組織架構(gòu)控制主要風(fēng)險(xiǎn)與關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制措施

1、1/3組織架構(gòu)控制主要風(fēng)險(xiǎn)及關(guān)鍵控制點(diǎn)和控制措施一、組織架構(gòu)控制：主要風(fēng)險(xiǎn);設(shè)計(jì)環(huán)節(jié);運(yùn)行環(huán)節(jié)組織架構(gòu)，是指企業(yè)按照國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)、股東(大)會(huì)決議和企業(yè)章程，結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，明確股東(大)會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和企業(yè)內(nèi)部各層級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)權(quán)限、人員編制、工作程序和相關(guān)要求的制度安排。(一)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中的主要風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)關(guān)注組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中的下列風(fēng)險(xiǎn)：1.治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，缺乏科學(xué)決策、良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗，難以實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。2.內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，權(quán)責(zé)分配不合理，可能導(dǎo)致機(jī)構(gòu)重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運(yùn)行效率低下。(二)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的關(guān)

2、鍵控制點(diǎn)及控制措施企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，是根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)沒(méi)有固定的模式，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及內(nèi)外部條件而有所不同。但是，無(wú)論具體形態(tài)如何不同，總的要求還是從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，選擇和確定企業(yè)的組織架構(gòu)，保證企業(yè)穩(wěn)定、高效地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。1.企業(yè)各級(jí)的職責(zé)2.組織架構(gòu)設(shè)計(jì)需要考慮的因素企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過(guò)于集中，形成

3、各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。3.組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的要求(1)重大問(wèn)題的集體決策或聯(lián)簽制度。企業(yè)的重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見(jiàn)。重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)的具體標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)自行確定。(2)避免業(yè)務(wù)重復(fù)或職能重疊。業(yè)務(wù)重復(fù)或職能重疊會(huì)導(dǎo)致企業(yè)有限資源的浪費(fèi)和工作效率下降，設(shè)計(jì)組織架構(gòu)應(yīng)避免出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，以提高資源的利用效率和工作效率，將企業(yè)管理層次保持在合理水平。(3)明確崗位職責(zé)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定各

4、具體職位的名稱、職責(zé)和工作要求等，編制崗(職)位說(shuō)明書，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定組織結(jié)構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗(職)位說(shuō)明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。(4)不相容職務(wù)分離。企業(yè)在確定職權(quán)和崗位分工過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照不相容職務(wù)相互分離的要求，對(duì)各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。不相容職務(wù)分離基于的假設(shè)是兩個(gè)人無(wú)意識(shí)同犯一個(gè)錯(cuò)誤的可能性很小，而一個(gè)人舞弊的可能性要大于兩個(gè)人，而且兩個(gè)人共同舞弊的成本也高于一個(gè)人舞弊，可以有效的降低舞弊風(fēng)險(xiǎn)。組織架構(gòu)中

5、的不相容職務(wù)通常包括：可行性研究與決策審批;決策審批與執(zhí)行;執(zhí)行與監(jiān)督檢查等。(三)組織架構(gòu)運(yùn)行環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點(diǎn)及控制措施1.全面梳理治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)規(guī)X，對(duì)現(xiàn)有治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置進(jìn)行全面梳理，確保本企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行機(jī)制等符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求。(1)在梳理治理結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其他高級(jí)管理人員的任職資格和履職情況，以及董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的運(yùn)行效果。治理結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題的，應(yīng)當(dāng)采取有效措施加以改進(jìn)。(2)在梳理內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性和運(yùn)行的高效性等。內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行中存在職能交叉、缺失或運(yùn)行

6、效率低下的，應(yīng)當(dāng)及時(shí)解決。2.對(duì)子公司的監(jiān)控企業(yè)擁有子公司的，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的投資管控制度，通過(guò)合法有效的形式履行出資人職責(zé)、維護(hù)出資*益，重點(diǎn)關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財(cái)務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔(dān)保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項(xiàng)。3.及時(shí)全面評(píng)估組織架構(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期對(duì)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行的效率和效果進(jìn)行全面評(píng)估，發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行中存在缺陷的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整應(yīng)當(dāng)充分聽取董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員和其他員工的意見(jiàn)，按照規(guī)定的權(quán)限和程序進(jìn)行決策審批。組織架構(gòu)的設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)。組織架構(gòu)設(shè)置的考慮因素有以下幾個(gè)：一是以市場(chǎng)和

7、客戶需求為出發(fā)點(diǎn)，建立充分適應(yīng)市場(chǎng)和客戶需求的組織架構(gòu)，提高對(duì)市場(chǎng)和客戶的響應(yīng)速度;二是落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略最終要落實(shí)到組織去執(zhí)行，要以組織為基礎(chǔ)進(jìn)行分工;三是內(nèi)控控制需求，防止組織架構(gòu)偏離企業(yè)戰(zhàn)略軌道和組織運(yùn)行中出現(xiàn)的操作風(fēng)險(xiǎn)。那么相應(yīng)的，組織架構(gòu)設(shè)置中就存在以下風(fēng)險(xiǎn)，一是組織架構(gòu)不能很好的承接企業(yè)戰(zhàn)略，權(quán)責(zé)不清，分工不明確，組織間配合不力;二是組織架構(gòu)過(guò)分考慮內(nèi)控，降低運(yùn)行效率;三是組織架構(gòu)不能很好的響應(yīng)市場(chǎng)和客戶需求，主要是體現(xiàn)在企業(yè)整體的市場(chǎng)和客戶導(dǎo)向意識(shí)。組織架構(gòu)的運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。組織在日常運(yùn)行中，通常存在以下風(fēng)險(xiǎn)，一是運(yùn)行效率低下的風(fēng)險(xiǎn)，這可能是由于組織設(shè)置不科學(xué)、權(quán)責(zé)不清晰、職能交叉、跨部門協(xié)調(diào)不暢等，這樣就會(huì)增加組織的運(yùn)行成本;二是存在崗位操作風(fēng)險(xiǎn)，操作風(fēng)險(xiǎn)是由于員工在日常操作中，由于缺乏監(jiān)管或員工特意作弊，違規(guī)操作給公司帶來(lái)?yè)p失;三是運(yùn)行中不能很好的通過(guò)組織或職能調(diào)整優(yōu)化企業(yè)的管控方式，導(dǎo)致管控不力或管控過(guò)度出現(xiàn)失控、員工積極性受損等。組