某房地產(chǎn)公司目標(biāo)管理

1、. .PAGE47 / NUMPAGES47目標(biāo)管理制度總 則為實現(xiàn)集團發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，使集團公司各公司、部門的經(jīng)營計劃有效執(zhí)行，使各個部門能明確自身工作的重點，保證集團公司的可持續(xù)發(fā)展，集團公司在部管理上實行崗位目標(biāo)管理制（MBO）。目標(biāo)管理（Management By Object）是國際流行的一種先進(jìn)的科學(xué)管理模式，也是執(zhí)行力的關(guān)鍵。根據(jù)注重結(jié)果的執(zhí)行力原則，通過由決策者提出組織在一定時期適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總目標(biāo)，然后由組織各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗。集團公司的目標(biāo)管理體制遵循“一個中心，三個階段，四個

2、環(huán)節(jié)”的管理原則。一個中心：以目標(biāo)為中心。三個環(huán)節(jié)：目標(biāo)確定、目標(biāo)實施，目標(biāo)考核。四個階段：計劃、執(zhí)行、檢查、改進(jìn)。集團公司的目標(biāo)管理體系實行從上之下的建立原則，所有目標(biāo)必須落實到崗位上，具體到人。集團公司的目標(biāo)在制定時必須遵循SMART原則。本制度適用于集團公司所有員工。目標(biāo)的管理部門與職責(zé)辦公室為集團公司的目標(biāo)管理體系的管理部門，人力資源部是對目標(biāo)管理進(jìn)行過程控制和跟蹤考核的部門。辦公室負(fù)責(zé)組織目標(biāo)的制訂和確定，并組織目標(biāo)平衡會，對集團公司各公司和各部門的目標(biāo)進(jìn)行平衡，確保分目標(biāo)能完成總目標(biāo)和各部門目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)一致。所有部門在完成本部門目標(biāo)分解后，集團人力資源部對集團各部門與各公司總經(jīng)理

3、簽訂績效合同，各公司行政人事部對部門經(jīng)理簽訂績效合同，并報至集團人力資源部進(jìn)行備案。人力資源部應(yīng)根據(jù)具體的工作狀況安排各部門的績效面談工作，確保目標(biāo)的完成以與員工的改進(jìn)。目標(biāo)的確定集團目標(biāo)的設(shè)定,集團目標(biāo)是集團進(jìn)行目標(biāo)分解的指導(dǎo)和龍頭，也是牽引集團完成各階段工作的動力源，因此集團目標(biāo)的設(shè)定非常重要。集團目標(biāo)設(shè)定時應(yīng)主要從以下三個方面來考慮：首先要根據(jù)集團的中長期發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行設(shè)定；年度目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)與中長期戰(zhàn)略規(guī)劃相一致，是中長期發(fā)展規(guī)劃在完成年度分解后的該年度目標(biāo)。在設(shè)定集團年度目標(biāo)時一定要以中長期戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)，防止脫離戰(zhàn)略規(guī)劃，主觀臆斷，自行其事的現(xiàn)象出現(xiàn)。應(yīng)充分考慮外部情況；房地產(chǎn)行業(yè)受政

4、策和外部市場的影響比較大，因此在制定目標(biāo)時要有針對性地收集獲取行業(yè)相關(guān)政策信息和客戶需求信息，并進(jìn)行充分研究。密切結(jié)合集團的現(xiàn)狀，和現(xiàn)實條件是能否實現(xiàn)目標(biāo)的基礎(chǔ)，制定目標(biāo)時應(yīng)先進(jìn)行公司的SWOT分析，了解自己的優(yōu)勢、劣勢、存在的機會、潛在的威脅，這樣才能制定出切實可行的目標(biāo)。集團目標(biāo)制定時，應(yīng)同時制定相應(yīng)的實施措施，即集團的年度經(jīng)營計劃。按照BSC（平衡計分卡）的四個角度，集團目標(biāo)為一般可以包括以下幾個方面。A、財務(wù)類目標(biāo)：主要指收入目標(biāo)和利潤目標(biāo)；B、客戶類目標(biāo)：主要指客戶滿意度目標(biāo)；C、部管理類目標(biāo)：主要指涉與管理職能的目標(biāo)和其他專項目標(biāo)，例如，人力資源目標(biāo)，績效考評實施目標(biāo)，全面預(yù)算管理

5、目標(biāo)等；D、學(xué)習(xí)成長類目標(biāo)：全員培訓(xùn)率、員工滿意度、員工創(chuàng)新提案率等；集團公司的目標(biāo)體系必須以集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以集團年度計劃為依據(jù)進(jìn)行制訂。集團公司的目標(biāo)管理體系必須符合集團公司的實際能力和現(xiàn)有水平，并能夠解決上年度經(jīng)營目標(biāo)實施遺留問題。集團公司在目標(biāo)確定上實行“分級確定，隔級審批”的方式。集團公司的目標(biāo)分為三級：一級目標(biāo)為集團公司目標(biāo)。二級目標(biāo)為集團公司各部門與下屬公司目標(biāo)。三級目標(biāo)為集團公司與下發(fā)公司各崗位目標(biāo)。董事會根據(jù)集團公司的具體經(jīng)營狀況和對下年度的市場經(jīng)營預(yù)測，下達(dá)一級指標(biāo)給集團公司總裁。集團公司總裁對目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分形成集團二級目標(biāo)，并將目標(biāo)落實到集團的部門和各公司。各部門

6、負(fù)責(zé)人將部門目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，落實到具體的崗位上去，確保“目標(biāo)無落項，人人有指標(biāo)”。由于房地產(chǎn)的經(jīng)營活動變化較大，為便于開展工作，每個上級應(yīng)明確下級的下一月度的核心工作。各級部門必須將分解好的崗位目標(biāo)報到直接上級處，由直接上級根據(jù)具體的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)和批準(zhǔn)。各級部門將確定后的自己部門所有崗位的目標(biāo)與時報到集團人力資源部進(jìn)行備案，以備核查和考核之用。目標(biāo)的分解落實目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)以可量化的工作業(yè)績（結(jié)果目標(biāo)）為主，同時兼顧資質(zhì)目標(biāo)并盡量和績效考核體系的考核指標(biāo)相一致。目標(biāo)制定的A-SMART原則：即認(rèn)同的、明確的、可衡量的、可達(dá)成的、相關(guān)性與時限性。目標(biāo)項目力求明確具體，并作為本年度的工作重點。如屬不需努

7、力而能在短時間完成的工作，不能列為一項目標(biāo)。Special，分解的目標(biāo)是準(zhǔn)確界定的，定量指標(biāo)要規(guī)定清晰的結(jié)果；無法定量的指標(biāo)，要描述出完成的結(jié)果；Measurable，分解的目標(biāo)是可測量和評價的，定量指標(biāo)可按完成的百分比測量；定性指標(biāo)按照完成的時間和容作為判斷的基礎(chǔ)；Attainable：分解的目標(biāo)是有挑戰(zhàn)性的；Relevant：分解的各目標(biāo)是相關(guān)的，而不是孤立的；Time-based：分解的目標(biāo)要明確規(guī)定完成時限。在目標(biāo)管理運行中要建立P計劃D執(zhí)中國最龐大的下載資料庫行C檢查A處理（改進(jìn)）的PDCA循環(huán)，使公司管理始終處于不斷改進(jìn)和提高的良性循環(huán)之中。目標(biāo)項目不宜過多，以46項左右為好，可視

8、具體情況酌情增減。集團公司的各個部門在確定目標(biāo)時候，部門負(fù)責(zé)人應(yīng)與總裁一起設(shè)定本部門具體目標(biāo)，擬訂合理的任務(wù)指標(biāo)與相對應(yīng)的定責(zé)授權(quán)、獎罰標(biāo)準(zhǔn)。各部門的所有成員均應(yīng)參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)。集團各級目標(biāo)11月底完成制定，12月20日完成預(yù)算計劃。各級部門負(fù)責(zé)人應(yīng)與下級共同擬訂實現(xiàn)目標(biāo)的工作計劃。工作計劃應(yīng)確認(rèn)分管責(zé)任人、目標(biāo)項目、現(xiàn)狀目標(biāo)值、采取措施、檢查手段、評價、總結(jié)等容。各級部門的月度工作計劃要緊緊圍繞集團公司總目標(biāo)以與本部門目標(biāo)進(jìn)行制訂，各級部門負(fù)責(zé)人還應(yīng)結(jié)合本部門的實際，發(fā)動員工認(rèn)真制訂自身的目標(biāo)計劃，保證每個目標(biāo)值都能落實到部門和人，確?？偰繕?biāo)的實現(xiàn)。集團和公司各部門月度工作計劃制訂完

9、畢以后，匯總報集團辦公室，由辦公室定期依此檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門反饋。目標(biāo)的實施與控制為確保集團公司目標(biāo)的實現(xiàn)，各級管理者必須向下屬部門、員工闡明其擔(dān)負(fù)的目標(biāo)職能應(yīng)達(dá)成的結(jié)果，進(jìn)行適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)協(xié)商與授權(quán)。目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參加。為對目標(biāo)完成過程進(jìn)行有效控制，集團公司建立自動控制系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)由監(jiān)督、反饋兩條線和分析中心構(gòu)成。由董事會通過監(jiān)察審計部和人力資源部會同有關(guān)部門根據(jù)年度目標(biāo)實施計劃的進(jìn)度和總裁的指令實施控制和分析。各部門要圍繞集團公司和本部門目標(biāo)，認(rèn)真進(jìn)行月度“PDCA循環(huán)”（本月總結(jié)和下月計劃）：每月28號前制訂下月份計劃，總結(jié)本月計劃的實施情況，總裁檢

10、查批示。目標(biāo)考核與其利用為保證集團目標(biāo)的實現(xiàn)，集團公司通過人力資源部推行覆蓋各項職能和各個層級的績效考核體系，對各級部門和個人進(jìn)行考核評價。績效考核結(jié)果將作為集團公司制訂薪酬福利、激勵約束、員工培訓(xùn)、員工晉升等方案的依據(jù)。績效考核以各崗位完成本崗位目標(biāo)的程度中國最龐大的下載資料庫為基本考核依據(jù)，考核結(jié)果為薪酬和獎金的發(fā)放積累相應(yīng)的數(shù)據(jù)。每年年中，由辦公室主持召開年中目標(biāo)修正會，根據(jù)上半年各部門和各公司目標(biāo)達(dá)成情況，以與市場和當(dāng)?shù)卣咦兓?，對涉與相關(guān)部門和公司的目標(biāo)進(jìn)行修正，6月15日完成所有目標(biāo)調(diào)整，6月25日完成相應(yīng)的預(yù)算修訂，由總裁批準(zhǔn)下達(dá)。每年年末，由辦公室主持進(jìn)行年度目標(biāo)總結(jié)大會，對年

11、度目標(biāo)的完成情況、發(fā)生偏差的原因以與改進(jìn)措施等情況進(jìn)行詳細(xì)研究，起草并向總裁提交基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略長期目標(biāo)的下年度集團公司執(zhí)行性總體目標(biāo)計劃，經(jīng)董事會審議通過后，由總裁批準(zhǔn)下達(dá)。附則本制度由集團人力資源部制訂，并負(fù)責(zé)解釋和組織實施。本制度報董事會批準(zhǔn)后施行，修改時亦同。本制度自頒布之日起施行。本制度施行后，凡既有的類似制度自行終止，與本制度有抵觸的制度以本制度為準(zhǔn)。8 相關(guān)文件8.1 目標(biāo)管理程序8.2 年度目標(biāo)管理體系表8.3 績效合同8.4 _月度工作計劃表中國最龐大的下載資料庫集團2006年度目標(biāo)管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財務(wù)銷售收入毛利率回款利潤資

12、產(chǎn)收益率融資總額預(yù)算執(zhí)行完成情況客戶與市場客戶滿意率市場占有率客戶投訴率開發(fā)房屋面積竣工房屋面積新區(qū)域、客戶、市場開拓部管理建全集團部組織框架制定各項工作流程和表單建立績效考核體系建立營銷體系建立物資采購體系縮短建設(shè)工程周期建立視頻會議系統(tǒng)員工合理化建議采納率學(xué)習(xí)與成長員工滿意率員工晉升員工流失率培訓(xùn)計劃完成率中國最龐大的下載資料庫各融匯公司2006年度目標(biāo)管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財務(wù)60銷售收入房款銷售收入每降低1%扣 分(融匯公司)財務(wù)部年、季20回籠房款售房資金入帳每降低1%扣 分(融匯公司)財務(wù)部年、季25融資總額折借資金入帳每降低1%扣 分(

13、融匯公司)財務(wù)部年、季10現(xiàn)金流出各項管理費用、工程建設(shè)成本、人力成本、財務(wù)費用的支出每超出1%扣 分(融匯公司)財務(wù)部年、季15客戶與市場20新項目取得新項目立項每降低1%扣 分集團投資發(fā)展部年、季12客戶投訴次數(shù)經(jīng)核實過的房屋質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的投訴記錄超出一次扣 分XXX市場部按實際發(fā)生3合作商滿意率監(jiān)理單位、施工單位、材料供應(yīng)單位的評價每降低5%扣 分第三方調(diào)查年5部管理15工程進(jìn)度按時完工率分項分步節(jié)點完成工程量每延誤5天扣 分集團技術(shù)管理部年、季8工程質(zhì)量優(yōu)良率達(dá)成與施工單位簽訂的質(zhì)量目標(biāo)未達(dá)標(biāo)扣 分建委頒發(fā)證書年2模式執(zhí)行合格率集團三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年

14、、季5學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率員工滿意度調(diào)查每降低5%扣 分集團人力資源部年1培訓(xùn)計劃完成率培訓(xùn)大綱實施每降低5%扣 分集團人力資源部年、季4某公司2006年度目標(biāo)管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財務(wù)60回籠房款售房資金入帳每降低1%扣 分(XXX)財務(wù)部年、季35對外銷售收入非住宅銷售收入每降低1%扣 分(XXX)財務(wù)部年、季10現(xiàn)金流出各項管理費用、營銷費用、人力成本、財務(wù)費用支出每超出1%扣 分(XXX)財務(wù)部年、季15客戶與市場30序時進(jìn)度銷售率按售房節(jié)點要求完成銷售目標(biāo)每延誤5天扣 分集團經(jīng)營管理部年、季10序時進(jìn)度租賃率按租賃節(jié)點要求完成租賃目標(biāo)每延

15、誤5天扣 分集團經(jīng)營管理部年、季5客戶滿意率購房顧客對服務(wù)質(zhì)量滿意程度每降低1%扣 分第三方調(diào)查年2客戶投訴處理與時率對顧客和業(yè)主投訴在規(guī)定時間響應(yīng)速度超出一天扣 分(XXX)市場部年、季3開設(shè)非住宅中介門店開設(shè)非住宅中介門店2未完成扣 分XXX年、季10部管理5模式執(zhí)行合格率集團三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季2合同損失因簽約失誤造成經(jīng)濟損失損失0-5萬元扣 分；5-10萬元扣 分；10萬以上當(dāng)月績效為0分成本合約部按實際發(fā)生3學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率員工滿意度調(diào)查每降低5%扣 分集團人力資源部年1培訓(xùn)計劃完成率培訓(xùn)大綱實施每降低5%扣 分集團人力資源部年、季4百匯20

16、06年度目標(biāo)管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財務(wù)60融資額度折借資金入帳每降低1%扣 分(百匯公司)財務(wù)部年、季20銷售收入對集團部物資供應(yīng)銷售金額、對集團外部物資銷售金額：外：每降低1%扣 分(百匯公司)財務(wù)部年、季30現(xiàn)金流出各項管理費用、采購成本、人力成本、財務(wù)費用的支出每超出1%扣 分(百匯公司)財務(wù)部年、季10客戶與市場15客戶滿意率外部供應(yīng)商對百匯綜合評價每降低1%扣 分集團經(jīng)營管理部年5招標(biāo)審查否決次數(shù)招標(biāo)文件審查未通過發(fā)生一次扣 分招投標(biāo)委員會按實際發(fā)生5材料供應(yīng)延誤次數(shù)材料供應(yīng)在規(guī)定時間未與時到位每延誤3天扣 分各項目公司工程部年、季5部管理

17、20戰(zhàn)略供應(yīng)商優(yōu)良率根據(jù)集團對戰(zhàn)略供應(yīng)商評級要求，建立評定級別每降低5%扣 分集團成本合約部年10材料質(zhì)量合格率每批材料供應(yīng)符合質(zhì)量要求每降低1%扣 分各項目公司工程部年、季5模式執(zhí)行合格率集團三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季2合同損失金額因工作失誤造成經(jīng)濟損失損失0-5萬元扣 分；5-10萬元扣 分；10萬以上當(dāng)月績效為0分成本合約部按實際發(fā)生3廉潔奉公合格率不得發(fā)生營私舞弊、吃拿卡要、索賄受賄等違紀(jì)現(xiàn)象發(fā)生一次得0 分集團審計監(jiān)察部按實際發(fā)生防學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率員工滿意度調(diào)查每降低5%扣 分集團人力資源部年1培訓(xùn)計劃完成率培訓(xùn)大綱實施每降低5%扣 分集團人力資源

18、部年、季4集團人力資源部2006年度目標(biāo)管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財務(wù)5人力資源成本的控制率指實際發(fā)生工資總額、福利費用、培訓(xùn)經(jīng)費、招聘費用等與預(yù)算之比每超出1%扣 分財務(wù)部年、季5客戶與市場30試用期員工流失率指試用期人員流失數(shù)與報到人數(shù)之比每超出20%扣 分人力資源部年、季10招聘與時率指實際招聘天數(shù)，與規(guī)定招聘天數(shù)之比。(普通員工30天到崗，部門經(jīng)理以上員工60天到崗)每超出5天扣 分用人部門年、季10員工投訴處理與時率指實際處理投訴天數(shù)與規(guī)定天數(shù)之比(投訴處理5個工作日回復(fù))每超出1天扣 分投訴部門年、季10部管理40模式執(zhí)行合格率集團三大模式的

19、執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季10人力資源管理模式優(yōu)良率建立推行：薪酬、培訓(xùn)、招聘、績效(目標(biāo)計劃跟蹤考核)管理模式整體評價每降低5%扣 分辦公室年、季20員工合理化建議采納率指實際采納合理化建議數(shù)與提交建議數(shù)之比每遞減5%扣 分公司高層 年10學(xué)習(xí)與成長25員工滿意率指員工滿意度調(diào)查統(tǒng)計每遞減5%扣 分人力資源部年5員工晉升率指當(dāng)年晉升員工數(shù)占員工總數(shù)之比每遞減5%扣 分公司高層年5員工流失率指流失員工數(shù)占員工總數(shù)之比每超出5%扣 分審計監(jiān)察部年5培訓(xùn)計劃完成率指實際完成培訓(xùn)次數(shù)與計劃之比每降低10%扣 分審計監(jiān)察部年、季10集團辦公室2006年度目標(biāo)管理指標(biāo)體系考核維度考核

20、指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財務(wù)10行政費用控制率指實際發(fā)生的辦公資產(chǎn)采購、辦公、車輛、管理費用等與預(yù)算之比每超出1%扣 分集團財務(wù)部年、季5固定資產(chǎn)管理優(yōu)良率指固定資產(chǎn)采購、使用、維護(hù)、報廢全過程控制整體評價每降低5%扣 分審計監(jiān)察部年、季5客戶與市場20行政服務(wù)滿意率指公文管理、信息傳遞、咨詢、網(wǎng)絡(luò)暢通、設(shè)備調(diào)度等行政服務(wù)工作每降低5%扣 分人力資源部年、季10各類活動組織滿意率指各類活動效果評價每降低5%扣 分人力資源部年、季10部管理65模式執(zhí)行合格率集團三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季10行政管理模式優(yōu)良率建立推行：公文管理、資產(chǎn)管理、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、

21、目標(biāo)計劃制定管理模式整體評價每降低5%扣 分人力資源部年、季15文化模式優(yōu)良率建立推行：CIS、各類活動策劃、文化宣傳等管理模式整體評價每降低5%扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季15行政督辦與時率指實際檢查督辦周期與計劃周期之比每超出5%扣 分公司高層年、季15檔案管理失誤次數(shù)指檔案保管出現(xiàn)遺失、破損、殘缺現(xiàn)象發(fā)生一次扣 分審計監(jiān)察部年、季5網(wǎng)絡(luò)管理失誤次數(shù)指容差錯、受病毒破壞無法恢復(fù)發(fā)生一次扣 分審計監(jiān)察部年、季5印章管理失誤率指印章蓋章失誤造成公司經(jīng)濟、名譽損失0發(fā)生一次得0 分按實際發(fā)生年、季防法律訴訟風(fēng)險指因公司法律條款不嚴(yán)密造成訴訟0發(fā)生一次得0 分按實際發(fā)生年、季防學(xué)習(xí)與成長5員工滿意

22、率指員工滿意度調(diào)查統(tǒng)計每遞減5%扣 分人力資源部年5集團財務(wù)部2006年度目標(biāo)管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財務(wù)60銷售收入各項開票收入每降低1%扣 分審計監(jiān)察部年、季10回籠房款售房資金入帳每降低1%扣 分審計監(jiān)察部年、季10融資總額折借資金入帳每降低1%扣 分審計監(jiān)察部年、季10現(xiàn)金流出各項管理費用、工程建設(shè)成本、人力成本、財務(wù)費用的支出每超出1%扣 分審計監(jiān)察部年、季10稅負(fù)節(jié)約率指實際應(yīng)繳稅金與銷售收入之比與上年度相比每超出1%扣 分審計監(jiān)察部年、季10財務(wù)預(yù)算準(zhǔn)確率指實際發(fā)生與預(yù)算之比每超出1%扣 分審計監(jiān)察部年、季10客戶與市場5財務(wù)服務(wù)滿意率指

23、費用報銷、請款、財務(wù)咨詢等部服務(wù)工作每降低5%扣 分人力資源部年、季5部管理30模式執(zhí)行合格率集團三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季10財務(wù)管理模式優(yōu)良率建立推行：預(yù)算、成本管理、會計核算、財務(wù)結(jié)算、會計電算化等管理模式整體評價每降低5%扣 分辦公室年、季10資金管理優(yōu)良率指資金流量保障業(yè)務(wù)需要整體評價每降低5%扣 分公司高層 年、季4財務(wù)分析與時率指各項財務(wù)分析報告在規(guī)定時間完成每超出1天扣 分公司高層 年、季2會計檔案管理失誤次數(shù)指檔案保管出現(xiàn)遺失、破損、殘缺現(xiàn)象發(fā)生一次扣 分審計監(jiān)察部年、季2融資與時率指在規(guī)定時間足額完成融資任務(wù)每延遲3天扣 分審計監(jiān)察部年、季2稅

24、收處罰金額指被稅務(wù)機關(guān)處罰0發(fā)生一次得0 分按實際發(fā)生年、季防印章管理失誤指印章蓋章失誤造成公司經(jīng)濟、名譽損失0發(fā)生一次得0 分按實際發(fā)生年、季防資金安全指資金被騙、被盜等現(xiàn)象0發(fā)生一次得0 分按實際發(fā)生年、季防學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率指員工滿意度調(diào)查統(tǒng)計每遞減5%扣 分人力資源部年5集團投資發(fā)展部2006年度目標(biāo)管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財務(wù)20投資回報率指實際投資回報金額與立項報告預(yù)測之比每降低1%扣 分財務(wù)部年、季15投資業(yè)務(wù)費用控制率指實際發(fā)生業(yè)務(wù)費用與預(yù)算之比每降低1%扣 分財務(wù)部年、季5客戶與市場60受讓新項目個數(shù)指取得 平米新項目數(shù)少1個扣

25、分財務(wù)部年15項目儲備建筑面積指取得 平米項目儲備每降低5%扣 分財務(wù)部年15合作開發(fā)房屋面積指取得 平米開發(fā)面積每降低5%扣 分財務(wù)部年15處置不良資產(chǎn)項目指實際處置不良資產(chǎn)數(shù)少1個扣 分財務(wù)部年10收購股權(quán)項目指收購股權(quán)數(shù)少1個扣 分財務(wù)部年5部管理15模式執(zhí)行合格率集團三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5投資評估優(yōu)良率指投資效果整體評估每降低5%扣 分公司高層年7投資分析報告書每半個月提供土地出讓、不良資產(chǎn)拍賣、股權(quán)轉(zhuǎn)讓項目分析評估報告 每延誤1天扣 分公司高層年、季、月3投資資金損失指投資失誤造成回報率為0發(fā)生一次得0 分按實際發(fā)生年、季防學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率指

26、員工滿意度調(diào)查統(tǒng)計每遞減5%扣 分人力資源部年5集團成本合約部2006年度目標(biāo)管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財務(wù)60決算審核減率指項目簽證、材料核價、審等決算核減金額與預(yù)算之比每超出%1扣 分財務(wù)部年、季15決算外審核減率指委托審計事務(wù)所進(jìn)行審計核減金額與決算之比每超出%1扣 分審計事務(wù)所報告年、季15簽證準(zhǔn)確率指簽證金額與實際金額之比每超出%1扣 分審計監(jiān)察部年、季15項目預(yù)算準(zhǔn)確率指項目決算與預(yù)算之比每超出%1扣 分財務(wù)部年、季15客戶與市場20決算審計與時性指在規(guī)定時間完成決算審計工作每延誤1天扣 分審計監(jiān)察部年、季8合同審核與時率指在規(guī)定時間完成合同

27、審核工作每延誤1天扣 分審計監(jiān)察部年、季5招投標(biāo)與時率指在規(guī)定時間完成招投標(biāo)工作每延誤1天扣 分審計監(jiān)察部年、季7部管理15合同損失金額因工作失誤造成經(jīng)濟損失損失0-5萬元扣 分；5-10萬元扣 分；10萬以上當(dāng)月績效為0分審計監(jiān)察部年、季10模式執(zhí)行合格率集團三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率指員工滿意度調(diào)查統(tǒng)計每遞減5%扣 分人力資源部年5集團技術(shù)管理部2006年度目標(biāo)管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財務(wù)20項目成本設(shè)計控制率指設(shè)計前后項目圖紙預(yù)算之比每超出1%扣 分成本合約部年、季10設(shè)計費用控制率指實際發(fā)生

28、設(shè)計費用 與預(yù)算之比每超出1%扣 分財務(wù)部年、季10客戶與市場15解決技術(shù)問題與時率指在規(guī)定時間解決技術(shù)問題速度每延誤1天扣 分項目公司年、季5項目設(shè)計與時率指在規(guī)定時間項目設(shè)計速度每延誤1天扣 分項目公司年、季5設(shè)計優(yōu)化滿意度指設(shè)計優(yōu)化方案整體評價每降低5%扣 分公司高層年5部管理60設(shè)計成果后評估優(yōu)良率指設(shè)計成果整體評估每降低5%扣 分公司高層年15設(shè)計圖紙差錯率指設(shè)計圖紙實際差錯處與規(guī)定差錯處之比每超出1%扣 分項目公司年、季15設(shè)計變更次數(shù)指超出規(guī)定發(fā)生設(shè)計變更次數(shù)每超出1次扣 分項目公司年、季15解決技術(shù)問題準(zhǔn)確率指解決技術(shù)問題效率每超出5%扣 分項目公司年、季10模式執(zhí)行合格率集團

29、三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率指員工滿意度調(diào)查統(tǒng)計每遞減5%扣 分人力資源部年5集團經(jīng)營管理部2006年度目標(biāo)管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財務(wù)5銷售費用控制率指實際銷售費用與預(yù)算之比每超出1%扣 分財務(wù)部年、季5客戶與市場60序時進(jìn)度銷售率指在規(guī)定時間和規(guī)定價格完成銷售目標(biāo)每延誤5天扣 分XXX年、季15項目市場定位準(zhǔn)確率指市場定位整體評價每降低5%扣 分公司高層年、季15產(chǎn)品定位準(zhǔn)確率指產(chǎn)品定位整體評價每降低5%扣 分公司高層年、季15營銷合作商優(yōu)良率指對營銷合作商評級要求，建立評定級別每降低5%扣 分成

30、本合約部年10發(fā)展XXX會會員數(shù)指發(fā)展會員數(shù)每少10家扣 分經(jīng)營管理部年、季5部管理30營銷方案準(zhǔn)確率指在規(guī)定時間完成營銷方案整體評價每降低5%扣 分公司高層年、季10市場調(diào)研報告準(zhǔn)確率指在規(guī)定時間完成調(diào)研報告整體評價每降低5%扣 分公司高層年、季10經(jīng)營模式優(yōu)良率建立執(zhí)行：能夠快速復(fù)制的產(chǎn)品、營銷思路的管理模式運作整體評價每降低5%扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5模式執(zhí)行合格率集團三大模式的執(zhí)行完成情況未達(dá)標(biāo)扣 分模式執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)小組年、季5學(xué)習(xí)與成長5員工滿意率指員工滿意度調(diào)查統(tǒng)計每遞減5%扣 分人力資源部年5集團審計監(jiān)察部2006年度目標(biāo)管理指標(biāo)體系考核維度考核指標(biāo)定義目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源考核周期權(quán)重財務(wù)20審計管理費用核減率指管理費用審計減