ERP導(dǎo)入案例ppt課件

1、ERP企業(yè)資源規(guī)劃導(dǎo)論第11章ERP導(dǎo)入的兩個(gè)案例中央大學(xué)資管系副教授何靖遠(yuǎn)博士93年9月16日: chuckho.tw.大綱ERP導(dǎo)入實(shí)務(wù)案例旺宏電子ERP導(dǎo)入實(shí)務(wù)案例廣達(dá)電腦ERP導(dǎo)入議題調(diào)適性結(jié)構(gòu)行動(dòng)觀點(diǎn)適合導(dǎo)入過(guò)程的社會(huì)技術(shù)觀點(diǎn)BPR vs. ERP導(dǎo)入孰先孰後？ERP導(dǎo)入的專案管理ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵勝利要素.ERP導(dǎo)入的實(shí)務(wù)案例旺宏電子(MXIC)的公司整合系統(tǒng)計(jì)畫(huà)旺宏的公司整合系統(tǒng)(CIS)計(jì)畫(huà)於1995年展開(kāi)第一階段的任務(wù)是企業(yè)資訊規(guī)畫(huà)和企業(yè)流程再造(BPR)；第二階段的任務(wù)是建立企業(yè)資訊骨幹，即ERP的導(dǎo)入；第三階段在建立ERP的加值整合架構(gòu)，即提供企業(yè)在決策層次的輔助系統(tǒng)，例如

2、主管資訊系統(tǒng)(EIS)和決策援助系統(tǒng)(DSS).旺宏CIS計(jì)畫(huà)的階段架構(gòu) .旺宏AOM的專案組織圖.旺宏電子階段性導(dǎo)入ERP的過(guò)程專案組成user ownership公司的做法是每個(gè)部門(mén)都有一個(gè)代表，作為部門(mén)和MIS的溝通介面，而每個(gè)Project的owner，並不是MIS部門(mén)，而是運(yùn)用者部門(mén)，這樣會(huì)促使運(yùn)用者花更多心力在專案上。第一階段前期準(zhǔn)備及規(guī)劃高階資訊需求規(guī)劃，評(píng)估各部門(mén)作業(yè)流程和主要功能，並選擇其CIS系統(tǒng)的顧問(wèn)，以及選擇ERP系統(tǒng)的軟體，最後訂出其導(dǎo)入的步驟流程及時(shí)間。顧問(wèn)公司的選擇整體的規(guī)劃才干，規(guī)劃方法論，選派顧問(wèn)的經(jīng)驗(yàn)ERP軟體的選擇顧問(wèn)公司的建議，流程所需的功能，高階主管的

3、判斷與偏好ERP軟體顧問(wèn)公司的選擇公司的規(guī)模，技術(shù)援助才干，行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，軟體經(jīng)驗(yàn).旺宏電子階段性導(dǎo)入ERP的過(guò)程第一階段企業(yè)資源與運(yùn)作流程規(guī)劃企業(yè)流程改造(BPR)評(píng)估現(xiàn)行的作業(yè)流程，重新定義重要中心流程的範(fàn)圍，評(píng)估流程在軟體實(shí)作的可行性目前模組的流程，主要是根據(jù)公司現(xiàn)行流程、M公司顧問(wèn)提供的半導(dǎo)體最正確流程、以及A軟體Model，三者交融而成。概念性設(shè)計(jì)訂出六大主要的中心流程，並完成其事件驅(qū)動(dòng)流程鏈(Event-driven Process Chains, EPC)細(xì)部設(shè)計(jì)則定義子流程輸出輸入的部份，完成軟體中的組態(tài)設(shè)定，產(chǎn)生企業(yè)買(mǎi)賣(mài)描畫(huà)任務(wù)團(tuán)隊(duì)的配置概念性設(shè)計(jì)階段由BPR team中的運(yùn)用部

4、門(mén)主導(dǎo) 細(xì)部設(shè)計(jì)由ERP team中IT部門(mén)的人員來(lái)主導(dǎo) .旺宏電子階段性導(dǎo)入ERP的過(guò)程第二階段自動(dòng)化訂單管理(AOM)訂單系統(tǒng)牽涉到訂單管理、產(chǎn)能規(guī)劃與控制、製造、財(cái)務(wù)接單：銷售代表可以直接透過(guò)網(wǎng)路下單產(chǎn)能規(guī)劃：確定存貨，自行生產(chǎn)或是外包產(chǎn)能控制：例外狀況處理製造：與舊系統(tǒng)(MRP, MRPII)的連結(jié)財(cái)務(wù)：應(yīng)收應(yīng)付帳款與總帳全公司的整合銷售/行銷/R&D.ERP導(dǎo)入的預(yù)期組織績(jī)效企業(yè)資源的整合資料的整合 創(chuàng)造更佳的經(jīng)營(yíng)效率流程的自動(dòng)化和整合更佳的控制整合及資料的正確良好的系統(tǒng)彈性物件模組化的軟體.旺宏導(dǎo)入ERP後的組織績(jī)效實(shí)現(xiàn)的組織績(jī)效過(guò)去在處理客戶埋怨的週期時(shí)間不容易掌控，實(shí)施CIS並

5、導(dǎo)入ERP軟體後，埋怨處理的週期時(shí)間可有效控制在35天內(nèi)完成需求整合訂單、庫(kù)存和產(chǎn)能各項(xiàng)資訊才干完成的生產(chǎn)規(guī)畫(huà)，過(guò)去要15天的時(shí)間，現(xiàn)在只需數(shù)小時(shí)就能完成；從客戶下單到確認(rèn)可以接單的時(shí)間，也從過(guò)去的3天大幅縮短到幾分鐘內(nèi)就能回覆客戶；以光罩唯讀記憶體的產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，從接單到交貨的平均時(shí)間更從3年前的1724天，減少到目前的1214天。.廣達(dá)電腦公司簡(jiǎn)介成立於民國(guó)77年5月2日資本額：274.6 億元 (2003第三季)營(yíng)業(yè)收入：2003年達(dá)2,922 億元產(chǎn)品：NB PC, LCD螢?zāi)?，LCD TV, Enterprise伺服器，(智慧型)手機(jī)，PDA等全球第一大筆記型電腦製造廠2002年11月G

6、lobal Finance選為電腦硬體類的 BEST COMPANIES in AsiaNB專業(yè)設(shè)計(jì)代工：客戶包括IBM, Dell, Apple, SONY, NEC, Acer等.廣達(dá)ERP/SCM資訊化執(zhí)行廣達(dá)資訊化執(zhí)行自1998/5/4 - 1999/1/4 (8 Months)規(guī)劃經(jīng)營(yíng)中心系統(tǒng)；選用 ERP/SAP系統(tǒng)因應(yīng)ERP系統(tǒng)；建構(gòu)全球網(wǎng)路通訊系統(tǒng)將 ERP/SAP 應(yīng)用充份與客戶相互結(jié)合配合客戶營(yíng)運(yùn) ; 建構(gòu)臺(tái)灣直送商業(yè)方式主動(dòng)積極的觀念；發(fā)展供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)建構(gòu) CCDP方式以臺(tái)灣為全球運(yùn)籌中心資料來(lái)源：方天戟，2003.廣達(dá)IT InfrastructureC I S (

7、企業(yè)整合系統(tǒng) )QSS ( 後勤 / 財(cái)務(wù)系統(tǒng) )QMS ( 生產(chǎn)管理系統(tǒng) )WWWEDIAS/RSFirewallTCP/IPF-Ethernet DBMS Microsoft SQLWindows NTWindows 2000e -Commerce ( Business Link 電子商務(wù) )SFC資料來(lái)源：方天戟，2003.QSS專案範(fàn)圍PPSDQMMMFIAMCOTRQuanta SAP System資料來(lái)源：方天戟，2003.廣達(dá)ERP導(dǎo)入的專案組織圖廣達(dá)電腦專案經(jīng)理指導(dǎo)委員會(huì)品質(zhì)保證 & 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估專案負(fù)責(zé)人CO/AM顧問(wèn)MISKey UserSD/SM顧問(wèn)MISKey UserFI

8、/TR顧問(wèn)MISKey UserQM顧問(wèn)MISKey UserPP 顧問(wèn)MISKey UserTechnical顧問(wèn)MISMM/WM顧問(wèn)MISKey User系統(tǒng)整合 & 品保顧問(wèn) 總經(jīng)理室及各部門(mén)主管資料來(lái)源：方天戟，2003.Quantas SAP R/3導(dǎo)入階段和時(shí)程廣達(dá)導(dǎo)入SAP R/3採(cǎi)用ASAP的階段和時(shí)程。從開(kāi)始到上線，共費(fèi)時(shí)八個(gè)月完成SAP R/3的導(dǎo)入。5/4/1998Kick OffTrainingPlanning Confirm ChangeConfigurationTest & RiskAssessmentIntegrationTest & EUPEnd User Tr

9、ainingData Conversion7/3110/3111/301/4/1999資料來(lái)源：方天戟，2003.廣達(dá)SAP導(dǎo)入效果專案績(jī)效在預(yù)定八個(gè)月的專案期限內(nèi)完成上線實(shí)際的導(dǎo)入花費(fèi)僅一億三千萬(wàn)，低於預(yù)估的一億八千萬(wàn)元組織績(jī)效利用 SAP 系統(tǒng)與客戶及廠商建立資訊網(wǎng)，及時(shí)掌握資料庫(kù)存狀況及未來(lái)需求量， 以JIT達(dá)到降低存貨管理本錢(qián)、減少呆滯存貨跌價(jià)損失年存貨週轉(zhuǎn)率(次)維持在12以上具備982 的出貨至 End-user 的才干 (98%的貨在兩天內(nèi)出貨至運(yùn)用者手中)，以102和全球零庫(kù)存為目標(biāo).Giddens Structuration Theory何謂結(jié)構(gòu)行動(dòng)(Structuratio

10、n)英國(guó)社會(huì)學(xué)家Anthony Giddens 所提出Structuration = Structure + ActionGiddens認(rèn)為社會(huì)結(jié)構(gòu)是社會(huì)行動(dòng)的媒介和結(jié)果，首創(chuàng)結(jié)構(gòu)的二重性(duality)社會(huì)關(guān)係則是結(jié)構(gòu)的二重性貫穿時(shí)空所建構(gòu)的結(jié)果結(jié)構(gòu)行動(dòng)就是指貫穿時(shí)空的社會(huì)關(guān)係建構(gòu)的過(guò)程.ERP導(dǎo)入要素AST架構(gòu)adapted from DeSanctis, et al (1994)ERP的結(jié)構(gòu)ERP軟體選擇導(dǎo)入顧問(wèn)選擇組織特性高階主管支持運(yùn)用者主導(dǎo)企業(yè)流程再造供應(yīng)鏈夥伴運(yùn)用者特性資訊素養(yǎng)教育訓(xùn)練接受與配合浮現(xiàn)的結(jié)構(gòu)專案團(tuán)隊(duì)技術(shù)文件新的結(jié)構(gòu)新的SOPs權(quán)責(zé)變更組織結(jié)構(gòu)變更組織績(jī)效提升經(jīng)營(yíng)效

11、率降低營(yíng)運(yùn)本錢(qián)提高客戶滿意社會(huì)互動(dòng)ERP選用承諾履行溝通協(xié)調(diào)客製化成員異動(dòng)P1P2P3P6P5P4P7中心企業(yè)流程企業(yè)流程整合企業(yè)流程自動(dòng)化.適合導(dǎo)入過(guò)程之社會(huì)技術(shù)觀點(diǎn)修正自Laudon et al., 2003ERP組織備選方案1備選方案1備選方案2備選方案2備選方案3備選方案3最終系統(tǒng)設(shè)計(jì)最終組織設(shè)計(jì)軟體客製化企業(yè)流程再造.企業(yè)流程再造vs.ERP導(dǎo)入No BPRStart-up companiesBPRBefore ERP導(dǎo)入：旺宏電子During ERP導(dǎo)入：most casesAfter ERP導(dǎo)入：廣達(dá)電腦.ERP導(dǎo)入的專案管理專案目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)目標(biāo)一致廣達(dá)專案目標(biāo)專注在 ERP 的

12、勝利導(dǎo)入，系統(tǒng)上線四個(gè)月後BPR 在ERP穩(wěn)定運(yùn)作後才展開(kāi)人員培訓(xùn)與教育訓(xùn)練廣達(dá)的專案管理強(qiáng)調(diào)專案成員的分類與資源配置 由運(yùn)用單位主導(dǎo)專案(User Ownership)運(yùn)用者主導(dǎo)的表現(xiàn)不但包括實(shí)際行動(dòng)的參與(participation)，也包含對(duì)系統(tǒng)重要性與個(gè)人相關(guān)性的心思認(rèn)知(involvement)顧問(wèn)公司的選擇.ERP系統(tǒng)生命週期四階段方式Koh et al., 2000方案許可階段專案執(zhí)行階段調(diào)整整頓階段維運(yùn)升級(jí)階段外部要素條件(必要非充分)：1) 運(yùn)用者涉入2) 資訊技術(shù)才干，運(yùn)用者與MIS人員的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)3) 管理者的承諾4) 運(yùn)用者期望.ERP系統(tǒng)生命週期四階段方式一、方案許可

13、階段此階段任務(wù)包含啟動(dòng)，可行性評(píng)估，訂約和初步的規(guī)劃等。要作的決策包括專案目標(biāo)的訂定和解決方案的選擇與限制，專案經(jīng)費(fèi)的籌措也包含在內(nèi)。這些決策對(duì)於整個(gè)生命週期會(huì)產(chǎn)生制約的作用，例如，此階段能夠會(huì)對(duì)專案的成果、時(shí)程、和預(yù)算訂下不切實(shí)際的目標(biāo)，種下後面階段失敗的種子。本階段的產(chǎn)出通常就是通過(guò)預(yù)算的ERP計(jì)畫(huà)，以及與系統(tǒng)供應(yīng)商和導(dǎo)入顧問(wèn)的合約。.ERP系統(tǒng)生命週期四階段方式二、專案執(zhí)行階段此階段包含ERP系統(tǒng)的設(shè)定(configuration)和導(dǎo)入(roll-out)。主要的任務(wù)包括現(xiàn)行(as-is)和將來(lái)(to-be)的企業(yè)流程分析，流程設(shè)計(jì)與系統(tǒng)設(shè)定，資料轉(zhuǎn)換，測(cè)試，教育訓(xùn)練，和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換等。上

14、述任務(wù)與系統(tǒng)發(fā)展生命週期(SDLC)中的任務(wù)類似，然而系統(tǒng)設(shè)定涉及的是參數(shù)設(shè)定，目的在調(diào)整ERP系統(tǒng)以符合組織的特性，與傳統(tǒng)的程式撰寫(xiě)極為不同。這項(xiàng)任務(wù)的完成需求對(duì)系統(tǒng)功能和組織的業(yè)務(wù)需求都有高度的知識(shí)。本階段期望的產(chǎn)出就是一個(gè)可以啟動(dòng)並運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)和運(yùn)用者。.ERP系統(tǒng)生命週期四階段方式三、調(diào)整整頓階段本階段的主要任務(wù)包括透過(guò)技術(shù)和流程的調(diào)整使系統(tǒng)趨於穩(wěn)定，消除系統(tǒng)的錯(cuò)蟲(chóng)，以及重新訓(xùn)練運(yùn)用者。期望的產(chǎn)出就是達(dá)到營(yíng)運(yùn)本錢(qián)和週期時(shí)間等目標(biāo)的正常運(yùn)作。普通資訊系統(tǒng)上線都會(huì)有類似的調(diào)整階段，由於ERP專案龐大且複雜的緣故，系統(tǒng)上線後，績(jī)效不升反降的現(xiàn)象特別明顯。有經(jīng)驗(yàn)的顧問(wèn)泄漏，通常這個(gè)階段會(huì)歷時(shí)三個(gè)

15、月。組織績(jī)效在系統(tǒng)上線後變化的一個(gè)表示圖如後。.調(diào)整整頓階段的特殊現(xiàn)象組織績(jī)效在ERP系統(tǒng)上線後不升反降組織績(jī)效時(shí)間目標(biāo)績(jī)效水準(zhǔn)導(dǎo)入前績(jī)效水準(zhǔn)調(diào)整整頓系統(tǒng)上線.ERP系統(tǒng)生命週期四階段方式四、維運(yùn)升級(jí)階段本階段是指對(duì)ERP系統(tǒng)和相關(guān)企業(yè)流程所進(jìn)行的持續(xù)維護(hù)和加強(qiáng)。典型的任務(wù)包括系統(tǒng)的維護(hù)，運(yùn)用者的援助，持續(xù)的流程改善，以及新版本的升級(jí)。只需假以時(shí)日，穩(wěn)定運(yùn)作的系統(tǒng)應(yīng)該在組織績(jī)效如本錢(qián)、營(yíng)收、和市場(chǎng)佔(zhàn)有率等方面產(chǎn)生顯著的改善。.ERP系統(tǒng)生命週期各階段勝利的必要條件陳翔雲(yún)等，2003必要條件方案許可專案執(zhí)行調(diào)整整頓維運(yùn)升級(jí)1. 對(duì)ERP系統(tǒng)的認(rèn)知與瞭解2. 高階主管支持與承諾3. 清楚的企業(yè)願(yuàn)景

16、4. 協(xié)調(diào)溝通5. 適當(dāng)?shù)膶０赋蓡T6. 選擇合適的ERP供應(yīng)商7. 選擇合適的ERP顧問(wèn)8. 員工接受與配合9. 企業(yè)流程再造10.ERP顧問(wèn)的配合11.適當(dāng)?shù)膶?dǎo)入策略與客製化12.員工教育訓(xùn)練13.積極且合理的專案排程14.確實(shí)可靠的專案管理15.已重新設(shè)計(jì)的企業(yè)流程16.已訓(xùn)練的員工17.配置人力於系統(tǒng)維護(hù)與功能提升.ERP系統(tǒng)生命週期各階段勝利的必要條件一、方案許可階段方案許可階段的重點(diǎn)管理任務(wù)在於參與決策的各級(jí)主管對(duì)ERP系統(tǒng)要有正確的認(rèn)知與適當(dāng)?shù)牟t解(1)，在獲得高階主管的支持與承諾(2)之後，先要建立清楚的企業(yè)願(yuàn)景(3)，並將此願(yuàn)景與全公司上下協(xié)調(diào)溝通(4)，進(jìn)而籌組適當(dāng)?shù)膶０笀F(tuán)隊(duì)

17、成員(5)，並選擇合適的ERP系統(tǒng)(6)和導(dǎo)入顧問(wèn)(7)，建立員工接受與配合(8)變革的意願(yuàn)。.ERP系統(tǒng)生命週期各階段勝利的必要條件二、專案執(zhí)行階段管理者在導(dǎo)入軟體之前要確實(shí)釐清一切的企業(yè)流程，包括現(xiàn)行(as-is)與未來(lái)的(to-be)企業(yè)流程，專案團(tuán)隊(duì)中資深的各部門(mén)代表(5)與導(dǎo)入顧問(wèn)充分配合(10)並溝通協(xié)調(diào)(4)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)膶０腹芾矸椒ê凸ぞ?14)，共同擬定適當(dāng)?shù)膶?dǎo)入戰(zhàn)略(11)，並建立積極且合理的專案排程(13)。系統(tǒng)流程與未來(lái)企業(yè)流程不一致時(shí)，專案團(tuán)隊(duì)要在企業(yè)流程再造(9)與客製化(11)的選擇中仔細(xì)評(píng)估對(duì)組織和專案的影響，務(wù)使組織與ERP系統(tǒng)彼此之間能有最正確的調(diào)適。充分的員

18、工教育訓(xùn)練(12)是使員工接受與配合(8)一切組織與系統(tǒng)改變的最正確手段。期中高階主管持續(xù)的支持與承諾(2)依然是專案團(tuán)隊(duì)在面對(duì)困難和挑戰(zhàn)時(shí)最重要的支持力量。 .ERP系統(tǒng)生命週期各階段勝利的必要條件三、調(diào)整整頓階段系統(tǒng)上線後即進(jìn)入調(diào)整整頓階段。此時(shí)系統(tǒng)和組織的績(jī)效都會(huì)呈現(xiàn)暫時(shí)的下滑，這時(shí)最需求高階主管的支持與承諾(2)，接受此一暫時(shí)現(xiàn)象，繼續(xù)配置人力和資源於系統(tǒng)的維護(hù)與功能提升(17)。假設(shè)採(cǎi)取平行的轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略，運(yùn)用者要同時(shí)兼顧新舊系統(tǒng)的操作，任務(wù)負(fù)擔(dān)不減反增，最需求員工接受與配合(8)的意願(yuàn)與行動(dòng)。經(jīng)過(guò)充分教育訓(xùn)練的員工(16)和再造後的企業(yè)程序(15)可以有效縮短調(diào)整整頓階段的時(shí)間，使系統(tǒng)

19、順利推升到專案既定的績(jī)效水準(zhǔn)。 .ERP系統(tǒng)生命週期各階段勝利的必要條件四、維運(yùn)升級(jí)階段渡過(guò)調(diào)整整頓階段，ERP系統(tǒng)進(jìn)入持續(xù)運(yùn)作維護(hù)，甚至在新版本或新功能推出時(shí)進(jìn)行系統(tǒng)的升級(jí)。系統(tǒng)的運(yùn)作維護(hù)和升級(jí)需求導(dǎo)入企業(yè)配置人力於系統(tǒng)的維護(hù)與功能提升(17)，系統(tǒng)所帶來(lái)的組織績(jī)效，包括本錢(qián)、品質(zhì)、和速度各方面的優(yōu)異表現(xiàn)是高階主管願(yuàn)意支持與承諾(2)並繼續(xù)投入資源的最正確保證。每一次的維護(hù)和升級(jí)也都會(huì)帶來(lái)組織和系統(tǒng)的變革，因此員工的接受與配合(8)依然是新版ERP系統(tǒng)導(dǎo)入勝利的關(guān)鍵。 .ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵勝利要素組織要素高階主管的支持和決心是成敗的關(guān)鍵要素能否有經(jīng)驗(yàn)豐富的專案經(jīng)理？專案成員能否適當(dāng)？對(duì)專案的認(rèn)

20、知和期望：建立運(yùn)用者及專案管理者對(duì)專案的共識(shí)，確認(rèn)專案的目標(biāo)與要求是非常重要的BPR 的問(wèn)題：能否進(jìn)行 BPR？何時(shí)進(jìn)行較佳？人才及訓(xùn)練問(wèn)題：專案成員異動(dòng)變革的管理：資訊部門(mén)人員的任務(wù)負(fù)擔(dān)更重，並且需有跨部門(mén)人員所組成的團(tuán)隊(duì)來(lái)協(xié)調(diào)；運(yùn)用者會(huì)抗拒任務(wù)方式的改變本錢(qián)效益問(wèn)題.ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵勝利要素供應(yīng)商要素對(duì)供應(yīng)商依賴程度高，仰賴供應(yīng)商提供產(chǎn)品、技術(shù)援助、經(jīng)驗(yàn)、教育訓(xùn)練等。而供應(yīng)商的導(dǎo)入經(jīng)驗(yàn)、投入人力能否專職、供應(yīng)商的投入程度、口碑等，會(huì)直接影響到專案的成敗。由於ERP的導(dǎo)入，需求顧問(wèn)來(lái)幫忙，故顧問(wèn)的選擇是成敗的關(guān)鍵之一。.ERP導(dǎo)入的關(guān)鍵勝利要素ERP軟體的特性ERP是一個(gè)既龐大、又複雜的系統(tǒng)，幾乎沒(méi)有一個(gè)人能對(duì)特定的ERP軟體徹底瞭解，大部份都只能瞭解部份的模組在客戶的觀念裡，導(dǎo)入的時(shí)間越短越能降低公司本錢(qián)及風(fēng)險(xiǎn)，故雙方對(duì)建置時(shí)間的認(rèn)知將是專案勝利的一大考驗(yàn)，理想的專案規(guī)模是專案執(zhí)行計(jì)畫(huà)不要超過(guò)十二個(gè)月軟體改版問(wèn)題：一個(gè)軟體要存活一定要不斷做修正，ERP也不例外。而一旦改版時(shí)，企業(yè)能否要再花錢(qián)買(mǎi)新的版本，新版的導(dǎo)入問(wèn)題，人員的再教育，會(huì)直接影響系統(tǒng)在組織裡的生命週期.廣達(dá)ERP專案勝利關(guān)鍵要素 (1) 顧問(wèn)、Key User 及 MIS 人員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作；(2) 最高階主管的大力支持；(3)