管好你的大區(qū)經(jīng)理

1、管好你的大區(qū)經(jīng)理一位前麥德龍的店面經(jīng)理這樣向我們講述他在該公司的經(jīng)歷：我在麥德龍干了六年，參加了近十次的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，最長(zhǎng)的一次半封閉培訓(xùn)長(zhǎng)達(dá)三個(gè)月之久，而且有很長(zhǎng)的見習(xí)期。在麥德龍內(nèi)部有著眾多的規(guī)章和詳盡的崗位職責(zé)劃分，我和眾多的同事都是公司制作的針對(duì)每一個(gè)固定崗位標(biāo)準(zhǔn)件，猶如一個(gè)冰箱上的一個(gè)零件，如果你出了問題，就會(huì)被馬上替換下來，而其他人的專業(yè)知識(shí)和管理能力幾乎與你別無二致。這就是跨國(guó)企業(yè)對(duì)我們各分部人員的標(biāo)準(zhǔn)化管理，在絕大多數(shù)情況下你只需要按照公司的詳細(xì)的管理制度去按部就班的執(zhí)行即可，你不需要?jiǎng)?chuàng)新，因?yàn)槟闶冀K都是一個(gè)不折不扣的執(zhí)行者。 近來，一直有這樣一則未公開的消息在北京亞蒙化妝品公

2、司的內(nèi)部私下流傳并逐步蔓延：兩湖大區(qū)（包括湖北和湖南）的張經(jīng)理和總部已經(jīng)鬧崩了，甚至和公司進(jìn)行了公開對(duì)抗，連續(xù)兩個(gè)月的營(yíng)業(yè)款沒有按規(guī)定向總部上交，而且之前剛剛向總部要了一大批價(jià)值百萬元的貨，這幾天公司的總經(jīng)理和銷售總監(jiān)已經(jīng)先后奔赴武漢的兩湖大區(qū)分部所在地處理這件事情。張經(jīng)理在湖北大區(qū)已經(jīng)干了有兩年多了業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，在調(diào)任湖北以前張經(jīng)理一直在江浙大區(qū)任職，事件引爆的表面導(dǎo)火索是緣起于一起人事調(diào)動(dòng)。亞蒙化妝品公司有兩種銷售渠道，其一是“個(gè)人用美容品系列”利用傳統(tǒng)的批發(fā)零售渠道，另一個(gè)專供美容院使用產(chǎn)品類別，是依靠公司授權(quán)開設(shè)的自營(yíng)連鎖美容店來完成銷售，這樣可以賺取產(chǎn)品銷售和美容服務(wù)兩道利潤(rùn)，而問題就

3、出在美容連鎖店上，總部根據(jù)自己在兩湖大區(qū)的“內(nèi)線”密報(bào)，張經(jīng)理在銷售當(dāng)中以權(quán)謀私，利用在公司的職務(wù)之便給自己個(gè)人開了兩家與公司名稱不同美容店，雖然用的也是公司的美容產(chǎn)品，但是這兩家店的利潤(rùn)據(jù)說是流進(jìn)了張經(jīng)理個(gè)人的荷包里，得到“報(bào)案”后，總部的處理方案一直猶豫不決，一方面是斬馬謖決心難下，因?yàn)閺埥?jīng)理是最早來公司的一批，也是轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北從一個(gè)地層業(yè)務(wù)員一步一步干到了大區(qū)經(jīng)理，前后已經(jīng)有了8年了也算是公司的元老，為公司的發(fā)展立下過汗馬功勞，現(xiàn)在很多其他大區(qū)經(jīng)理都是他給帶出來的，如果很貿(mào)然“干掉”張經(jīng)理也就是就地免職，不久可能還會(huì)有其他人跟著跳槽，這樣會(huì)引起連鎖反應(yīng)，甚至?xí)?dǎo)致某些區(qū)域的業(yè)務(wù)暫時(shí)癱瘓，這種

4、牽一發(fā)而動(dòng)全身的人事變動(dòng)，不論在業(yè)內(nèi)還在其他行業(yè)都是屢見不鮮的。另一個(gè)方案是“調(diào)虎離山”，先將其調(diào)離原崗位，讓他回總部另有任用，通過這樣的變換職位來杜絕業(yè)務(wù)上得以公謀私，這也是緩兵之計(jì)。但是當(dāng)總部把這個(gè)調(diào)令發(fā)給張經(jīng)理并立刻派新任經(jīng)理和財(cái)務(wù)主管去接收，目的是避免留給張經(jīng)理善后的時(shí)間，但是矛盾就在這時(shí)候被激化了，張經(jīng)理對(duì)這突如其來的“金牌調(diào)令”并不愿意奉調(diào)回總部，下面的員工也很不配合接收工作，總部派去接收業(yè)務(wù)的人被“撂空”，僵持不下后無功而返。 張經(jīng)理不愿意調(diào)回總部的理由是：在接手兩湖大區(qū)之前，他在江浙大區(qū)工作得很順手，業(yè)務(wù)已經(jīng)走上正軌，而且在個(gè)人收入上也比較好，其后為了公司業(yè)務(wù)的發(fā)展被調(diào)至兩湖市

5、場(chǎng)這個(gè)“白區(qū)”開展新業(yè)務(wù)，已經(jīng)對(duì)他本人在個(gè)人收益上造成了損失，現(xiàn)在兩湖大區(qū)的業(yè)務(wù)也蒸蒸日上這個(gè)時(shí)候又要把調(diào)離，這就等于自己親手打出來的“江山”，要眼看著拱手送給別人，總部這種政策對(duì)他本人的政策太不公平了。當(dāng)然這只是張經(jīng)理不愿離開兩湖大區(qū)的原因之一，更深層次的理由是他私下在當(dāng)?shù)剡€經(jīng)營(yíng)的自己的產(chǎn)業(yè)離不開他。 也由于張經(jīng)理在大區(qū)多年來的苦心經(jīng)營(yíng)，給自己打造了一個(gè)從本地招募來的“鐵桿”團(tuán)隊(duì)，這些人都是張總一手培養(yǎng)和提拔起來的，甚至有幾個(gè)主要骨干還是張經(jīng)理帶去的親屬，這些人大多數(shù)都對(duì)張總忠心耿耿，而總部對(duì)他們的管理則完全是由大區(qū)經(jīng)理來全權(quán)完成的，他們當(dāng)中的絕大多數(shù)人連總部的大門朝那邊開都不知道，總部在大

6、區(qū)的基層業(yè)務(wù)人員的心目中只是一個(gè)遙遠(yuǎn)的概念，遠(yuǎn)不如大區(qū)經(jīng)理這個(gè)“現(xiàn)管的”來的現(xiàn)實(shí)和具體，張經(jīng)理也儼然類似于一個(gè)“老板”的角色，這也就為大區(qū)經(jīng)理和總部發(fā)生矛盾時(shí)外派機(jī)構(gòu)集體對(duì)抗總部埋下了禍根。 集權(quán)與分權(quán)兩難的選擇 駐外機(jī)構(gòu)的作用對(duì)企業(yè)來說猶如一棵大樹的根系，必須更深更遠(yuǎn)地扎入市場(chǎng)的土壤中才能汲取成長(zhǎng)所需要的養(yǎng)分，根系是否發(fā)達(dá)和健康的決定著企業(yè)這棵大樹是否能夠枝繁葉茂，大區(qū)經(jīng)理對(duì)于總部來說是一種市場(chǎng)管理職能的延伸，是總部放出去的一只風(fēng)箏，但是這根拴住風(fēng)箏的線不能太松，因?yàn)榧词褂泻蔑L(fēng)也借不到力上不了青云；也不能太緊，太緊就會(huì)崩斷線，失去牽引力的風(fēng)箏即使飛得再高也會(huì)跌落。 總部與銷售大區(qū)之間在管理上

7、毫無疑問是在總部領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力之下的一種從屬關(guān)系，然而公司的各銷售大區(qū)作為駐外機(jī)構(gòu)要在當(dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)必然要求總部在人事及財(cái)務(wù)方等方面要給與自己一定的“自由度”，這時(shí)總部與大區(qū)之間實(shí)質(zhì)上是一種權(quán)利和資源再分配下的搏奕關(guān)系，總部的監(jiān)管目的是為了提高銷售量和回款比例，同時(shí)防止“跑”、“冒”、“滴”、“漏”等費(fèi)用的增加，駐外機(jī)構(gòu)則是想給自己爭(zhēng)取更多的“操作空間”，便于給自己多留點(diǎn)實(shí)惠。不同的集權(quán)與分權(quán)模式下會(huì)塑造出不同的駐外機(jī)構(gòu)的地位和作用，駐外機(jī)構(gòu)由此可能成為一個(gè)俯首聽命于總部但無所作為的“馬前卒”，也可能成為一個(gè)對(duì)總部在“銷售”和“回款”這些主要業(yè)績(jī)指標(biāo)上表現(xiàn)突出，但卻居功自傲越來越難于指揮的“封疆大吏”

8、。如何在銷售大區(qū)和總部之間進(jìn)行集權(quán)和分權(quán)？又如何對(duì)銷售區(qū)域進(jìn)行授權(quán)后的監(jiān)督？在這個(gè)權(quán)力分配的過程中就必然會(huì)存在“利益的爭(zhēng)奪”與“責(zé)任的推卸”的問題，如何讓權(quán)力與責(zé)任合理的對(duì)應(yīng)，進(jìn)而和利益能夠有一個(gè)的充分合理的結(jié)合，一直是總部對(duì)銷售大區(qū)這樣的駐外機(jī)構(gòu)在管理上的一塊心病，這也成為了能否調(diào)動(dòng)大區(qū)經(jīng)理這些駐外管理人員積極性的關(guān)鍵。 從“馬前卒”到“封疆大吏” 在新市場(chǎng)的開拓初期，大區(qū)經(jīng)理再加上財(cái)務(wù)主管不過三兩個(gè)人，隨著業(yè)務(wù)的開展不僅僅是銷售額和在當(dāng)?shù)卣心嫉臉I(yè)務(wù)人員的增加，大區(qū)經(jīng)理對(duì)權(quán)力的需求也在不斷的隨著自身業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)?？傆羞@樣的慣性思維模式留存在大區(qū)經(jīng)理的腦子里，如若從總部那里能要到更多的權(quán)力

9、如人事權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)力和費(fèi)用支持就意味著自己可以活動(dòng)的余地會(huì)越來越多，因?yàn)槊總€(gè)市場(chǎng)都有著各自的特點(diǎn)比如地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展程度差距，居民的收入和消費(fèi)水平不一樣，人口數(shù)量上和消費(fèi)偏好上的差異，新老市場(chǎng)在開發(fā)難度上不同，如果盲目的一刀切用一個(gè)死的標(biāo)準(zhǔn)去衡量很顯然并不合理，而且可比性也比較差，所以總部對(duì)各大區(qū)的政策不會(huì)總是絲毫不差的，這就為大區(qū)經(jīng)理向總部要權(quán)提供了種種理由和借口?！皶?huì)哭的孩子有奶吃”教會(huì)了大區(qū)經(jīng)理們總是很會(huì)“哭窮”，向公司匯報(bào)時(shí)總在埋怨市場(chǎng)如何不景氣，消費(fèi)如何疲軟，公司給他們的政策如何不好，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又是如何的強(qiáng)大；這樣做的目的無非就是想從總部那里多要些權(quán)利和費(fèi)用支持，而對(duì)于在銷售和回款這

10、些硬指標(biāo)上業(yè)績(jī)比較突出的大區(qū)經(jīng)理總部在政策上也會(huì)有所傾斜，一再遷就滿足其提出的要求，這在一定程度上也助長(zhǎng)了大區(qū)經(jīng)理的進(jìn)一步集權(quán)的野心，然而一旦羽翼豐滿后的大區(qū)經(jīng)理，當(dāng)遇到總部傷及自身利益的政策時(shí)，就會(huì)跳出來公然對(duì)抗，上面案例中的張經(jīng)理就是很現(xiàn)實(shí)的例證。 用分權(quán)去“削藩” 失去監(jiān)督的權(quán)力容易產(chǎn)生腐敗，高度集權(quán)如果對(duì)其監(jiān)督不力更容易產(chǎn)生腐敗。大區(qū)經(jīng)理一旦擁有了人、財(cái)、物方面的權(quán)力，必然會(huì)“擁兵自重”在地方上搞割據(jù)，物理上的距離給總部造成了監(jiān)管上的困難，既然對(duì)于集權(quán)者監(jiān)督比較難，那么對(duì)于“稱王”、“稱霸”的大區(qū)經(jīng)理分割其手中過于集中的權(quán)力然后對(duì)其進(jìn)行分別的監(jiān)督管理就成了可行的辦法之一。 用分權(quán)與制衡

11、的機(jī)制來解決“藩王割據(jù)”，把原來集中在某一個(gè)人手中的權(quán)力劃分成一個(gè)整體的若干部分，然后委任不同的人去管理和執(zhí)行，使它們相互平行又互為制約，以此來達(dá)到強(qiáng)化總部對(duì)駐外機(jī)構(gòu)監(jiān)管的“削藩”目的，上面案例中張經(jīng)理權(quán)力的就可分解為物流、資金流、人事管理、市場(chǎng)開拓及銷售管理等幾大模塊，我們以下面企業(yè)管理案例來加以佐證。 茂昌食品公司是一家知名的臺(tái)資食品企業(yè)，在國(guó)內(nèi)有數(shù)家生產(chǎn)基地，銷售網(wǎng)絡(luò)遍布全國(guó)，在公司駐外銷售機(jī)構(gòu)管理上，也是實(shí)行大區(qū)管理制，其垂直分權(quán)管理的辦法很有成效，他們的具體方法是，每一個(gè)駐外的銷售機(jī)構(gòu)按其職能都被劃分為市場(chǎng)部、銷售部、財(cái)務(wù)部、人力資源部等若干個(gè)相對(duì)獨(dú)立部門，各部門經(jīng)理之間在職務(wù)級(jí)別上

12、都是平級(jí)關(guān)系，而且業(yè)務(wù)上都分別對(duì)總部相應(yīng)上級(jí)部門負(fù)責(zé)，行政上受所在銷售大區(qū)的行政總監(jiān)管理，行政總監(jiān)的管理不涉及具體業(yè)務(wù)內(nèi)容。市場(chǎng)部只負(fù)責(zé)客戶的接洽和開發(fā)工作，包括對(duì)經(jīng)銷商資信，對(duì)渠道控制能力，市場(chǎng)覆蓋面的考察、合作協(xié)議的簽訂促銷及售后服務(wù)等等，當(dāng)客戶向地區(qū)財(cái)務(wù)中心的資金帳號(hào)打款后，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)收取客戶的貨款并向銷售管理部轉(zhuǎn)達(dá)資金到賬的信息，銷售管理部負(fù)責(zé)接到該信息后向?qū)I(yè)的物流公司下達(dá)送貨指令，由于該企業(yè)的商品配送是全部外包給專業(yè)物流公司來管理，所以節(jié)省了對(duì)商品的倉儲(chǔ)和配送環(huán)節(jié)。由于每一個(gè)部門經(jīng)理只管理自己部門內(nèi)的業(yè)務(wù)和負(fù)責(zé)與其他相關(guān)部門的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，銷售大區(qū)的管理權(quán)由此分散到了大區(qū)的各部門經(jīng)理

13、手中，而且各部門經(jīng)理之間是平級(jí)關(guān)系，起到了監(jiān)督和制衡的作用，在人事管理上茂昌食品公司總部只直接管理幾個(gè)部門經(jīng)理，除此之外的銷售大區(qū)人事權(quán)都會(huì)交給了大區(qū)人力資源部門負(fù)責(zé)。 薪酬體系與激勵(lì)機(jī)制 總部與銷售大區(qū)之間兩種不同的分權(quán)模式造就了兩種不同對(duì)銷售大區(qū)的管理方法，形成了兩種不同的對(duì)大區(qū)經(jīng)理的管控力度，貫穿于分權(quán)與集權(quán)始終的還有在不同管理風(fēng)格下的薪酬激勵(lì)體制上的差異。 亞蒙化妝品公司為了充分調(diào)動(dòng)大區(qū)經(jīng)理的市場(chǎng)開發(fā)的積極性，實(shí)行的是低工資加高銷售提成和各種獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬體系，這也是行業(yè)內(nèi)的通行做法，將大區(qū)經(jīng)理的個(gè)人收入與銷售大區(qū)的銷售額和回款等指標(biāo)緊緊掛鉤，而且一直堅(jiān)持市場(chǎng)拓展“誰開發(fā)誰受益的原則”，這

14、種政策的確有效地激發(fā)出了市場(chǎng)開發(fā)人員的工作熱情作，讓大區(qū)經(jīng)理只要在自己的“自留地”里辛勤的勞作，就一定能有豐厚的收獲。但同時(shí)也滋生了嚴(yán)重的負(fù)面效應(yīng)，這種政策無疑引導(dǎo)了大區(qū)經(jīng)理把自己開發(fā)出來的市場(chǎng)看成是自己個(gè)人的神圣不可侵犯的領(lǐng)地，自己也成了封土之王，一旦有人跑到自己的地里來搶糧食或者威脅到自己的王位，其結(jié)果就是不論他是誰，都會(huì)遭到堅(jiān)決無情的反擊。 而茂昌食品公司的高工資和高福利加上各種補(bǔ)貼的薪酬激勵(lì)與亞蒙化妝品公司有著明顯的不同，雖然銷售額和回款也是公司考核大區(qū)經(jīng)理工作成績(jī)的重要指標(biāo)，但是這并不直接體現(xiàn)在大區(qū)經(jīng)理的個(gè)人收入上，不論大區(qū)經(jīng)理被調(diào)換到哪個(gè)市場(chǎng)，只要他還是大區(qū)經(jīng)理的級(jí)別，那么他的收入

15、就不會(huì)變化，大區(qū)經(jīng)理工作業(yè)績(jī)決定他的職務(wù)級(jí)別，而職務(wù)級(jí)別又決定了大區(qū)經(jīng)理的個(gè)人收入水平。 兩個(gè)案例中同樣是工作業(yè)績(jī)決定收入，前者模式與大區(qū)銷售額和回款等指標(biāo)直接成正比掛鉤，雖然調(diào)動(dòng)了工作積極性但這同時(shí)也把收入風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)嫁給了大區(qū)經(jīng)理，那就是沒有穩(wěn)定的收入，可能因?yàn)殇N售業(yè)績(jī)突出而收入豐厚，也可能工作開展不力或者突然調(diào)換銷售大區(qū)的而收入驟然減少。與收入掛鉤的模式把固定的銷售大區(qū)和特定的大區(qū)經(jīng)理的個(gè)人利益一一對(duì)應(yīng)緊緊的捆綁在了一起，把大區(qū)經(jīng)理變成了一個(gè)以轄區(qū)為領(lǐng)地的甚至敢于和總部“叫板”藩王；后者模式與大區(qū)經(jīng)理的職務(wù)級(jí)別緊密相關(guān)，他的風(fēng)險(xiǎn)是工作成績(jī)的優(yōu)劣決定了職務(wù)級(jí)別的高低，其在某一級(jí)別上的收入是相對(duì)穩(wěn)定的，大區(qū)經(jīng)理和任何一個(gè)銷售區(qū)域之間除了工作關(guān)系之外沒有特殊的利益，也就沒有被銷售區(qū)域粘住的可能，它是總部一顆可以任意排兵布陣的棋子。 對(duì)銷區(qū)管理模式示意圖 集權(quán)與分權(quán)，業(yè)績(jī)是否和薪資制度直接掛鉤，是公司在制定管理駐外機(jī)構(gòu)及大區(qū)經(jīng)理政策時(shí)必須面對(duì)的兩個(gè)問題，集權(quán)在一定程度上會(huì)有利于大區(qū)經(jīng)理在當(dāng)?shù)丶皶r(shí)決策開展業(yè)務(wù)，可能帶來較高的效率，但容易產(chǎn)生腐?。环謾?quán)可以制衡與監(jiān)督但又可能降低效率；業(yè)績(jī)與個(gè)人收入直接掛鉤，有利于激發(fā)工作熱情提高銷售量，但容易使大區(qū)經(jīng)理粘在所轄銷售區(qū)域上造