chinese 8 團隊

1、第八章理解團隊7/12/20221優(yōu)秀的團隊更象是公開的論壇,每人都可參與決策過程于是,一旦作出決定,整個團隊一定會受到鼓勵,義無返顧地執(zhí)行決定。BILL WALSH基于團隊的工作體制可視為防止層級制帶來的陷阱的一種方法。 JACK GORDAN 一個團隊是個成員相互依靠以實現(xiàn)共同目標的一個小組 團隊的例子：足球隊？家庭？工程？什么是團隊？Team Building - Lessons from Geese狼群作戰(zhàn)的原則狼如果不得不面比照自己強大的東西,必群而攻之。狼雖然通常單獨活動,但狼卻是最團結(jié)的動物,你不會發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷時單獨逃走。一群狼踏著積雪尋找獵物。它們最常用的一種行進方法

2、是單列行進,一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼的體力消耗最大作為開路先鋒,他在松軟的雪地上率先沖開一條小路,以便讓后邊的狼保存體力。領(lǐng)頭狼累了時,便會讓到一邊,讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。Three Types of Teams?Cross-functionalProblem-SolvingSelf-managed自我管理團隊自我管理團隊（自我指導團隊）是自然形成的工作小組,被賦予很大的自主權(quán)。被要求控制自己的行為,取得重大的成果。集方案、命令、監(jiān)督和控制行動的授權(quán)與培訓于一身。學習廣泛的相關(guān)技藝,能靈活地從領(lǐng)域或任務(wù)間轉(zhuǎn)換。共同就工作進程、資源需求和任務(wù)分配等進行決策。開始負責某些小事比方內(nèi)務(wù)工作和平

3、安培訓,隨后開始管理自己的考勤,安排加班和休假方案,選擇并考核團隊員工,培訓同事,參與同主要客戶直接打交道。隨著經(jīng)驗的增多,甚至超越操作性事項,開始改進群體的任務(wù)安排,勾勒新的獎勵體制,并為擴張方案提供建議等。自我管理團隊的優(yōu)點：增進了員工的靈活性工作分類減少,操作效率提高缺勤率、離職率降低高水平的群體忠誠度和工作滿意度。自我管理團隊的缺點：需要一段時間(經(jīng)常需要用幾年)較高的培訓投資由于工作循環(huán)導致的早期效率低一些員工（強調(diào)個人主義的文化價值觀）無法適應一個團隊結(jié)構(gòu)經(jīng)理們將受到失去權(quán)力和個人工作飯碗的危脅團隊內(nèi)的兩難境地團隊成員會陷于困境,找不到簡單解決問題的方法：團隊成員考評。你是不怕冒犯

4、人而對你的同事直言,還是埋藏這種感覺,使群體損失？同事的幫助。幾位隊友路過,詢問你是否需要幫助。你實際并不需要。但如果你總是拒絕他們的好意,你會被認為不具合作性嗎？團隊選擇。你的隊友要招募與他們類似的新員工,以維系群體相融性,但怎樣到達群體內(nèi)多樣性呢？團隊偏好。為組建理想的團隊,消耗了大量時間和精力。但你疑心是否因過于注重團隊進程,而無視了關(guān)注客戶團隊報酬。團隊報酬視完本錢身的績效目標而定,但你疑心這是否阻礙團隊以更大的組織角度看問題。案例：部門內(nèi)部矛盾某公司工程部有四個部門,每個部門經(jīng)理都要向工程部總經(jīng)理匯報。四個部門的規(guī)模為：工業(yè)工程2人,銷售工程14人,設(shè)計工程和處理工程各8人。資源分配

5、常引起部門間的敵對?？偨?jīng)理明顯偏好工業(yè)和設(shè)計部,并按服從多數(shù)的原則進行決策(在由他本人和其他四位部門經(jīng)理參加的會議上)。銷售和生產(chǎn)部門經(jīng)理大加抱怨,卻往往導致工業(yè)和設(shè)計部門經(jīng)理與總經(jīng)理形成一個同盟,并控制決策,盡管這兩個部門僅代表了三十二名員工中的十人。而工業(yè)和設(shè)計工程部門的經(jīng)理反過來控告銷售和處理工程部門的經(jīng)理玩弄權(quán)術(shù),建立地盤,目光短淺地看待本部的使命。Milacron的跨職能團隊Milacron 生產(chǎn)的是其他企業(yè)用來制造塑料產(chǎn)品的模具機器。80年代后期,Milacron 的生存受到外國競爭者特別是日本企業(yè)的威脅。企業(yè)通過跨職能團隊克服了這場危機?？缏毮軋F隊是由采購人員,營銷人員,庫存人員

6、,制造人員和工程人員共同組成。團隊成員的角色反映了他們各自領(lǐng)域的專長。例如,團隊中的營銷人員和顧客交談來確定顧客需要的新機器。他們發(fā)現(xiàn)盡管公司現(xiàn)有的機器比日本企業(yè)制造的類似機器有更多功能,但客戶認為很貴并且發(fā)貨時間長。工程師的職責是設(shè)計新機器,使得機器更快更廉價地被制造出來,同時仍然向客戶提供他們想要的功能。為什么要進行團隊建設(shè)當人們以一種合作的方式在一起工作的時候更高的效率更多的創(chuàng)新更好的質(zhì)量更好的工作環(huán)境更高的員工滿意度 現(xiàn)在更多的工作依賴于同他人的合作團隊工作的優(yōu)勢更優(yōu)秀的決策成員具有主人翁意思和歸屬感使落實新設(shè)想的可能性更大信息共享、增進學習對他人的觀點有更進一步的了解更多的展示個人的

7、時機彌補個人能力的缺乏提供平安感開展人際關(guān)系團隊工作的劣勢決策需要更多的時間可能需要許多的會議通常那已確定彼此的時間要求個體有更多的付出個體績效不突出不和諧反而會導致關(guān)系緊張個性沖突群體思維會限制創(chuàng)新不僅兼容外部有效的團隊明確的目標 明確的目標有助于團隊成員理解團隊努力的方向經(jīng)界定的角色明確的開放式溝通 溝通不暢或欠缺溝通技巧是產(chǎn)生問題的原因行之有效的決策有效的團隊 （續(xù)）平衡式參與 沒有參與,沒有團隊,只有一組軀體多元化駕馭沖突積極的氣氛 建立信任關(guān)系是最大的挑戰(zhàn)合作關(guān)系參與式領(lǐng)導 團隊價值觀共同的信念、理念、原則和標準團隊形象積極向上的形象 vs. 消極破壞性的形象團隊個性內(nèi)向的 vs.

8、外向的保守的 vs. 開放的團隊自身及其他群體對團隊的看法折射出了在成員相互交往、交流思想、解決問題以及相互感覺和做出反響的方式。團隊執(zhí)行任務(wù)和維護關(guān)系的方式也反映其個性。團隊文化團隊標準例子我們有權(quán)利批評想法,但不批評具體的人；不管別人同意與否,我們有權(quán)說出我們的想法；我們有權(quán)希望團隊成員能夠參與團隊活動并越來越投入工作；我們有權(quán)希望所有的團隊成員都享受平等的權(quán)利；沒有任何一個成員的想法比其他人的想法更偉大；所有的人都必須接受同樣的監(jiān)督；我們有權(quán)希望團隊成員放棄他們在團隊外所擁有的權(quán)力（職位和頭銜）團隊目標的作用把一群人分成三組,讓他們分別到達一個指定目的地。第一組：不告訴他們?nèi)ツ睦?也不告

9、訴他們有多遠,只讓他們跟著向?qū)ё?；第二組：告訴他們?nèi)ツ睦?也告訴他們有多遠；第三組：既告訴他們?nèi)ツ睦?、有多遠,又在沿路每隔一公里的地方樹立一個標志牌。這三組的結(jié)果分別會怎樣？制定以成果描述的目標請將下面以活動描述的目標轉(zhuǎn)換為以成果描述的目標：制定贏得新客戶的方案通過減少病假,節(jié)約開支讓公司成為眾心所向的地方培養(yǎng)適于創(chuàng)新的企業(yè)文化目標的SMART原則Specific 明確性Measurable 可衡量性Acceptable 可接受性Realistic 實際性Timed 時限性目標衡量的四個維度：數(shù)量：產(chǎn)品的數(shù)量、處理零件的數(shù)量、接聽 的數(shù)量、約見客戶的數(shù)量、利潤等質(zhì)量：合格產(chǎn)品的數(shù)量、錯誤的百分

10、比、投訴數(shù)量、客戶滿意度本錢：支出費用的數(shù)額、實際費用、和預算的比照時間：期限比爾賓的九種團隊角色創(chuàng)新者(plant) 提供解決方案協(xié)調(diào)員 (coordinator) 解釋、鼓勵資源調(diào)查員(resource investigator) 到處尋找有用的聯(lián)系和資源監(jiān)督評估員(monitor evaluator) 了解選擇、做出判斷實施者(implementer) - 將各種設(shè)想轉(zhuǎn)化為行動,并組織好進程團隊合作者 (team-worker)- 消除不一致意見,專注于對外交往實施完成者(completer finisher) 確保工作順利完成,符合最后期限要求專家(specialist) 提供其他人也

11、許并不具備的知識或技巧塑造者 (shaper) 使他人面對挑戰(zhàn)、克服困難領(lǐng)導角色的比照傳統(tǒng)群體權(quán)威人物專家教師解決問題者協(xié)調(diào)員自我管理的群體教練和參謀擁護者和拉拉隊長資源規(guī)劃者聯(lián)絡(luò)和邊緣經(jīng)理促進者個體與團隊角色每個成員都擁有自己偏好的、自然的角色一種附屬的角色（在必要時可以承擔的角色）最好去躲避的角色“被允許的弱點 寬容擔當好自己的角色（家庭、足球隊等）塑造團隊選手Selection選拔確保候選者可以完成團隊角色和技術(shù)要求Training培訓大局部被灌輸個人成就思想的人可以被訓練成團隊選手Rewards獎酬獎勵合作而不是競爭討論：團隊有效性你是跨國公司內(nèi)一個工程團隊中的成員,工程結(jié)束還有兩個星

12、期。你們在不同的職能范圍有著自己的工作（例如,生產(chǎn)、設(shè)計、營銷等）。當你在團隊工作時,還需要完成自己的工作而且時間很緊。團隊成員來自歐洲、美國、還有香港。他們和你一樣都有同樣的時間期限壓力。你感到團隊成員更關(guān)注完成自己的工作而不是團隊工程?？傊?你覺得自己承擔了團隊的所有重擔,團隊的其他成員對工程不十分關(guān)心。你應該怎么做才能讓團隊在兩星期的期限順利完成任務(wù)呢？團隊開展階段的特點團隊開展階段的領(lǐng)導方式團隊開展階段的領(lǐng)導方式成立期：任務(wù)型領(lǐng)導（9,1）動亂期：團隊型領(lǐng)導（9,9）標準期：鄉(xiāng)村俱樂部型領(lǐng)導（1,9）高產(chǎn)期：無為而治型領(lǐng)導（1,1）高績效團隊的特征強烈的核心價值將一般性目的轉(zhuǎn)化為特定目

13、標適當?shù)募寄芙M合過程的創(chuàng)新領(lǐng)導和結(jié)構(gòu)個人責任與共同責任適當?shù)脑u估和報酬體系相互信任案例分析：高績效團隊的困惑 最近生產(chǎn)管理部經(jīng)理A先生越來越感到本部門的創(chuàng)新氣氛大不如前,現(xiàn)在部門成員對本職工作都非常熟悉,工作完成情況較好,但就是感到他們都有一種不思進取的態(tài)度。另外,部門成員對待其他部門的態(tài)度看法也與以前不同,平時言談中總是流露出不滿的情緒,諸如某某部門的人員如何如何沒有理念啊,沒有思路啊,自滿的態(tài)度在部門成員間平時的交談中表露無疑。A經(jīng)理感到現(xiàn)在是到了應該好好想想本部門問題的時候了。A先生所在的企業(yè)是一家合資的生產(chǎn)日用消費品的制造業(yè)企業(yè),這幾年公司業(yè)務(wù)開展迅速,平均每年都有10以上的增長,雖然

14、近兩年國內(nèi)市場競爭越來越劇烈,但是由于公司在前幾年培養(yǎng)了良好的企業(yè)文化及打下了扎實的管理根底,公司仍能繼續(xù)保持平穩(wěn)開展。公司這幾年一直采用目標管理（MBO）這一管理工具,強調(diào)參與式的目標設(shè)置,并且強調(diào)所有目標都必須是明確的、可檢驗的和可衡量的。同時,公司在四年前成功運行了一套企業(yè)資源方案系統(tǒng)（ERP）,這套計算機管理系統(tǒng)不僅使公司的物流、財流、信息流到達最優(yōu)化,而且使公司組織結(jié)構(gòu)扁平化,目標設(shè)定具體化,并對目標的績效反響有很大幫助。目標管理與ERP系統(tǒng)相輔相成,使公司具備了良好的管理根底,并形成了目前良好的企業(yè)文化。 案例分析：高績效團隊的困惑A先生于五年前進入此公司并在生產(chǎn)管理部門擔任部門負

15、責人,生產(chǎn)管理部共有四位員工,他們是進入公司一年的B先生,C小姐,進入公司3年的D先生與E小姐。在進入此部門兩星期后,A先生了解到B先生做事有條理,交給他做的事總能有方案的完成,但是B先生在工作中主動性不夠。C小姐活潑開朗,經(jīng)常在工作中會提出一些新鮮點子,但是做事條理性欠缺。D先生從公司剛成立就已在此部門工作,經(jīng)驗豐富,而且工作積極主動。E小姐與D先生同為公司資深員工,工作經(jīng)驗豐富,且公司人緣很好,在公司各個部門都有好朋友。在四年前公司ERP系統(tǒng)成功上線后,經(jīng)過業(yè)務(wù)流程重組,A先生負責的生產(chǎn)管理部門主要包括以下這些工作職責：1、制作生產(chǎn)方案,主要是根據(jù)公司市場部門提供的銷售預測及公司財務(wù)部門的

16、庫存目標,結(jié)合工廠產(chǎn)能方案,制作年度、季度、月度的生產(chǎn)方案。2、制作產(chǎn)能方案,主要是與工程部門、技術(shù)部門、生產(chǎn)部門一起核定生產(chǎn)產(chǎn)能方案,通常每年定期核查,平時如有變化就需及時更改。3、安排日常生產(chǎn)排程,主要將客戶訂單及生產(chǎn)方案變成生產(chǎn)指令下達給生產(chǎn)部門組織生產(chǎn)。4、制作采購方案,系統(tǒng)依據(jù)生產(chǎn)方案及動態(tài)客戶訂單數(shù)量產(chǎn)生根底MRP方案,經(jīng)過人為整合下達采購指令下達給采購部門采購原料。5、制作分銷資源方案,由于公司在全國各地有五個倉庫向各地發(fā)貨,所以需要向各倉庫分配產(chǎn)品,安排運輸,同時還要與各地經(jīng)營部聯(lián)絡(luò)滿足各地的訂單需求與控制各地庫存水平等。 案例分析：高績效團隊的困惑A先生利用業(yè)務(wù)流程重組的時機

17、,將手下四位員工的工作職責進行了重新劃分,經(jīng)驗豐富的D先生被安排負責制作生產(chǎn)方案與產(chǎn)能方案,同樣經(jīng)驗豐富的E小姐負責制作分銷資源方案。B先生負責安排日常生產(chǎn)排程,C小姐負責制作采購方案。由于部門內(nèi)所有人在公司上ERP工程的時候都經(jīng)過了系統(tǒng)的完整的培訓,同時又都有一定的工作經(jīng)驗,所以大家很快熟悉并勝任了各自的工作。由于公司采用了目標管理工具,每個員工都要參與制定每個人各自的工作目標,所以大家都清楚知道個人及上級的工作目標,生產(chǎn)管理部門A先生的目標是生產(chǎn)方案達成率為90以上,原輔料、半成品、成品的庫存控制在4000萬人民幣以下,客戶訂單的交貨期為5個工作天以下。而此目標又分解到部門其他四位員工,如

18、C小姐負責采購方案,她的目標是原料庫存在2500萬人民幣以下,缺料率在2以下,主要原料缺料率為0。同樣,B先生負責生產(chǎn)排程,他的目標是客戶訂單交貨期為5個工作天以下,半成品庫存為200萬人民幣以下等。由于所有人的目標明確,都可衡量,且ERP系統(tǒng)保證了所有的數(shù)據(jù)都可隨時提供,績效反響非常有效,所以保證了公司鼓勵制度的有效實施。并且各成員的工作都具有一定的挑戰(zhàn)性,A先生這個部門的工作滿意度較高。案例分析：高績效團隊的困惑A先生在部門中一直提倡創(chuàng)新觀念,他本人就一直提出各種各樣新的觀點和想法來幫助大家更好的完成工作,而一般D先生會幫助A先生將他的觀念落實,如制定操作程序等等,B先生和C小姐也經(jīng)常會給對這些觀念提些建議,而E小姐小心謹慎,她會考慮新觀點對各方面的影響。由于A先生的倡導,部門內(nèi)逐步養(yǎng)成了許多好的觀念。如鼓勵提出不同意見、不能提出改進意見,就不要反對別人的觀點、不提出改進意見,就完全按別人意見做等等。經(jīng)過這幾年的成長,生產(chǎn)管理部已成為一個工作績效高、學習能力強、工作滿意度高、內(nèi)部凝聚力強的團隊,部門內(nèi)的成員都以在這個團隊中工作為榮。然而,當前在這個團隊中出現(xiàn)了諸如篇頭提及的一些不和諧的現(xiàn)象,A先生通過幾天的考慮,決定采取行動。 案例分析：高績效團隊的困惑問題： 請分析A先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的。 目前A先生所領(lǐng)導