2022年一級(jí)人力資源管理師重點(diǎn)復(fù)習(xí)資料

1、20XX年 11 月份一級(jí)人力資源管理師重點(diǎn)復(fù) 習(xí)資料（新版教材）第一章人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃一、戰(zhàn)略與策略1 、戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大致方針；2 、策略則是指根據(jù)形勢(shì)發(fā)展變化而制定的行動(dòng)方針和斗爭(zhēng)方式。3 、戰(zhàn)略是策略的上位概念。二、戰(zhàn)略性人力資源管理的概念內(nèi)涵：1 、人比別的資源重要。2 、是系統(tǒng)化管理的過程。戰(zhàn)略性人力資源管理更加突出了人力資源的方向性、整體性、時(shí)空性和規(guī)劃性，它要 根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。3 、是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段。4 、戰(zhàn)略性人力資源下，員工比以前素質(zhì)高了，所以對(duì)企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新地 要求

2、，他們不但應(yīng)當(dāng)具務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識(shí)和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。三、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的必然結(jié)果。1 、經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期 。伯特 歐文由于他最早創(chuàng)建了工作績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是位改革者， 被人們稱為 “現(xiàn)代人事管理之父” 。2 、科學(xué)管理時(shí)期 。管理之父的美國(guó)管理學(xué)家泰勒，泰勒等人所倡導(dǎo)的“動(dòng)作與時(shí)間研究” 的理論， 早期企業(yè)人事管 理理論的基本范疇。 （1 ）一流的員工。 （2 ）系統(tǒng)訓(xùn)練。（3 ）實(shí)現(xiàn)工具、設(shè)備、材料以及作業(yè)環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化。但忽 視了心理因素。3 、現(xiàn)代管理時(shí)期。必須應(yīng)用心理學(xué)來研究人的因素與生產(chǎn)效率的關(guān)系。哈佛大學(xué)教授梅奧的霍桑試驗(yàn)。主要思想：行

3、為科學(xué)，即研究與人們的行為有關(guān)的社會(huì)學(xué)、心理學(xué)。四、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段1 、人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大。2 、不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級(jí)直線主管也必須對(duì)其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源運(yùn)作的 效果全面負(fù)責(zé)。3 、企業(yè)人事管理不僅對(duì)內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對(duì)外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量。4 、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念。五、戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五種理論：1 、一般系統(tǒng)理論。員工的知識(shí)技能是“ 投人 ”，員工的行為是“ 轉(zhuǎn)換 ” ，員工的滿意度和績(jī)效是“ 產(chǎn)出 ” 。2 、行為角色理論。人和人之間是相互影響的。3 、人力資本理論。人

4、力資本投資收益率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于物質(zhì)資本投資收益率。4 、交易成本理論。人與企業(yè)是一種契約關(guān)系。包括物質(zhì)資本、心理資本。5 、資源基礎(chǔ)理論。組織存在三種基本資源，即物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。無形資源比有形資源重要，人力資源和組織資源比物質(zhì)資源重要。六、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變1 、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變。從服務(wù)性和咨詢性的參謀部門到直接影響到企業(yè)整體表現(xiàn)和績(jī)效的重要決策部門。2 、管理角色的轉(zhuǎn)變。長(zhǎng)期戰(zhàn)略性戰(zhàn)略伙伴 變革的代理戰(zhàn)略結(jié)合 組織的變革戰(zhàn)略實(shí)施 培訓(xùn)與開發(fā)（變革）事人行政管理的專家 員工的領(lǐng)跑者構(gòu)建人力資源基礎(chǔ) 了解員工需求員工薪酬與績(jī)效評(píng)估 員工的貢獻(xiàn)率（寫方法、寫流程）短期

5、戰(zhàn)略性3 、管理職能的轉(zhuǎn)變。人力資源管理具有經(jīng)營(yíng)性和戰(zhàn)略性的雙重職能。經(jīng)營(yíng)性職能是短期戰(zhàn)略、戰(zhàn)略性職能是長(zhǎng)期戰(zhàn)略。戰(zhàn)略性人力資源管理職能的擴(kuò)展，不但表現(xiàn)在縱向上，還表現(xiàn)在橫向上。（1 ）橫向：由強(qiáng)調(diào)“提升員工職業(yè)生活質(zhì)量”，注重員工的勞動(dòng)安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到個(gè)社會(huì)性責(zé)任。（2 ）縱向：是以經(jīng)營(yíng)性職能為起點(diǎn)，逐步轉(zhuǎn)換到系統(tǒng)性、方向性、全局性和長(zhǎng)期性職能方面。4 、管理模式的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)現(xiàn)了從交易性實(shí)務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變。管理一開放性和適應(yīng)性。管理的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性。管理的針對(duì)性和靈活性。七、企業(yè)戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)1 、目標(biāo)性。 2、全局性。 3 、計(jì)劃性。 4 、長(zhǎng)遠(yuǎn)性。

6、5 、綱領(lǐng)性。 6 、應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性。八、人力資源戰(zhàn)略的構(gòu)成在企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：1 、總體戰(zhàn)略（公司級(jí)的）2、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（事業(yè)部層次）3 、職能戰(zhàn)略（職能部門）九、企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為外部向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略1 、外部導(dǎo)向戰(zhàn)略基于看的見、摸的著的資源，如資金、設(shè)備和原材料。2 、內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略基于靈活的資源，如人力資源、技術(shù)、企業(yè)文化、品牌、智力、信息、組織等。內(nèi)部是核心戰(zhàn)略。十、企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，采取以下兩類競(jìng)爭(zhēng)策略。1 、廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略2 、獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略（1 ）創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略（ 2 ）優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略獨(dú)特性產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)策略不是以“價(jià)廉 ”取勝，而是以 “

7、特美 ” 取勝。三 獨(dú)特型優(yōu)質(zhì) 銷售對(duì)手不能制造的 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品 參與策略 企業(yè)決策下放，員工三種人力資源管理策略：1、吸引策略。 2 、投資策略3 、參與策略序號(hào)項(xiàng)目一二企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略廉價(jià)型獨(dú)特型創(chuàng)新1 特點(diǎn)薄利多銷銷售對(duì)手不能制造的越多越好創(chuàng)新性產(chǎn)品2 人力管理策略吸引策略投資策略特點(diǎn)中央集權(quán)、高度分工重視人才儲(chǔ)備和人力3 崗位分析評(píng)價(jià)嚴(yán)格控制、依據(jù)工資資本投資，企業(yè)與員參與管理，員工有歸和獎(jiǎng)金維持員工的積工建立長(zhǎng)其工作關(guān)屬感，注重發(fā)揮絕大極性系，重視發(fā)揮管理人多數(shù)員工的積極性、詳盡具體明確員和技術(shù)人員的作主動(dòng)性和創(chuàng)造性，如用。如 IBM 日本企業(yè)。廣泛詳盡、明確員工招聘來源外部勞動(dòng)力市場(chǎng)內(nèi)在勞

8、動(dòng)力市場(chǎng)兩者兼顧4 職位晉升階梯非常狹窄，不易轉(zhuǎn)換廣泛，靈活多樣較為狹窄，不易轉(zhuǎn)換5 績(jī)效考評(píng)目標(biāo)注重短線目標(biāo)注重長(zhǎng)期目標(biāo)注重中短期目標(biāo)6 行為 / 結(jié)果導(dǎo)向重視實(shí)際成果重視行為與成果重視實(shí)際成果個(gè)人 / 小組導(dǎo)向以個(gè)人為主以小組為主個(gè)人和小組綜合評(píng)估7 應(yīng)用范圍有限的知識(shí)應(yīng)用范圍廣泛的知識(shí)應(yīng)用范圍適中的知識(shí)培訓(xùn)內(nèi)容和技能和技能和技能8 薪酬原則對(duì)外公平對(duì)內(nèi)公平對(duì)內(nèi)公平基本薪酬水平水平較低水平很高水平適中9 歸屬感低較高很高10 雇傭保障低較高很高員工信念、態(tài)度和行為比較11 重復(fù)性高度重復(fù)創(chuàng)新重復(fù)時(shí)間性短期長(zhǎng)期中期12 國(guó)際性低高一般13 14 專注性低高高15 品質(zhì)要求中級(jí)中級(jí)高級(jí)16 數(shù)

9、據(jù)要求大量大批中小批中批17 風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度較低很高較低18 責(zé)任要求較低很高很高工作彈性低高中19 技術(shù)應(yīng)用狹窄廣泛較廣20 21 員工參與低高高22 過程 / 結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向雙重導(dǎo)向過程導(dǎo)向十一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素隨著生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的不斷拓展，企業(yè)人力資源與企業(yè)其他資源一樣，總是受到外部環(huán)境和內(nèi)在條件的制約和影響。企業(yè)外部環(huán)境 企業(yè)內(nèi)在條件本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢(shì) 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的定位勞動(dòng)市場(chǎng)的發(fā)育情況 企業(yè)文化建設(shè)的情況國(guó)家勞動(dòng)人事法律規(guī)章 生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備工會(huì)組織健全完善程度 企業(yè)資本與財(cái)務(wù)實(shí)力企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策吸引策略、參與策略、投資策略企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)招聘、錄用、考評(píng)、薪酬

10、福利、培訓(xùn)開發(fā)十二、企業(yè)文化的四種類型（1 ）家庭式企業(yè)文化（2 ）發(fā)展式企業(yè)文化（3 ）市場(chǎng)式企業(yè)文化（4 ）官僚式企業(yè)文化。靈活性家庭式企業(yè)文化 發(fā)展式企業(yè)文化內(nèi)向性官僚式企業(yè)文化市場(chǎng)式企業(yè)文化外向性穩(wěn)定性企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)文化人力資源策略廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略官僚式 + 市場(chǎng)式吸引策略優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品策略家庭式 + 市場(chǎng)式參與策略創(chuàng)新產(chǎn)品策略發(fā)展式 + 市場(chǎng)式投資策略十三、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核：1 、最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層，如：廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等。2 、中間層是企業(yè)制度文化層，如：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、人際關(guān)系、各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管

11、理制度。3 、最內(nèi)層是企業(yè)精神文化層，如：行業(yè)規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識(shí)、員工素質(zhì)。十四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策機(jī)會(huì)（朝陽(yáng)行業(yè)）扭轉(zhuǎn)型競(jìng)爭(zhēng)策略 進(jìn)攻型競(jìng)爭(zhēng)策略內(nèi)部劣勢(shì)防御型競(jìng)爭(zhēng)策略多樣型競(jìng)爭(zhēng)策略內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)威脅（夕陽(yáng)行業(yè)）第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)一、企業(yè)集團(tuán)的概念及結(jié)構(gòu) 企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)作等多種方 式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體，以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以產(chǎn)權(quán)和契約 等多種紐帶把多個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)起來。有三個(gè)結(jié)構(gòu)：1 、卡特爾 （生產(chǎn)同類產(chǎn)品業(yè)在劃分銷售市場(chǎng)、制定商品價(jià)格等方面通過協(xié)議而形成的契約式

12、壟斷）、 辛迪加 （即 同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購(gòu)協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參與者保持生產(chǎn)和法律上的獨(dú)立性，供銷業(yè) 務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。）2 、托拉斯 （生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)上有密切聯(lián)系的企業(yè)，通過合并組成大公司。）（總分公司）3 、康采恩 （將分屬不同經(jīng)濟(jì)部門的許多企業(yè)聯(lián)合在一起，而以其中實(shí)力最強(qiáng)的一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)或大銀行為核 心，通過持股、控股的方式，控制一大批子公司及其下屬公司、關(guān)聯(lián)公司而形成龐大的企業(yè)聯(lián)合體。）（母子公司）二、企業(yè)集團(tuán)的基本特征1 、企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。2 、企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。3 、企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。4 、企業(yè)集

13、團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。三、企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。分工協(xié)作的優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)的 艦隊(duì) 優(yōu)勢(shì)。 “壟斷 ” 優(yōu)勢(shì)。 無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略上的優(yōu)勢(shì)。 迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢(shì)。技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。四、企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu) 企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)等一系列權(quán)利產(chǎn)總稱。核心權(quán)力是所有權(quán)。公司制企業(yè)的基本特征是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。五、企業(yè)集團(tuán)和治理結(jié)構(gòu)（一）股東大會(huì)：最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)。（二）董事會(huì)：董事會(huì)是股東大會(huì)閉會(huì)期間行使職權(quán)的機(jī)構(gòu)，是公司常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理決策的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，是公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心。（三）經(jīng)理班子：經(jīng)理班子是由高層經(jīng)

14、理人員組成的公司執(zhí)行機(jī)構(gòu)。經(jīng)理受聘于董事會(huì)，董事會(huì)授權(quán) 董事會(huì)與 經(jīng)理人員之間是一種委托代理關(guān)系。（四）監(jiān)事會(huì)：監(jiān)事會(huì)是公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，直接對(duì)股東或股東大會(huì)負(fù)責(zé)。監(jiān)事會(huì)一般由股東大會(huì)選 舉產(chǎn)生。六、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：1 、管理活動(dòng)的協(xié)商性。2 、管理體制的創(chuàng)新性。3 、管理內(nèi)容的復(fù)雜性。4、管理形式的多樣性。5、管理協(xié)調(diào)的綜合性。 6、利益主體多元性與多層次性。七、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)子公司之間利益關(guān)系的幾個(gè)基本原則：1 、堅(jiān)持等價(jià)交換原則。2 、堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則。3 、堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則。八、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：4 、堅(jiān)持平等互利的原則。1

15、、歐美型。這一類型的企業(yè)領(lǐng)略實(shí)行“ 母公司（集團(tuán)本部）子公司（事業(yè)部）工廠 ” 三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。先有母公司，再有子公司。2 、日本型。先有子公司，再有母公司。九、國(guó)外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：1 、母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。2 、集團(tuán)本部 事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)。集權(quán)差不多相同：人的權(quán)力、錢的權(quán)力、投資的權(quán)力。但分權(quán)不一樣：事業(yè)部比母子公司分的更徹底。十、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次1 、核心企業(yè)。 （1 ）資本參與。（2 ）人事結(jié)合（ 3 ）提供貸款。2 、控股子公司。3 、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)。協(xié)作企業(yè)掙多了，集團(tuán)就少了。十一、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的聯(lián)結(jié)方式 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通

16、過層層控投、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。1 、層層控股型（母子公司）2 、環(huán)狀持股型（子公司之間）。日本幾大財(cái)務(wù)成員企業(yè)間以很低的比率環(huán)狀持股，正是為了防御來自財(cái)團(tuán)外部的 收購(gòu)、合并、換股等危機(jī)。十二、組織結(jié)構(gòu)的影響因素與變化趨勢(shì)（一）變化的外在因素 1 、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。 2 、產(chǎn)業(yè)組織政策。3 、反壟斷法。（二）變化的內(nèi)在因素 1 、共同投資。 2 、經(jīng)營(yíng)范圍。 3 、股權(quán)擁有。十三、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇（一）橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)：互持股份（二）縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)：層層投持 十四、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)有以下幾種形式：1 、依托型的職能機(jī)構(gòu)。即所謂 “ 兩塊牌子， 一套管理人員 ” 的管理體制

17、。 其基本模式如圖 1-14 所示。 這里所謂 “兩 塊牌子 ”是指主體企業(yè)的牌子和企業(yè)集團(tuán)的牌子并存；“一套管理人員 ” ，實(shí)行 “ 兩塊牌子，一套管理人員” 的管理體 制。2 、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)。在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司就是一個(gè)殼，如美的公司。但責(zé)任清楚。3 、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心。十五、企業(yè)集團(tuán)高層機(jī)構(gòu)的職責(zé)1 、董事會(huì)：（1 ）審議并決定集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針、具體政策、規(guī)章制度和重大措施。（2 ）審定集團(tuán)的中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃、年度計(jì)劃調(diào)整方案、財(cái)務(wù)預(yù)決算以及檢查執(zhí)行情況。（3 ）決定集團(tuán)的機(jī)構(gòu)設(shè)置方案、總經(jīng)理的任期及其他重大人事問題。（4 ）聽

18、取并審議總經(jīng)理提交的工作報(bào)告。（5 ）制定和修改集團(tuán)章程。2 、總經(jīng)理：（1 ）貫徹執(zhí)行董事會(huì)的決議，定期向董事會(huì)報(bào)告工作，提出需要董事會(huì)討論決定的重大問題方案。（2 ）全面領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作，負(fù)責(zé)處理所屬單位提出的重大問題。（3 ）提出副總經(jīng)理人選，任免屬于集團(tuán)的管理干部。（4 ）臨時(shí)處理生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中由董事會(huì)決定的緊急問題，事后及時(shí)向董事會(huì)報(bào)告。十六、對(duì)組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查：1 、該部門是否完全履行了自己的職責(zé)，做到盡職盡責(zé)。2 、在考評(píng)期內(nèi)有無事故、投訴等情況發(fā)生。3 、有無工作延識(shí)、推脫、扯皮等情況發(fā)生。4 、有無存在人力、物力和財(cái)力資源的浪費(fèi)、損失情

19、況（包括有形和無形的）；5 、有無出現(xiàn)新的經(jīng)驗(yàn)、方法和思路。第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理一、 人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在人體之中的人的 具有以下幾個(gè)方面的基本特征：（說出現(xiàn)象對(duì)應(yīng)特點(diǎn)）知識(shí) 、技能 、健康 等綜合的 價(jià)值存量 。人力資本1 、人力資本是一種無形的資本。2、人力資本具有時(shí)效性。3 、人力資本具有收益遞增性。4 、人力資本具有累積性。 5 、人力資本具有無限創(chuàng)造性。6 、人力資本具有能動(dòng)性。7 、人力資本具有個(gè)體差異性。二、 企業(yè)總資本包括有形資本和無形資本，無形資本又可分為人力資本、組織資本和顧客資本。三、 人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系1 、人力資源管理：是平

20、均的管理。包括的人員范圍小，主要是指員工。2 、人力資本管理：是勢(shì)力眼的管理，誰重要管理誰：高級(jí)經(jīng)營(yíng)人才、管理人才、高級(jí)技術(shù)人才。包括的人員范圍大，包括董事會(huì)在內(nèi)。四、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的內(nèi)容1 、人力資本的戰(zhàn)略管理。 人力資源規(guī)劃。2 、人力資本的獲得與配置。 招聘3 、人力資本的價(jià)值計(jì)量。 能力評(píng)估4 、人力資本投資。 培訓(xùn)5 、人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)。 績(jī)效管理6 、人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制。 薪酬五、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)：1 、企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)。2 、集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制。3 、以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)。4 、人力資本

21、管理具有多種層次結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)從層次上劃分為核心層 、緊密層 、半緊密層 和松散層 ，或者說有集團(tuán)公司 、全資子公司 、控股子公司 、 參股公司 、和 關(guān)聯(lián)公司 等。六、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢(shì)1 、它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本。2 、它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)和整體實(shí)力。3 、它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢(shì)。4 、人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移。七、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法1 、雙向規(guī)劃過程：自下而上是總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解，自上而下：分目標(biāo)集中成戰(zhàn)略。2 、并列關(guān)聯(lián)過程：人力資本戰(zhàn)略的制定過程與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略的制定過程程同時(shí)進(jìn)行。3 、單獨(dú)制定過程：各做各的。三種情況：人力早于集團(tuán)的；同

22、時(shí)單獨(dú)做；人力晚于集團(tuán)的。八、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式1 、指令型。 2、變革型。 3 、合作型、 4 、文化型。 5 、增長(zhǎng)型 自左至右，權(quán)限逐步下放。最后增長(zhǎng)型，直接方向就反了，自下而上。第二章 招聘與配置第一節(jié) 崗位勝任特征模型的構(gòu)建與應(yīng)用一、崗位勝任特征的基本概念1 、勝任特征中的“ 勝任 ”表示的是對(duì)某項(xiàng)工作的卓越要求，而不是基本要求。2 、勝任特征是潛在的、深層次的特征。知識(shí)、技能是潛 3 、勝任特征必須是可以衡量和比較的。4 、勝任特征所指的可以是單個(gè)特征指標(biāo)，也可以是一組特征指標(biāo)。知識(shí) 基本、專業(yè)、相關(guān) 技能可見表象將事情做好的能力深藏內(nèi)涵社會(huì)角色在他人面前自我形象的表現(xiàn)欲二、崗

23、位勝任特征的分類自我概念征可分為技術(shù)勝任特征、人際自我評(píng)估、自我認(rèn)識(shí)、自我教育1 、按運(yùn)用情境的不同，勝任特自知特質(zhì)勝任特征和概念勝任特征。自身特有的典型行為方式程序、使用工具和操縱設(shè)備的（1 ）技術(shù)勝任特征：如方法、動(dòng)機(jī)能力等；決定外顯行為、自然穩(wěn)定思想（2 ）人際勝任特征：包括人類行為和人際過程、同情和社會(huì)敏感性、交流能力和合作能力等；（3 ）概念勝任特征：包括分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認(rèn)識(shí)機(jī)遇和潛在問題的能力。2 、按主體的不同，勝任特征可分為個(gè)人勝任特征、組織勝任特征和國(guó)家勝任特征。3 、按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六種類型，即元?jiǎng)偃翁卣?、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、

24、標(biāo)準(zhǔn)技 術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征和特殊技術(shù)勝任特征。序號(hào)類型任務(wù)公司行業(yè)舉例具體性具體性具體性1 元?jiǎng)偃翁卣鞯头欠亲x寫能力學(xué)習(xí)能力分析能力2 行業(yè)通用勝任特征低低高產(chǎn)業(yè)知識(shí)關(guān)鍵人特同其他公司形成合作聯(lián)盟的能力3 組織內(nèi)部勝任特征低高高組織文化知識(shí)內(nèi)部溝通渠道非正式網(wǎng)絡(luò)4 標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征高低低打字 速記普通預(yù)算會(huì)計(jì)原理計(jì)算機(jī)編程一般手藝5 行業(yè)技術(shù)勝任特征高非高建造自動(dòng)機(jī)械和航空器、拼裝計(jì)算機(jī)硬件、理發(fā)、酒吧服務(wù)6 特殊技術(shù)勝任特征高高高公司中特殊工具精巧制作相關(guān)技能三、 按建立思路的不同，勝任特征模型可以分為：（1 ）層級(jí)式模型。根據(jù)重要程度對(duì)勝任特征進(jìn)行排序。（2 ）簇型模型。對(duì)勝任特

25、征分類。（3 ）盒型模型。勝任特征的具體指標(biāo)。（4 ）錨型模型。分出勝任特征的好、中、差。四、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序構(gòu)建崗勝任特征模型的基本程序和步驟是：勝任特征的數(shù)據(jù)資料。（一）定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（二）選取效標(biāo)分析樣本（三）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)行為事件訪談法一般采用問卷與面談相結(jié)合的方式。（四）建立崗位勝任特征模型首先進(jìn)行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。同 時(shí)，組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)、績(jī)效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論。然后，通過對(duì)行為事件訪談報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析、記錄各項(xiàng)勝任特征在報(bào)告中出現(xiàn)的頻次。對(duì)上述工作進(jìn)行歸納并得出勝任特征初稿，然后針

26、對(duì)優(yōu)秀員工的行為事件訪談，作出進(jìn)一步修改、補(bǔ)充和完善。（五）驗(yàn)證崗位勝任特征模型二、構(gòu)建崗位勝任特征模型的主要方法：（一）編碼字典法：（二）專家評(píng)分法：專家評(píng)分法主要以德爾菲法為主，德爾菲法是指利用專家、公司管理者或資深員工的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)某個(gè)崗位所需要的勝任特征指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，經(jīng)過反復(fù)討論，最終達(dá)成一致意見，得出該崗位勝任特征的方法。（三）頻次選拔法：頻次選拔法是基于專家意見并利用頻次來統(tǒng)計(jì)勝任特征的簡(jiǎn)單方法。（四） t 檢驗(yàn)分析（五）相關(guān)分析：在勝任特征研究中，相關(guān)分析可以分為簡(jiǎn)單相關(guān)分析與偏相關(guān)分析。（六）聚類分析：聚類分析的原理很簡(jiǎn)單，在數(shù)學(xué)上就是將各個(gè)點(diǎn)放在坐標(biāo)體系內(nèi)，根據(jù)各個(gè)點(diǎn)彼此距離的遠(yuǎn)

27、近，將這些點(diǎn)劃分為類。（七）因子分析（八）回歸分析：即利用變量間的關(guān)系建立多元線性方程的方法。第二節(jié) 人事測(cè)評(píng)技術(shù)的應(yīng)用一、 指揮員們常常把沙盤作為研究作戰(zhàn)方案的重要道具。沙盤可分為簡(jiǎn)易沙盤和永久性沙盤。通過沙盤推演，可 以考察被試的決策能力、計(jì)劃能力、統(tǒng)籌能力、預(yù)測(cè)能力、分析能力、溝通能力、解決問題能力、團(tuán)隊(duì)合作能力 等。二、 沙盤推演測(cè)評(píng)法的特點(diǎn)：1 、場(chǎng)景能激發(fā)被試興趣。2 、被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)。3 、直觀展示被試的真實(shí)水平。 4 、能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)。三、 公文筐測(cè)試的特點(diǎn)5 、能考察被試的綜合能力。1 、公文筐測(cè)試的適用對(duì)象為中高層管理人員。2 、公文筐測(cè)試從以下兩個(gè)角度對(duì)

28、管理人員進(jìn)行測(cè)查。3 、公文筐測(cè)試對(duì)評(píng)分者的要求較高。4 、考察內(nèi)容范圍十分廣泛。5 、情境性強(qiáng)。四、 公文筐測(cè)試還存在著以下不足：1 、公文筐測(cè)試的一個(gè)顯著缺點(diǎn)是評(píng)分比較困難。2 、公文筐測(cè)試的第二個(gè)缺點(diǎn)是不夠經(jīng)濟(jì)。3 、被試能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的限制。4 、試題對(duì)被試能力發(fā)揮的影響比較大。沙盤推演測(cè)評(píng)法 文件筐1 、對(duì)象是中高層管理人員。相同點(diǎn) 2 、是對(duì)平時(shí)的模擬。3 、測(cè)評(píng)的能力種類多。能力種類更多能力種類相對(duì)少，主要是測(cè)評(píng)靜態(tài)的 能力。有標(biāo)準(zhǔn)答案測(cè)評(píng)人數(shù)多 只用一次不同沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，以測(cè)評(píng)專家的能力為 限。測(cè)評(píng)人數(shù)少 可多次使用五、個(gè)性具有以下四個(gè)基本特征：（歸類選擇）1 、

29、獨(dú)特性 2、一致性 3 、穩(wěn)定性 4 、特征性六、心理測(cè)試的特點(diǎn)：1、代表性：代表性樣本行為。2 、間接性 3 、相對(duì)性：是比較出來的。七、職業(yè)心理測(cè)試的種類：（一）學(xué)業(yè)成就測(cè)試（二）職業(yè)興趣測(cè)試：SCII 、COPS 、 KPRV （三）職業(yè)能力測(cè)試：GATB 、DAT 、MAT 、CAT （四）職業(yè)人格測(cè)試：16PFQ 、MBTI 、SDS （五）投射測(cè)試：RIT （墨漬測(cè)試） 、TAT（主題統(tǒng)覺測(cè)試）八、心理測(cè)試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求：（一）標(biāo)準(zhǔn)化：1 、題目的標(biāo)準(zhǔn)化。2 、施測(cè)的標(biāo)準(zhǔn)化。3 、評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)化。4、解釋的標(biāo)準(zhǔn)化。（二）信度：重測(cè)信度高、同質(zhì)性信度高、評(píng)分者信度高（三）效度：結(jié)構(gòu)效

30、度、內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。（四）常模：要有代表性。小人群代表大人群。九、投射測(cè)試應(yīng)用舉例：可將投射測(cè)試分為五種具體方法。1 、聯(lián)想法：給被試一個(gè)文字或圖形，說出聯(lián)想。2 、構(gòu)造法：根據(jù)看到圖片講述一段故事。3 、繪畫法：畫樹測(cè)驗(yàn)。4 、完成法：提供不完整的句子、故事或辯論材料，讓自由補(bǔ)充。5 、逆境對(duì)話法。也是看圖說話的一種，只有在有壓力的環(huán)境下測(cè)試。第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔一、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作（一）高層管理者：定政策方向（二）部門經(jīng)理：確定人選 二、企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析（一）人員招聘的外部環(huán)境分析1 、技術(shù)的變化，導(dǎo)致人員供需關(guān)系變化。（三）人力資源經(jīng)理：服務(wù)支撐2 、產(chǎn)品、服

31、務(wù)市場(chǎng)狀況分析。（1 ）用工淡季、旺季分析。 （2 ）朝陽(yáng)行業(yè)還是夕陽(yáng)行業(yè)。（3 ）壟斷還是非壟斷。3 、勞動(dòng)力市場(chǎng)： （1 ）市場(chǎng)的供求關(guān)系：需求約束型勞動(dòng)力市場(chǎng)（供大于需）、資源約束型勞動(dòng)（需大于供）。（2 ）市場(chǎng)的地域環(huán)境。4 、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析。（二）人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析1 、組織戰(zhàn)略2 、崗位性質(zhì)3 、組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。三、企業(yè)吸引人才的因素分析（一）良好的組織形象和企業(yè)文化（二）增強(qiáng)員工工作崗位的成就感（三）賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限（四）提高崗位的穩(wěn)定性和安全感（五）保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡四、人才選拔的程序和方法（一） 篩選申請(qǐng)材料： 這里有策

32、略的問題，是重學(xué)歷還是重經(jīng)驗(yàn)、技能。（二） 預(yù)備性面試： 關(guān)注五個(gè)方面的問題：簡(jiǎn)歷內(nèi)容的核對(duì)、 求職者的儀表氣質(zhì)；求職者的思維水平；注意求職者的非言語(yǔ)行為；與崗位要求的符合性。 （三）職業(yè)心理測(cè)試（四）公文筐測(cè)試（五）結(jié)構(gòu)化面試（六）評(píng)價(jià)中心測(cè)試（七）背景調(diào)查：只與工作有關(guān)；客觀內(nèi)容；慎選第三者；評(píng)估調(diào)查材料的可靠程度；用結(jié)構(gòu)化表格。第四節(jié)人力資源流動(dòng)管理3 ）自然流出按照員工流出企業(yè)的意愿來劃分，員工流出可以分為1）自愿流出2 ）非自愿流出一、晉升的的作用：內(nèi)部晉升制主要有以下幾方面重要作用：1 、由企業(yè)現(xiàn)有的老員工接替更高級(jí)別崗位的工作。2 、企業(yè)可以構(gòu)建和完善內(nèi)部員工正常的晉升機(jī)制。3

33、、科學(xué)合理的企業(yè)內(nèi)部晉升制。4、企業(yè)內(nèi)部晉升制還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。但有問題：近親繁殖、因循守舊。二、有以下幾種晉升策略可供選擇：1 、以員工實(shí)際績(jī)效為依據(jù)的晉升策略 2 、以員工競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù)的晉升策略 3、以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的晉升策略（資歷、能力、工作態(tài)度和適應(yīng)性）。三、選擇晉升侯選人的方法 1 、配對(duì)比較法 2、主管評(píng)定法 3 、評(píng)價(jià)中心法 4 、升等考試法（公務(wù)員） 。5 、綜合選拔法。四、員工調(diào)動(dòng)的含義和目的 1 、員工調(diào)動(dòng)的目的：因?yàn)閸徫蝗比耍瞧髽I(yè)的需要。2 、員工調(diào)動(dòng)可以使晉升渠道保持暢通。3 、員工調(diào)動(dòng)可以滿足員工的需要。4 、員工調(diào)是處理勞動(dòng)關(guān)系沖突的有效

34、方法。 5、員工調(diào)動(dòng)是獲得不同經(jīng)驗(yàn)的重要途徑。五、工作崗位輪換1、單一的工作內(nèi)容天長(zhǎng)日久會(huì)令人厭倦，效率下降，輪換到新的工作崗位往往能喚起員工的工作熱情。2、崗位輪換是一個(gè)學(xué)習(xí)的過程，增進(jìn)對(duì)其他崗位的了解，增強(qiáng)合作意識(shí)。3、崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。4、可以成為員工尋找適合自己工作崗位的機(jī)會(huì)。5、可以改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氛圍。6、對(duì)有毒有害工作崗位輪換，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)病率。六、員工處罰的管理1 、員工不能按照規(guī)定上下班，2、員工不服從上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。3 、嚴(yán)重干擾其他員工或管理者正常工作。4 、偷盜行為。即包括偷盜員工私人財(cái)物。5 、員工在工作中違反安全操作規(guī)程的

35、行為。6、其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為。七、當(dāng)員工出現(xiàn)上述違紀(jì)行為時(shí)，企業(yè)可以采取以下措施進(jìn)行處罰：1 、談話（最輕） ，即批評(píng)。 2 、警告。 3 、懲戒性調(diào)動(dòng)和降職（最重。4 、暫時(shí)停職。八、 掌握企業(yè)員工流動(dòng)率的變動(dòng)趨勢(shì)，找出影響企業(yè)員工流動(dòng)率的主要原因，需要定期采集相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以進(jìn)行 調(diào)查研究，主要考慮以下方面：1 、企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素。2 、員工家庭生活方面的影響因素。3 、員工個(gè)人發(fā)展方面的影響因素。4 、其他影響員工流動(dòng)的因素。九、 總流動(dòng)率的計(jì)算：主動(dòng)辭職率、被動(dòng)辭職率、員工辭退率（計(jì)算的分母為同期的員工平均人數(shù)）十、 員工留存率與流失率 計(jì)算的分母為同期期初員工總數(shù)。

36、十一 、員工變動(dòng)率主要變量的測(cè)量與分析（一）對(duì)員工工作滿意度的測(cè)量與分析評(píng)價(jià) 反向作用 反向作用（二）員工對(duì)其在企業(yè)內(nèi)未來發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)（三）員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià) 正向作用（四）非工作影響因素及其對(duì)工作行為的影響 正向作用。（五）員工流動(dòng)最準(zhǔn)確的預(yù)報(bào)器是員工流動(dòng)的行為傾向 正向作用。十二、員工流動(dòng)率的其他分析方法（一）對(duì)自愿流出者的訪談及跟蹤調(diào)查 不能是部門經(jīng)理和人力資源部的工作人員做。（二）群體批次分析法 走了的人和留下的人對(duì)比。（三）成本收益分析法（四）員工流動(dòng)后果分析 這兩個(gè)方法都是關(guān)注人走了對(duì)企業(yè)的影響。第三章 培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)體系的構(gòu)建一、企業(yè)培訓(xùn)

37、開發(fā)體系的設(shè)計(jì)企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)體系的設(shè)計(jì)二、企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)職能部門的組建模式（一）學(xué)院模式 與大學(xué)結(jié)構(gòu)非常相似。但沒能針對(duì)性。（二）客戶模式 針對(duì)性很強(qiáng)。（三）矩陣模式 學(xué)院模式客戶模式（四）企業(yè)辦學(xué)模式 電信學(xué)院（五）虛擬培訓(xùn)組織模式 VTO 的運(yùn)作遵循三個(gè)原則：?jiǎn)T工對(duì)學(xué)習(xí)負(fù)主要責(zé)任； 在工作中而不是在課堂上進(jìn)行最有效的學(xué)習(xí)；經(jīng)理與員工的關(guān)系對(duì)將培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)換成工作績(jī)效起著重要的作用。三、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)培訓(xùn)開發(fā)工作的啟示經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點(diǎn)如何實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵事項(xiàng)培訓(xùn)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略提高市場(chǎng)份額提高產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)交流團(tuán)隊(duì)建設(shè)（ 廉 價(jià) 競(jìng) 爭(zhēng) 策減少運(yùn)營(yíng)成本提高生產(chǎn)率或革現(xiàn)有人力資源交叉培訓(xùn)略）保持市場(chǎng)定位新技術(shù)流程的開

38、發(fā)特殊培訓(xùn)項(xiàng)目?jī)?nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)按需要制造產(chǎn)品創(chuàng)造新的工作人際交往技能培訓(xùn)或提供服務(wù)在職培訓(xùn) 銷 售 現(xiàn) 在 產(chǎn) 品 /企業(yè)文化培訓(xùn)（ 創(chuàng) 新 競(jìng) 爭(zhēng) 戰(zhàn)產(chǎn)品開發(fā)增加分銷渠道任務(wù)培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分略）革新拓展全求市場(chǎng)革新析能力外 部 成 長(zhǎng) 戰(zhàn) 略合資調(diào)整現(xiàn)在產(chǎn)品整合工作中的技術(shù)能力橫向聯(lián)合創(chuàng)造新產(chǎn)品對(duì)管理者進(jìn)行的反饋通過合伙發(fā)展壯與溝通方面的培訓(xùn)大沖突調(diào)和技巧培訓(xùn)兼并那些處于產(chǎn)判斷被兼并公司的員（兼并）縱向聯(lián)合品市場(chǎng)鏈條上相同富余人員工的能力發(fā)散組合經(jīng)營(yíng)階段的公司重組聯(lián)合培訓(xùn)系統(tǒng)從多個(gè)方面擴(kuò)大合并公司的方法和程業(yè)務(wù)范圍序兼并那些處于不團(tuán)隊(duì)建設(shè)同領(lǐng)域的公司緊縮投次戰(zhàn)略節(jié)約開支降低成本效率革新

39、、目標(biāo)設(shè)置、時(shí)轉(zhuǎn)產(chǎn)減少資產(chǎn)間管理、壓力管理、交剝離創(chuàng)造利潤(rùn)叉培訓(xùn)債務(wù)清算重新制定目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)技能培訓(xùn)出售全部資產(chǎn)人際溝通培訓(xùn)向外配置的輔助培訓(xùn)尋找工作技能的培訓(xùn)四、員工自我發(fā)展望值與對(duì)企業(yè)發(fā)展的期望值之間的比較關(guān)系高低對(duì)對(duì)企業(yè)期望高對(duì)企業(yè)期望高對(duì)自己期望低對(duì)自己期望高企 業(yè) 發(fā) 展 的 期 望對(duì)企業(yè)期望低對(duì)企業(yè)期望低對(duì)自己期望低對(duì)自己期望高高對(duì)自己發(fā)展的期望五、 對(duì)于每個(gè)員工來說，就是“ 心（心理品質(zhì)） 、腦（智力水平） 、手（職業(yè)技能）”三個(gè)方面的綜合開發(fā)，其中心理品質(zhì)至關(guān)重要。企業(yè)人力資源素質(zhì)結(jié)構(gòu)類型表模型X（手）Y（腦）Z （心）類型3 、發(fā)展型職業(yè)技能智力水平心理品質(zhì)1 高高高2 高高低限

40、制型（最可怕）3 高低高限制型4 高低低限制型5 低高高限制型6 低高低限制型7 低低高限制型8 低低低衰退型六、培訓(xùn)文化的發(fā)展過程1 、萌芽階段，僅滿足企業(yè)培訓(xùn)的需要。2 、發(fā)展階段，滿足企業(yè)與員工的共同需要。成熟階段，先讓員工提高自己的能力。七、學(xué)習(xí)型組織的特征1 、愿景驅(qū)動(dòng)型的組織 2 、組織由多個(gè)創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成 3 、自主管理的扁平型組織 4 、組織的邊界將重新界定 5、注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡 6 、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色 7、善于不斷學(xué)習(xí)的組織：?jiǎn)T工個(gè)人終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)工作化、團(tuán)體學(xué)習(xí)。8、具有創(chuàng)造能量的組織。八、學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建 1 、自我超越 2、改善心智模式 3

41、、建立共同愿景 4 、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 5、系統(tǒng)思考 . 九、組織學(xué)習(xí)力的培養(yǎng) 1 、對(duì)未來的警覺程度，洞察是否準(zhǔn)確 2 、對(duì)事物的認(rèn)知程度，掌握認(rèn)知能力 3 、對(duì)信息的傳遞速度，溝通是否暢通。4 、對(duì)變化的調(diào)整能力，應(yīng)變是否及時(shí)。（4 點(diǎn)為落腳點(diǎn)）十、常見思維障礙1 、習(xí)慣性思維障礙2 、直線型思維障礙3、權(quán)威型思維障礙4、從眾型思維障礙5 、書本型思維障礙6 、自我中心型思維障礙7 、自卑型思維障礙8 、麻木型思維障礙（因?yàn)? 點(diǎn)所以 3 、4、 5 點(diǎn)， 8 點(diǎn)最可怕）十一、發(fā)散思維與收斂思維一般是先發(fā)散后收斂。（一）發(fā)散思維的類型 根據(jù)思維發(fā)散的主要方向，發(fā)散思維主要有以下幾類：1 、逆向思維

42、法 2 、橫向思維法：橫向思維，也稱為側(cè)向思維，它不完全按邏輯推理，而是換一個(gè)角度進(jìn)行思考。3 、顛倒思維法：顛倒思維法是一種對(duì)已知系統(tǒng)的整體或部分的性狀進(jìn)行顛倒性的變換以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)改進(jìn)的思維方法。（二）發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別：1 、思維指向相反 2 、作用不同十二、想象思維與聯(lián)想思維（一）想象思維 1 、無意想象 2、有意想象（ 1）再造型想象：杭州美景（2 ）創(chuàng)造型想象：科幻小說（3 ）幻想型想象（二）聯(lián)想思維 1 、接近聯(lián)想 2 、相似聯(lián)想 3 、對(duì)比聯(lián)想 4、因果聯(lián)想（三）聯(lián)想思維與想象思維的異同 想象的意義大于聯(lián)想的意義十三、邏輯思維與辯證思維（一）邏輯思維在創(chuàng)新中的作用邏輯思維在創(chuàng)

43、新中的作用：1 、發(fā)現(xiàn)問題2、直接創(chuàng)新3 、篩選設(shè)想4 、評(píng)價(jià)成果5 、推廣應(yīng)用6、總結(jié)提高。邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性：1 、常規(guī)性 2、嚴(yán)密性 3 、穩(wěn)定性（二）辯證思維在創(chuàng)新中的作用1 、統(tǒng)帥作用2 、突破作用3 、提升作用十四、邏輯思維訓(xùn)練（一）嚴(yán)格遵循邏輯法則（二）結(jié)合案例，深思熟慮（三）熟能生巧，舉一反三十五、設(shè)問檢查法，適用于小的創(chuàng)新。（一）奧斯本檢核表法，六類九組提問。（二） 5W1H 法（三）和田十二法：加減擴(kuò)縮變改聯(lián)學(xué)代搬反定十六、智力激勵(lì)法，適用于大的創(chuàng)新。3 、以量求質(zhì)原則4 、綜合改善原則5 、限時(shí)限人：限定時(shí)間（一）基本原則1 、自由暢想原則2 、延遲批評(píng)原則為 30

44、 分鐘 60 分鐘，人數(shù)10 人左右。（二）組織形式：主持人：平等態(tài)度、控制會(huì)議、目標(biāo)統(tǒng)一、記錄所有設(shè)想、對(duì)問題必須有明確的理解。十七、組合技法（一）主體附加法：手機(jī)上加導(dǎo)航（二）二元坐標(biāo)法：強(qiáng)迫聯(lián)想（三）焦點(diǎn)法：分為發(fā)散和集中（四）形態(tài)分析法：把主體分因素去創(chuàng)新十八、逆向轉(zhuǎn)換型技法：看問題比較悲觀1 、探尋事物可以利用的缺點(diǎn)。2、透過現(xiàn)象，認(rèn)清缺點(diǎn)的本質(zhì)。十九、分析列舉型技法（一）特性列舉法（二）缺點(diǎn)列舉法（三）希望點(diǎn)列舉法（四）成對(duì)列舉法 . 第三節(jié) 企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)成果的轉(zhuǎn)化一、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的四個(gè)層面1 、第一個(gè)層面：依樣畫瓢式的運(yùn)用2 、第二個(gè)層面：舉一反三。3 、第三個(gè)層面：融會(huì)貫通

45、4 、第四個(gè)層面：自我管理。實(shí)際情景與培訓(xùn)情景差距越來越大。二、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論 有三種影響培訓(xùn)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論，分別是同因素理論、激勵(lì)推廣理論和認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論。培訓(xùn)轉(zhuǎn)化理論理論強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)適用條件同因素理論（如學(xué)車）培訓(xùn)環(huán)境與工作環(huán)境完全相工作環(huán)境的特點(diǎn)可預(yù)測(cè)且穩(wěn)定的例子：設(shè)激勵(lì)推廣理論同備使用培訓(xùn)一般原則運(yùn)用多種不同的工工作環(huán)境不可預(yù)測(cè)且變化劇烈的例子：人認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論作環(huán)境際關(guān)系技能的培訓(xùn)有意義的材料和編碼策略可各種類型的培訓(xùn)內(nèi)容和環(huán)境增強(qiáng)培訓(xùn)內(nèi)容的存儲(chǔ)和回憶（一）同因素理論（二）激勵(lì)推廣理論（三）認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論 三、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化機(jī)制（一）環(huán)境支持機(jī)制 1、管理者支持管理者對(duì)培訓(xùn)的支持水平支持程度高

46、 支重點(diǎn)內(nèi)容在培訓(xùn)中任教作為培訓(xùn)指導(dǎo)者參與培訓(xùn)計(jì)劃，督促最大限度地轉(zhuǎn)移目標(biāo)管理與受訓(xùn)者共同制定轉(zhuǎn)移目標(biāo)，提出待解決的項(xiàng)目或課題，提供必要的各種強(qiáng)化持資源，明確進(jìn)度要求與受訓(xùn)者討論培訓(xùn)成果應(yīng)用情況，對(duì)成功應(yīng)用加以弘揚(yáng)，對(duì)失誤加以引導(dǎo)解決 實(shí)踐技能 低 支 提供工作中的現(xiàn)在機(jī)會(huì)讓受訓(xùn)者應(yīng)用新知識(shí)技能 參與 持 全過程關(guān)心了解培訓(xùn)進(jìn)展、受訓(xùn)者的收獲 鼓勵(lì) 通過重新安排工作日程讓員工安心參加培訓(xùn) 接受 承認(rèn)培訓(xùn)的重要性，同意員工參加培訓(xùn)2 、同事支持 3 、受訓(xùn)者的配合 4 、應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會(huì) 5 、技術(shù)支持（二）激勵(lì)機(jī)制：如考過了報(bào)銷。（三）培訓(xùn)管理機(jī)制：1 、培訓(xùn)的規(guī)劃的合理性 2 、培訓(xùn)計(jì)劃的

47、落實(shí)3 、培訓(xùn)的內(nèi)容與目標(biāo)是否一致 4 、培訓(xùn)方法是否合適 5 、培訓(xùn)學(xué)員是否合適 6 、培訓(xùn)師的授課風(fēng)技巧 四、培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化方法（一）建立學(xué)習(xí)小組（二）行動(dòng)計(jì)劃（三）多階段培訓(xùn)方案（四）應(yīng)用表單（五）營(yíng)造支持性的工作環(huán)境 五、促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧如下：1 、關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格，又有利于培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化。2、培訓(xùn)技巧及相關(guān)內(nèi)容要在工和上立即應(yīng)用。3 、培 訓(xùn)講師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)。4 、在課程進(jìn)行期間，討論在工作中如何運(yùn)用培訓(xùn)內(nèi)容 5 、建立合理的考核獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)制。第四節(jié) 職業(yè)生涯管理一、在職業(yè)生涯管理工作中的工作重點(diǎn)：（歸類選擇） P224 （一）企業(yè)方面的管理重點(diǎn)（二）員工個(gè)人方面的

48、管理重點(diǎn) 二、組織職業(yè)生涯管理的目標(biāo)（一）實(shí)現(xiàn)員工的組織化（二）實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展的統(tǒng)一（三）實(shí)現(xiàn)員工能力和潛能的發(fā)展（四）促進(jìn)企 業(yè)事業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展 三、組織職業(yè)生涯管理的原則（一）利益整合原則（二）機(jī)會(huì)均等原則（三）協(xié)作進(jìn)行原則（四）時(shí)間梯度原則（五）發(fā)展創(chuàng)新原則（六）全面評(píng)價(jià)原則 四、組織職業(yè)生涯管理中的角色 P229 （一）組織最高領(lǐng)導(dǎo)者（二）人力資源管理部門（三）職業(yè)生涯委員會(huì)（四）職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問（五）直接上級(jí)（六）直接下級(jí)（七）同級(jí) 其中，職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問與直接上級(jí)的職業(yè)容易混。五、職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)（一）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑（二）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（三）橫向職業(yè)路徑（四）雙重職業(yè)路

49、徑，針對(duì)技術(shù)人員。六、職業(yè)生涯的四個(gè)階段：職業(yè)選擇與職業(yè)準(zhǔn)備階段、職業(yè)生涯早期階段、職業(yè)生涯中期階段、四、職業(yè)生涯后 期階段 七、職業(yè)生涯早期組織管理（一）相互接納的表示 1 、新員工接納組織有信號(hào)發(fā)出：決定留在組織中、發(fā)揮高水平的內(nèi)激勵(lì)和承諾、關(guān)注組織的發(fā)展、接受不合意的工作及報(bào)酬等 2 、組織對(duì)新員工的接納：正面的實(shí)績(jī)?cè)u(píng)定、分享組織的“ 機(jī)密 ” 、流向組 織內(nèi)核、提升、增加薪資、分配新工作、儀式活動(dòng)。八、員工職業(yè)生涯中期的組織管理 具體措施如下： （一）提拔晉升，職業(yè)通路暢通（二）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者安排探索性的 工作（三）實(shí)施工作輪換（四）繼續(xù)教育和培訓(xùn)（五）賦予員

50、工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機(jī)會(huì)（六）改 善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利（七）實(shí)施靈活的處理方案 九、職業(yè)生涯的系統(tǒng)管理（一）層次系統(tǒng)（二）過程系統(tǒng)（三）保障系統(tǒng)：思想建設(shè)、組織建設(shè)、制度建設(shè) 十、組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理方法（一）以切實(shí)可行的活動(dòng)對(duì)實(shí)施情況進(jìn)行追蹤1 、“邊干邊學(xué) ” 2、小組或 “一對(duì)一 ” 3、輔導(dǎo)診所4 、管理人員 / 員工信息交流會(huì)（二）盡可能與其他管理活動(dòng)相結(jié)合1 、績(jī)效評(píng)估2 、全面質(zhì)量管理3 、勝任能力4、引導(dǎo) 5 、人員接替規(guī)劃6 、報(bào)酬（三）持續(xù)不斷地交流與計(jì)劃（四）賦予管理人員以培養(yǎng)人才責(zé)任（五）不懈地監(jiān)督、評(píng)估和修改一、績(jī)效管理系統(tǒng)組成要素第三章績(jī)效管

51、理4 、考評(píng)結(jié)果第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行1 、考評(píng)者與被考評(píng)者2 、績(jī)效指標(biāo)3 、考評(píng)程序與方法二、績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關(guān)系（一）工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)（二）績(jī)效管理為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)（三）績(jī)效管理為人員配置提供了 依據(jù)（四）績(jī)效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù) 三、目標(biāo)管理 1 、基本思想可以概括為三個(gè)方面：（1 ）以目標(biāo)為中心。 （2）強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理。 （3 ）重視人的因素：參與式、民主的、自我控制的2 、目標(biāo)管理的過程（1 ）建立目標(biāo)體系（2 ）組織實(shí)施（ 3）考評(píng)結(jié)果（ 4 ）新的循環(huán)四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 衡量企業(yè)目標(biāo)的過程，就是 KPI 產(chǎn)生的過程。至少在三個(gè)層次

52、上闡述其組織目標(biāo)，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。1 、愿景或使命是表達(dá)企業(yè)成立以及存在的最基本原因 KPI 的精髓 五、企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 按照績(jī)效管理進(jìn)行的前后順序，大致可以把績(jī)效管理系統(tǒng)劃分為三個(gè)子系統(tǒng)，即績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系和 結(jié)果反饋體系。六、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟1 、前期準(zhǔn)備工作2 、指體系設(shè)計(jì)3 、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)4、績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)5 、制定績(jī)效管理制度七、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA ）的績(jī)效指標(biāo)4M ：評(píng)價(jià)指標(biāo)（ Measuremnet）、理念體系服務(wù)于股東的，是勢(shì)利眼的，基本是財(cái)務(wù)類指標(biāo)。指標(biāo)體系包括：（Mideset）、激勵(lì)制度（ Motivation）和管理

53、體系（Managemnet）。八、績(jī)效棱鏡 （一）績(jī)效棱鏡的含義即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。（二）績(jī)效測(cè)量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。（三）績(jī)效棱鏡設(shè)計(jì)，績(jī)效棱柱包含相互關(guān)聯(lián)的五個(gè)方面：1 、利益相關(guān)者的滿意（他們的愿望、要求）2、利益相關(guān)者的貢獻(xiàn)（對(duì)他們的要求）3、戰(zhàn)略（自已的要求）4 、流程（執(zhí)行戰(zhàn)略的流程）5、能力（運(yùn)行流程的能力）。九、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（一）戰(zhàn)略地圖描述公司如何掙錢的。戰(zhàn)略的分解以及企業(yè)年度KPI 的制定。（二）任務(wù)分工矩陣：分解任務(wù)、KPI 到部門（三）目標(biāo)分解魚骨圖：繼續(xù)向下分解 KPI （四）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則必

54、須符合 SMART 即：明確性原則；可測(cè)性原則；可達(dá)成原則；相關(guān)性（Relevant）；時(shí)限性原則（五）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的內(nèi)容（六）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解十、崗位職責(zé)指標(biāo)的設(shè)計(jì)PRI 與平時(shí)工作結(jié)果相關(guān)，能量化就量化。崗位職責(zé)指標(biāo)主要是根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“ 崗位職責(zé)、工作內(nèi)容”十一、工作態(tài)度指標(biāo)的設(shè)計(jì) WAI 重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任感、努力程度等。沒有崗位級(jí)差別。十二、 崗位勝任特征指標(biāo)的設(shè)計(jì) PCI 與工作行為相關(guān)十三、否決指標(biāo) NNI 安全、黨風(fēng)十四、績(jī)效指標(biāo)庫(kù)：指標(biāo)庫(kù)的建立可以按照企業(yè)組織層級(jí)的角度建立，比如第一部分為企業(yè)層面的 KPI 和 NNI ，第二、三層面分別為各部門和班組

55、的 KPI 、PRI 以及 NNI ，第四層面為各崗位的 KPI 、PRI 、PCI 和 NNI 。十五、計(jì)分方式 （1）百分率法是用指標(biāo) （考評(píng)得分實(shí)際分 / 標(biāo)準(zhǔn)分 權(quán)重分?jǐn)?shù)）（ 2）、區(qū)間賦分法按照區(qū)間來（3 ）0-1 法（ 4）減分考評(píng)法（5 ）說明法十六、考評(píng)組織的建立 1 、績(jī)效管理委員會(huì) 2 、績(jī)效日常管理小組十七、依據(jù)考評(píng)者和被考評(píng)者的關(guān)系不同選擇考評(píng)方式（1 ）上級(jí)考評(píng)（最廣泛的）（2） 360 度考評(píng)十八、績(jī)效考評(píng)的程序（一）確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者（二）確定考評(píng)的方式和方法（三）確定考評(píng)的時(shí)間：根據(jù)周期的不同，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況制定相應(yīng)的考評(píng)時(shí)間（四）進(jìn)行考評(píng)（五）計(jì)

56、算考評(píng)的成績(jī)（六）績(jī)效面談與申訴（七）制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃第二節(jié) 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面平衡計(jì)分卡的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面。一、設(shè)計(jì)與運(yùn)用平衡計(jì)分卡的障礙1 、技術(shù)上的障礙（1 ）指標(biāo)的創(chuàng)建和量化。 （2 ）平衡計(jì)分卡所包含的各個(gè)指標(biāo)數(shù)值的確定。（ 3）平衡計(jì)分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置。 （4 ）平衡計(jì)分卡如何體現(xiàn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的重要性。（5 ）如何處理企業(yè)級(jí) BSC 與部門級(jí) BSC 的關(guān)系。（6 ）如何實(shí)現(xiàn)組織考評(píng)與個(gè)體考評(píng)的銜接。2 、管理水平上的障礙（1 ）組織與管理系統(tǒng)方面的障礙。（2 ）信息交流方面的障礙。 （3 ）對(duì)績(jī)效考評(píng)認(rèn)識(shí)方面的障礙平衡計(jì)

57、分卡常見 KPI 指標(biāo)財(cái)產(chǎn)品導(dǎo)入期與成長(zhǎng)期：產(chǎn)品保持或成熟期：產(chǎn)品收獲或衰退期：務(wù)（1 ）銷貨收入成長(zhǎng)金額或成長(zhǎng)率（1 ）營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)額（1 ）顧客類別利潤(rùn)表指（2 ）新產(chǎn)品或新顧客或新地區(qū)的（2 ）每位員工的平均利潤(rùn)（2 ）產(chǎn)品類別利潤(rùn)表標(biāo)銷售額占總銷售的比率（3 ）市場(chǎng)占有率（3）不獲利潤(rùn)顧客數(shù)所（3 ）每位員工的平均銷售額（4 ）顧客類別利潤(rùn)額占的比率（4 ）市場(chǎng)占有率（5 ）產(chǎn)品類別利潤(rùn)額（4 ）單位成本（5 ）投資周轉(zhuǎn)率（6 ）經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值（5 ）現(xiàn)金凈收入（6 ）研究發(fā)展費(fèi)占銷售額比率（7 ）投資報(bào)酬率（6 ）返本期間（8 ）銷售報(bào)酬率（9 ）流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率（10 ）成本與競(jìng)爭(zhēng)者比較

58、（11 ）成本降低率（12 ）間接費(fèi)用占銷售額比率客（1 ）市場(chǎng)占有率戶（2 ）新顧客人數(shù)或銷售額所占比例指（3 ）舊顧客人數(shù)或銷售額增減情況標(biāo)（4 ）顧客滿意度（5 ）顧客類別或區(qū)域類別利潤(rùn)分析（6 ）質(zhì)量指針：如產(chǎn)品退回次數(shù)（比率）、不滿意產(chǎn)品比率、延誤或準(zhǔn)時(shí)交貨次數(shù)（比率）、顧客抱怨次數(shù)、產(chǎn)品耐用度、舊顧客介紹新客戶次數(shù)（金額）、保證期內(nèi)顧客維修次數(shù)（金額）（7 ）服務(wù)水平與服務(wù)態(tài)度指標(biāo)：如對(duì)顧客要求的反應(yīng)速度與質(zhì)量、顧客稱贊次數(shù)、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較、顧客滿意度調(diào)查（8 ）價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)者比較（9 ）速度 / 時(shí)間指針：如產(chǎn)品送達(dá)時(shí)速、服務(wù)速度內(nèi)（1 ）新產(chǎn)品推出能力：如新產(chǎn)品占總銷售額比例、新

59、產(chǎn)品推出速度、5 年來總營(yíng)業(yè)凈部 利潤(rùn)對(duì)研究發(fā)展費(fèi)之比例流（2 ）設(shè)計(jì)能力：如設(shè)計(jì)水平、工程水平、一年內(nèi)設(shè)計(jì)修改次數(shù)程（3 ）制造效率：如產(chǎn)品及原材料耗損率、訂單交貨速度、準(zhǔn)時(shí)交貨速度、單位成本、指 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)（4 ）安全性：如意外發(fā)生次數(shù)、受傷次數(shù)（5 ）售后服務(wù)指標(biāo)：如顧客滿意度、成本、質(zhì)量、速度學(xué)（1 ）員工滿意度（8 ）信息系統(tǒng)更新程度習(xí)（2 ）員工流動(dòng)率（9 ）員工提案改善建議次數(shù)與（3 ）員工生產(chǎn)力（10 ）因員工所提議而節(jié)省成本的金額成（4 ）員工培訓(xùn)次數(shù)（11 ）新產(chǎn)品數(shù)量長(zhǎng)（5 ）獎(jiǎng)賞與員工士氣（12 ）新產(chǎn)品銷售額占總銷售額比例指（6 ）員工技術(shù)水準(zhǔn)（13 ）制造過程改善情

60、況標(biāo)（7 ）管理水平（14 ）廢料降低情況二、平衡計(jì)分卡數(shù)據(jù)處理（一）定性數(shù)據(jù)的處理 問卷調(diào)研法（二）定量指標(biāo)的處理（三）確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重（四）數(shù)據(jù)綜合處理（逆順法） （五）數(shù)據(jù)的比較分析第四章 薪酬管理第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理一、薪酬的形式：主要包括四種形式：基本工資、績(jī)效工資、短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)工資、員工福利保險(xiǎn)。二、薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)（一）效率目標(biāo)（二）公平目標(biāo)（三）合法目標(biāo)三、薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成 包括以下四個(gè)方面： （一）內(nèi)部一致性（二）外部競(jìng)爭(zhēng)力（三）員工的貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略（四）薪酬體系管理四、基于戰(zhàn)略的薪酬體系促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須解決以下矛盾：（1 ）現(xiàn)在與將來的矛盾。 （2