8上海電力EVA價值管理實際總結(jié)“由點及面的思緒無論對于驅(qū)動要素分解還是價值體系建立都是合理的最小價值發(fā)明單元的劃分是有現(xiàn)實邊境的EVA驅(qū)動要素與考核目的并不能完全等同數(shù)據(jù)積累是管理改善的必要前提財務(wù)模型是EVA價值管理的中心工具EVA價值管理體系建立與企業(yè)當(dāng)前管理體系及管理改善并不抵觸9由點及面“由點及面方式詳細(xì)步驟選擇管理根底好的成員企業(yè)作為樣本集中力量對該樣本進展價值診斷及方案設(shè)計對樣本模型在其他企業(yè)的適用性進展逐一調(diào)研構(gòu)成既有一致性又有個性化的整體處理方案上海電力樣本企業(yè)外高橋發(fā)電公司工程公司10最小價值發(fā)明單元劃分邊境最小價值發(fā)明單元并不能無限劃分最小價值發(fā)明單元的劃分根據(jù)是資產(chǎn)

5、和收益的相對獨立性最小價值發(fā)明單元劃分并不應(yīng)以法人單位為主體分公司業(yè)務(wù)板塊其他具有獨立分析意義的部分在實際中要以可行性和重要性為基準(zhǔn)11價值發(fā)明單元和業(yè)績考核單元價值發(fā)明單元將以EVA目的為根本考核要業(yè)績考核單元將以詳細(xì)的價值驅(qū)動要素為根本考核要求價值發(fā)明單元更偏重于分析、業(yè)績考核單元更偏重于管理EVA專員與問卷調(diào)查調(diào)查詢卷中心內(nèi)容包括：本崗位現(xiàn)有考核目的、考核目的、主要費用、本崗位對下一級管理崗位的考核目的設(shè)置及設(shè)置緣由等經(jīng)過問卷志愿者的填報對問卷格式及內(nèi)容進展修正后再全面展開由總經(jīng)理主持問卷調(diào)查啟動會，對一切EVA專員進展現(xiàn)場問卷發(fā)放和填報闡明12數(shù)據(jù)積累是管理改善的必要前提數(shù)據(jù)不能處理一

6、切問題，但卻是處理一切問題的根底麥肯錫研討結(jié)果直覺不靠譜，指點太自信數(shù)據(jù)缺乏有效積累的三大表現(xiàn)根本沒有對消費運營中重要數(shù)據(jù)的有效跟蹤數(shù)據(jù)散亂在企業(yè)各個部門之中，缺乏有機聯(lián)絡(luò)數(shù)據(jù)邏輯相互矛盾，喪失了分析價值數(shù)據(jù)缺乏下的EVA價值管理體系建立經(jīng)過價值定性分析，確定中心驅(qū)動要素著手對中心驅(qū)動要素進展系統(tǒng)跟蹤，并逐漸建立數(shù)量化分析機制13財務(wù)模型是EVA價值管理的中心工具財務(wù)模型的特點“要素+邏輯是對分析邏輯的系統(tǒng)展現(xiàn)系統(tǒng)性、數(shù)量性可以擴展為財務(wù)分析、價值管理、預(yù)算管理的高效工具重要分歧：搭模型還是列目的？模型是對目的的全面驗證簡單的目的羅列無法處理兩個中心問題：合理性、重要性簡單的目的羅列缺乏管理的

7、內(nèi)涵和確切的目的14EVA價值管理體系建立與企業(yè)當(dāng)前管理改善EVA價值管理體系建立并不是對原有管理體系的顛覆價值管理體系是對整個企業(yè)體系按照價值最大化的思想進展的重新梳理EVA價值管理體系是對企業(yè)原有一切體系的優(yōu)化企業(yè)原有體系都應(yīng)該是價值管理體系的一部分只需以企業(yè)當(dāng)前的管理實際為根底，才能夠?qū)崿F(xiàn)具有現(xiàn)實意義的價值管理EVA價值管理思想可以為現(xiàn)有的管理改善提供明晰思緒15EVA價值驅(qū)動要素分解實際第二部分價值驅(qū)動要素分解內(nèi)涵中心功能首先要明白哪些績效變數(shù)在驅(qū)動公司價值他不能夠直接作用于價值，他必需作用于他可以影響的事物驅(qū)動要素分解就是對影響企業(yè)績效的各類要素的鉆取EVA是財務(wù)績效最終的結(jié)果，各種

8、財務(wù)比率是EVA績效的緣由各種運營目的是財務(wù)績效的緣由，但又是下一層運營目的的結(jié)果驅(qū)動要素的最底層應(yīng)該是行為可以直接作用的要素價值驅(qū)動要素必需和決策變數(shù)親密結(jié)合17處理問題的前提是發(fā)現(xiàn)問題價值管理的前提是客觀細(xì)致的價值診斷價值認(rèn)知 價值診斷 價值改善以財務(wù)模型為根底的數(shù)量分析是價值管理中發(fā)現(xiàn)問題的中心手段驅(qū)動要素分解的普通步驟歸集企業(yè)一切部門中以價值發(fā)明單元為單位的數(shù)據(jù)資料對各類目的間的邏輯關(guān)系進展系統(tǒng)整理根據(jù)歷史數(shù)據(jù)對上述邏輯關(guān)系進展檢驗18驅(qū)動要素分解的兩個層面財務(wù)目的層面以EVA目的為出發(fā)點，在財務(wù)層面對其進展要素分解可以了解為價值發(fā)明思想對傳統(tǒng)財務(wù)分析方法的梳理是財務(wù)部門現(xiàn)實任務(wù)的必要

9、組成部分，也是消費運營層面驅(qū)動要素的分解根底消費運營目的層面從財務(wù)數(shù)據(jù)層面向消費運營層面的緣由進展分解是對企業(yè)精細(xì)化管理程度的全面檢驗是對企業(yè)完好價值影響邏輯的數(shù)量化再現(xiàn)19EVA根本驅(qū)動邏輯EVA根本計算公式：EVA驅(qū)動要素分解的兩個方向損益影響要素、資本投入的影響要素EVANOPAT-IC資本本錢率 價值績效目的 普通情況下，EVA大于0為價值發(fā)明，EVA小于0為價值毀損 特殊情況除外 收益目的 剔除財務(wù)杠桿作用后的稅后收益 可以了解為無債務(wù)下，即全部投資均為股東出資下的凈利潤 規(guī)模目的 全部投資額 為管理層所實踐運用的資金總和 風(fēng)險目的 全部資本所要求的最低報答程度 可以了解為投資人所面

10、對的時機本錢20從來源層面分解投資資本IC是指一切投資者所投入的用于企業(yè)運營的資金總和可以從兩個方面去了解IC投資資本運用營運資本固定資產(chǎn)等投資資本來源付息債務(wù)一切者權(quán)益21從報表到EVA目的投資資本IC營運資本代表了公司在流動資本上的投入 流動資產(chǎn)營運流動資產(chǎn)其中的付息債務(wù)營運流動負(fù)債 流動負(fù)債營運資本22從報表到EVA目的息前稅后利潤NOPATNOPAT是與IC對應(yīng)的概念，是指一切投資者投入資金經(jīng)過運營所獲得的凈收益也可以了解為公司在沒有向債務(wù)投資人支付利息前所獲得的稅后利潤NOPAT有兩種調(diào)整方法從一切投資者獲得的稅前利潤中減去所應(yīng)該承當(dāng)?shù)馁x稅從凈利潤中加回要向債務(wù)投資人支付的利息投資資

11、本報答率(ROIC)NOPAT/IC凈利潤財務(wù)費用減稅NOPAT算法二：EBITEBIT之賦稅NOPAT算法一：23財務(wù)層面EVA目的分解框架EVAICNOPAT固定資產(chǎn)營運資本現(xiàn)金其他營運資本存貨應(yīng)收賬款EBIT實踐稅率營業(yè)本錢營業(yè)收入應(yīng)付工程24EVA驅(qū)動要素分解的方向驅(qū)動要素分解并不是簡單的目的分拆各個目的并不是孤立存在，目的間的影響關(guān)系是目的體系的靈魂資產(chǎn)和收益的關(guān)系財務(wù)目的和運營目的的關(guān)系驅(qū)動要素分解的最終目的管理改善能否有助于確定改善的切入點為什么對固定資產(chǎn)不再按標(biāo)的分解，而是按照原有和新建分解能否有助于責(zé)任的落實能否方便于合理的數(shù)據(jù)積累25外高橋EVA驅(qū)動要素分解實際中心目的對電

12、廠績效影響要素進展數(shù)量化、系統(tǒng)化整理，確定具有數(shù)據(jù)支撐能夠的最終端價值驅(qū)動要素，及各級驅(qū)動要素間的影響邏輯用2007-2021年歷史財務(wù)數(shù)據(jù)對上述邏輯進展全面驗證根據(jù)2021年歷史數(shù)據(jù)對一切驅(qū)動要素進展EVA價值敏感性分析主要任務(wù)方法以財務(wù)數(shù)據(jù)為起點，以企業(yè)現(xiàn)有管理架構(gòu)為根底，從財務(wù)績效向經(jīng)濟目的延伸經(jīng)過與消費運營部門的訪談，了解各類經(jīng)濟技術(shù)目的間的相互關(guān)系從各個消費運營部門索要相關(guān)數(shù)據(jù)資料，對目的關(guān)系及其影響進展驗證與重要消費運營部門共同討論模型邏輯及測試結(jié)果的合理性并進展針對性修正26外高橋EVA驅(qū)動要素分解詳細(xì)成果對EVA影響要素進展全面整理和數(shù)量化分析原位于各個部門中的目的和數(shù)據(jù)曾經(jīng)成

13、為一個完好和一致的系統(tǒng)可以全面反映企業(yè)各類運營活動的系統(tǒng)影響全面覆蓋電廠日常經(jīng)濟活動分析的一切目的包含各類價值驅(qū)動目的378個，其中一級目的29個，二級目的62個，三級目的119個，四級目的96個，五級目的53個，六級目的19個。 對摻燒、汽機改造、貯藏煤場專題進展專項分析，探求艱苦資本支出工程EVA分析的詳細(xì)方式一切目的均進展EVA影響的敏感性分析27外高橋驅(qū)動要素分解中遇到的重要課題及處理方法評價目的邊境確實定這是EVA評價目的體系建立的首要問題現(xiàn)有評價目的中有部分屬于日常管理目的，與EVA價值發(fā)明無明確的影響關(guān)系僅覆蓋對EVA有明確影響關(guān)系的評價目的，不包含上述類型目的間的非數(shù)量化關(guān)系并

14、非一切的目的間都能建立明確的數(shù)量化影響關(guān)系例如：“四塊入倉與“設(shè)備運轉(zhuǎn)小時、“卸船速度與“延遲效力費等上述目的被定義為“定性目的，為本工程覆蓋評價目的的一個組成部分本工程對“定量目的進展數(shù)量化分析，對“定性目的 確定其上下級影響邏輯28外高橋驅(qū)動要素分解中遇到的重要課題及處理方法EVA目的與全員覆蓋實際上講，一切員工都對企業(yè)EVA價值發(fā)明做出奉獻并負(fù)有責(zé)任實際中，部分崗位以及特定崗位的部分評價目的對EVA結(jié)果的詳細(xì)影響很難量化存量固定資產(chǎn)的處置方式固定資產(chǎn)對企業(yè)EVA影響宏大，但作為沉沒本錢，存量部分已不具備改善空間由于收益不能分割，因此將該資產(chǎn)進展分解并落實到各部門的做法意義甚微本工程中不將

15、存量固定資產(chǎn)作為驅(qū)動要素處置29外高橋驅(qū)動要素分解中遇到的重要課題及處理方法驅(qū)動要素對EVA的獨立影響與綜合影響在測算個驅(qū)動要素對EVA的影響時有兩種方式方式一：假定其他驅(qū)動要素不變，測算某一詳細(xì)要素的EVA影響，在這種方式下，一切驅(qū)動要素都會被公平對待，但測算結(jié)果的合計與EVA變化的合計會出現(xiàn)偏向方式二：按一定順序變化驅(qū)動要素，在測算第二個驅(qū)動要素影響時，以第一個驅(qū)動要素的變化后結(jié)果為根底，在這種方式下，順序靠后的驅(qū)動要素的EVA影響結(jié)果會被放大，但測算結(jié)果與EVA變化合計吻合按照目的的經(jīng)濟內(nèi)涵關(guān)系和管理改善目的設(shè)定順序裝機容量售電單價負(fù)荷率廠用電率發(fā)電煤耗30價值發(fā)明單元普通類型EVA運營

16、EVA投資EVA其他股權(quán)投資投資收益股票投資公允價值變動營業(yè)外收支總體原那么：投入和收益在范圍和區(qū)間上的匹配31上海電力價值發(fā)明單元劃分運營性資產(chǎn)單元長期股權(quán)投資單元2021年公司長期股權(quán)投資超越54億元，聯(lián)營合營企業(yè)投資收益到達5.35億元 可供出賣金融資產(chǎn)單元2021年該項資產(chǎn)的余額為20億元，占當(dāng)期投資資本的10.11% 關(guān)停電廠單元具有相對獨立性，符合價值發(fā)明單元劃分條件，但由于不具備運營繼續(xù)性，對其進展深化驅(qū)動要素分解并沒有現(xiàn)實管理意義公司本部單元32上海電力各價值發(fā)明單元歷史價值發(fā)明價值創(chuàng)造單元200720082009權(quán)益法下長期股權(quán)投資192,056,744-466,694,23

17、7252,560,287公司本部47,810,12113,257,1317,511,811經(jīng)營性資產(chǎn)349,113,953-1,183,407,304-151,961,647關(guān)停電廠-298,258,120-967,774,322-254,555,759可供出售金融資產(chǎn)-254,907,268-254,907,268-254,907,26833上海電力2021年EVA影響最大的前10大要素驅(qū)動因素2009 售電單價584,764,379購入煤標(biāo)煤價488,692,274發(fā)電標(biāo)煤耗148,626,433供熱標(biāo)煤耗66,231,261材料費37,353,968驅(qū)動因素2009 貨幣資金-31,11

18、0,142供熱單價-62,683,519修理費-134,103,014負(fù)荷率-175,055,258運行時數(shù)-396,681,56334EVA驅(qū)動要素分解與企業(yè)原有運營目的的關(guān)系企業(yè)原有運營目的根本上都是收入與本錢的重要影響要素，當(dāng)然也是EVA目的的中心驅(qū)動要素EVA驅(qū)動要素分解往往是從上述運營目的入手EVA驅(qū)動要素分解任務(wù)是對財務(wù)目的及上述運營目的間邏輯關(guān)系的系統(tǒng)化和數(shù)量化的梳理按照價值導(dǎo)向和系統(tǒng)化思想對上述目的進展完善原有目的往往重?fù)p益輕資產(chǎn)原有目的間能夠存在反復(fù)重要價值影響要素未能有對應(yīng)目的落實35收入驅(qū)動要素分解收入售電單價期貨電價售電收入售電量-廠用電量發(fā)電量利用時數(shù)裝機容量-非方案

19、停運時數(shù)-方案檢修時數(shù)-備用時數(shù)日歷時數(shù)負(fù)荷率運轉(zhuǎn)時數(shù)發(fā)電量廠用電率-強迫停運罰款電力市場獎罰期貨目的-扣減方案上網(wǎng)+結(jié)算補償36本錢驅(qū)動要素分解本錢職工薪酬折舊固定費用變動費用資料費修繕費燃料費用1-電子稱虧率入廠煤標(biāo)煤量入爐煤標(biāo)煤量入廠入爐煤熱值差購入煤標(biāo)煤價購入煤標(biāo)煤量油價油量+延遲費+入廠入爐熱損入爐煤標(biāo)煤量發(fā)電標(biāo)煤耗總發(fā)電量供熱標(biāo)煤耗售熱量單位延遲費入爐標(biāo)煤量水費其他費用37客觀環(huán)境性影響要素在驅(qū)動要素中對客觀環(huán)境性影響要素予以單獨標(biāo)示，并測算其影響，為基于目的的EVA業(yè)績考核奠定根底2021年外高橋測算結(jié)果項目單位變化值EVA影響售電單價元/千千瓦時38258,291,482購入煤

20、標(biāo)煤價元/噸-101240,553,941折舊元-149,864,671149,864,671其他費用-轉(zhuǎn)出費用元-12,098,58612,098,586處置固定資產(chǎn)損失元-6,045,3996,045,399售熱單價元/百萬千焦66,017,802油折標(biāo)煤價元/噸-7531,390,885收費標(biāo)準(zhǔn)-氮氧化物元/噸148-1,107,736平均水價元/噸1-1,201,220日歷時數(shù)小時-96-2,634,712計劃檢修時數(shù)小時135-3,717,963政府補助元-7,533,433-7,533,433所得稅費用元12,643,834-12,643,834備用時數(shù)小時861-23,639,6

21、77處置固定資產(chǎn)利得元-33,921,026-33,921,026結(jié)算補償元-53,880,000-53,880,000負(fù)荷率%-7%-81,762,993非經(jīng)營性EVA變化451,982,866經(jīng)營性EVA變化12,290,86838外高橋發(fā)電煤耗EVA影響細(xì)分項目單位2008 2009 EVA影響元1,515,61124,251,034變化克/千瓦時-0.26-5.31項目單位2008 2009 EVA影響元-3,279,5921,807,024變化克/千瓦時0.11-0.08項目單位2008 2009 EVA影響元-1,763,98126,058,059變化克/千瓦時-0.15-5.40

22、發(fā)電標(biāo)煤耗合計發(fā)電標(biāo)煤耗燃煤發(fā)電標(biāo)煤耗燃油39EVA目的的部門落實編號崗位考核指標(biāo)級別上級指標(biāo)一級二級65主任噸煤耗電率5燃料成本供電煤耗109主任入廠入爐煤熱值差3燃料成本發(fā)電標(biāo)煤單價139主任部門材料費-燃料部4材料費固定部分材料費145主管專工材料費-燃料部4修理費等級檢修費148主管專工備品備件費用-燃料部4修理費等級檢修費183主管專工工日單價-燃料部5修理費生產(chǎn)建筑設(shè)施檢修費99運行專工入廠煤電子秤虧率-運行5燃料成本發(fā)電標(biāo)煤單價116運行專工到廠煤、入爐煤取樣裝置投用率-運行4燃料成本燃料管理42輸煤設(shè)備點檢篩碎設(shè)備可靠性6燃料成本發(fā)電量108燃運班組卸煤量6燃料成本發(fā)電標(biāo)煤單價

23、113燃運班組加倉量3燃料成本燃料管理123檢修主管部門用水-燃料部3水費用水量100電控專工入廠煤電子秤虧率-電控5燃料成本發(fā)電標(biāo)煤單價115電控專工到廠煤、入爐煤取樣裝置投用率-電控4燃料成本燃料管理190點檢消缺率-燃料部4修理費檢修管理193點檢消缺速度-燃料部4修理費檢修管理40驅(qū)動要素分解后的常見景象驅(qū)動要素的分解限制無法直接為價值改善措施提供根據(jù)該驅(qū)動要素由多種要素共同作用，且邏輯關(guān)系很難判別例如：延遲費現(xiàn)實中缺乏數(shù)據(jù)積累，難以對該驅(qū)動要素進展進一步分解例如：廠用電率中的其他部分驅(qū)動要素本身的規(guī)范合理性很難直接判別例如：修繕費、人工本錢對重要驅(qū)動要素應(yīng)該進展跟蹤和精細(xì)化改善41驅(qū)動要素?zé)o法覆蓋一切管理問題驅(qū)動要素僅僅代表了對財務(wù)績效直接或間接產(chǎn)生作用的要素很多重要的管理要素?zé)o法納入驅(qū)動要素分解的范疇：例如：平安消費、人力資源政策等對全員EVA績效考核而言部分崗位能夠無法對應(yīng)詳細(xì)的EVA價值驅(qū)動要素部分崗位的部分任務(wù)能夠無法對應(yīng)詳細(xì)的EVA價值驅(qū)動要素42驅(qū)動要素分解及分析難點財務(wù)部門無法單獨完成，必需由運營部門相配合，工程管理難度較大運營