中國醬油業(yè)分銷渠道研究報告

1、. 關于中國調味品業(yè)的分銷渠道研究一、醬油業(yè)渠道現(xiàn)狀分析一醬油業(yè)現(xiàn)狀分析在上世紀90年代以來，我國的醬油業(yè)進入快速開展時期，截止至2007年，連續(xù)十年增長率都在10%以上，調味品到達500萬噸。隨著人民生活水平的提高，百姓對調味品的要求也在日漸提高，人們已經(jīng)不僅僅將調味品看成調味調色的配料，還更注重調味品的檔次與品牌。毫無疑問，中國市場上的調味品具有廣闊的前景。目前，我國醬油業(yè)生產(chǎn)仍以天然古法釀造為主，我國調味品市場現(xiàn)形成群雄并起逐鹿天下的格局，即：以海天、致美齋為主的粵產(chǎn)調味品，以淘大、家樂、老蔡為主的滬產(chǎn)調味品，以雀巢美極、龜甲萬、加加、錦記為主的外資調味品，以金獅，珍極、*天立、民天、雙

2、鳳等區(qū)域性調味品為主的地產(chǎn)調味品。而隨著醬油業(yè)的開展，它的營銷渠道也發(fā)生本質上的改變。在從方案經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變的過程中，傳統(tǒng)渠道的影響不斷減小，代之的是新興的現(xiàn)代渠道、餐飲渠道和特殊渠道。雖說從目前調味料的整體行業(yè)狀態(tài)來看，傳統(tǒng)渠道依舊占據(jù)主體地位，但流向大型賣場，連鎖超市以及居民24小時便利店的現(xiàn)代渠道作為一個新興的渠道，其比重越來越大，有更傳統(tǒng)渠道一爭上下的趨勢，尤其是在中國沿海及大城市，如，等地，這種趨勢已經(jīng)成為現(xiàn)實。二當今醬油業(yè)的渠道分類1、傳統(tǒng)渠道主要指以批發(fā)為主的傳統(tǒng)流通渠道，包括批發(fā)市場、農(nóng)貿市場、糧油店、社區(qū)零售店等。在從方案經(jīng)濟轉變到市場經(jīng)濟的過程中，傳統(tǒng)渠道的影響不斷減少

3、，代之的是現(xiàn)代渠道，但從目前中國整個調味品業(yè)態(tài)看，依然占據(jù)主導地位。2、現(xiàn)代渠道主要包括大型賣場、連鎖超市、居民24小時連鎖便利店等。對調味品而言，這是個新興的渠道，也是一個比重逐漸增大，并有取代傳統(tǒng)渠道而成為首要銷售渠道的趨勢，尤其是在中國沿海及大城市，如、等地，這種趨勢已經(jīng)變成現(xiàn)實。3、餐飲渠道包括各種酒樓、飯店、西餐廳、大排擋、特色飯館等，一般而言，一些產(chǎn)品質量較好、定位高端的調味品企業(yè)，都比擬關注餐飲渠道行業(yè)，這是最能表達質量優(yōu)勢的銷售渠道。4、特殊渠道主要包括網(wǎng)上銷售、團購、下游原料廠家、土特產(chǎn)店等。針對上述四種不同的銷售渠道，每個企業(yè)在一定時期都有自己的推廣重點，而根據(jù)不同時期的這

4、種偏重的不同我們用以區(qū)分調味品渠道開展的不同階段。二、調味品產(chǎn)品分銷渠道的演變過程市場經(jīng)濟開放前的醬油業(yè)企業(yè)，主要依靠供銷社、蔬菜公司或果品公司等一些傳統(tǒng)的國有單位進展銷售，由于企業(yè)改制和行業(yè)業(yè)態(tài)開展變化，原有的銷售渠道逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)有的四大主流通路:傳統(tǒng)渠道、現(xiàn)代渠道、餐飲酒店和特殊通路?？梢哉f，調味品渠道的開展階段可以定性地分為以傳統(tǒng)渠道為主的階段、以現(xiàn)代渠道為主的階段以及現(xiàn)今的多元渠道階段。一、具體銷售渠道分析1、傳統(tǒng)渠道醬油業(yè)傳統(tǒng)渠道，主要包括批發(fā)市場、農(nóng)貿市場、糧油店、社區(qū)零售店等。在這個時期，銷售渠道集中在批發(fā)流通渠道，主要依靠副食品批發(fā)商以及經(jīng)銷商來銷售產(chǎn)品。批發(fā)市場農(nóng)貿市場零售終

5、端消費者經(jīng)銷商生產(chǎn)商傳統(tǒng)渠道的大批發(fā)策略能夠讓一件產(chǎn)品以較低的本錢進入市場，參加該產(chǎn)品價廉物美的話也容易樹立品牌，然而以傳統(tǒng)渠道為主的話也有以下弊端：各地市場價格混亂；假貨、竄貨現(xiàn)象時有發(fā)生，這些都將制約公司的開展，于是，許多以傳統(tǒng)渠道為主的企業(yè)紛紛轉型。2、現(xiàn)代渠道現(xiàn)代渠道，是相對于傳統(tǒng)渠道而言的，隨著經(jīng)濟的開展和人們生活方式改變與節(jié)奏加快，產(chǎn)品的市場銷售渠道業(yè)態(tài)的也發(fā)揮了顯著的變化，這時，就需要一種新的模式來適應這種變化，于是，大型賣場、連鎖超市、大型綜合超市、倉儲式商場、專賣店、24小時連鎖便利店等零售業(yè)態(tài)便應運而生，誕生了像沃爾瑪、家樂福、麥德龍、易初蓮花、歐尚、7-11連鎖等一大批國

6、際零售巨頭，外資的進入，促進國零售業(yè)開展，華聯(lián)、聯(lián)華、人人樂、好又多、等國企業(yè)蓬勃開展，同時，也出現(xiàn)了像樂購、步步高、銀座、美特好、新一佳、百佳等等一批地方性零售業(yè)品牌。由于現(xiàn)代渠道日新月異的快速開展，伴隨著傳統(tǒng)渠道的日漸萎縮，如何處理好現(xiàn)代渠道，已成為擺在醬油業(yè)企業(yè)面前一個十分重要的課題。經(jīng)濟的開展，零售業(yè)態(tài)的成熟，催生了新的渠道模式：制造商零售終端 商超模式3、多元渠道開展階段隨著現(xiàn)代人們生活習慣的改變，傳統(tǒng)渠道以及現(xiàn)代渠道開展已經(jīng)相當成熟，但是亦有各自的弊端。許多企業(yè)為了回避其渠道中的弊端，紛紛加大力道投入終端控制的工作，于是現(xiàn)階段的渠道構建呈現(xiàn)出多元渠道開展的趨勢。此處指的多元渠道是餐

7、飲渠道以及特殊渠道，其中特殊渠道包括網(wǎng)上銷售、團購、下游原料廠家、土特產(chǎn)店等。餐飲渠道是醬油業(yè)一個非常重要的銷售渠道，近年來，餐飲業(yè)對調味品的需求增長速度遠遠大于家庭消費，據(jù)不完全統(tǒng)計，2004年個體消費者與餐飲消費者的銷售比為3:7。據(jù)國家商務部公布的數(shù)據(jù)顯示:2005年全年餐飲業(yè)零售額實現(xiàn)8800億元，連續(xù)14年實現(xiàn)2位數(shù)高速增長，同年餐飲業(yè)調味品銷售收入首次突破200億元， 2006年餐飲業(yè)銷售收入突破1萬億元大關。餐飲渠道主要包括中式餐飲和西式餐飲兩大類。 21世紀電子商務的崛起，使得調味品的分銷情況顯得更加復雜，為了適應環(huán)境的變化和加強自己的競爭能力，很多企業(yè)紛紛引入了網(wǎng)絡渠道，如調

8、味品市場的霸主海天調味品，就在自己的官網(wǎng)上面開辟了訂貨通道，電子商務這股強勁的風，也吹進了調味品這個傳統(tǒng)的市場。 在新的背景與新的挑戰(zhàn)下，醬油業(yè)的渠道既顯示了時代的開展潮流，也反響了自己的特色，如以下列圖所示：生產(chǎn)商批發(fā)市場農(nóng)貿市場零售終端消費者經(jīng)銷商大型零售終端消費者消費者網(wǎng)絡渠道消費者餐飲渠道下游原料廠家多元渠道開展三、國調味品業(yè)巨頭比照分析海天調味品(一)天味業(yè)渠道變革的三個階段代理制階段1997年，海天一直實行代理制。代理制是指通過各地市的代理商銷售海天的產(chǎn)品，代理商并不擁有產(chǎn)品的所有權，只有銷售代理權。代理商的收入是傭金而不是購銷差價。公司對代理商的控制有限，市場區(qū)域也主要以本省為主

9、。銷售渠道以、*、等地市的餐飲業(yè)為主。經(jīng)銷制階段1997年后，海天逐步實行經(jīng)銷制，尤其是在海外市場，海天在同行中較早實行密集分銷的制度。經(jīng)銷商與廠家的關系是買斷的關系，經(jīng)銷商的收入不是傭金，而是購銷差價。在同一市場，幾家經(jīng)銷商同時做，經(jīng)銷產(chǎn)品完全一樣，使得經(jīng)銷商產(chǎn)生相互競爭的賽馬效應。由于這種制度，海天在區(qū)域市場的二級分銷得以在廣泛的渠道和區(qū)域上完成覆蓋、在覆蓋，所以海天只用了極少的代價便完成了區(qū)域分銷工作公司銷售額到達十幾億元時，全國銷售人員只有五十幾個人，億元銷售額市場只有一兩個人。由于海天在業(yè)的超強影響力，許多經(jīng)銷商都是主動找上門的。在傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式下，省市縣的不同經(jīng)銷商享受不同的待遇；

10、但是海天公司的業(yè)務系統(tǒng)中，直接客戶是平等的，都是海天的經(jīng)銷商，在獎勵政策和具體運作中，也全部是一視。1998年后，經(jīng)銷商采用預付款方式，只有少量承兌匯款。到2000年，全部采用與付款方式，即實現(xiàn)款到發(fā)貨。助銷制階段助銷，是指廠方通過投入由廠方人員控制的人、財、物等各類資源，全面系統(tǒng)地支持經(jīng)銷商銷售。它不是以管理部職員為目的，而是以管理經(jīng)銷商、管理零售終端為目的的銷售管理體系。助銷，是一種完善客戶效勞、強化市場開發(fā)管理的渠道運作理念。2002年始，海天公司將省外的省市區(qū)經(jīng)營重點從地市一級下移到縣一級。因為，當區(qū)域業(yè)務開展到一定規(guī)模后，對市場的管控要求公司對區(qū)域市場進一步精耕細作，以改變目前相對混

11、亂的市場狀況，以實現(xiàn)進一步的穩(wěn)定增長。經(jīng)營策略的調整必然觸動地方局部大戶的利益，開展到他們的下線二級批發(fā)商。公司采取的措施是招聘當?shù)氐臉I(yè)務代表，讓業(yè)務代表輔助經(jīng)銷商開發(fā)外埠市場，同時讓他們開展市區(qū)業(yè)務，做大市區(qū)市場。市區(qū)終端的銷售給經(jīng)銷商帶來更大的利潤，同時外部市場經(jīng)銷網(wǎng)絡的擴大也為經(jīng)銷商帶來了更大的市場。二海天味業(yè)的渠道管理現(xiàn)狀海天的營銷管理采取的是地域性組織模式。營銷部的權力大局部集中于副總經(jīng)理一人。營銷總監(jiān)與2位區(qū)域副總的管理權力相當，營銷總監(jiān)負責北方市場，一位區(qū)域副總負責華東市場，另一位區(qū)域副總負責其他區(qū)域。各地的營銷部共有16個，東部興旺地區(qū)及中部較興旺的省獨立設營銷部，西部是幾個省

12、區(qū)共設一個營銷部。1、地域性組織模式的優(yōu)點： 地區(qū)經(jīng)理權力相對集中，決策速度快；地域集中，費用低；人員集中，容易管理；區(qū)域有利于面對市場競爭。2、地域性組織模式的缺點：由于超市、大型賣場等的興起，使消費者購置方式發(fā)生變化，從而要求海天的分銷渠道更加扁平化，更快地將產(chǎn)品轉移到市場終端，更快地對消費者的偏好做出反響。但是，公司目前的企劃、廣告、促銷等職能還相對集中，決策權力掌控階層較高，市場反響速度較慢。按經(jīng)銷商的客戶通路形式劃分，海天現(xiàn)主要有三類經(jīng)銷商：餐飲類渠道這類渠道直接與地方各餐飲行業(yè)終端聯(lián)系，負責為餐飲終端購置各種調味品。掌握這類經(jīng)銷商，等于直接把貨送進餐飲終端。而餐飲終端一直是海天最重

13、視的渠道，也是海天的優(yōu)勢所在。所以海天在各地區(qū)都會對餐館終端進展詳細的調查，并爭取控制這類渠道。一般而言，餐館渠道在海天的銷售量中能到達15%至20%。批發(fā)類渠道批發(fā)渠道是海天的主要銷售渠道，也是海天1998年開拓外省市場以來得以迅速擴展的關鍵所在。這類銷售渠道的銷售額占到公司總銷售額的一半以上。在北方大局部地區(qū)，城鄉(xiāng)差異大，縣城居民消費水平低，通過批發(fā)渠道是進入當?shù)亟K端市場的最有效途徑，其銷售額甚至占到公司在當?shù)劁N售額的75%以上。超市類渠道超市類渠道屬于零售終端，又分為全國性連鎖超市和地區(qū)性超市兩種。目前，全國性連鎖超市一般由總公司與之洽談，而地區(qū)性超市則由地方區(qū)域分銷管理中心供貨。除了直

14、供模式外，海天也通過掌握超市渠道的經(jīng)銷商間接經(jīng)營超市渠道。不過，隨著零售終端的銷售在市場份額中的占比越來越重，在*些大城市，海天公司為此專門在營銷管理部中成立商超部，重點負責大型零售終端的直營。海天味業(yè)渠道設計的原則1、多層次分銷。A、市場區(qū)域遼闊，從運調味品到北方，如果使用直銷本錢太高，使用分銷商是一種必然；B、海天面對的是全國的家庭和餐飲用戶，客戶數(shù)量多，市場規(guī)模大，必須運用中間商；C、面對家庭用戶，所用渠道較長，面對餐飲大客戶，渠道較短。2、區(qū)域市場密集分銷 大局部日用品和快速消費品由于其產(chǎn)品特性，都采用區(qū)域密集分銷的政策。海天在市場上廣泛鋪貨的營銷策略正要求設立這種具有高分銷密度的渠道

15、構造。3、中間商類型的選擇 在市場開發(fā)初期，海天味業(yè)選擇當?shù)氐呐l(fā)大戶，以求更高的分銷效率；到市場成熟階段，海天會在*些區(qū)域市場選擇管理比擬規(guī)的經(jīng)銷商，并深入市場終端，協(xié)助有實力的經(jīng)銷商開發(fā)城市零售終端及區(qū)縣市場，以便加強對市場的掌控?，F(xiàn)在，海天會與大型零售企業(yè)直接合作，以及通過辦事處直接與餐飲終端聯(lián)系。海天味業(yè)對于經(jīng)銷商的管理1、深耕細作下的海天經(jīng)銷商管理針對海天區(qū)域性組織模式的缺點，決策的層級較高，市場反響慢，也為了更好地輔助批發(fā)商的運作，進一步挖掘市場，海天對經(jīng)銷商建立了助銷制。海天協(xié)助經(jīng)銷商進展市場開拓和管理，促進經(jīng)銷商與市場的同步增長。1加強經(jīng)銷商終端管理密集分銷是海天的銷售政策，所

16、以產(chǎn)品的終端表現(xiàn)始終是海天的長期競爭焦點。2使經(jīng)銷商正視周邊市場的開發(fā)經(jīng)銷商對周邊市場的開拓，要做到：A、尋找當?shù)氐暮献骰锇樽龉潭ǖ南戮€分銷商，幫自己管理市場；B、自己的業(yè)務人員對該市場形成固定拜訪；C、對該市/縣各渠道重點客戶熟悉；D、能協(xié)助該下線分銷商管理市場，掌握終端。3加強經(jīng)銷商超市渠道的競爭力2、海天分銷渠道的平衡1業(yè)務系統(tǒng)的平衡 在海天的分銷渠道中，海天對經(jīng)銷商在獎勵政策和具體運作中，全部是一視。這些批發(fā)商的合同除銷量目標不同之外，絕無二致。2渠道促銷中的渠道平衡運作手段 海天公司對渠道促銷的靈活運用表現(xiàn)在：一是時間上嚴格控制；二是更多地運用了生動化和列上面；三是嚴抓促銷過程的監(jiān)視

17、和管理，防止了成為隱形降價的可能，使渠道促銷真正成為有益市場銷售，獲取市場競爭勝利的利器。3市場活動的應用 如利用新產(chǎn)品上市時機，適宜地將新產(chǎn)品投向一些重點渠道，使有些利薄渠道得到利益的補充；利用靈活多變的生動化手段加大*些渠道的積極性，更多更在這些渠道進展產(chǎn)品展示和列；利用品牌主題活動促進*些渠道的銷售量的提升?？傊M量防止使用直接的價格手段，從而產(chǎn)生不必要的價格混亂和渠道之間的相互流通和竄貨。 渠道平衡不只是價格的平衡，應該是整個價格體系的根本合理。同時關注顯性利益和隱形利益。在微利時代，我們更應該關注隱形利益，如：資金周轉率，同行業(yè)影響，出貨能力，下線客戶認可度等。同時，我們更應該了解

18、客戶對利益的最主要需求，有的放矢地實施渠道平衡措施。尤其對大型消費者企業(yè)而言，更要盡量防止大戶操作。加加調味品1、渠道現(xiàn)狀獨家分銷渠道下的多元化開展同樣也是國調味品業(yè)的巨頭之一，加加調味品采取的分銷策略則更具特色，與海天多家分銷的模式相比照，加加的特點就是獨家分銷制。獨家分銷是指企業(yè)在一定時期在*一地區(qū)只選擇一家中間商銷售其產(chǎn)品。加加要求它的分銷商只分銷加加調味品，不允許分銷商同時分銷其它調味品，這種做法無疑是堅決而冒險，使得加加既能夠加大對經(jīng)銷商的控制，但同時也對經(jīng)銷商的分銷能力提出了巨大挑戰(zhàn)，使得兩者處于利益的博弈中?，F(xiàn)如今，加加在全國建立起了1000多個總經(jīng)銷商、50000多家分銷客戶的

19、強大市場網(wǎng)絡。加加的董事振更是說， 經(jīng)銷商都是我的老板！2、渠道構造在渠道構造上，加加的渠道跟海天主要差異在網(wǎng)絡銷售、大型食堂和下游原料工業(yè)渠道，以下是加加的具體渠道構造。批發(fā)渠道商超渠道餐飲渠道大型食堂下游原料工業(yè)渠道網(wǎng)絡銷售渠道3、獨家經(jīng)銷的優(yōu)點能決定零售價格，易于控制市場；在廣告等促銷方面，可得到獨家經(jīng)銷商的合作；銷售和儲運結算方便費用??；因獨家經(jīng)銷，排斥了競爭者對此渠道的利用。4、獨家經(jīng)銷的風險(1)由于采用獨家代理經(jīng)銷的形式，廠家在銷售上比擬依賴批發(fā)商，容易受批發(fā)商的控制，如果兩者關系處理不當，將對產(chǎn)品的分銷產(chǎn)生重大影響。(2)相對于多家經(jīng)銷，總經(jīng)銷商沒有經(jīng)銷上的競爭壓力，容易把自己

20、的營銷目標從重銷量轉向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導致下一級經(jīng)銷商的利益受損，而且不利于提高鋪貨率、產(chǎn)品對終端市場的滲透力和零售商網(wǎng)絡的建立，也不利于銷售量的提高。3由于采取獨家分銷的策略，則意味著加加的零售終端的控制會相對較弱，在這個終端為王的年代，加加如何加強對終端的控制是一個現(xiàn)實的問題。 海天與加加的渠道問題研究1、海天對經(jīng)銷商選擇的局限性。海天作為一家擁有300年歷史的全國最大的調味品企業(yè)，對于經(jīng)銷商的選擇卻忽略了特殊通路這一日益開展的渠道?，F(xiàn)在以調味品作原料的廠家層出不窮，如把調味品粉加到餅干、糕點、小食品里面，老百姓吃到的咸面包、蔥油餅干、海鮮味小食品，還有方便面的調料包等等。這些廠家對調味品的需求巨大，是一個很樂觀的市場，但海天卻并沒有系統(tǒng)地開發(fā)這一市場。 而海天溯源于清乾隆年間的醬園，至今已有300年的歷史，海天一直致力于用現(xiàn)代科研技術對傳統(tǒng)釀造工藝的傳承和創(chuàng)新，有八大系列產(chǎn)品，海天的局部產(chǎn)品