中級人力第2章2(共10頁)

1、第二章 領導(ln do)行為第一節(jié)領導(ln do)理論一、特質(t zh)理論1.傳統(tǒng)的特質理論領導具有某些固有的特質，而且這些特質是與生俱來的。只有先天具備某些特質的人才可能成為領導。還有研究表明，有一些特質，如有智慧、支配性、自信、精力充沛、富有專業(yè)知識等，是與成功的領導者一致相關的。這說明具備某些特質能提高領導者成功的可能性，但并不存在某一種特質能夠保證領導者的成功。2.吉伯的觀點，卓越的領導必須具備以下特質：身強力壯聰明但不能過分聰明 外向有支配欲有良好的調適能力自信3.斯道格迪爾的觀點：對所完成的工作具有責任感在追求目標的過程中熱情并且能夠持之以恒解決問題時勇于冒險并富有創(chuàng)新精神

2、勇于實踐自信能夠很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等4.特質理論的缺陷：要點內容忽視了下屬的需要具有某種特質的領導可能適合管理某些下屬，但不適合管理另一些下屬沒有指明各特質之間的相對重要性成功的領導可能需要具備許多特質，但其中某些特質最為關鍵忽視了情境因素如工作結構性、領導權力大小等情境因素沒有區(qū)分原因和結果特質與績效之間的相關研究并不能解釋是因為具有某些特質才導致成功,還是因為成功才建立了這些特質二、交易(jioy)型和改變型領導理論伯恩斯把領導(ln do)分為：交易型和改變型交易型領導的觀點改變型領導的觀點強調個人在組織中的與位置相關的權威和合法性，任務的明晰度、工作的標準和產出通過更高的

3、理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們很關注任務的完成以及員工的順從為組織制定明確的愿景依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效通過領導風格來影響員工（增加員工動機）和團隊（調解團隊內部的沖突）的績效是一種相對平庸的管理創(chuàng)造組織在革新和變化中的超額績效領導類型特征和方法交易型領導者1.一致性的獎勵：承諾為努力提供獎勵，為好績效提供獎勵，賞識成就2.差錯管理（積極型）：觀察和尋找對于標準的背離，采取修正行動3.差錯管理（消極型）：僅在標準沒有滿足時進行干涉4.放任：放棄責任，避免做出決策改變型領導者1.魅力：提供任務的愿景，潛移默化自豪感，獲得尊敬和信任2.激勵：持續(xù)的高期望，鼓勵努力，用簡單的手段表達

4、重要的意圖3.智慧型刺激：提升智慧，理性和謹慎的解決問題4.個性化關懷：給予個人關懷，個性化地對待員工的培訓和建議三、魅力型領導(ln do)理論羅伯特豪斯在伯恩斯改變型領導理論的基礎上提出了魅力型領導理論。（一）主要內容：1.領導者具有自信并且信任下屬，有理想化的愿景，以及使用個性化風格的領導。2.追隨者認同領導者及其任務，對領導者有高度忠誠和信心，效法其價值觀和行為，并從與領導者的關系中獲得自尊。3.領導者促使(csh)追隨者產生高于期望(qwng)的績效，以及(yj)強烈的歸屬感。 4.當追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領導的效果將會得到進一步強化。5.魅力本身是一個歸因

5、現(xiàn)象，會隨著情景發(fā)生變化。6.促使魅力歸因的領導特質包括：自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。7.除了研究領導者自身的特質外，還必須考慮所處的情境，以及工作任務的性質。（二）道德特征和非道德特征道德特征非道德特征使用權力為他人服務使追隨者的需要和志向與愿景相結合從危機中思考和學習激勵下屬獨立思考雙向溝通培訓、發(fā)展并且支持下屬，與他人分享用內在的道德標準滿足組織和社會的興趣為個人利益使用權力提升自己的個人愿景指責或批評相反的觀點要求自己的決定被無條件接受單向溝通對追隨者的需要感覺遲鈍用外部的道德標準滿足自我興趣四、路徑目標理論該理論由羅伯特豪斯提出1. 理論內容1） 領導者的主要任務就是幫助

6、下屬達到他們的目標2） 提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合3） 領導者的行為如果想要被下屬接受，就必須為下屬提供滿足感2. 激勵作用領導的激勵作用在于：1） 使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合2） 為實現(xiàn)有效的工作績效提供必需的輔導、指導、支持和獎勵3. 四種領導行為四、路徑目標理論四種領導行為內容適合的下屬指導式領導使員工明確對他的期望、成功績效的標準和工作程序 外控型下屬支持型領導建立舒適工作環(huán)境，親切友善，關心下屬要求結構化工作的下屬參與式領導主動征求并采納下屬意見內控型下屬成就取向式領導設定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬展現(xiàn)自己的最佳水平能力強、經驗多的下屬4. 兩個

7、(lin )權變因素兩個權變因素作為領導的領導行為與結果(ji gu)之間的中間變量：1） 下屬(xish)控制范圍之外的環(huán)境因素，如工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊等。2） 下屬的個人特征，如能力、經驗、內外控等。五、費德勒-權變理論1.內容（1）領導方式分為：工作取向和關系取向兩類。（2）費德勒認為情景性的因素可以分為三個維度：維 度內 容 1.領導與下屬的關系 下屬對領導者的信任、信賴和尊重的程度 2.工作結構 工作程序化、規(guī)范化的程度 3.職權 領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事工 作方面有多大的影響力和權力2.不同領導風格在不同情境下的效能情景類型一二三四五六七八情景維度上下級關

8、系好好好好壞壞壞壞工作結構高高低低高高低低職權大小大小大小大小領導效能關系取向低高一般低工作取向高低一般高六、領導(ln do)成員(chngyun)交換(jiohun)理論（LMX）1.傳統(tǒng)：領導對組織成員一視同仁，公平對待。 現(xiàn)實：領導根據(jù)成員與自己關系的親疏采取不同的態(tài)度和行為。2.團體中領導者與下屬在確立關系和角色的早期，就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。3.對于同一個領導而言，屬于圈里人與圈外人的區(qū)別：下屬（圈里人）領導（對圈里人） 與領導打交道時遇到困難少 投入更多的時間、感情 能感覺到領導的關心 很少采用正式領導權威 1.承擔更高的工作責任感 2.對于其所在的部門貢獻更多

9、 3.績效評估也更高4.領導成員交換理論認為，這種交換過程是一個互惠的過程。5.領導者們?yōu)榱诉_到績效目標和更持久的變化，應該著手于改變下屬的自我概念。同時作為互惠的另一部分，下屬通過他們的反應也在改變領導者的自我圖式。領導者和下屬兩者都作為個體，通過團體進行反饋。一、早期關于領導風格的研究（一）勒溫的民主與專 制模式1.最初的研究目的是研究兒童攻擊行為的模式。后來以權力定位為基本變量，通過各種試驗，把領導者在領導過程中表現(xiàn)出來的作風分為三種基本類型：獨裁、民主、放任。2.研究發(fā)現(xiàn)：從屬于獨裁型領導者的兒童的行為傾向于要么富有攻擊性,要么缺乏感情。放任型領導則產生最多的攻擊性表現(xiàn)。民主化團體處在

10、放任型和獨裁型之間。（二）斯道格迪爾的研究1.1948年研究發(fā)現(xiàn)：綜合124項特質研究，鑒別出8項領導特質（智力、機敏、洞察力、責任、主動性、堅定、自信、善于社交）。2.該發(fā)現(xiàn)表明：領導不是(b shi)一個被動的狀態(tài)，而是產生于領導者和其他(qt)群體成員的工作關系中的互動。 3.1974年研究(ynji)發(fā)現(xiàn)：人格和情境都是決定領導的因素。二、俄亥俄與密西根模式（一）俄亥俄模式1.與領導行為有關因素：關心人和工作管理 2.關心人：領導注重人際關系，尊重和關心下屬的建議和情感，更愿意建立相互信任的關系 。3.工作管理：領導者為了達到目標而在規(guī)定或確定自己與下屬的角色時所從事的行為活動，包括組

11、織的工作任務、工作關系、工作目標。4.研究發(fā)現(xiàn)：工作管理和關心人得分高的領導，比其他類型的領導（在兩個維度上都低、或在一個維度上低，在另一個維度上高）更能促使員工有高績效和高工作滿意度。（二）密歇根模式1.領導行為的2個維度：員工取向和生產取向。 2.員工取向的領導關注人際關系，主動了解并積極滿足員工需要。3.生產取向的領導強調工作技術和任務進度，關心工作目標的達成。4.研究發(fā)現(xiàn)：（1）員工取向的領導風格與團體高績效和員工高度滿足感相關。（2）生產取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。因此該模式支持員工取向的領導作風。5.與俄亥俄模式相比較，密西根模式在維度的數(shù)量和性質上與其極為相似，因而這

12、兩種模式理論能夠互相印證，具有很高的效度。三、管理方格理論布萊克和默頓的管理方格理論以及赫西和布蘭查德的生命周期理論，是最具代表性的領導風格理論。管理方格理論，把領導風格畫成一個二維坐標方格，方格的縱坐標是“關心人”，橫坐標是“關心任務”。 1.（1，1）無為而治(w wi r zh)：管理者既不關心人，也不關心任務。只投入少量的努力使必要的工作(gngzu)完成和維持適合的組織成員關系。2.（9，9）最理想的領導(ln do)風格：既關心任務又關心人。工作的完成依靠高承諾的員工，實現(xiàn)組織目標過程中的相互依賴促成信任和相互尊重的人際關系。3.（5，5）中庸式：組織績效的取得來自完成工作的需要以

13、及將其保持在一個滿意水平之間求得平衡。4.（1，9）鄉(xiāng)村俱樂部：極度關心人的需要，但對任務漠不關心。通過建立良好的關系來創(chuàng)造一個友好、舒適的組織氛圍5.（9，1）“任務”領導風格：極度關心任務，卻對人漠不關心。工作效率來自對工作條件進行布置，使人的因素的影響盡可能小。四、領導者的生命周期理論1.觀點：影響領導者風格選擇的重要因素是下屬的成熟程度。2.成熟度包括工作成熟度與心理成熟度。（1）工作成熟度：知識和技能水平-能力（2）心理成熟度：從事工作的意愿或動機-意愿3.赫賽和布蘭登將工作取向和關系取向兩個維度相結合，得出四種領導風格：（1）指導式高工作，低關系（規(guī)定任務）（2）推銷式高工作，高關

14、系（指導支持）（3）參與式低工作，高關系（共同決策）（4）授權式低工作，低關系（下級自主決定）4.它強調了被領導者的重要性，指出對于不同成熟度的員工，應采取不同形式的領導方式。五、領導者的技能(jnng)1.成功(chnggng)的領導依賴于合適(hsh)的行為、技能和行動。2.領導者的三種主要技能是：（1）技術技能：一個人對于某種類型的程序或技術所掌握的知識和能力。技術技能涉及的則是事。（2）人際技能：有效的與他人共事和建立團隊合作的能力。人際技能關心的是人。（3）概念技能：按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進行思考的能力。概念技能處理的是觀點、思想。3.不同層次的管理者需要的三種技能的相對比例是不同

15、的。管理層級越高，工作中技術技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。第三節(jié)領導決策一、決策過程（一）西蒙的決策過程決策過程可以分為三個階段：1.智力活動：對環(huán)境進行搜索，確定決策的情境。 2.設計活動：探索、發(fā)展和分析可能發(fā)生的行為系列。 3.選擇活動：在上一步的可能的行為系列中選擇一個行為。（二）明茨伯格的決策過程1.確認階段：認知到問題或機會的產生，進行診斷。2.發(fā)展階段：個體搜尋現(xiàn)有的標準程序或者解決方案，或者設計全新的、量身定做的解決方案的過程。這時的解決方案也許只有一個模糊的輪廓。3.選擇階段：確定最終方案。二、決策(juc)模型（一）經濟理性(lxng)模型根據(jù)經濟理性(lx

16、ng)模型，決策者在任何方面都是完全理性的。決策者具備以下特征：1.從目標意義上分析，決策完全理性 2.存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進行選擇 3.決策者可以知道所有備選方案 4.對計算復雜性無限制，可以通過計算選擇出最佳備選方案 5.對于概率的計算不存在任何困難（二）有限理性模型，觀點：1.選擇方案時，試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結果。滿意的標準是有足夠的利潤、市場份額、價格等。2.決策者認知的世界是真實世界的簡化模型。3.由于采用滿意原則而非最大化原則，決策者在進行選擇的時候不必知道所有可能的方案。4.運用相對簡單的經驗啟發(fā)式原則，商業(yè)竅門及習慣來進行決策。1.

17、相比于理性模型而言，西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實。2.西蒙的模型同樣是理性和最大化的，但這里的理性受到了限制，決策者以滿意為決策的終點。3.所以有限理性模型和理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上，而非質的差異上。 （三）社會模型1.非理性模型，與經濟理性相對應。認為人類行為主要是由無意識的需求來驅動，人類沒有辦法進行有效的理性決策。2.心理對人的決策行為會產生重要影響。 3.人們有堅持錯誤決策的傾向，這被稱為“投入的增加”。產生“投入的增加”的原因：（1）項目特點，如投資(tu z)回報期延長，處理臨時問題（2）心理決定(judng)因素，如決策信息加工錯誤（3）社會(shhu)壓力，如迫于團體壓力，作出非理性選擇（4）組織的決定因素，如組織溝通體系中存在問題三、決策風格1. 決策風格可以歸納到兩個維度： 價值取向、 模糊耐受性價值取向：是指決策者關心的是任務和技術本身，還是人和社會的因素。模糊耐受性：是指測量到的決策者需要的結構和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。類型內容表現(xiàn)指導型決策者具有較低的模糊耐受性水平,傾向于關注任務和技術本身獨裁的領導風格分析型決策者具有較高的模糊耐受性以及很強的任務和技術