上海自考 05963 績效考核與管理(共14頁)

1、績效(j xio)考核(koh)管理概述績效考核的含義(hny)：績效考核是從企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，對員工工作進(jìn)行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績效考核是人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，它是運(yùn)用一套系統(tǒng)和一貫的制度性規(guī)范、程序和方法進(jìn)行的考評；績效考評是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度、和業(yè)績進(jìn)行以事實(shí)為依據(jù)的評價(jià)?？冃Ч芾砼c績效考核的主要區(qū)別：A績效管理：是含有計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的一個(gè)完整的管理過程；側(cè)重于信息的傳播和效率、績效的提高；從時(shí)間上來看，必須經(jīng)歷管理活動(dòng)的全部過程；從管理計(jì)劃的制定開始就進(jìn)行事先的溝通與實(shí)施。B績效考核：績效管理過程

2、中的一個(gè)重要階段和評價(jià)環(huán)節(jié)；側(cè)重于考核、評估和鑒定；從時(shí)間上來看，出現(xiàn)在指定的某一時(shí)間；在約定時(shí)間內(nèi)所從事工作后的績效考核績效考核的目的：1.績效考核的八大目的：為工作人員的晉升、降職、調(diào)職和離職只提供依據(jù)；組織對工作人員績效考核的反饋；對工作人員和團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行考評；為工作人員的薪酬決策提供依據(jù)；對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行考評；了解工作人員和團(tuán)隊(duì)有關(guān)培訓(xùn)和教育的需要；對培訓(xùn)和工作人員職業(yè)生涯規(guī)劃效果進(jìn)行考評；為工作計(jì)劃預(yù)算考評和人力資源規(guī)劃提供信息。2、績效考核不是目的而是手段：績效考核本身不是目的而僅僅是手段，只有通過考評才能檢查員工的工作結(jié)果與目標(biāo)的差距，才能通過協(xié)調(diào)和控制來校

3、正員工的行為。它是一種衡量、評價(jià)、影響員工工作表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來揭示員工工作的有效性和其未來工作的潛能，從而使其本身、組織乃至社會都受益。3、在績效考核過程中要學(xué)會朝前看績效考核的積極意義：1促進(jìn)上下級溝通2提高員工業(yè)績3提高工作滿意度4能為適當(dāng)?shù)娜肆Y源開發(fā)與管理提供決策績效考核的用途：1任用員工；2 知曉期望；3報(bào)酬的依據(jù)；4晉升的依據(jù)；5知曉差距；6發(fā)掘潛力；7增加溝通；8為HRP提供依據(jù)正確績效考核的流程：1.取得高層支持；2制定考評計(jì)劃；3確定考評標(biāo)準(zhǔn)；4加強(qiáng)溝通宣傳；5培訓(xùn)考評人員；6實(shí)施績效考核；7收集數(shù)據(jù)信息；8分析績效考核（劃分等級/對單一考評項(xiàng)目進(jìn)行量化/對同一項(xiàng)目的不

4、同考評結(jié)果進(jìn)行綜合/對不同項(xiàng)目的考評結(jié)果進(jìn)行綜合）9績效診斷和提高；10績效結(jié)果運(yùn)用（向員工反饋考評結(jié)果，幫助員工找到問題明確方向，這對員工改進(jìn)工作提高績效會有促進(jìn)作用/為人事決策如人用晉級加薪獎(jiǎng)勵(lì)等提供依據(jù)/檢查組織管理的各項(xiàng)政策，如員工配置員工培訓(xùn)等方面是否有失誤，還存在哪些問題等）保證公正考評的原則與實(shí)施（一）績效考核的一般原則：1客觀公正原則；2科學(xué)簡便原則；3 注重實(shí)績的原則；4區(qū)分等級的原則；5連貫性的原則。（二）保證考核過程的公平性：1評估管理機(jī)構(gòu)評審；2建立上訴系統(tǒng)績效考核的內(nèi)容可以劃分為哪三大方面：（一）取決于行為表現(xiàn)的績效考核內(nèi)容：1品行 2能力 3態(tài)度 4業(yè)績；（二）取決

5、于崗位分析的績效考核內(nèi)容：1工作成績 2日常工作 3工作態(tài)度 4 工作能力（三）針對不同層次的績效考核內(nèi)容與形式：1針對不同層次的績效考核的內(nèi)容：（1）高層管理者：“做正確的事”因此，主要針對基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的KPI指標(biāo)考核，同時(shí)也要考核管理狀況。（2）基層管理者：“正確的做事”。因此主要基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。（3）操作類和一線人員：這類人員的考核相對比較簡單，因?yàn)榇蠖鄶?shù)是可以計(jì)量的，因此主要基于績效原則的計(jì)量考核：工作計(jì)劃的完成情況、工作職責(zé)的履行情況，以及工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動(dòng)性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。2、針對不同層次的績效考核的形式：（1）對于高層：述職考核形式

6、 （2）對于基層管理者：述職考核形式 （3）對于一線和操作類員工：考核表格的方式：過程記錄表選取考評內(nèi)容(nirng)的準(zhǔn)則及其分析：（一）選取(xunq)考評內(nèi)容的準(zhǔn)則 1與素質(zhì)(szh)文化和管理理念相一致的準(zhǔn)則 2績效考核也有側(cè)重的準(zhǔn)則 3績效考核不考評無關(guān)內(nèi)容的準(zhǔn)則（二）關(guān)于績效考核側(cè)重準(zhǔn)則的分析 1重視工作成果準(zhǔn)則 2參考工作行為準(zhǔn)則 3考量個(gè)人特質(zhì)準(zhǔn)則建立良好的績效考核系統(tǒng)組織必須做到：1確立組織的事業(yè)目標(biāo)及其對人力資源管理的期望和要求 2進(jìn)行工作分析，確定各項(xiàng)工作的職責(zé)和責(zé)任，以此為基礎(chǔ)發(fā)展相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn) 3選擇恰當(dāng)有效的績效考核方法來評價(jià)員工的工作表現(xiàn)和工作成果 4在考評之

7、前向員工傳達(dá)對其工作成果的期望 5建立工作績效相關(guān)的反饋機(jī)制 6評價(jià)PAS（有效績效考核系統(tǒng)）對于達(dá)到既定目標(biāo)的有效程度，在此基礎(chǔ)上對P AS做必要的修訂有效的績效考核系統(tǒng)的特征：1敏感性 2可靠性 3準(zhǔn)確性 4實(shí)用性 5可接受性 6標(biāo)準(zhǔn)性有效的績效考核系統(tǒng)應(yīng)該從那三個(gè)層面上達(dá)到目的：1員工個(gè)體層面引導(dǎo)激勵(lì)員工-績效考核將個(gè)體的目標(biāo)與整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，確保一個(gè)共同的努力方向2業(yè)務(wù)流程層面：改進(jìn)管理流程-績效考核為企業(yè)在特定的流程獲得運(yùn)營成功提供能夠反映情況的設(shè)計(jì)和目標(biāo)，確保企業(yè)關(guān)注的資源的合理分配和發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。3組織策略層面：反映企業(yè)狀況-績效考核提供一種可行的機(jī)制，以衡量企業(yè)在完成

8、近期及長期戰(zhàn)略目標(biāo)中的成績績效管理的角色分工：（一）績效考核必須獲得全體人員的支持1贏得高層的支持2尋求各個(gè)直線管理者的協(xié)助3我的員工的充分理解。（二）績效考核是人力資源部門管理者的職責(zé)之一：1設(shè)計(jì)績效考核體系2為參與績效考核的考評者提供培訓(xùn)3監(jiān)督和評價(jià)績效考核系統(tǒng)的實(shí)施。（三）非人力資源部門及部門管理者的職責(zé)：1與員工進(jìn)行溝通制定考核的項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)2負(fù)責(zé)實(shí)施本部門的績效考核工作3審核本部門員工的考核結(jié)果并對考核的最終結(jié)果負(fù)責(zé)4具體向本部門的員工進(jìn)行考核結(jié)果的反饋，員工一起制定績效改進(jìn)的計(jì)劃5向人力資源部門反饋本部門員工對考核制度和考核方案的看法、意見以及建議6根據(jù)考核結(jié)果在世界范圍內(nèi)做出相應(yīng)的

9、人事決策績效考核中的主要問題績效考核的含義：所謂績效考核，是一種正式的員工考評制度，是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。他是企業(yè)管理者員工之間進(jìn)行管理溝通的一項(xiàng)重要活動(dòng)?？冃Ч芾淼牧鞒讨饕ǎ?制定考核計(jì)劃，其中包括：明確考核的目的和對象/選擇考核內(nèi)容和方法/確定考核時(shí)間 2進(jìn)行技術(shù)準(zhǔn)備 3選拔考核人員，然后通過培訓(xùn)，可以是考核人員了解考核原則，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，客服常見偏差。 4收集資料信息 5作出分析評價(jià)，其中包括：確定單向的等級和分值/對同一項(xiàng)目個(gè)考核來源的結(jié)果綜合/對不同項(xiàng)目考核結(jié)果的綜合 6

10、考核結(jié)果反饋 7考核結(jié)果運(yùn)用，也可以說就是進(jìn)入了績效管理的流程績效考核中的主要(zhyo)問題：1請憑感覺的績效考核 2 僅憑關(guān)系(gun x)的績效考核 3為考核(koh)而進(jìn)行績效考核僅憑感覺的績效考核：（一）管理人員績效考核方面的能力欠缺以及對考核人員培訓(xùn)的不足：1企業(yè)中層管理者素質(zhì)低 2考核人員的培訓(xùn)不足；（二）績效考核目標(biāo)不明確：績效考核的根本目的是要促進(jìn)員工的工作效果和效率改進(jìn)績效。（三）考核指標(biāo)體系不健全缺乏科學(xué)性：1考核指標(biāo)不明確：2考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性：設(shè)計(jì)考核指標(biāo)之前缺乏工作分析/考核原則的混亂和自相矛盾績效考核常見誤差及解決方法：1、暈輪誤差/邏輯誤差/考核人員個(gè)人偏差；培

11、訓(xùn)重點(diǎn)為清晰界定績效考核指標(biāo)；2寬大化傾向/嚴(yán)格化傾向/中心化傾向：結(jié)合使用比較法包括排序法、一一對比發(fā)、人物比較法、強(qiáng)制分配法）；3首因誤差/近期行為誤差/溢出誤差：考核人員記錄評價(jià)期間發(fā)生的關(guān)鍵事件怎樣解決考核主體單一的問題：1變法官式考核為教練式考核；2摒棄傳統(tǒng)的績效考核關(guān)系的不足建立現(xiàn)代績效考核關(guān)系；3建立團(tuán)隊(duì)間考評關(guān)系；4、360度考核多主體評價(jià)，獲取全方位信息，評價(jià)更客觀僅評關(guān)系的績效考核：1考核主體單一容易造成憑關(guān)系考核；2考核過程不透明容易導(dǎo)致評關(guān)系考核企業(yè)中的教練是什么意思：企業(yè)中的“教練”是指能夠掌握和運(yùn)用一套現(xiàn)代科學(xué)知識與管理技術(shù)，通過對員工調(diào)整心態(tài)、挖掘潛能、調(diào)動(dòng)積極性

12、、激發(fā)創(chuàng)造力等手段，幫助員工提高工作績效的管理者。他們的最終目的是是員工成為事業(yè)和生活方面的成功者，你達(dá)到員工個(gè)人業(yè)績與組織業(yè)績雙贏的效果為考核而進(jìn)行績效考核:1考核意義不明確；2考核周期與考評方法的不科學(xué)；3考核結(jié)果反饋不利；4考核人員素質(zhì)不高什么是任務(wù)績效和周邊績效？：1任務(wù)績效：一般來說，員工的績效指標(biāo)中可評價(jià)的一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對工作結(jié)果的評價(jià)，國外有的管理學(xué)家將這部分績效指標(biāo)成為任務(wù)績效；周邊績效：另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效績效考核中的其他問題：1光環(huán)效應(yīng)的影響；

13、2相似性錯(cuò)誤；3近因誤導(dǎo)的影響；4、考核中庸問題嚴(yán)重；5、考核方法簡單形式單一；6、績效考核的公平性；7、績效考核認(rèn)識上的錯(cuò)誤如何建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系：1、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)之前缺乏工作分析：工作分析是一切人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)的根本依據(jù)。根據(jù)考核目的，對背考核對象的崗位的工作內(nèi)容性質(zhì)以及完成這些工作做應(yīng)具備的條件的進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)當(dāng)?shù)降哪繕?biāo)、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項(xiàng)要素。2、考核原則的混亂和自相矛盾：在考核內(nèi)容上，項(xiàng)目設(shè)定以及權(quán)重設(shè)置等方面表現(xiàn)出無相關(guān)性，隨意性突出，常常出現(xiàn)個(gè)人好惡和領(lǐng)導(dǎo)意志；績效考核體系缺乏嚴(yán)肅性，任意更改難

14、以保證政策上的連續(xù)性和一致性；指標(biāo)的設(shè)定過于簡單如何實(shí)現(xiàn)考核公平：難以保證績效考核公平性的主要原因是任務(wù)績效和周邊績效的權(quán)重難以確定。首先，周邊績效相比較于任務(wù)績效，存在主觀性較強(qiáng)的問題，實(shí)際操作時(shí)也由于缺乏培訓(xùn)考核者不能全部寫出作為給分依據(jù)的關(guān)鍵事件。不同部門在任務(wù)績效和周邊績效的權(quán)重上存在一刀切的現(xiàn)象。而實(shí)際上，由于不同部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，任務(wù)績效和周邊績效的比重也是不一樣的?？己?koh)周期內(nèi)如何確定：工作績效考核周期是指員工接受工作業(yè)績考核的間隔時(shí)間長短。對于任務(wù)績效可能需要較短的考核周期，例如(lr)一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)

15、出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能(zh nn)憑借主觀的感覺了。另一方面，對工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)的改進(jìn)工作，避免將問題積攢到年底來處理。對于周邊績效指標(biāo)，則適合于在相對較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時(shí)間才能得出結(jié)論，不過，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)什么叫“近因誤導(dǎo)”？其影響有哪些？：近因性錯(cuò)誤的出現(xiàn)是因?yàn)槿祟愓５挠洃浰ネ?，人們總是對最近發(fā)生的事情和行為記憶猶新，而對遠(yuǎn)期行為逐漸淡忘，因此，在經(jīng)過一個(gè)較長的時(shí)間后進(jìn)行績效考核時(shí)，被考核者的考核結(jié)果就更多的受到近期表現(xiàn)的影

16、響?？己苏邔Ρ豢己诉@么一階段的工作績效進(jìn)行考核時(shí)，往往只注重被考核者近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替且在整個(gè)考核期的績效表現(xiàn)情況，而造成考核誤差。第三章 提高績效相關(guān)因素的分析一、產(chǎn)生良好績效的相關(guān)因素：1激勵(lì) 2能力 3客觀因素 4竅門二、何謂激勵(lì)？激勵(lì)的方法有哪些？：激勵(lì)是指激發(fā)人的行為的心理過程：1設(shè)置誘因法 2錯(cuò)位效價(jià)法 3種瓜得瓜發(fā) 4保健提升法 5競爭激勵(lì)法 6“場”論激勵(lì)法 7有效設(shè)定目標(biāo)可激勵(lì)員工三、能力的含義？制約能力發(fā)展的因素？：所謂能力就是從事一定社會活動(dòng)的本領(lǐng)；1素質(zhì)因素 2環(huán)境因素四、客觀因素包含的內(nèi)容：客觀因素包含的內(nèi)容很廣泛， 除了機(jī)會外，還包括組織結(jié)構(gòu)、天時(shí)地

17、利人和等外部環(huán)境以及有市場資產(chǎn)、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)資產(chǎn)、知識產(chǎn)權(quán)資產(chǎn)、人才資產(chǎn)和團(tuán)隊(duì)資產(chǎn)構(gòu)成的“智力資本”等品牌效應(yīng)因素第四章 績效計(jì)劃一、什么是計(jì)劃？什么是績效計(jì)劃？：1計(jì)劃是對未來行動(dòng)的規(guī)劃。他是人們的主觀對客觀的認(rèn)識過程，重要的管理職能；2績效計(jì)劃是指管理者與員工根據(jù)既定的績效標(biāo)準(zhǔn)共同制定并修正績效目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的步驟的過程二、績效計(jì)劃的作用：1績效計(jì)劃具有明確的目標(biāo)性，既是保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，又能為員工提供努力的方向和目標(biāo) 2績效計(jì)劃有利于將組織的目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展結(jié)合在一起 3績效計(jì)劃能夠幫助員工采用適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê屯緩?4績效計(jì)劃制定的過程是管理者和下屬的溝通過程 5績效計(jì)劃是員工績效

18、考核和培訓(xùn)的重要依據(jù)三、績效目標(biāo)的來源：1組織的績效目標(biāo) 2崗位職責(zé) 3內(nèi)外部客戶的需求四、衡量績效目標(biāo)有效性的原則：SMART原則：1S-specific 目標(biāo)是明確具體的 2 M-measurable 目標(biāo)是可衡量的 3 A-attainable 目標(biāo)是可達(dá)到的 4 R-relevant 目標(biāo)是高度相關(guān)的 5T-time-based目標(biāo)的時(shí)限性五、績效標(biāo)準(zhǔn)的含義？績效標(biāo)準(zhǔn)的來源？績效標(biāo)準(zhǔn)的制定原則？（一）績效標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)崗位的特定情況而定的，是對員工在特定崗位中應(yīng)達(dá)到的各種基本要求的規(guī)定。（二）1關(guān)鍵績效指標(biāo) 2有管理者與員工共同討論確定 ；（三）1對事不對人2具體3定量準(zhǔn)確4合理5基于時(shí)間

19、6可調(diào)節(jié)六、制定績效標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)的流程：1確定績效標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)的參與者和參與形式 2確定個(gè)工作(gngzu)崗位的工作內(nèi)容 3確定個(gè)工作崗位所需要的知識能力經(jīng)驗(yàn)和資格 4結(jié)合每一個(gè)被考評對象的具體工作實(shí)踐，將已確定的各崗位的工作內(nèi)容和所需的能力進(jìn)一步具體化和細(xì)化，初步形成該員工的績效標(biāo)準(zhǔn) 5主管就已初步形成的績效標(biāo)準(zhǔn)與考核對象的人進(jìn)行討論，進(jìn)行修正和改進(jìn)，最終形成員工的績效標(biāo)準(zhǔn)七、績效計(jì)劃的相關(guān)主題：1組織人力資源專業(yè)人員2管理者3員工八、績效計(jì)劃的主要內(nèi)容：1員工在績效考核周期內(nèi)的主要工作內(nèi)容、工作職責(zé)以及所要達(dá)到的績效的目的和目的本身的重要性 2在績效周期結(jié)束時(shí)，員工所應(yīng)達(dá)

20、到的績效標(biāo)準(zhǔn)和績效目標(biāo) 3針對制定的績效目標(biāo)，員工應(yīng)該采取什么樣的行動(dòng)計(jì)劃來分階段、分層次地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體時(shí)間限定 4員工在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的過程中，有可能遇到那些潛在障礙？員工又有哪些權(quán)限去解決障礙實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？ 5為了完成績效目標(biāo)，工作必須接受的培訓(xùn)輔導(dǎo)或幫助 6收集員工工作績效的方法和途徑 九、績效計(jì)劃制定的原則：1目標(biāo)導(dǎo)向原則2全員參與原則3流程系統(tǒng)化原則4可行性原則十、績效計(jì)劃制定的流程：（一）績效計(jì)劃的準(zhǔn)備階段1、準(zhǔn)備必要的信息（1）組織信息的準(zhǔn)備：主要是對組織目標(biāo)進(jìn)行重溫和再提高、再認(rèn)識。從而更容易使員工將個(gè)人績效計(jì)劃與組織目標(biāo)結(jié)合起來，最終達(dá)到系統(tǒng)化的要求；（2）部門信息的

21、準(zhǔn)備：一方面，組織的目標(biāo)要層層分解成部門的目標(biāo)，繼而層層分解到每名員工；另一方面，員工的個(gè)人績效計(jì)劃又必須與部門來自組織目標(biāo)始終保持一致；（3）員工個(gè)人信息的準(zhǔn)備：員工的個(gè)人信息包括員工所在崗位的工作描述以及員工個(gè)人的績效表現(xiàn)（主要是上一年度的績效表現(xiàn)及考評結(jié)果）。2.確定績效計(jì)劃溝通的方式：（二）績效計(jì)劃的溝通階段：作為其中一個(gè)環(huán)節(jié)的績效計(jì)劃溝通，更能夠使管理者在年度績效考核初始階段就對員工有深入的了解，不但可以就上一階段的績效考核結(jié)果進(jìn)行回顧、討論和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，還可以對本年度的工作現(xiàn)狀工作變更和工作目標(biāo)進(jìn)行合理協(xié)商，大大降低了后期出現(xiàn)矛盾、誤解的可能性，降低了員工的不滿和工作的難度。（三）績

22、效計(jì)劃的審定和確認(rèn)階段：主管與員工必須就績效計(jì)劃的主要內(nèi)容進(jìn)行再次討論和確定，保證雙方能就內(nèi)容所規(guī)定的各個(gè)方面達(dá)成共識十一、績效計(jì)劃審定和確認(rèn)的目的：主要是為了保證績效計(jì)劃能夠達(dá)到如下的效果1、員工的個(gè)人目標(biāo)與部門公司的整體目標(biāo)是緊密相連的，并且員工清楚地知道三者之間的關(guān)系 2就員工的績效考核期間要完成的主要績效目標(biāo)以及涉及考核的各項(xiàng)績效標(biāo)準(zhǔn)，員工與主管之間達(dá)成共識 3員工的工作描述一級工作職責(zé)已經(jīng)根據(jù)具體的績效計(jì)劃進(jìn)行了修改和更新，可以與目前員工工作的實(shí)際情況吻合， 做到實(shí)事求是；4、形成一個(gè)經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔， 并且員工和主管都在該文檔上簽字，表示愿意執(zhí)行本次的績效計(jì)劃十二、溝通方式：

23、1、正式溝通：書面報(bào)告、一對一面談、 小組會議以及咨詢的方式；2非正式溝通：走動(dòng)式管理/開放式辦公/工作間歇式的溝通/非正式的會議十三、績效計(jì)劃(jhu)溝通的原則：1平等(pngdng)原則 2事實(shí)導(dǎo)向(do xin)原則 3積極傾聽原則十四、績效計(jì)劃溝通的一般過程：1回顧與績效計(jì)劃相關(guān)的信息，例如組織最新制定的戰(zhàn)略計(jì)劃、組織最新的工作任務(wù)、上一績效管理周期考評的結(jié)果等；2與員工一起探討，深入了解員工的個(gè)人規(guī)劃；3、改變或進(jìn)一步完善員工的工作內(nèi)容和績效目標(biāo)；4制定本年度的績效目標(biāo)；5進(jìn)一步就制定的績效目標(biāo)展開討論，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的詳細(xì)計(jì)劃十五、績效計(jì)劃溝通的主要內(nèi)容：1、前一階段工作開展的情況

24、怎么樣？2、員工再本績效周期內(nèi)所要完成的工作目標(biāo)是什么？員工是否明確理解這些目標(biāo)？3、判斷員工工作目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)是什么？4員工的績效目標(biāo)完成過程中主要的工作職責(zé)是什么？5、在完成工作的過程中，員工發(fā)生關(guān)系的相關(guān)主題有誰？他們又是如何獲取其他與工作相關(guān)的信息的？6、員工在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中可能會遇到什么障礙？需要主管為其提供哪些幫助？7、員工在計(jì)劃實(shí)施過程中會得到哪些授權(quán)，承擔(dān)哪些責(zé)任？十六、授權(quán)的三個(gè)要素：1分配任務(wù)2授予權(quán)利 3責(zé)任創(chuàng)造第五章 績效實(shí)施一、什么是績效實(shí)施？為什么績效實(shí)施管理很重要？：績效實(shí)施是指已制定好的績效目標(biāo)的實(shí)施過程。在績效管理實(shí)踐中，實(shí)施管理的主要功能是保證員工能夠按

25、計(jì)劃階段設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)。 實(shí)施階段管理的必要性及現(xiàn)在一下方面：1績效實(shí)施績效管理的主要環(huán)節(jié)；2績效實(shí)施結(jié)果是為績效考核提供依據(jù)；3管理者需要掌握員工工作進(jìn)展?fàn)顩r；4員工需要管理者對工作的反饋輔導(dǎo)和支持；5必要時(shí)對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整二、績效實(shí)施的相關(guān)因素：1、組織文化 2、組織結(jié)構(gòu) 3組織高層的重視程度 4績效管理在企業(yè)中的重要程度 5員工的工作能力和態(tài)度 6直線經(jīng)理的管理能力三、企業(yè)高層的態(tài)度對績效實(shí)施是否重要？為什么？：績效實(shí)施管理必須得到高層管理者的支持，因此高層管理者的態(tài)度直接決定績效管理能否順利實(shí)施，他不僅影響人財(cái)務(wù)的供應(yīng)狀況，更影響實(shí)施人員的勢氣。很多管理者

26、對績效管理的認(rèn)識不夠深入，理解不夠透徹，用一貫的思維方式看待績效管理，適得其反的績效管理在起始階段就出現(xiàn)了錯(cuò)誤，依然把績效管理限制在業(yè)績考評的范圍，不能前瞻性戰(zhàn)略性地對待績效管理，最終導(dǎo)致管理者故步自封，回到起點(diǎn)。因此，要保證績效實(shí)施階段取得良好的成效，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)必須要高度重視，并參與其中，經(jīng)常了解績效計(jì)劃的進(jìn)展情況。四、績效實(shí)施過程中各部門的角色：（一）員工所屬部門：1部門的工作環(huán)境直接影響到員工績效的實(shí)施。部門是員工工作的載體，部門內(nèi)的分工工作氛圍部門員工之間的團(tuán)隊(duì)合作程度都會影響到員工的表現(xiàn)，雖然很多時(shí)候員工個(gè)體有自己的績效計(jì)劃，但該計(jì)劃設(shè)計(jì)部門計(jì)劃分解來的，部門的績效實(shí)施情況和員工

27、個(gè)體的績效實(shí)施情況是一個(gè)動(dòng)態(tài)統(tǒng)一的有機(jī)體。2、部門的員工績效實(shí)施過程中的支持最為重要。作為公司和員工之間績效管理承上啟下的關(guān)鍵層面，部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。個(gè)人在績效計(jì)劃實(shí)施的過程中需要來自部門的培訓(xùn)和技術(shù)支持，協(xié)調(diào)部門內(nèi)部的資源是最為快速、有效地應(yīng)對突發(fā)事件的方法，同時(shí)，部門內(nèi)部成員之間的團(tuán)隊(duì)協(xié)作對完成績效計(jì)劃非常重要。（二）人力資源管理部門：1人力資源管理部門是績效管理體系的建立者。2、人力資源管理部門是績效實(shí)施管理中的顧問和支持者。3、人力資源管理部門是績效管理制度的組織者與監(jiān)督者。（三）培訓(xùn)部門：1、培訓(xùn)員工在績效實(shí)施過程中所必須的技能。2、培訓(xùn)

28、部門在績效實(shí)施過程中扮演開發(fā)者的角色。（四）其他相關(guān)部門：從廣義上講，企業(yè)的其他部門軍事實(shí)施績效管理工作的參與部門 五、各級( j)管理者在績效實(shí)施中的角色：（一）高層(o cn)管理者在績效實(shí)施中的角色：1、氛圍營造者。高層領(lǐng)導(dǎo)要通過召開員工大會等方式，向企業(yè)員工宣講企業(yè)的目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)實(shí)施績效管理的緊迫性和必要性，鼓勵(lì)員工創(chuàng)造佳績，在組織中營造一個(gè)良好(lingho)的范圍。2、政策設(shè)計(jì)者：績效目標(biāo)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀密切相關(guān)，因此，在記下目標(biāo)的設(shè)計(jì)，指標(biāo)的設(shè)計(jì)，評價(jià)的制定、記下和薪酬的關(guān)系方面，都需要高層管理者一句組織的特征進(jìn)行設(shè)計(jì)和決策。3、制度推行著：高層不僅要參與制度的制定，

29、在制度執(zhí)行過程中還應(yīng)該身體力行，能夠按照制度督促員工執(zhí)行。4、資源支持者?？冃Ч芾砉ぷ髟谌肆ξ锪拓?cái)力上都需要企業(yè)做出相應(yīng)的投入。（二）直線主管在績效實(shí)施中的角色：1、合作伙伴角色；2、輔導(dǎo)員角色；3、記錄員角色；4、公證員角色六、績效實(shí)施過程中溝通的目的：（一）員工需要在績效實(shí)施的過程中了解有關(guān)的信息：1、有關(guān)工作做得如何的信息；2、有關(guān)如何解決工作中的困難的信息；（二）管理者需要得知有關(guān)的信息：管理者是績效計(jì)劃實(shí)施的掌控者，他們在績效實(shí)施過程中需要對他們的上級和下屬負(fù)責(zé)。對于上級，需要保證績效計(jì)劃的有效實(shí)施，已完成組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；對于下級，作為管理者需要及時(shí)掌握員工的工作進(jìn)展情況，了解他們

30、在工作中的具體表現(xiàn)，這些了解通過管理者的觀察是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要有目的有方法有系統(tǒng)地收集信息。（三）通過溝通對績效計(jì)劃進(jìn)行必要的調(diào)整七、績效實(shí)施過程中溝通的內(nèi)容：1、階段工作目標(biāo)、 任務(wù)完成情況；2、員工工作過程中的優(yōu)良表現(xiàn)；3、員工工作中需要改進(jìn)的地方；4、員工在工作中遇到的困難過障礙；5協(xié)助下屬制定改進(jìn)工作的計(jì)劃；6、下一階段記下工作目標(biāo)、計(jì)劃的制定和確認(rèn)八、收集和記錄信息的目的：1、為績效考核結(jié)果事實(shí)依據(jù)；2、為改進(jìn)績效提供事實(shí)依據(jù)；3、發(fā)現(xiàn)績效地下和優(yōu)秀績效的原因；4、為可能發(fā)生的勞動(dòng)爭議保留重要的證據(jù)九、收集績效信息的方法：1、考勤記錄法；2、觀察法；3、工作記錄發(fā)；4、他人反饋法第六

31、章績效考核一、考評指標(biāo)的確定原則：1、針對性原則；2明確性原則；3、合理性原則；4、精練性原則二、績效考核指標(biāo)的確定流程：1、指標(biāo)獲?。褐笜?biāo)的獲取主要通過工作分析來完成。工作分析的目的是為了對考評對象所從事的崗位進(jìn)行研究，提煉出與崗位高績效相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)。2、指標(biāo)篩選：通過工作分析獲取的初步指標(biāo)由于受到崗位的局限不能成為最后的考評指標(biāo)，還要放在組織的大環(huán)境中進(jìn)行衡量。組織的發(fā)展戰(zhàn)略有組織的文化對組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)具有重要意義，所以在考評指標(biāo)中要得到體現(xiàn)。讓最后形成的指標(biāo)更是要組織發(fā)展的軌跡。3、指標(biāo)確定：指標(biāo)確定可以有具備相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的管理者來進(jìn)行，也可以聘請外部專家來確定。無論有誰來確定，最后都聽取員

32、工的意見。員工貼近崗位比誰都了解指標(biāo)對崗位的意義。他能夠使員工獲得尊重大以及對指標(biāo)的認(rèn)同感，有利于發(fā)揮出指標(biāo)對員工的導(dǎo)向作用，使績效管理系統(tǒng)在目標(biāo)軌道上有效運(yùn)行三、什么是指標(biāo)的權(quán)重？所謂權(quán)重，即某個(gè)考評指標(biāo)在多個(gè)考評指標(biāo)組合中的重要程度，其數(shù)量表示就是在考評指標(biāo)組合而形成的總分中所佔(zhàn)的分值多少四、考評指標(biāo)的類型：（一）從考評內(nèi)容上分類：1業(yè)績指標(biāo)：業(yè)績指標(biāo)指的是員工的工作結(jié)果，通常包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率、銷售額等。2能力指標(biāo)指的是員工完成工作所必須的才能和技能，他是員工獲取高績效的條件；3態(tài)度指標(biāo)指的是員工對待工作的主觀傾向，是一個(gè)員工主觀價(jià)值取向的反映。（二）從考評對象上分類：1、組

33、織指標(biāo)2部門指標(biāo)3員工指標(biāo)；（三）從考評評價(jià)方法上分類：1主觀指標(biāo)2客觀指標(biāo)五、考評(ko pn)著有哪些類型？有哪些特點(diǎn)？：1、上級考評：上級承擔(dān)著管理與監(jiān)督下屬的責(zé)任，賦予其考評權(quán)利有利于其行使職務(wù)權(quán)利，維護(hù)管理的權(quán)威，強(qiáng)化(qinghu)控制。另外，上級比較熟悉下級的工作情況，了解下級對待任務(wù)的態(tài)度及完成任務(wù)的能力，因而對所考評的內(nèi)容掌握比較準(zhǔn)確。上級考評的缺點(diǎn)在于一人決斷，另外上級所掌握的工作情況多數(shù)我在工作結(jié)果方面，而對工作過程并不一定具體了解，考評時(shí)存在著一定的盲區(qū)。2、同事考評：同事比上級更清楚地了解備考評者的工作過程，尤其是在工作態(tài)度和工作效率方面(fngmin)。但由于同事關(guān)

34、系密切，彼此間存在某種利益的牽連，使得這樣的考評存在很大的人際風(fēng)險(xiǎn)，就會使得同事考評難以有效進(jìn)行，所得到的并非全都是準(zhǔn)確信息，從而影響考評結(jié)果的準(zhǔn)確性。3、下級考評：夏季最了解上級的工作能力、處事作風(fēng)、決策水平以及任務(wù)布置的合理性等，上級的一言一行有著切身感受。引入下級考評能了解基層管理者的管理狀況，提高管理者的決策合理性。但由于夏季的許多利益上級決定，這使得參與考評的下級會充滿鼓勵(lì)而不能反映真實(shí)情況，甚至出現(xiàn)信息誤導(dǎo)的可能。4、本人考評：本人考評的等級往往超過上級的考評等級，備考評者通常會展示自己良好的一面，而可能故意隱瞞自己做得不好的一面，這種現(xiàn)象使得本人考評的價(jià)值遭到懷疑。但本人考評的存

35、在，可以實(shí)考憑著不會遺漏員工的工作業(yè)績。5、客戶考評：這里的客戶指的是備考評者所服務(wù)的對象，包括外部客戶和內(nèi)部客戶。外部客戶有產(chǎn)品顧客項(xiàng)目顧客等，內(nèi)部客戶應(yīng)部門工作服務(wù)的對象的不同而不同六、對考評者培訓(xùn)的主要內(nèi)容有：1、讓考評者充分認(rèn)識到績效考核的目的，只有在思想上高度重視才能在行動(dòng)上自始至終做到認(rèn)真負(fù)責(zé)；2、讓考評著充分理解和掌握績效考核的各項(xiàng)指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，使考憑著之間盡可能做到考評結(jié)果的一致性；3、讓考評著掌握各種考評方法的準(zhǔn)確運(yùn)用；4、讓考評表了解各種誤差產(chǎn)生的原因及客服方法；5、讓考評著掌握考評面談與矛盾化解的技巧七、如何克服考評者的誤差？：1、對考評者進(jìn)行考前培訓(xùn)：培訓(xùn)能使考憑著充分認(rèn)

36、識到績效考核對組織發(fā)展的意義，增強(qiáng)對績效考核的重視程度，強(qiáng)化對考評標(biāo)準(zhǔn)的忠實(shí)執(zhí)行，提高績效考核技能。2、對考評指標(biāo)等級標(biāo)準(zhǔn)界定明晰；3、使用恰當(dāng)?shù)目荚u方法：使用關(guān)鍵事件法就能避免近因效應(yīng)誤差；使用強(qiáng)制分步法就能避免趨中誤差、偏松誤差以及偏緊誤差；使用成對比較法、行為觀察法就能避免首因效應(yīng)誤差、暈輪效應(yīng)誤差、偏見誤差和對照誤差八、考評對象有哪幾個(gè)累？對其考評的重點(diǎn)有哪些？：（一）組織績效考核：組織目標(biāo)和戰(zhàn)略是決定整個(gè)績效考核指標(biāo)體系的核心因素。對組織的考評由外部主體承擔(dān)，落實(shí)到具體角色上就是外部組織者對組織的高層管理者的績效考核。對高層管理者的績效考核可以分成兩部分，一是個(gè)人素質(zhì)考核指標(biāo)體系，二

37、是個(gè)人工作績效考核指標(biāo)體系。個(gè)人素質(zhì)考核指標(biāo)體系包括進(jìn)取心、責(zé)任心、綜合分析能力、決策能力、授權(quán)能力、協(xié)調(diào)能力、風(fēng)險(xiǎn)能力、人際關(guān)系能力等；個(gè)人工作績效考核指標(biāo)體系則要根據(jù)不同職位而具體設(shè)計(jì)。1、董事長的個(gè)人工作績效考核指標(biāo)體系：公司的資本運(yùn)營情況/股東大會決策的執(zhí)行情況/高級經(jīng)理從的運(yùn)作情況/勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)情況/企業(yè)文化建設(shè)情況；2、高級經(jīng)理人員的個(gè)人工作績效考核指標(biāo)體系：總經(jīng)理工作績效考核指標(biāo)體系/副總經(jīng)理工作績效考核指標(biāo)體系。（二）部門績效考核：部門績效考核是組織內(nèi)部分權(quán)管理的需要。部門的考核指標(biāo)繼續(xù)要根據(jù)部門所承擔(dān)的不同職責(zé)而有所不同。對管理部門的考核實(shí)際上是對管理部門各層次負(fù)責(zé)人的績效

38、考核，考核內(nèi)容一般分為工作能力工作態(tài)度工作業(yè)績等。（三）員工績效考核：工作業(yè)績工作能力工作態(tài)度九、員工考評(ko pn)應(yīng)遵循哪些原則：1、公正(gngzhng)原則2、公開(gngki)原則3、全面原則4、利益掛鉤原則十、考評方法的選用依據(jù)有哪些：1、實(shí)用性 2、適用性 3、考評成本十一、行為錨定法有哪些優(yōu)點(diǎn)？：1、錨定法的考評標(biāo)準(zhǔn)非常明確，考評的精確度更高；2考評量表給員工提供良好的和壞的行為樣本，可以幫助員工改進(jìn)工作表現(xiàn)；3這種考評方法有很好的信度，不同的考評者、不同時(shí)間段的考評，如果員工的行為表現(xiàn)相同再不會出現(xiàn)很大的考評誤差， 有較高的評分一致性。第七章 績效反饋面談一、績效反饋面談的

39、含義：績效反饋面談，也稱績效反饋、績效面談，是只主管與下屬共同針對績效考核結(jié)果所做的績效回顧、討論與確認(rèn)并共同商定下一步的工作安排的績效管理過程，他屬于主管的基本管理職責(zé)。二、績效反饋面談的目的和意義何在？：1、可對被考評者的表現(xiàn)達(dá)成一致的看法；2、可是員工認(rèn)識到自己所取得的成績；3、可指出員工有待改進(jìn)的方面；4、可建立上下溝通的通道；5、和促進(jìn)面談指導(dǎo)技術(shù)的學(xué)習(xí)；6、可達(dá)到公正公開的人力資源管理；7、可有效制定績效改進(jìn)計(jì)劃；8、可將績效管理活動(dòng)連貫起來三、績效反饋面談的原則：1、抓住時(shí)機(jī)并及時(shí)反饋；2、清楚說明面談目的；3、面談交流需直接具體；4、 應(yīng)該鼓勵(lì)下屬多說話；5、建立相互信任的關(guān)系

40、；6、績效反饋因著眼未來；7、績效反饋對事不對人；8、績效反饋應(yīng)從正反兩面方面分析；9、績效反饋應(yīng)平等協(xié)商；10、績效反饋應(yīng)避免對立和沖突；11、績效反饋應(yīng)提出對員工的支持幫助計(jì)劃；12、績效反饋應(yīng)把握結(jié)束面談的時(shí)機(jī)；13、績效反饋應(yīng)以積極態(tài)度愉快結(jié)束四、記下反饋面談的流程？其中哪些比較關(guān)鍵？：1、說明面談目的；2、告知考評結(jié)果；3、聽取下屬述職；4、分析癥結(jié)所在：分析證券所在是非常重要的一步。假如主管人員不能正確地找出不當(dāng)行為的起因，就難以和員工找到正確的方向進(jìn)行討論，績效就不會有所改善。在這一階段應(yīng)該確保如下問題獲得解決：A員工知道自己應(yīng)該做什么事；B員工知道怎么做；員工知道改變的意義所在

41、；D清楚阻礙員工績效改善的障礙；5、協(xié)商解決方法；6、制定下期目標(biāo)；7、確認(rèn)面談內(nèi)容；8、熱情結(jié)束面試；9、整理結(jié)記錄，向上級報(bào)告五、績效面談前期，面談雙方應(yīng)該做好哪些準(zhǔn)備工作？：（一）面談?wù)邞?yīng)準(zhǔn)備事項(xiàng)：1、擬定面談?dòng)?jì)劃：在績效面談之前，面談?wù)呒粗鞴軕?yīng)明確面談的目的和主題，見面談前的1-2周，不僅要以文字形式預(yù)先告訴備考評者面談的內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種跡象記錄和資料，而且還必須一口頭的形式將上述要求親自通知到每一個(gè)備考評者，再一次進(jìn)行確認(rèn)，以保證績效面談的準(zhǔn)備工作真正落到實(shí)處。2、收集各種信息：（1）目標(biāo)管理卡，他是部門主管員工一起制定的績效管理目標(biāo)，在績效反饋使他是重要的信息來源；

42、（2）職位說明書；（3）績效考核表，他是對員工考評結(jié)果的文字說明；（4）員工績效檔案，即在日常管理活動(dòng)中，跟蹤員工績效目標(biāo)時(shí)所發(fā)現(xiàn)和記錄的內(nèi)容，是進(jìn)行績效評價(jià)的重要輔助資料，這說明事實(shí)的依據(jù)。3、擬定面談提綱；4、了解下屬表現(xiàn)；（二）下屬應(yīng)準(zhǔn)備事項(xiàng)：1、填寫自我考評表；2、員工績效相關(guān)的信息收集：讓下屬預(yù)先適當(dāng)準(zhǔn)備一些如原始記錄、員工業(yè)績報(bào)告、計(jì)劃總結(jié)、管理臺帳等相關(guān)的績效考核資料，以便績效面談時(shí)員工也有據(jù)可以。3、面談時(shí)間的工作安排；4、閱讀工作職位說明書六、績效反饋面談(min tn)的時(shí)間和地點(diǎn)選擇應(yīng)該注意哪些問題？：（一）確定恰當(dāng)(qidng)的時(shí)間：1選擇主管人員和員工(yungng

43、)雙方都有空閑的時(shí)間；2、盡量不要選擇接近下班的時(shí)間；3、主管人員要選擇一個(gè)自己可以全身心投入倒績效反饋面談中去的時(shí)間；4、有主管人員提出的時(shí)間要真的員工的同意；（二）準(zhǔn)備適宜的場地：主管不應(yīng)選擇空曠的大房間作為面談場所，并且面談時(shí)，員工主管之間不應(yīng)距離太遠(yuǎn)；最理想的面談地點(diǎn)是在中立性的場所如會議室；在面談的場所中， 他應(yīng)該注意安排好談話者的空間距離和位置七、績效反饋實(shí)施過程中，主管們應(yīng)該注意哪些問題？：（一）要營造良好的氛圍：1以和諧的開場白開場；2可讓員工自由地交談；（二）要懂得用心傾；（三）要運(yùn)用表達(dá)技巧；（四）要恰當(dāng)運(yùn)用肢體語言；（五）要適當(dāng)、適時(shí)地做出反應(yīng)八、如何成功運(yùn)用各種反饋技巧

44、？：（一）應(yīng)該強(qiáng)調(diào)具體事情；（二）應(yīng)該指向可控制的行為；（三）績效面談要避免指責(zé)；（四）要有針對性地溝通第八章績效改進(jìn)一、績效改進(jìn)的步驟：1、管理者應(yīng)該意識到企業(yè)在績效改進(jìn)方面存在差距；2、管理者應(yīng)該清楚績效差距將給企業(yè)帶來的影響和危害；3、找到產(chǎn)生這種差距的可能原因，包括系統(tǒng)和個(gè)人兩方面的原因；4、管理者與員工一道設(shè)計(jì)出解決這一問題的工作計(jì)劃；5、管理者要監(jiān)督實(shí)施這個(gè)計(jì)劃；6、有上級公司評估技校差距是否得到了縮??；7、管理的藥鞏固績效改進(jìn)的成果， 設(shè)法縮小績效差距二、選取待改進(jìn)方面的原則：1、重申績效不足的方面。主管的評價(jià)是否都合乎事實(shí)？也許主管沒有真正察覺到員工所發(fā)生的問題，也許主管所認(rèn)定

45、的員工的缺點(diǎn)事實(shí)上卻是員工的優(yōu)點(diǎn)。2、從員工愿意改進(jìn)之處著手改進(jìn)。這可以激發(fā)員工改進(jìn)工作的動(dòng)機(jī)，因?yàn)閱T工通常不會選取他根本不想改進(jìn)的地方著手。員工希望改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制，客服干多干少干好干壞都一樣的弊病，應(yīng)該以能力大小分配權(quán)利，以貢獻(xiàn)大小分享利益。3、從易出成效的方面開始改進(jìn)。立竿見影的經(jīng)驗(yàn)總是人家有成就感，也有助于人工再繼續(xù)進(jìn)行其他方面的改進(jìn)。4、以所花的時(shí)間精力和金錢權(quán)衡，選擇最合適的方面進(jìn)行改進(jìn)。三、績效改進(jìn)的四個(gè)要點(diǎn)：1員工的意愿；2、績效改進(jìn)的目標(biāo)；3、寬松的改進(jìn)氣氛；4、對員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰四、企業(yè)在績效管理中存在哪些問題？：績效考核雖然推行多年，但并沒有帶來業(yè)績提升，相反卻成為各級管理人

46、員的負(fù)擔(dān)。雖然才用了平衡積分卡、三百六十度考核等方式，但效果并不好，企業(yè)正在思考如何更好地運(yùn)用這些先進(jìn)的管理思想和方法?？冃Э己顺闪巳肆Y源部門自己的事情，各直線部門不給予足夠重視?？冃Э己私Y(jié)果不可靠，和員工實(shí)際工作結(jié)果不一致，無法使員工信服，經(jīng)常出現(xiàn)員工投訴事件?？冃Ч芾聿怀审w系，只是簡單的績效考核?？冃Э己诵畔⒑茈y獲取，或者獲取成本很高，或者考核信息不準(zhǔn)確。企業(yè)對于選擇什么樣的績效考核方式和如何設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系感到困惑；企業(yè)經(jīng)營者固守集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)，不肯授權(quán)過不愿合理運(yùn)用考核結(jié)果?？己酥笜?biāo)不能全面地衡量被考核者的業(yè)績能力和態(tài)度，考核人不能本著對企業(yè)負(fù)責(zé)的態(tài)度公正公平地進(jìn)行考核，被考核人不能正確

47、了解考核的含義，發(fā)生抵觸情緒，考核成了走過場、 形式主義，無法有效地把員工績效的優(yōu)劣去分開五、績效(j xio)管理存在問題的原因分析：1對績效管理(gunl)認(rèn)識存在誤區(qū)；2企業(yè)(qy)基礎(chǔ)管理工作差 3績效管理體系不完備；4關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)體系不完善；5、績效計(jì)劃制定缺乏依據(jù)，績效目標(biāo)制定隨意性大，主管沒有對下屬進(jìn)行及時(shí)的績效輔導(dǎo)，此不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題并給予下屬支持六、影響企業(yè)績效管理推行效果的因素：1企業(yè)文化2公司發(fā)展戰(zhàn)略3公司的治理結(jié)構(gòu)4集團(tuán)的組織架構(gòu)了5公司部門職能明晰、崗位職責(zé)權(quán)利明晰6技術(shù)管理工作的精細(xì)程度，包括預(yù)算、流程、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、后服務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)、行政后勤、

48、信息管理等只能領(lǐng)域七、影響企業(yè)績效管理推行效果因素問題的來源：1對績效管理認(rèn)識上的誤區(qū) 2績效管理體系以及績效考核指標(biāo)體系技術(shù)上的缺陷 3推行績效管理的技巧問題八、用好核心員工的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1、教育培訓(xùn)2、以心換心留人3、制造愿景和激勵(lì)機(jī)制九、留住核心員工的五條原則：1、培育核心員工對企業(yè)的認(rèn)同 2、讓核心員工有意義地參與 3、制定明晰的目標(biāo) 4、切實(shí)提高員工對工作的安全感 5、向核心員工提供有巨大激勵(lì)作用的一攬子獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃十、怎樣給低績效員工制定戰(zhàn)略目標(biāo)和績效改進(jìn)計(jì)劃？：（一）系統(tǒng)優(yōu)化-決定績效改進(jìn)的上限：關(guān)注傳統(tǒng)員工績效能力、績效行為改善的同時(shí)，認(rèn)真分析可能被忽略的績效環(huán)境和績效系統(tǒng)的改善。

49、績效考核結(jié)束后的溝通主要關(guān)注員工目標(biāo)完成情況、沒有達(dá)到目標(biāo)的原因分析等內(nèi)容，具體來說一般包括三個(gè)方面：一是結(jié)果反饋肯定；二是問題診斷；三是員工激勵(lì)。（二）用過程的觀點(diǎn)審視職位說明書：1、工作產(chǎn)出。這是績效的直接表現(xiàn)形式。沒有對產(chǎn)出在數(shù)量質(zhì)量及時(shí)限上的準(zhǔn)確定義，任何試圖改進(jìn)工作績效的努力都是徒勞的。2、過程活動(dòng)。是指一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)火相互作用的活動(dòng)。它又包括各種操作程序，這些操作程序明確說明了在產(chǎn)出形成的每一個(gè)階段應(yīng)當(dāng)如何做事情？管理者只有對過程活動(dòng)有了深刻的了解和認(rèn)識之后，才能夠明確哪些工作任務(wù)應(yīng)當(dāng)有哪些人來完成，同時(shí)還可以取消那些對于工作產(chǎn)出并不必要的業(yè)務(wù)活動(dòng)，從而真正實(shí)現(xiàn)人崗

50、匹配，會任職者的績效發(fā)揮和績效改進(jìn)提供良好的流程環(huán)境。3、工作投入。這是對過程活動(dòng)的輸入。它包括：原始投入，即轉(zhuǎn)化活動(dòng)需要的原材料信息數(shù)據(jù)的等;資源，即為了完成轉(zhuǎn)化活動(dòng)而需要使用的人力物力資源;控制，即為了使得轉(zhuǎn)化過程符合既定要求，而需要實(shí)施管控的事項(xiàng)。(三)量身定做職位設(shè)計(jì)與再設(shè)計(jì):1、正確評價(jià)評價(jià)方法的有效性。2、選擇合適的績效評價(jià)方法。十一、實(shí)行以能力大小分配權(quán)力，以貢獻(xiàn)大小分配利益的激勵(lì)機(jī)制。：(一)馬斯洛人類基本需要等級論：1、生理的需要。生理需要是人類最基本的需要。它位于金字塔的底部它包括了衣食住行休息娛樂等，而這些人類最基本的需要的滿足，則往往是推動(dòng)人們行為活動(dòng)的強(qiáng)大動(dòng)力。2、安

51、全的需要。當(dāng)最基本的生理需要獲得滿足之后，人們往往就希望得到生活、工作上的保障和安全。例如有的人害怕下崗失業(yè)又的人希望得到住房養(yǎng)老及醫(yī)療保障的待遇等。3、社會的需要。在滿足了基本的生理和安全需要之后，人們就有了強(qiáng)烈的社會交往動(dòng)機(jī)。4、尊重的需要。尊重的需要主要是指一個(gè)人的自我尊重、自我評價(jià)和受到別人尊重的需要。其中，一方面表現(xiàn)為渴求實(shí)力、成就、適合性、面向社會的競爭性自信心自由與獨(dú)立。另一方面又表現(xiàn)為一個(gè)人對名譽(yù)地位權(quán)利人格和利益的渴望，并希望得到社會和他人的承認(rèn)和尊重。5、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要。自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要主要是指人們希望完成與自己能力相稱的工作，使自己的潛能得以充分的發(fā)揮，成為所期望的

52、人物。自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)是人生追求的最高境界。它主要包括。是我工作意義的理解創(chuàng)造能力自我才能個(gè)人潛能的實(shí)現(xiàn)以及自我發(fā)展。表現(xiàn)個(gè)人思想、情感、興趣能力、意志、愿望等。(二)綜上所述，員工的積極性與創(chuàng)造性。只有在滿足他們必要的基本的利益需要的前提下，才能激發(fā)出來。也就是說，必須在企業(yè)內(nèi)部有經(jīng)營者利益群體與員工利益群體在整體利益，全局利益一致的基礎(chǔ)上，形成一個(gè)利益相關(guān)，榮辱與共的命運(yùn)共同體。而簽訂經(jīng)濟(jì)目標(biāo)則標(biāo)責(zé)任書則不失為一個(gè)良好的方法。運(yùn)用軟權(quán)則利的進(jìn)一步明確，是員工的潛能得以充分發(fā)揮，才能得以充分展現(xiàn)，在其內(nèi)部真正形成獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的正常的良性的局面，這不但可以進(jìn)一步提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是企業(yè)的

53、的長租的發(fā)展，更能夠增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。第九章非系統(tǒng)(xtng)的績效考核技術(shù)一、非系統(tǒng)(xtng)的績效考核技術(shù)：（一）以業(yè)績(yj)報(bào)告為基礎(chǔ)的考核：1報(bào)告法（自評）；2、業(yè)績評定表法；（二）以員工比較為基礎(chǔ)的考核：1簡單排序法 2選擇排列法 3一一對比法 4強(qiáng)制分步法 ；（三）基于員工行為及個(gè)性特征的考核：1、因素考核法 2、圖尺度評價(jià)法 3、行為錨定等級評價(jià)法；（四）以特殊列案為基礎(chǔ)的考核：1特殊列案法；2、不良事故考核法二、為什么強(qiáng)制分布法會受到有些管理人員的反對？：1、強(qiáng)制分步法不適合員工數(shù)量少的部門，人事網(wǎng)少的部門會存在都優(yōu)秀或都一般的狀況，對這些部門實(shí)行強(qiáng)制分步法并不公正。人數(shù)少

54、也易讓那些不愿平差只愿評優(yōu)的部門員工打成默契：優(yōu)劣輪流當(dāng)。這會使考評失去意義。2、強(qiáng)制分步法也屬于一種主觀考評的方法，不能具體描述員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，所評出的等級依據(jù)不強(qiáng)，無法對員工的發(fā)展給予指導(dǎo)和幫助以及有效的績效反饋溝通。3、這種方法也容易讓員工對績效考核產(chǎn)生對立情緒，影響績效考核的效果，實(shí)施不好還會增加團(tuán)隊(duì)矛盾三、什么是因素考核法？因素考核方法是將一定的分?jǐn)?shù)按權(quán)重分配給各項(xiàng)績效考核指標(biāo)，使每一項(xiàng)績效考核指標(biāo)都有一個(gè)考核尺度；然后根據(jù)被考核者的實(shí)際表現(xiàn)在各個(gè)考核因素上評分，最后匯總得出的總分，就是被考核找的考評結(jié)果四、圖形尺度發(fā)相對與簡單排序法的缺陷是什么？1、圖形尺度法需要例舉出一系列績效

55、考評要素并為每一要素列出幾個(gè)備選的工作績效等級，其中績效考評標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚，要素的選取也有一定的難度；2、圖形尺度法可能發(fā)生暈輪效應(yīng)、居中趨勢、偏松傾向和考評者偏見等問題第十章典型系統(tǒng)的績效考核技術(shù) 一、何為360*績效考核法？360度績效考核法是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主題那里獲得備考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位多維度的績效考核的過程二、360度績效考核法實(shí)施的原則：1準(zhǔn)確考評和預(yù)測原則 2主要人員的參與原則 3客觀原則 4信息暢通原則 5保密原則 6反饋原則三、360度績效考核實(shí)施的一般程序：（一）準(zhǔn)備階段（二）考核問卷編制（三）組建并培訓(xùn)考核隊(duì)伍（四）實(shí)施三百六十度績效考核：1對具體實(shí)施過程加強(qiáng)監(jiān)控和質(zhì)量管理2統(tǒng)計(jì)考核信息并報(bào)告結(jié)果3對備考評者進(jìn)行如何接受他人考核信