和君創(chuàng)業(yè)—中國電信企業(yè)文化診斷報告終課件

1、中國電信企業(yè)文化診斷項目成果匯報 中國電信企業(yè)文化診斷項目 聯(lián)合工作組2002年12月19日和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.LTD1匯報內(nèi)容一、企業(yè)文化診斷項目概述二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與評價三、對企業(yè)文化建設的建議 2 一、企業(yè)文化診斷項目概述1、文化研究的基本方法2、工作方法3、項目安排4、項目成果31、 文化研究的基本方法方法論什么是文化？文化是一個企業(yè)的主流觀念（或理念或價值觀）以及一個企業(yè)的主流行為方式。其中，“行為方式”可以分為個人行為和企業(yè)行為。個人行為主要是個人做事的習慣，企業(yè)行為主要是企業(yè)制度。文化的好壞之

2、判斷標準是什么？一個企業(yè)的文化有好壞之分，判斷一個企業(yè)文化好壞的主要標準是看企業(yè)文化能否提升企業(yè)競爭能力。凡是有利于企業(yè)競爭能力提高的文化就是先進的文化，否則就是落后文化。文化建設的目的是什么？文化建設要圍繞企業(yè)的競爭力提升來建立一套觀念體系和行為準則體系。根據(jù)我們的看法，企業(yè)競爭力的分析構架主要可以從企業(yè)的治理結構（G）、企業(yè)的產(chǎn)品或服務（P）、企業(yè)的企業(yè)家（E）和企業(yè)的資源（R）四個角度去分析。這種結構被稱為企業(yè)競爭力提升的GREP結構。因此，企業(yè)文化建設是圍繞企業(yè)在上述四個方面的競爭能力的提高來建立一套觀念與行為體系的工作。文化診斷做什么？文化診斷要做的事情是根據(jù)企業(yè)競爭力的提升方向（或

3、改進方向），確證企業(yè)在觀念和行為方面存在的差距。因為企業(yè)競爭力的分析框架被界定為GREP，因此，文化診斷主要是看企業(yè)文化與GREP競爭力改進要求有什么差距。41、 文化研究的基本方法方法圖示戰(zhàn)略（遠景、目標）現(xiàn)有的競爭力結構（GREP分析)企業(yè)文化現(xiàn)狀（理念和行為）建立基于競爭力的企業(yè)文化提升企業(yè)的競爭力（GREP改進）戰(zhàn)略目標實現(xiàn)認定和改良文化診斷文化建設認定和改進51、 文化研究的基本方法GREP競爭力分析框架 維 度 要 素 維 度 要 素 G（治理結構）(Governance)股權關系 E（企業(yè)家）(Entrepreneur)企業(yè)家動力機制管理團隊權力分配后備隊伍的培養(yǎng) R（資源）(R

4、esource)人力資源 P（產(chǎn)品與服務）(Product)行業(yè)選擇資本資源產(chǎn)品選擇定位選擇政府資源競爭方法選擇品牌資源主要環(huán)節(jié)的能力與使用，如生產(chǎn)、研發(fā)、銷售能力等客戶資源網(wǎng)絡資源62、工作方法問卷調(diào)查深度訪談特別選取中國電信有代表性的7個點進行訪談，包括集團公司、北京、廣東、上海、湖南、云南和甘肅。其中共訪談126名企業(yè)的中高層領導，召開16次員工代表、大客戶代表及電信分局座談會，共整理訪談記錄6卷，約220萬字。針對中國電信集團公司、北京電信及21個省級電信公司，代表性抽樣發(fā)放了10009份企業(yè)文化診斷調(diào)查問卷，實際回收有效樣本為9711份，回收率達到97.02 %。7 3、 項目安排工

5、作進度進度：人員： 和君創(chuàng)業(yè)： 彭劍鋒教授（和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司總裁，高級咨詢師） 文躍然教授（和君創(chuàng)業(yè)合伙人，高級咨詢師） 米黎鐘博士（高級咨詢師） 劉志偉博士（高級咨詢師） 徐維宇博士、閔罡咨詢師、 宋亮咨詢師、馮長征咨詢師 周歡咨詢師、史惠咨詢師、林振輝咨詢師 睿哲速記：速記員若干名、 數(shù)據(jù)錄入員若干名 第1階段調(diào)查/訪談（9.2-10.25）第2階段 撰寫報告初稿（10.26-11.7） 第3階段 討論修改 （11.8-11.24） 第4階段 定稿匯報 （11.25-12.19） 83、 項目安排問卷調(diào)查完成工作問卷設計9.1-9.15根據(jù)企業(yè)文化的基本研究思路和GREP競爭力理論

6、，設計企業(yè)文化診斷問卷發(fā)放并回收問卷9.16-10.10數(shù)據(jù)錄入設計統(tǒng)計分析模板對數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，包括單題分析、結構匯總分析、按7背景因素做分類分析、理念和行為驗證分析等撰寫統(tǒng)計分析報告10.26-12.7 根據(jù)數(shù)據(jù)分析結果，撰寫統(tǒng)計分析報告（初稿）討論并最終定稿數(shù)據(jù)處理和統(tǒng)計分析10.1-10.25時間2周4周4周6周針對集團公司及22個省級電信公司發(fā)放問卷10009份回收有效問卷9711份93、 項目安排問卷調(diào)查（續(xù)1）問卷總計發(fā)放10，009份，問卷發(fā)放最多的是廣東，共1，000份，最少的是西藏，共100份；實際回收9，711份，回收率達到97.02%。其中，西藏、海南、四川、云南和湖

7、北的回收率達到了100%。問卷發(fā)放比例及回收情況103、 項目安排問卷調(diào)查（續(xù)2） 公司層級分布服務年限分布管理層級分布接受問卷調(diào)查的人員：集團公司：90人省級公司領導：78人地市分公司領導：282人113、 項目安排深度訪談完成工作時間整理訪談記錄形成診斷報告廣東訪談9.16-9.20.召開五次座談會（高層、員工、大客戶代表、番禺分局、白云分局）訪談14名中高層領導集團公司訪談9.23-9.27集團公司（含北京電信）共訪談28名中高層領導上海、湖南訪談10.14-10.18上海訪談25名中高層領導，召開三次座談會（員工代表、大客戶代表、東區(qū)電信局）湖南訪談22名中高層領導，召開三次座談會（員

8、工代表、大客戶代表和句唐分局）云南訪談22名中高層領導，召開兩次座談會（員工代表和大客戶代表）甘肅訪談15名中高層領導，召開三次座談會（員工代表、大客戶代表）和定西電信局 ）云南、甘肅訪談10.21-10.2510.26-11.25整理訪談記錄，定稿，編寫訪談記要和訪談綜述撰寫文化診斷報告（初稿）討論修訂，形成修改稿，向相關部門領導做初次匯報對診斷報告討論最終定稿根據(jù)多方修改意見修改初稿，形成文化診斷報告（修改稿）討論最終定稿1周1周1周1周4周3周11.26-12.19124、項目成果 全程訪談記錄整理稿（6卷，約220萬字） 企業(yè)文化調(diào)查問卷統(tǒng)計分析報告（定稿） 中國電信企業(yè)文化診斷報告（

9、定稿）13匯報內(nèi)容一、企業(yè)文化診斷項目概述二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與評價三、對企業(yè)文化建設的建議 14二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷與評價1、企業(yè)競爭力評價2、企業(yè)文化的基本特征3、企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因4、主要文化現(xiàn)象5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢6、比照競爭力改進要求的企業(yè)文化診斷結果15圖示：企業(yè)文化診斷報告的基本邏輯企業(yè)的競爭力評價（GREP分析）競爭力提升要點配合競爭力提升需要的企業(yè)文化（理念和行為）企業(yè)文化現(xiàn)狀分析企業(yè)文化的基本特征主要文化現(xiàn)象企業(yè)發(fā)展階段/行業(yè)經(jīng)營特性與文化的成因總結：企業(yè)文化現(xiàn)狀的優(yōu)勢和劣勢對比差距提出改進建議競爭力評價文化現(xiàn)狀分析提出比照競爭力改進要求的文化診斷結果形成符合企業(yè)

10、競爭力提升的新型企業(yè)文化理念體系161、 企業(yè)競爭力評價說明說明：按照GREP競爭力結構中的4個維度和17個要素以及相配套的等級評定量表，我們對企業(yè)的競爭力現(xiàn)狀作出了一個基本的評定。我們用“ ”表示競爭力的等級：其中5顆 表示“優(yōu)秀”，為最高等級，之后依次遞減，4顆 表示“好”，3顆 表示“一般”，2顆 表示“差”，1顆 表示“很差”。企業(yè)競爭力治理結構產(chǎn)品與服務資源企業(yè)家與管理團隊產(chǎn)權結構動力機制權力分配行業(yè)選擇產(chǎn)品選擇定位選擇前端市場能力后端支撐能力人力資源品牌資源資本資源客戶資源網(wǎng)絡資源政府資源管理團隊企業(yè)家后備隊伍171、 企業(yè)競爭力評價治理結構治理結構（G）競爭力評價競爭力等級產(chǎn)權結

11、構產(chǎn)權過度集中，國有股一股獨大，決策風險高，缺乏效率。企業(yè)需承擔社會責任，缺乏自主經(jīng)營權。動力機制1、企業(yè)缺乏一套系統(tǒng)有效的經(jīng)理人員激勵機制；2、中高層管理人員的收入水平不具有外部競爭力；3、內(nèi)部收入差距不大，收入沒有市場化。權力分配1、集團公司和各省公司的權力分配不合理；2、企業(yè)前端與后臺的權力分配不合理；3、權責不對等，權責邊界不清晰；4、企業(yè)沒有建立正常的公開處理權力沖突的機制 。注：其中5星為最高等級，之后依次遞減表示競爭力等級的下降。181、 企業(yè)競爭力評價產(chǎn)品和服務產(chǎn)品和服務（P）競爭力評價競爭力等級行業(yè)選擇電信行業(yè)是穩(wěn)步增長的基礎服務行業(yè)，是有增長潛力的行業(yè)。行業(yè)的競爭在逐步加劇

12、。產(chǎn)品選擇1、按照BCG矩陣，固話是金牛類產(chǎn)品，數(shù)據(jù)和無線市話是明星類產(chǎn)品，IP長話是問題類產(chǎn)品。2、優(yōu)勢業(yè)務面臨很強的替代性競爭和價格競爭。3、企業(yè)缺乏缺乏明確的產(chǎn)品組合和產(chǎn)品選擇策略 。定位選擇企業(yè)缺乏系統(tǒng)的市場定位策略和定位決策，對于每類產(chǎn)品和業(yè)務沒有細化明確的市場定位。前端市場能力企業(yè)的前端市場能力薄弱，如沒有明確的市場戰(zhàn)略，營銷人員素質(zhì)遠不能滿足競爭要求，營銷方式不靈活，市場預測調(diào)查不夠，市場反應和決策速度不夠迅速等。后臺支撐能力企業(yè)的后臺支撐能力非常強大，豐富的網(wǎng)絡運維管理經(jīng)驗和優(yōu)秀的技術人才是兩個非常關鍵的因素。191、 企業(yè)競爭力評價資源資源（R）競爭力評價競爭力等級人力資源技

13、術人才企業(yè)技術人才豐富，在長期發(fā)展過程中，積聚了一批最優(yōu)秀的網(wǎng)絡運維、網(wǎng)絡管理人才和業(yè)務技術骨干。 市場人才企業(yè)長期沒有競爭觀念和營銷概念，缺乏優(yōu)秀的市場運作和市場營銷人才。人力資源管理制度企業(yè)在人力資源管理制度方面嘗試創(chuàng)新，但仍沒有建立系統(tǒng)完善的具有競爭力的人力資源管理制度。資本資源企業(yè)長期是粗放投資，預算軟約束，整體缺乏成本觀、效益觀。資本資源的使用效率低，缺乏有效的資本積聚戰(zhàn)略和低成本財務管理策略。政府資源企業(yè)與政府長期建立的合作關系使企業(yè)利用政府資源有天然的優(yōu)勢。 但企業(yè)缺乏明確有效的政府資源使用策略。201、 企業(yè)競爭力評價資源（續(xù)）客戶資源1、中國電信擁有最強大的客戶基礎，并與大多

14、數(shù)客戶保持長期良好穩(wěn)定的關系。目前她擁有1.79億固定電話用戶，1500萬數(shù)據(jù)通信用戶。2、客戶結構復雜，客戶群中低端用戶數(shù)目多，ARPU值偏低 。3、企業(yè)的客戶，尤其是大客戶有流失的傾向。網(wǎng)絡資源1、企業(yè)擁有豐富的網(wǎng)絡資源，目前中國電信占有全國70%的長途干線；企業(yè)的本地網(wǎng)在各大運營商中是最為完整的。2、 南北拆分后，企業(yè)在北方的網(wǎng)絡優(yōu)勢喪失。而且，隨著各運營商網(wǎng)絡建設逐步形成規(guī)模，企業(yè)現(xiàn)有的網(wǎng)絡資源優(yōu)勢面臨被削弱的威脅。資源（R）競爭力評價競爭力等級品牌資源”中國電信“是老品牌，但在品牌宣傳和推廣方面不及其他新興的電信運營商，企業(yè)缺乏整體的品牌推廣戰(zhàn)略。211、 企業(yè)競爭力評價企業(yè)家和管理

15、團隊企業(yè)家和管理團隊（E）競爭力評價競爭力等級企業(yè)家企業(yè)的高層管理者富有創(chuàng)新精神，具有戰(zhàn)略眼光，如積極推動上市和企業(yè)BPR流程再造的舉措。管理團隊1、管理人員多為技術人才出身，缺乏現(xiàn)代企業(yè)管理的經(jīng)驗。2、企業(yè)缺乏一支職業(yè)化的經(jīng)理人員隊伍，管理人員的職業(yè)化程度不高。后備隊伍的培養(yǎng)1、企業(yè)沒有明確的接班人計劃和后備隊伍的培養(yǎng)計劃。2、后備隊伍的選拔機制還存在問題。221、 企業(yè)競爭力評價競爭力提升要點競爭力維度競爭要素競爭力提升要點治理結構（G）產(chǎn)權結構優(yōu)化產(chǎn)權結構動力機制建立有效的經(jīng)理人員動力機制權力分配建立優(yōu)化的組織構架產(chǎn)品和服務（P）競爭方式發(fā)育和培養(yǎng)超出競爭對手的市場能力企業(yè)家和管理團隊（

16、E）管理團隊全面提升各級經(jīng)理人員的職業(yè)化水平資源（R）人力資源建立適應競爭的HR制度建立一只高素質(zhì)的銷售隊伍資本資源建立一套基于低成本運作的財務管理制度政府資源建立與政府互動的機制客戶資源保舊添新的客戶資源策略品牌資源將品牌作為主要的競爭手段232、 企業(yè)文化的基本特征診斷結果1、理念先進、行為落后；2、地區(qū)間的文化差異并不是按照“東中西”分布；3、存在需要重點關注的人群；4、重點問題是治理結構問題。242、 基本特征之一： “理念先進、行為落后” 通過訪談和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)中國電信企業(yè)文化最基本的特征是“理念先進、行為落后”。1、“理念先進、行為落后”的統(tǒng)計支持2、沖突主要的理念與行為的差異表

17、現(xiàn)25“理念先進，行為落后” 的統(tǒng)計支持我們進行了四組配對研究。每一組都包括互相對應的理念題和行為題。判定為理念的問題提法是“您認為應該是什么？”, 判定為行為的問題提法是“在您的企業(yè)中，實際是怎樣做的？”。統(tǒng)計規(guī)律發(fā)現(xiàn)對理念的認同遠高于對行為的評價。理念（認同度）行為（評價）公司競爭優(yōu)勢取決于人才優(yōu)勢（83%）員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作做的很好（24%）處理沖突，公開機制比私下處理更有效（66%）公司已建立了公開處理沖突的機制（18%）讓顧客滿意，應優(yōu)化服務交付過程（65%）目前的服務交付過程讓客戶滿意（47%）營銷人員收入應取決于業(yè)績（89%）營銷人員業(yè)績目標和獎勵標準科學（13%）26“理念先

18、進，行為落后” 的統(tǒng)計支持（續(xù)1）27“理念先進，行為落后” 的統(tǒng)計支持（續(xù)2） 根據(jù)對理念和行為的評價差異度的比較分析，有超過88%的被調(diào)查者者理念與行為差異度大于零，有50%的人差異度大于17，30%的人差異度大于24，10%的人差異度大于36，表明理念先于行為的差異程度比較大。 28沖突主要的理念和行為的差異表現(xiàn)理念先進文化需求客戶導向企業(yè)行為市場主導主動改革流程文化效益意識變革創(chuàng)新危機意識整體利益收入合理差距行為落后文化缺位技術主導機關作風官商做法被動變革職能文化“老大”心態(tài)粗放投資制度慣性局部利益平均主義29沖突：文化需求與文化缺位文化需求文化缺位VS.企業(yè)的各層各類人員都對企業(yè)文化

19、有非常迫切的需求。無論是領導還是員工，大家都認為企業(yè)文化建設非常重要，認為必須要有統(tǒng)一的核心價值觀和理念體系把企業(yè)的全體員工緊緊團結在一起，讓企業(yè)全體員工朝著一個共同的目標奮斗。特別是當企業(yè)在從壟斷走向參與全面市場競爭的過程中，企業(yè)迫切需要建立一套具有中國電信特色，符合企業(yè)競爭力提升要求的統(tǒng)一的價值觀和行為體系。 員工對于什么是中國電信的企業(yè)文化深感困惑和迷惘。大家都認為不能說中國電信沒有一點企業(yè)文化的基礎，但又確實看不到有一套系統(tǒng)完整的價值觀和行為規(guī)范在指導大家的工作。在實際的工作過程中，企業(yè)的一些理念和規(guī)范散現(xiàn)在企業(yè)各個經(jīng)營管理層面，散現(xiàn)在員工的日常工作和學習之中，都只是一些零散的、直觀的

20、和感性的認識。企業(yè)缺乏對企業(yè)文化建設系統(tǒng)、整體的思考和規(guī)劃。30沖突：客戶導向與官商做法客戶導向官商做法VS. 中國電信的官商意識來源于她曾有過的壟斷地位和政府的定價保護政策。原來的中國電信是“皇帝的女兒不愁嫁”，只要坐在柜臺上，等客戶主動上門登記，只要客戶要打電話，企業(yè)就會有高額的收益。特別是在通信服務短缺的時期，消費者裝電話還要求中國電信。 長期以來，中國電信是有服務卻沒有服務意識，被消費者稱為“坐商”、“官商”。電信的社會形象和公眾形象很差，人們對電信的服務很不滿意。 目前電信行業(yè)的競爭已非常激烈。企業(yè)再也不能“坐”以待斃，否則就會被其他運營商擊垮。各大運營商的技術和網(wǎng)絡水平實力基本相當

21、，資源的競爭已不再是主要的競爭手段，最后的競爭就是靠服務的競爭。誰服務做的好，誰就能在競爭中取勝。這就要求員工徹底地摒棄官商做法，增強服務意識，樹立“客戶導向”，“市場導向”的觀念。 但目前并不是所有的電信員工都認識到要用心服務，以客戶為導向，因此服務態(tài)度仍不能令客戶滿意。31沖突：企業(yè)行為與機關作風企業(yè)行為機關作風VS.中國電信要適應市場競爭，轉制為真正的企業(yè)，就必須按照企業(yè)的思路來運作，來經(jīng)營，來管理。企業(yè)化的行為必須要靠現(xiàn)代企業(yè)的制度和機制做保障，同時企業(yè)還必須要建立起一支職業(yè)化的經(jīng)理人隊伍。 目前中國電信在很多方面依然沿用過去在郵電部的做法。機關作風嚴重，如辦事程序繁雜，工作效率比較低

22、；官本位思想嚴重，過分地看重官和權，部門利益高于企業(yè)利益；有強烈的等級觀念，論資排輩的現(xiàn)象依然非常嚴重。32沖突：市場主導與技術主導市場主導技術主導VS.在目前的市場競爭格局中，各大電信運營商的網(wǎng)絡優(yōu)勢和技術實力已經(jīng)非常接近。而誰能搶占更多的市場份額，誰就能在競爭中取勝。因此，企業(yè)必須確立以市場為導向的競爭觀，要注重發(fā)育超出競爭對手的市場能力，同時要注重對市場營銷人才和市場運作人才的補充、培養(yǎng)和吸納。 企業(yè)長期形成的根深蒂固的觀念是只有技術先進，網(wǎng)絡先進，企業(yè)才能向前發(fā)展。企業(yè)堅持一貫的技術路線，卻忽視對市場能力的培養(yǎng)和提升，對強調(diào)“市場主導”并沒有準確清楚的認識和相應的制度保障。 33沖突：

23、主動改革與被動變革主動改革被動變革VS.在市場競爭中，誰能先行一步，進行主動出擊、主動改革，誰就能搶占更多的市場份額。中國電信必須及時扭轉其被動防御的市場策略，主動應對市場競爭，主動進行企業(yè)的變革創(chuàng)新。 企業(yè)每一次大的變革都來源于政府的直接命令。來自外部的推動并沒有在企業(yè)里內(nèi)化成一種自求變革、自求發(fā)展的動力。員工的抱怨心理很重，缺乏主動變革的意識，習慣于找外部原因，用外推式的思維模式去思考問題，將企業(yè)在競爭中的落后歸咎為政府的不對稱管制和市場上其他電信運營商的不公平競爭。 34沖突：流程文化與職能文化流程文化職能文化VS.中國電信現(xiàn)有的組織架構是按照職能劃分的，各職能部門的條塊分割非常明顯。部

24、門與部門之間互設壁壘，各自為政，形成信息孤島，缺乏信息共享和正常的內(nèi)部溝通機制。 為提高企業(yè)運行效率，應倡導流程式管理，整個企業(yè)的業(yè)務流程和管理流程要形成閉環(huán)。流程文化強調(diào)四方面的理念：（1）市場導向；（2）職責明確；（3）團隊協(xié)作；（4）溝通學習和知識共享。 35沖突：危機意識與“老大”心態(tài)危機意識“老大”心態(tài)VS.中國電信的“老大”心態(tài)來源于她長期所處的壟斷地位。過去，中國電信只要固守其自有的業(yè)務體系和固網(wǎng)優(yōu)勢，外來的新進入者根本就不可能動搖其堅實的地位。即使在現(xiàn)在，中國電信的“老大”心態(tài)還依然存在。在市場競爭中習慣處于守勢，很少采取主動進攻、主動出擊的市場策略。 市場競爭日益加劇，各大運

25、營商的業(yè)務搶奪和客戶搶奪都非常激烈，對中國電信原有的市場地位造成巨大的威脅。 中國電信必須強化危機意識，并要將這種危機意識迅速轉化為對市場的主動出擊和主動占領，否則中國電信將在競爭中一敗涂地。36沖突：效益意識與粗放投資效益意識粗放投資VS.中國電信在進入競爭時代之后最缺乏的理念是成本觀和效益觀。企業(yè)的發(fā)展是要靠效益來支撐的，如果不講效益，不計成本的盲目擴張，企業(yè)最終會走向失敗。企業(yè)必須確立正確的效益觀和低成本競爭觀，并要落實到具體的投融資決策和財務管理行為中去。 中國電信是靠大規(guī)模的投資網(wǎng)絡建設推進企業(yè)發(fā)展的，其粗放經(jīng)營、粗放投資和不計成本、盲目擴張的意識非常明顯。企業(yè)沒有成本觀念，缺乏合理

26、科學的預算規(guī)劃，鋪張浪費的現(xiàn)象非常嚴重，大多數(shù)員工缺乏主動節(jié)省成本開支的意識。 37沖突：變革創(chuàng)新與制度慣性變革創(chuàng)新制度慣性VS.中國電信是傳統(tǒng)的國有大型企業(yè)，有很多明顯的歷史積弊。在新的市場競爭形勢下，有些制度規(guī)定、理念行為已遠不能適應競爭要求。因此企業(yè)必須謀求變革，不斷創(chuàng)新，對企業(yè)的各項制度和機制進行改革、修訂和完善。長期以來，企業(yè)形成了一套固有的行為模式和制度模式。但隨著新的競爭環(huán)境出現(xiàn)，企業(yè)中某些制度和規(guī)定已經(jīng)明顯不符合企業(yè)競爭力的要求，無法適應新的競爭形勢的發(fā)展。但嚴格的制度對企業(yè)行為方式和行為習慣造成的影響是長期的，深刻的。傳統(tǒng)制度慣性的存在會對企業(yè)的機制創(chuàng)新形成巨大的阻滯。38沖

27、突：整體利益與局部利益整體利益局部利益VS.企業(yè)的維系和發(fā)展要求每一位員工都以企業(yè)利益最大化為唯一目標。但在某種意義上，符合企業(yè)利益的理念和行為未必有利于每一位員工個人的利益，有時甚至要以犧牲部分員工的利益為代價。處理好企業(yè)利益和個人利益的沖突是企業(yè)文化必須要考慮的問題。 在對很多問題的判斷上，企業(yè)員工已經(jīng)有了非常清楚和準確的認識，也表示愿意接受一些先進的理念。但一旦落實到具體行動上，特別是當改革與員工自身利益發(fā)生沖突時，員工的抱怨和不滿便隨之而來，改革也開始面臨重重阻力。39沖突：收入合理差距與平均主義收入合理差距平均主義VS.企業(yè)仍存在平均主義的做法。企業(yè)內(nèi)部的收入沒有市場化，高端人員的收

28、入低于市場水平，低端人員的收入高于市場水平，收入拉不開差距，企業(yè)內(nèi)部的收入差距僅為3-5倍。很多員工仍報有平均主義的思想，對正在進行的薪酬制度改革表示不理解。為更好地激勵優(yōu)秀人才，體現(xiàn)人才價值，實行以業(yè)績?yōu)閷虻膱蟪曛贫?，合理的拉開收入差距是非常必要的。40 2、 基本特征之二：關注地區(qū)差異 通過統(tǒng)計和訪談，我們認為中國電信企業(yè)文化的地區(qū)差異有如下基本特征：1、地區(qū)差異并不是按照東中西分布，認為東部發(fā)達地區(qū)的文化（觀念和行為）一定比西部地區(qū)先進的判斷是錯誤的；2、中國電信各省公司之間對于文化問題的觀點有比較明顯的差異。 理解地區(qū)差異的特征具有非常重要的政策含義。這個特征表明，在進行文化建設時，

29、要根據(jù)不同地區(qū)的差異有針對性地推進企業(yè)文化建設。41地區(qū)差異特征東中西的差異并不明顯 對不同地域的受訪者，選擇回答情況差異最大、中等差異、無差異各兩道問題作出下圖?？梢?，東中西（各區(qū)域）對于企業(yè)文化的認同和理解并沒有明顯的差異。42地區(qū)差異特征各省的差異比較明顯 中國電信各省公司對于文化問題的觀點有比較明顯的差異（如下圖例舉）。在進行文化建設時，應關注省與省之間的差異。對“服務上強調(diào)大客戶價值，對一般客戶可以降低一些服務標準”的認同程度比較 對“報酬與期望比較一致”的認同程度比較 43 根據(jù)統(tǒng)計規(guī)律，我們發(fā)現(xiàn)，有一部分人群對企業(yè)文化的看法和評價特別值得關注。他們的理念與行為的差異是最明顯的。

30、在以管理層級為標準進行分類時，值得關注的群體是集團中層、省級公司領導。在以學歷為標準進行分類時，值得關注的群體是高學歷的人群。1.730.561.040.911.050.810.00.51.01.52.02.5集團公司中層干部省級公司領導省級公司中層干部地市分公司領導地市公司中層干部普通員工高差異人群中，集團公司中層干部的數(shù)量是總體樣本集團公司中層干部的1.73倍，大大高于其他職務人群的相對大小，值得重點關注。高差異人群中，省級公司領導的數(shù)量是總體樣本省級公司領導的0.56倍，大大低于其他職務人群的相對大小，值得重點關注。高差異人群中，高學歷人群的數(shù)量是總體樣本高學歷人群的1.47倍，大大高于

31、其他學歷人群的相對大小，值得重點關注。2、 基本特征之三：存在需要重點關注的人群442、基本特征之四：治理結構 我們認為企業(yè)文化建設應關注的重點問題是治理結構 1、根據(jù)訪談和調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)在競爭力結構的五類問題中，企業(yè)員工對治理結構問題的認同存在的差異最明顯。 2、多數(shù)員工對治理結構問題的認知有限，不清楚或沒有意識到企業(yè)的治理結構問題是競爭力改進的重要關注點； 3、治理結構問題的改革難度最大，因為其面臨的約束最大； 4、治理結構的改進對于企業(yè)競爭力的提升具有非常重要的意義。因此，在文化建設中應強化確立正確的治理結構觀念和行為。453、企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因圖示 準軍事化 政企合一 轉型過渡

32、改革重組混合多元的企業(yè)文化表現(xiàn)準軍事化、機關文化、壟斷特性、網(wǎng)絡技術主導、服務文化4個發(fā)展階段與行業(yè)特性構成5個主要的文化來源形成混合文化特征行業(yè)經(jīng)營特性46 3、企業(yè)文化的發(fā)展階段和成因圖示 （續(xù)）準軍事化（1949-1980）政企合一（1980-1998）改革重組（1998-2001）準軍事化機關文化壟斷特性技術主導服務文化與政府關系緊密，承擔普遍服務的義務。領導干部多來自機關，“機關作風”嚴重；近親繁殖，憑關系辦事；論資排輩現(xiàn)象嚴重，官本位思想嚴重，重規(guī)模不重效益，各部門之間互設壁壘，缺乏信息共享機制。全程全網(wǎng)，統(tǒng)一協(xié)作性強。網(wǎng)絡優(yōu)勢，重網(wǎng)絡技術輕市場，集聚了大量優(yōu)秀的網(wǎng)絡運維和網(wǎng)絡管理

33、人才，但缺乏市場人才；沒有全面市場導向的機制和意識。令行禁止，組織紀律性強、整齊劃一，步調(diào)一致、團結協(xié)作精神強，員工的奉獻精神和愛崗敬業(yè)精神強。但各部門只對本部門職能負責，實質(zhì)的統(tǒng)一性差?！袄洗笮膽B(tài)”；“等靠要”思想嚴重；長期粗放投資，不計成本，沒有合理的預算規(guī)劃等，鋪張浪費現(xiàn)象嚴重；缺乏主動營銷和主動應對競爭的意識。轉向以客戶服務為導向，提倡用心服務、用戶至上，真誠為客戶服務等以黨政軍服務為核心，半軍事化組織、完全壟斷加指令性計劃，增長極其緩慢人民郵電為人民，政企合一，通訊服務極度短缺，粗放式的高投入、高增長新的監(jiān)管體制與政策，政企分開，電信拆分，開放的競爭格局形成，低資費、低利潤的緩慢增長

34、行業(yè)先進的文化代表發(fā)展階段文化來源具體表現(xiàn)世界級電信企業(yè) 轉型過渡（2002-）由長期壟斷和被動改革向主動競爭過渡，企業(yè)處于痛苦的轉型時期未來 ？47文化現(xiàn)象依 據(jù)1、高度認同上市改制2、高度認同領導人的價值 3、領導人的非貨幣報酬動機非常充足4、高度認同團隊精神 5、權責劃分不清晰，希望用制度來規(guī)范權力分配6、對先進理念的認同與自身利益本位的不一致性7、評價機制有依賴于領導好惡的傾向1、超過90%的被調(diào)查者認同上市舉措2、超過90%的被調(diào)查者認為各級領導人的努力和能力在很大程度上影響了中國電信的績效4、93%的被調(diào)查者認為“協(xié)作精神比個人能力更重要”5、40%左右的被調(diào)查者認為各級公司上下之

35、間的權力分配 “不合理”3、“我們對激勵要素有一個統(tǒng)計排序，金錢因素排得很靠后。”-集團公司中層領導4、“想做好事情必須團結一致，減少內(nèi)耗?！?-甘肅省公司領導4、主要文化現(xiàn)象治理結構1、“上市不僅僅是融資，更重要的是轉換機制?！?-集團公司領導7、70%左右的被調(diào)查者認為評價依賴于領導好惡6、“大家都說BPR好，但革命一旦革到自己頭上，都往后退縮。” -集團公司中層領導484、主要文化現(xiàn)象資源依 據(jù)文化現(xiàn)象1、“網(wǎng)絡優(yōu)勢直接來源于人才優(yōu)勢。人才走了，網(wǎng)絡優(yōu)勢也徹底喪失了。”-云南省公司中層領導3、“不該花的錢被大把大把地花掉了?！?-上海員工座談會4、“企業(yè)的發(fā)展不是怕競爭對手，而是怕來自于

36、政府的干預，特別是國有企業(yè)?！?-集團公司中層領導1、高度認同人力資源在未來競爭中的重要性2、認為沒有建立起有效的 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃3、資本使用效率不高 4、未能意識到要充分利用政府資源來提升競爭能力6、未能充分運用品牌競爭策略 7、員工的實際收入與期望不一致2、60%左右的被調(diào)查者認為沒能建立起有效的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃3、75%的被調(diào)查者認為資本使用效率不高7、61%的地市公司被調(diào)查者、54%的省級公司被調(diào)查者、69%的集團公司被調(diào)查者認為“收入與自己的期望不一致” 6、近40%的被調(diào)查者認為沒能充分運用品牌競爭策略5、70%的被調(diào)查者認為政府的監(jiān)管政策極大地束縛了企業(yè)的競爭力 5、過于強調(diào)政府管制政

37、策對企業(yè)競爭力的不利影響1、83%的被調(diào)查者認為公司的競爭優(yōu)勢取決于人才優(yōu)勢494、主要文化現(xiàn)象企業(yè)家與管理團隊依 據(jù)文化現(xiàn)象1、“經(jīng)歷了五次分拆， 留下來的都是優(yōu)秀 人才。” -甘肅省公司領導2、“我們現(xiàn)在在培訓方面，普遍對中高級管理人員進行MBA核心課程的培訓，去年我們辦了七期工商管理培訓。 ” -集團公司中層領導1、中國電信擁有一支經(jīng)受 了鍛煉的管理團隊，整 體素質(zhì)比較高2、注重管理隊伍的培訓3、對管理團隊的職業(yè)化程 度評價不高3、只有48%的地市公司被調(diào)查者、54%的省級公司被調(diào)查者、44%集團公司被調(diào)查者認為中國電信的管理團隊具有職業(yè)化水平504、主要文化現(xiàn)象產(chǎn)品和服務依 據(jù)文化現(xiàn)象

38、4、“我們積極開展小 靈通業(yè)務以應對競 爭?！?甘肅省公司中層領導8、“移動聯(lián)通比我們做得好，他們有統(tǒng)一的營銷戰(zhàn)略。中國電信沒有一桿子到底的營銷戰(zhàn)略。”-上海市公司中層領導1、對行業(yè)危機、競爭態(tài)勢有清醒的認識2、普遍支持繼續(xù)保持優(yōu)勢業(yè)務3、低成本觀念深入人心 4、積極尋找新的業(yè)務增長點5、客戶服務流程不暢6、絕大部分被調(diào)查者認為 “ 市場營銷人員素質(zhì)還不能適應未來競爭的需要” 1、超過90%的被調(diào)查者認為，“如果不認真對待競爭，企業(yè)將會消失?！?、94%的被調(diào)查者認為“降低成本與增加利潤同樣重要”6、90%左右的被調(diào)查者是這樣認為的7、缺乏對營銷人員的業(yè)績考核標準8、缺乏清晰的、統(tǒng)一化的營銷戰(zhàn)

39、略9、服務標準與服務成本的觀念模糊4、64%的地市公司被調(diào)查者、67%的省級公司被調(diào)查者、64%的集團公司被調(diào)查者認為 “已經(jīng)積極開拓新的業(yè)務領域” 5、40%左右的被調(diào)查者認為“服務交付過程不能令客戶滿意”7、60%的被調(diào)查者是這樣認為的9、58%的普通被調(diào)查者、46%的地級公司中層領導、35%的地級公司領導、39%的省公司中層領導、7%的省公司領導、22%的集團公司中層領導認為對大客戶與一般客戶的服務“應一視同仁”2、“我們預計在未來的兩三年中，語音業(yè)務還是占主導地位?！鄙虾Ｊ泄局袑宇I導51 5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢治理結構 優(yōu)勢（理念）劣勢（理念）1.員工高度認同目前上市對公司體制改革

40、的積極作用。2.員工比較認同各級領導人對企業(yè)的貢獻，并且非常認同企業(yè)領導人的收入與其業(yè)績掛鉤的收入分配制度，大多數(shù)人愿意接受企業(yè)經(jīng)理人員與員工之間以業(yè)績?yōu)榛A的收入差別。3.比較準確地意識到了公司目前在權力分配上存在的主要問題。4.大多數(shù)員工支持用制度來規(guī)范權力分配。 1.員工對上市的目的并沒有非常清晰的認識。2.對企業(yè)各種權力關系中存在的問題并沒有清醒的認識。3.對規(guī)范內(nèi)部權力分配的迫切性并沒有很清醒的認識。 52 5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢治理結構（續(xù)） 優(yōu)勢（行為）劣勢（行為）1.積極謀求股權變革，如這次上市行動。2.領導人的非金錢報酬動機非常充足。就各級領導人管理的資產(chǎn)、創(chuàng)造的價值和工資

41、之比而言，中國電信公司各級領導人的收入相對較低，但是工作動機卻很充足。非金錢報酬主要來自行政體制和文化。這種靠非金錢報酬動機來調(diào)動各級領導人為企業(yè)拼命工作的行為在過去很長一段時間內(nèi)使中國電信擁有低成本的激勵制度。3.組織運轉過程中的制度化工作基礎扎實。各業(yè)務流程之間/集團與各省市之間基本上都有制度在規(guī)范。員工對制度的認同程度很高。這個文化特點在很大程度上降低了中國電信內(nèi)部的交易成本，提升了中國電信公司的制度競爭力。1.在股權改造上，公司還沒有把全面系統(tǒng)的產(chǎn)權改造作為一個重要的工作并使之制度化。2.對建立經(jīng)理人員的激勵制度還處于初步探索的時期。3.規(guī)范各權力主體之間的權力分配制度還不完善。4.多

42、數(shù)員工實際上不接受他們與企業(yè)領導人之間的收入差別，哪怕是這種差別是來自企業(yè)領導人的業(yè)績。5.多數(shù)員工實際上不愿意接受權力調(diào)整，盡管權力調(diào)整可能非常有利于企業(yè)的業(yè)績提高。53 5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢產(chǎn)品和服務 優(yōu)勢（理念）劣勢（理念）1.對行業(yè)危機、行業(yè)競爭態(tài)勢有清醒的認識。2.對目前產(chǎn)品線的缺陷有很清醒的認識。3.高度認同要保持固話業(yè)務的優(yōu)勢。4.對市場能力在未來競爭中的作用充分肯定。5.對市場人員在未來競爭中的重要性有充分的肯定；對目前的市場能力有清醒的認識。6.對客戶的選擇和可能導致的客戶流失傾向有清醒的認識。7.對服務在未來競爭中的作用充分肯定。8.對目前企業(yè)的服務能力有清醒的認識。1

43、.對如何拓展產(chǎn)品線并沒有很好的認識。2.員工沒有“產(chǎn)品定位”觀念或定位觀念模糊。3.對要用什么樣的競爭手段與對手競爭并沒有明確的看法。4.企業(yè)的服務標準和服務成本的觀念模糊。54 5、 企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢產(chǎn)品和服務（續(xù)） 優(yōu)勢（行為）劣勢（行為）1.依托中國電信主業(yè)發(fā)展實業(yè)的做法在特定條件下（勞動力過剩情況下和用人機制比較落后的情況下）提升了中國電信的競爭力。這是一種正確的行業(yè)選擇行為。2.有積極拓展符合戰(zhàn)略目標的產(chǎn)品線的行為，如開展“小靈通”業(yè)務以及通過各種努力來獲得新的業(yè)務.3.對技術反應比較務實，不是好高騖遠，也不是因循守舊。4.高度重視網(wǎng)絡的有效運行。5.高度重視服務。6.注重業(yè)務流

44、程改造，如現(xiàn)在正在進行的BPR試點。 1. 公司并沒有系統(tǒng)的產(chǎn)品戰(zhàn)略研究，因此沒有形成合理的產(chǎn)品戰(zhàn)略；各級公司并不清楚我們的競爭領域，特別是不太清楚在每一個競爭領域如何競爭。2.公司沒有清晰的定位研究，并且沒有針對恰當?shù)亩ㄎ徊扇∏‘數(shù)淖龇ā?.公司沒有清晰的競爭策略，也沒有在如何與對手競爭方面采取恰當?shù)淖龇ā?.公司并沒有清晰的服務戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。5.公司的客戶服務流程不暢。6.公司缺乏統(tǒng)一明確的市場營銷戰(zhàn)略。7.部分員工并不能真正做到用心服務。555、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)家和管理團隊 優(yōu)勢（理念）劣勢（理念）1.對領導人應該具備什么樣的重要素質(zhì)有合理的認識。2.對在提拔領導人方面的不足有清醒

45、認識。3.對領導人的能力有清醒認識。 1.對公司要提倡什么管理風格才可以與電信行業(yè)的經(jīng)營特點或競爭格局相匹配并沒有合理的認識。2.對公司通過外部招聘來提升人力資源的競爭力的理念接受程度不高。 56 5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)家與管理團隊（續(xù)） 優(yōu)勢（行為）劣勢（行為）1.在選拔干部時注重德行和能力并重。2.注重對干部隊伍的培訓。1.企業(yè)缺乏具有豐富的現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗的人才。2.企業(yè)沒有建立職業(yè)化的管理團隊，經(jīng)理人員的職業(yè)化程度不高。3.員工晉升有依賴于領導好惡的傾向。4.企業(yè)對領導的業(yè)績考核制度并不完善。5.企業(yè)領導人員的選拔晉升機制并不完善。57 5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢資源 優(yōu)勢（理念）

46、劣勢（理念）1.對人力資源在未來競爭中的絕對重要性有清醒的認識。2.對培訓的重要性有清醒的認識。3.對考核制度存在的問題有清醒認識，支持對考核制度進行進一步改革。4.贊成推行基于業(yè)績的工資制度。5.對企業(yè)資本資源的使用效率不高有清醒的認識。6.對企業(yè)的品牌資源使用的狀態(tài)有清醒的認識。7.對是否要有積極的態(tài)度去影響政府有正確的看法。1.對公司提供的培訓要講效益（員工也應該要承擔回報的義務）的觀念接受程度不高，認為公司理所應當為員工提供各種培訓。2.對員工與公司是一種契約關系的理念接受程度不高，員工對公司的期望有點類似孩子對家長的期望。3.員工對靈活的工資制度有助于提高競爭力的認識還不夠，普遍認為

47、工資越保險越好。4.員工對靈活的就業(yè)機制心存恐懼。5.員工對從自我做起，促進企業(yè)品牌增值沒有清楚的認識。58 5、企業(yè)文化的優(yōu)勢和劣勢資源（續(xù)） 優(yōu)勢（行為）劣勢（行為）1.注重員工培訓。2.積極主動地改革人力資源管理制度。3.比較注重品牌競爭。4.注意與政府保持密切關系。 1.公司的市場營銷人員素質(zhì)遠不能適應未來競爭的要求。2.公司在建立完全競爭的用人機制方面力度還不夠。3.公司的各項人力資源管理制度（培訓、考核、工資獎金、職業(yè)生涯規(guī)劃、招聘等）不完善。4.公司并沒有一套以節(jié)省成本為核心的財務管理體系，公司并沒有針對成本節(jié)省來改進財務體系。5.公司并沒有以提高資本的使用效率來改進財務體系。6

48、.公司并沒有制定出一套有效的資本積聚戰(zhàn)略。7.過于強調(diào)政府管制政策對企業(yè)競爭力的不利影響，缺乏理性的政府公關策略。8.公司并沒有有效的品牌運作戰(zhàn)略，并在實際經(jīng)營中有效地利用品牌來競爭。9.相當數(shù)量的員工實際上抵制甚至公開反對競爭性的人力資源管理制度。10.大多數(shù)員工并沒有特別在意節(jié)省開支，不能接受嚴格的成本控制約束。11.多數(shù)員工并不是特別在意在日常生活中增進品牌價值，維護品牌價值。 596、比照競爭力改進要求的企業(yè)文化診斷結果 綜上，結合企業(yè)競爭力改進的要求和對企業(yè)文化表象和特征的分析，我們從理念和行為兩個層面評判企業(yè)文化。 在理念層面，我們評判企業(yè)員工在認知程度”和“接受與支持程度”這兩個

49、維度的表現(xiàn)；在行為層面，我們評判企業(yè)員工在“實際行動”與“是否達到績效最優(yōu)”這兩個維度的表現(xiàn)。符合競爭力提升要點的企業(yè)文化理念行為認知程度接受與支持程度實際行動是否實現(xiàn)績效最優(yōu)606、比照競爭力改進要求的企業(yè)文化診斷結果（續(xù)1）競爭要素競爭力提升要點認知接受與支持實際行動績效最優(yōu)產(chǎn)權結構優(yōu)化產(chǎn)權結構一般一般一般一般動力機制建立有效的經(jīng)理人員動力機制可以一般較差較差權力分配建立優(yōu)化的組織構架一般一般較差較差競爭方式發(fā)育和培養(yǎng)超出競爭對手的市場能力可以一般較差較差管理團隊全面提升各級經(jīng)理人員的職業(yè)化水平可以可以可以可以人力資源建立適應競爭的HR制度可以一般較差較差建立一只高素質(zhì)的銷售隊伍可以可以較

50、差較差資本資源建立一套基于低成本運作的財務管理制度一般一般一般一般政府資源建立與政府互動的機制較差一般一般較差客戶資源保舊添新的客戶資源策略較差可以一般一般品牌資源將品牌作為主要的競爭手段一般可以一般較差與企業(yè)競爭力的提升要求相比，文化仍有很大差距！616、比照競爭力改進要求的企業(yè)文化診斷結果（續(xù)2）中國鐵通中國聯(lián)通中國網(wǎng)通中國移動55%中國電信2002年文化競爭力指數(shù)（文化力與競爭力的匹配程度）企業(yè)名稱我們的結論是：（1）根據(jù)我們的研究，在低增長、低資費、低利潤和高競爭壓力的形勢下，因為電信運營商可以動用的其它資源已經(jīng)非常有限，未來電信業(yè)的競爭在很大程度上取決于文化競爭力的抗衡與較量。（2）

51、如果不改進企業(yè)文化，使它符合企業(yè)競爭力提升的要求，中國電信在未來不僅不能獲得相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢，同時也不可能實現(xiàn)企業(yè)提出的“5年建成世界級電信企業(yè)”的戰(zhàn)略目標。（3）中國電信的企業(yè)文化已經(jīng)到了非改不可的程度，我們必須將企業(yè)文化建設作為一項具有重要戰(zhàn)略意義的工作來抓。根據(jù)GREP文化競爭力量表計算，文化競爭力指數(shù)越高，表明文化與企業(yè)競爭力的匹配程度越高。中國電信的數(shù)據(jù)來源于訪談、調(diào)查和相關研究資料，其余電信運營商的數(shù)據(jù)根據(jù)相關研究資料測算。62匯報內(nèi)容一、企業(yè)文化診斷項目概述二、企業(yè)文化現(xiàn)狀診斷及評價三、對企業(yè)文化建設的建議 63 三、對企業(yè)文化建設的建議1、對企業(yè)文化建設的若干思考2、下

52、一階段的工作設想3、2003年企業(yè)文化建設實事64 1、對企業(yè)文化建設的若干思考思考一：什么是未來企業(yè)文化的基本特征和基本目標？思考二：什么是未來企業(yè)文化建設的重點？思考三：在文化建設中要特別關注哪些人群？思考四：如何處理統(tǒng)一文化與地區(qū)差異之間的矛盾？思考五：企業(yè)在文化建設方面將面臨哪些重要約束？思考六：如何認識各級領導在企業(yè)文化建設中的作用？65思考一：什么是未來企業(yè)文化的基本特征和基本目標?未來文化的基本特征是符合企業(yè)競爭力提升和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的新型競爭文化。其基本目標是： （1）一切觀念與行為都要與中國電信的競爭力提升相匹配； （2）一切觀念與行為都要配合實現(xiàn)將中國電信建成世界級電信企業(yè)的

53、戰(zhàn)略目標。 （3）一切觀念與行為都要成為電信行業(yè)的標桿和基準，使中國電信的企業(yè)文化成為行業(yè)先進文化的代表。66 根據(jù)統(tǒng)計分析，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對理念的認同程度要比對行為的評價更為先進和積極。我們認為中國電信企業(yè)文化建設重在落實，真正做到把無形的文化力變?yōu)橛行蔚母偁幜?。理念制度和?guī)則 行為重點思考二：什么是未來企業(yè)文化建設的重點？67思考三：在文化建設中要特別關注哪些人群？根據(jù)統(tǒng)計規(guī)律，我們發(fā)現(xiàn)，有一部分人群對企業(yè)文化的看法和評價特別值得關注。在以管理層級為標準進行分類時，值得關注的群體是集團中層、省級公司領導和員工，在以年齡為標準進行分類時，值得關注的群體是36-45歲的人員，在以學歷為標準進行分類時，值得關注的群體是高學歷的人群。這三類人群是企業(yè)文化推進和建設的中堅力量。因此，企業(yè)文化建