chapt2企業(yè)戰(zhàn)略與生產戰(zhàn)略

1、第二章 企業(yè)戰(zhàn)略和生產戰(zhàn)略第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的內涵第二節(jié) 企業(yè)開展戰(zhàn)略的作用第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略類型第五節(jié) 生產運作戰(zhàn)略1【案例】企業(yè)的生命周期如同自然生物的生老病死,企業(yè)也有他的生命周期,從孕育、青春、成長及至衰老死亡,概莫能免！美國中小企業(yè)：美國每年有50-60萬人創(chuàng)業(yè),其中至少30%的人所創(chuàng)辦的企業(yè)在當年倒閉,剩下的企業(yè)有80%不到五年就倒閉,超過五年的企業(yè),其中的70%會在第二個五年里倒閉。1999年日本統(tǒng)計：壽命10年以上的只有18.3%,20年以上的8.5%,30年以上的不到5%。2005年中國有各類企業(yè)1000多萬家。有人統(tǒng)計其中80%的企業(yè)存在著不同的疾病,每天有

2、超過10000家企業(yè)倒閉,平均每分鐘有近22家企業(yè)企業(yè)關門,一年有將近360萬家企業(yè)消失。1993年中國私營企業(yè)的平均壽命才2.5歲,2002年為5.02年,中國的集團公司平均壽命不到10年。中關村電子一條街約有五千家公司,生存時間超過五年的只有430家,占8.6%,其余的91.4%己消聲匿跡,而壽命超過8年的僅3%?？鐕镜钠骄鶋凵芷?050年：50年前世界100強,如今仍留在榜上的只17家,33家存在但擠出了榜,6家破產,44家被收購。1970年的世界500強到1982年,其中1/3被淘汰。世界上最長壽的企業(yè)明星跨越世紀的成功一書指出,世界上最長壽的公司是一家日本建筑公司,成立于公元

3、578年（迄今已1437歲）。成立之初的業(yè)務是在大阪建筑神廟,而現(xiàn)在則經(jīng)營民用建筑。另據(jù)法國的老企業(yè)俱樂部統(tǒng)計,世界上現(xiàn)存的最古老的效勞企業(yè)是成立于公元718年（1297歲）的一個日本小旅館,現(xiàn)在由創(chuàng)始人的第46代孫在打理。歐洲最長壽的公司是法國的古拉尼公司,創(chuàng)立于公元1000年（1015歲）經(jīng)營葡萄園,現(xiàn)在擁有博物館和蝴蝶農場。美國最長壽公司建立于1623年（392歲）,經(jīng)營的業(yè)務是制作和銷售打擊樂器,產品包括鐃鈸（nao bo）和鼓槌。北京同仁堂藥房創(chuàng)立于公元1669年（346歲）全球百年以上的著名企業(yè)還有：瑞典的斯多拉（Stora）公司,（創(chuàng)立于1288年）,（727歲）杜邦公司（創(chuàng)立于

4、1802年）,（213歲）花旗銀行(創(chuàng)立于1812年),（203歲）寶潔(創(chuàng)立于1837年),（178歲）西門子（創(chuàng)立于1853年）,（162歲）柯達公司（創(chuàng)立于1880年）,（135歲）奔馳（創(chuàng)立于1883年）,（132歲）全球百年以上的著名企業(yè)還有：可口可樂(創(chuàng)立于1886年),（129歲）強生公司(創(chuàng)立于1886年),（129歲）GE通用電器（創(chuàng)立于1887年）,（128歲）通用汽車（創(chuàng)立于1892年）,（123歲）3M公司(創(chuàng)立于1902年),（113歲）福特汽車（創(chuàng)立于1903）,（112歲）IBM公司(創(chuàng)立于1911年),（104歲）企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和開展,在較長時期內生產

5、經(jīng)營活動的開展方向和關系全局問題的謀劃。這種謀劃包括企業(yè)的宗旨、目標、總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。生產運作過程決定了企業(yè)的產品和效勞的本錢、質量、多樣性、交付時間和對環(huán)境的影響,對企業(yè)競爭力有直接的影響。生產運作戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略指導下制定的,它是企業(yè)總體戰(zhàn)略成功的保證。第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的內涵一、戰(zhàn)略的定義二、企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略的定義“戰(zhàn)略一詞原為軍事用語。顧名思義,戰(zhàn)略就是作戰(zhàn)的謀略。辭海中對戰(zhàn)略一詞的定義是：“軍事名詞。對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮。它依據(jù)敵對雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素,照顧戰(zhàn)爭全局的各方面,規(guī)定軍事力量的準備和運用。一、戰(zhàn)略的定義中國大百科全書,軍事卷在詮釋“戰(zhàn)略一詞

6、時說：“戰(zhàn)略是指導戰(zhàn)爭全局的方略即戰(zhàn)爭指導者為達成戰(zhàn)爭的政治目的,依據(jù)戰(zhàn)爭規(guī)律所制定和采取的準備和實施戰(zhàn)爭的方針、政策和方法。一、戰(zhàn)略的定義在英語中,戰(zhàn)略為“strategy,它來源于希臘語的“stratagia,也是一個與軍事有關的詞。韋氏新國際英語大詞典（第3版）定義戰(zhàn)略一詞為“軍事指揮官克敵制勝的科學與藝術。而簡明不列顛百科全書則稱戰(zhàn)略是“在戰(zhàn)爭中利用軍事手段到達戰(zhàn)爭目的科學和藝術。一、戰(zhàn)略的定義“企業(yè)戰(zhàn)略,在戰(zhàn)略管理文獻中沒有一個統(tǒng)一的定義,不同學者與經(jīng)理賦予企業(yè)戰(zhàn)略不同的含義。二、企業(yè)戰(zhàn)略有的認為企業(yè)戰(zhàn)略應包括企業(yè)的使命與目標,即廣義的企業(yè)戰(zhàn)略；有的則認為企業(yè)戰(zhàn)略不應包括這一局部內容

7、,即狹義的企業(yè)戰(zhàn)略。二、企業(yè)戰(zhàn)略多數(shù)學者認為：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和開展,在較長時期內生產經(jīng)營活動的開展方向和關系全局問題的謀劃。這種謀劃包括企業(yè)的宗旨、目標、總體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。二、企業(yè)戰(zhàn)略第二節(jié) 企業(yè)開展戰(zhàn)略的作用一、明確企業(yè)的長遠開展方向和目標二、抓住機遇、躲避風險三、確定工作重心、優(yōu)化資源配置一、明確企業(yè)的長遠開展方向和目標制定企業(yè)開展戰(zhàn)略首先要明確企業(yè)的宗旨,企業(yè)的長遠開展方向和目標。明確的宗旨、目標和開展方向,有助于統(tǒng)一人們的思想,能夠發(fā)動全體員工圍繞同一個奮斗目標去努力。二、抓住機遇、躲避風險認真分析研究外部環(huán)境中可能出現(xiàn)的機遇和存在的風險是制定企業(yè)開展戰(zhàn)略的重要依

8、據(jù)。戰(zhàn)略的作用就是要指導企業(yè)充分利用未來的市場機遇和躲避可能產生的風險,把風險盡可能降到最低。三、確定工作重心、優(yōu)化資源配置在了解、預見外部環(huán)境變化的根底上,企業(yè)開展戰(zhàn)略的作用就是要根據(jù)可能出現(xiàn)的機遇和風險,明確一定時期內企業(yè)業(yè)務工作的輕重和優(yōu)先次序,并通過調整企業(yè)的資源配置,來加強企業(yè)的核心競爭力,保障和支持企業(yè)戰(zhàn)略任務的實現(xiàn)。第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理過程二、確定企業(yè)愿景三、樹立企業(yè)使命四、企業(yè)的內外部環(huán)境分析五、設置企業(yè)戰(zhàn)略目標六、制定企業(yè)戰(zhàn)略七、企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行八、企業(yè)戰(zhàn)略的控制九、企業(yè)戰(zhàn)略的修訂一、戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略形成過程中以及在這些戰(zhàn)略的實施過程中,制定的

9、決策和采取的行動。使企業(yè)的組織結構、資源分配和經(jīng)營方式與環(huán)境提供的各種時機取得動態(tài)平衡,以實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標。二、確定企業(yè)愿景愿景(vision)是描繪企業(yè)期望成為什么樣子的一幅畫面,從廣義上來講,就是企業(yè)最終想實現(xiàn)什么。因此,愿景宣言清晰地表達了對組織理想狀況的描述,使組織的未來更加具體化。也就是企業(yè)未來的理想和藍圖。三家著名企業(yè)的戰(zhàn)略愿景成為世界上效勞最快、最好的餐廳。（麥當勞）讓每個美國人都能擁有汽車。（福特汽車公司成立時的企業(yè)愿景）高科技的聯(lián)想,效勞的聯(lián)想,國際化的聯(lián)想。（聯(lián)想公司）三、樹立企業(yè)使命企業(yè)宗旨又稱為企業(yè)使命,是指企業(yè)存在的理由和目的。一個恰當?shù)钠髽I(yè)宗旨定義可以為企業(yè)戰(zhàn)略的制

10、定和實施提供明確的指導方針,使企業(yè)既不至于在面臨的多種開展時機與方向面前無所適從,又不至于在復雜的環(huán)境中迷失方向。著名企業(yè)的使命：波士頓咨詢公司：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢,以提高客戶的業(yè)績。GE：以科技及創(chuàng)新改善生活品質。微軟公司：計算機進入家庭,放在每一張桌子上,使用微軟的軟件。IBM公司：無論是一小步,還是一大步,都要帶動人類的進步。索尼公司：體驗開展技術造福群眾的快樂。迪士尼公司：使人們快樂幸福?；萜展荆簽槿祟惖男腋：烷_展做出技術奉獻。耐克公司：體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺。沃爾瑪公司：給普通百姓提供時機,使他們能與富人一樣買到同樣的東西。麥肯錫公司：幫助公司和政府更為成功。萬科集

11、團：建筑無限生活。華為公司：豐富人們的溝通和生活。四川華西集團：建時代精品、筑美好人生。著名企業(yè)的使命：四、企業(yè)的內外部環(huán)境分析企業(yè)的外部環(huán)境要素可以歸納為兩類,一類是直接對企業(yè)生產經(jīng)營活動產生影響的環(huán)境因素,另一類是只能間接地影響企業(yè)活動和決策的環(huán)境因素,如政治、經(jīng)濟、科技、社會文化等客觀環(huán)境因素。五、設置企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標確實定是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中至關重要的一步。只有明確戰(zhàn)略目標,企業(yè)才能根據(jù)實現(xiàn)目標的需要,合理分配企業(yè)的各種資源,正確安排企業(yè)經(jīng)營活動的優(yōu)先順序和時間表,恰當指明任務和職責。六、制定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)宗旨和目標效勞的,它是指導企業(yè)經(jīng)營管理的綜合性藍圖,是從企業(yè)開展全

12、局出發(fā)而做出的較長時期的總體性謀劃和活動綱領。它涉及企業(yè)開展中帶有全局性、長遠性和根本性的問題。七、企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行在企業(yè)最高管理層的監(jiān)督和指導下,由企業(yè)的中下層管理人員組織執(zhí)行的。然而,作為企業(yè)的最高行政領導,一個企業(yè)的總經(jīng)理必須對企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行承擔全部責任。八、企業(yè)戰(zhàn)略的控制戰(zhàn)略控制就是將經(jīng)過信息反響回來的實際戰(zhàn)略實施成效與預定戰(zhàn)略目標進行比較,檢測二者的偏離程度,并采取有效措施進行糾正,以到達戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。戰(zhàn)略控制包括以下三種要素,（一）確定評價標準戰(zhàn)略評價標準是用以衡量戰(zhàn)略執(zhí)行效果好壞的指標體系,包括定性指標和定量指標兩大類。八、企業(yè)戰(zhàn)略的控制（二）實際工作成果實際工作成果是戰(zhàn)略執(zhí)行過

13、程中實際到達目標程度的綜合反映。要想掌握準確的成果資料和數(shù)據(jù),必須建立管理信息系統(tǒng),并運用科學的控制方法和控制系統(tǒng)。八、企業(yè)戰(zhàn)略的控制（三）評價工作業(yè)績在用取得的實際成果與預定的目標進行比較時,會得到如下結果：1. 超過預定的目標,這種情況稱為正偏差。但如果是穩(wěn)定、協(xié)調開展的結果,則是好結果。2. 與預定目標根本上相符,偏差甚微,這也屬于好的結果。3. 沒有到達預定目標,存在明顯的負偏差,這是不好的結果。在這種情況下,應及時采取有效措施進行調整。必須針對其產生的深層原因而非表層原因采取糾正措施,這樣才能真正到達戰(zhàn)略控制的目的。八、企業(yè)戰(zhàn)略的控制九、企業(yè)戰(zhàn)略的修訂戰(zhàn)略修訂視其修訂的范圍大小而可以

14、分為三類：1. 局部性修訂。就是按照影響戰(zhàn)略的因素對戰(zhàn)略進行局部性小修改,而不涉及戰(zhàn)略方向的變化。2. 職能戰(zhàn)略修訂。這屬于子戰(zhàn)略的修訂,由于影響戰(zhàn)略的因素涉及范圍較大一些,職能戰(zhàn)略修訂程度也比較大,需要認真研究分析,才能進行修訂。3. 總體戰(zhàn)略修訂。這是涉及全局的長期根本方向的修改,不可輕舉妄動,如需要變動大方向,必須有充分的數(shù)據(jù)與論證,才能進行修改。第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的類型一、公司層戰(zhàn)略二、業(yè)務層戰(zhàn)略三、職能層戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略類型包括公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的選擇。事業(yè)部戰(zhàn)略又稱業(yè)務戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的類型一、公司層戰(zhàn)略所謂公司戰(zhàn)略,就是在目前的戰(zhàn)略起點上,決定企業(yè)

15、的各戰(zhàn)略業(yè)務單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內的資源分配業(yè)務拓展的開展方向,一般可分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略,緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略等四種。美國管理學者格魯克(Glueck)在對358位企業(yè)經(jīng)理15年中的戰(zhàn)略選擇進行深入研究之后發(fā)現(xiàn),以上四種戰(zhàn)略態(tài)勢被使用的頻率分別為：穩(wěn)定型戰(zhàn)略,9.2%；增長型戰(zhàn)略,54.4%；緊縮型戰(zhàn)略,7.5%；混合型戰(zhàn)略,28.7%。一、公司層戰(zhàn)略（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內外部環(huán)境約束下,企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況根本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略也就意味著企業(yè)經(jīng)營方向及經(jīng)營產品在其經(jīng)營領域內所到達的產銷規(guī)模和市場地位都大致不

16、變,或以較小的幅度增長或減少。（二）增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略根底上向更高一級目標開展的戰(zhàn)略。它以開展作為自己的核心內容,引導企業(yè)不斷地開發(fā)新產品、開拓新市場,采用新的生產方式和管理方式,以便擴大企業(yè)的產銷規(guī)模,提高競爭地位,增強企業(yè)的競爭實力。（三）緊縮型戰(zhàn)略隨著企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在不斷變化,原本有利的環(huán)境在經(jīng)過一段時間后會變得不利；原來能容納許多企業(yè)開展的產業(yè)會因進入衰退階段而無法為所有企業(yè)提供最低的經(jīng)營報酬,或是企業(yè)為了進入某個新業(yè)務領域需要大量的投資和資源的轉移,等等。所有上述情況的發(fā)生都會迫使企業(yè)考慮緊縮目前的經(jīng)營,甚至于退出目前的業(yè)務或實施公司清算,即考慮緊縮型戰(zhàn)略態(tài)

17、勢。（四）混合戰(zhàn)略所謂混合型戰(zhàn)略是指穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略態(tài)勢的一種組合,其中組成該混合戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略態(tài)勢稱為子戰(zhàn)略。從混合型戰(zhàn)略的特點來看,一般是較大型的企業(yè)采用較多,因為大型企業(yè)相對來說擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務單位,這些業(yè)務單位很可能分布在完全不同的行業(yè)和產業(yè)群之中,它們所面臨的外界環(huán)境,所需要的資源條件不完全相同。二、業(yè)務層戰(zhàn)略（經(jīng)營戰(zhàn)略）三種根本競爭戰(zhàn)略根據(jù)波特的理論,使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的三種根本競爭戰(zhàn)略：本錢領先、差異化和集中一點戰(zhàn)略。（一）本錢領先戰(zhàn)略本錢領先戰(zhàn)略在20世紀70年代由于經(jīng)驗曲線概念的流行而得到日益普遍的應用,即通過一系列針對本戰(zhàn)略的具體政策在產業(yè)中贏得總

18、本錢領先。（二）差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是將公司提供的產品或效勞標新立異,形成一些在全產業(yè)范圍內具有獨特性的東西。實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計或品牌形象、技術特點、外觀特點、客戶效勞、經(jīng)銷網(wǎng)絡及其他方面的獨特性。（三）集中一點戰(zhàn)略集中一點戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。正如差異化戰(zhàn)略一樣,集中一點戰(zhàn)略可以具有許多形式。三、職能戰(zhàn)略職能策略為增進企業(yè)內部職能性操作效果的策略,如生產、營銷、物料管理、研究與開發(fā)以及人力資源管理等策略。第五節(jié) 生產運作戰(zhàn)略一、生產運作的總體戰(zhàn)略二、產品或效勞的選擇、設計與開發(fā)三、生產運作系統(tǒng)的設計一、生產運作的總體戰(zhàn)略生產運作

19、的總戰(zhàn)略包括：（一）自制還是外包（購置）（二）產品結構是集成化還是模塊化（三）組織生產是預測驅動還是訂單驅動（四）企業(yè)采用高效供給鏈還是敏捷供給鏈向市場提供產品（五）配送網(wǎng)絡的選擇（一）自制還是外包（購置）1.自制如果斷定自己制造某種產品或由本企業(yè)提供某種效勞,則需要建造相應的工廠或效勞設施,采購所需要的設備,配備相應的工人,技術人員和管理人員。（一）自制還是外包（購置）2.外包（外購）如果斷定購置,則不必配備這些資源。什么原因導致企業(yè)實行外包呢？（1）自己企業(yè)不能做或做不好（如本錢高、質量差）的關鍵業(yè)務。（2）自己企業(yè)不愿意做的非核心業(yè)務。（二）產品結構是集成化還是模塊化1. 集成化產品或稱

20、一體化產品,是由一組承擔不同功能、能夠相互組合的元件和組件構成的產品。2. 模塊化產品是由假設干模塊組成,每個模塊具有一種功能,模塊之間有標準的接口,模塊可以單獨升級。與集成化產品結構相適應的是縱向的（垂直的）產業(yè)結構,與模塊化的產品結構適應的是橫向的（水平的）產業(yè)結構。（二）產品結構是集成化還是模塊化（三）組織生產是預測驅動還是訂單驅動預測驅動式生產預測驅動式生產是根據(jù)對市場需求的預測來組織生產活動。它是一種推進式的組織生產方式,由于預測難以精確,預測驅動式生產必然導致成品庫存,形成備貨型生產。2. 訂單驅動式生產訂單驅動式生產是以顧客的訂單為依據(jù)進行的生產活動。（三）組織生產是預測驅動還是

21、訂單驅動（四）企業(yè)采用高效供給鏈還是敏捷供給鏈向市場提供產品1. 高效供給鏈企業(yè)采用高效供給鏈向市場提供產品高效供給鏈（efficient supply chain） 適合于品種少、產量高、可預見的市場環(huán)境。常常生產通用性產品。2. 敏捷供給鏈企業(yè)采用敏捷供給鏈向市場提供產品敏捷供給鏈（agile supply chain） 適合于品種多、產量低、難以預見的環(huán)境。常常生產訂制化產品。（四）企業(yè)采用高效供給鏈還是敏捷供給鏈向市場提供產品（五）配送網(wǎng)絡的選擇1. 制造商存貨加直送2. 制造商存貨、直送加在途并貨3. 分銷商存貨加承運人交付4. 分銷商存貨加到戶交付5. 制造商或分銷商存貨加顧客自提6. 零售商存貨加顧客自提二、產品或效勞的選擇、設計與開發(fā)策略（一）產品或效勞的選擇策略（二）產品或效勞的開發(fā)與設