案例-鋼鐵企業(yè)逆向物流模式設計

1、案例正文：鋼鐵企業(yè)逆向物流模式設計摘 要：經(jīng)過對M鋼鐵企業(yè)逆向物流現(xiàn)狀和存在的問題進展綜合分析，為M鋼鐵企業(yè)設計合理的逆向物流處理模式。關鍵詞：鋼鐵企業(yè)；EOL產(chǎn)品；逆向物流；模式1、M鋼EOL產(chǎn)品逆向物流現(xiàn)狀M鋼是中國特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)和重要的鋼材生產(chǎn)基地，截至2021年底，公司具備1600萬噸鋼配套生產(chǎn)能力，員工近6萬人，總資產(chǎn)761億元。M鋼現(xiàn)擁有世界一流的冷熱軋薄板、鍍鋅板、彩涂板、大小H型鋼、高速線棒材、高速車輪等生產(chǎn)線，主體裝備實現(xiàn)大型化和現(xiàn)代化，70%的工藝裝備到達世界先進水平，形成了獨具特色的“板、型、線、輪產(chǎn)品構造。作為特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，M鋼每年采購供給的材料、備件現(xiàn)已突破

2、30億元，其產(chǎn)生的EOL產(chǎn)品數(shù)量同樣驚人，公司雖然對EOL產(chǎn)品的逆向物流早有初步管理意識，但始終未形成較為系統(tǒng)的管理模式。根據(jù)管理屬性，材料的采購供給及廢舊材料的回收銷售由材料公司負責，備件的采購供給及廢舊備件的回收銷售由設備部負責，但由于內(nèi)部管理機制不完善、管理機構分散等原因，EOL產(chǎn)品逆向物流管理的效果并不明顯。1組織機構及根本流程?？衫脧U舊材料的回收處置由材料公司負責，材料公司于1993年成立了回收站，專門負責可利用廢舊材料的回收、銷售管理。材料公司確定了廢舊材料的回收范圍及各品種的回收方案價格，并據(jù)此每年下達各單位回收指標。日常工作中，各單位根據(jù)廢舊材料的產(chǎn)生情況，將回收方案報至回收

3、站，回收站組織第三方逆向物流企業(yè)到現(xiàn)場看貨后，組織招標或商談回收價格，現(xiàn)場銷售處置。對不具備利用價值的廢舊材料，因公司未落實處置職責、明確處置費用，由各單位專項申請，自行處置。廢舊備件的回收處置由設備部負責，設備部于2005年開場對各單位備件倉庫收回并實施備件倉儲一級化管理后，逐步開展備件的交舊領新管理。要求各單位在領用新備件時必須上交廢舊備件，并對各類備件的交舊率做了規(guī)定。各倉庫定期將交舊的廢舊備件集中到總庫，由設備管理科室組織現(xiàn)場看貨后，組織招標或商談價格，做銷售處置；同時，對軋輥等大型備件，設備部也在采購時與供給商簽訂回購協(xié)議，根據(jù)當期廢鋼價格確定回購價格，要求供給商參與回購。2回收考核

4、機制。廢舊材料的回收考核機制是建立在方案價格的根底上，由材料公司定期向計財部申報廢舊材料的方案價格，并予以發(fā)布。一是每年下達各單位方案價回收指標，對未完成的單位予以考核；二是將各單位回收總額的80%抵充各單位生產(chǎn)本錢；三是按照實際銷售額和返回生產(chǎn)本錢的差異，對材料公司進展利潤考核；四是每年底由材料公司專題申請局部獎金，獎勵各單位參與回收的部門和個人。廢舊備件的考核有兩方面，一是對未完成交舊比例的單位予以扣獎；二是將銷售額的80%返回各單位抵充修理費用。對各單位參與回收的部門和人員沒有獎勵。3銷售管理。兩個部門均參照供方管理的要求，建立了自己的銷售客戶隊伍，自行管理，互不通用，但由于公司對EOL

5、產(chǎn)品重視程度不高，因此根本不對客戶進展評價。廢舊材料因產(chǎn)出頻繁、數(shù)量大、資金量小，主體以第三方企業(yè)為主，由第三方企業(yè)完成現(xiàn)場回收、運輸?shù)冗^程，經(jīng)回收站鑒定級別后，完成市場銷售，僅對個別資金量大的廢舊材料，集中入庫后銷售；廢舊備件那么以第三方企業(yè)和供給商相結合的方式，以現(xiàn)場銷售為主，回收入庫銷售為輔的方式，完成銷售。2、M鋼EOL產(chǎn)品逆向物流存在的問題1內(nèi)部管理機制尚未統(tǒng)一。廢舊材料和廢舊備件分屬材料公司和設備部管理，兩個部門的內(nèi)部管理流程、回收流程、考核制度都不一樣。一方面，兩個部門重復設置機構和人員，相應的根底設施、設備不能共用，管理本錢高；另一方面，各單位針對不同管理部門的管理要求，單位內(nèi)

6、部管理難度大，適應程度低，不利于提高工作效率。未建立統(tǒng)一的內(nèi)部管理機制，從根源上反映出公司層面未對EOL產(chǎn)品的逆向物流給予足夠的重視，只能由各管理部門自行制定管理要求。這一結果導致各單位往往只關注生產(chǎn)運行，而忽略了EOL產(chǎn)品的回收管理，認識不到EOL產(chǎn)品的回收管理也是公司降本增效的重要途徑之一，集中表達在單位內(nèi)部廢舊物資管理制度缺失、崗位職責不明確、回收流程未建立等方面，EOL產(chǎn)品的流失較為嚴重。一方面，對生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的廢舊物資管理不善，不愿主動上交公司集中處理。或以無人清理現(xiàn)場為借口，讓協(xié)力單位或送貨供方以現(xiàn)場管理的名義，將包裝物等廢舊物資作為廢棄物帶走，或為小團體利益違規(guī)銷售廢舊物資，資

7、源流失嚴重；另一方面，對檢修、改造現(xiàn)場的廢舊物資重視不夠，既不及時傳遞信息，又不安排專人跟蹤落實，導致檢修、改造過程中產(chǎn)生的廢舊物資流失嚴重。尤其是電纜、不銹鋼等價值量較高的廢舊物資，或是被施工單位、外來人員私自帶走，或是混雜在廢鋼中一并送廢，資源大量流失。凡此種種，給公司造成了巨大的經(jīng)濟損失。以2021年局部廢舊材料回收比例為例見表1，各類材料的回收比例均不高，尤其是電纜等易流失的資源，回收比例更是不盡如人意。表1 2021年局部材料供給、回收量比照表品名電纜不銹材運輸帶潤滑油鋼絲繩油桶涂料桶鋸片計量單位噸噸噸噸噸只只片供給量360 173 1729 6333 672 31664 8376

8、1485 回收量78 01178 1127 428 24440 6769 148 回收率21.58%0.00%68.15%17.79%63.67%77.19%80.81%9.99%2逆向物流與正向物流不相結合。首先，在內(nèi)部回收流程上未能將逆向物流與正向物流相結合，尤其在廢舊材料的回收上表達更為突出。材料公司下設配送中心，作為材料的集中到達、驗收、倉儲 、配送的基地，同時在廠區(qū)設立相應的供給站，負責局部少量材料的二級倉儲和配送職能。材料的正向供給物流層次清晰、流程順暢。但廢舊材料的回收是獨立于正向供給物流之外的體系，由回收站直接與各單位發(fā)生聯(lián)系，既不利用正向物流的運輸、倉儲等環(huán)節(jié)以降低物流本錢，

9、也不通過供給部門對供給量和回收量做統(tǒng)計比照分析，僅僅滿足于將各單位申報的回收方案完成，根本處于被動回收的狀態(tài)，正向物流與逆向物流為形成閉環(huán)。如圖1所示：材料配送中心供給站生產(chǎn)廠供給站生產(chǎn)廠生產(chǎn)廠采購圖1 材料正向、逆向物流示意圖回收站銷售其次，在銷售處置流程上未能將逆向物流與正向物流相結合。M鋼的材料、備件采購和EOL產(chǎn)品銷售處置同屬一個部門，如能將采購物流與銷售物流相結合，充分利用供給商的參與和回購，既能很好的拓寬銷售渠道，加強與供給商的嚴密合作，又能便于供給商了解自身產(chǎn)品的缺陷，及時作出改良措施。但實際的操作情況是，除軋輥外，其它EOL產(chǎn)品均為能實現(xiàn)供給商參與回購，未能將正向物流和逆向物流

10、相結合，銷售處置渠道不夠豐富。3未設置建立加工處理中心。廢舊材料雖然建立了回收站，但因銷售處置方式主體以第三方企業(yè)為主，加之受倉儲能力的限制，對廢舊材料根本不采取集中倉儲，更不能做到對廢舊材料檢測、分揀、加工；廢舊備件通過交舊領新的方式，分批收集后定期集中到備件總庫。但集中的目的只是方便銷售客戶看貨和聚量銷售，備件總庫對廢舊備件不進展分揀、加工，只是作為集中存放場地，臨時代為保管。因此，無論廢舊材料或廢舊備件，都未建立起加工處理中心。4內(nèi)部考核機制尚不合理。廢舊材料和廢舊備件的回收考核體系，都是建立在推動式考核的根底上，而不是建立在拉動式考核的根底上，各單位往往是被動的應付考核指標，而不是主動

11、的參與到EOL產(chǎn)品的管理中去。對廢舊材料的考核是建立在方案價格的根底上，材料公司既是方案價格的制定部門，又是銷售額與方案金額差價的被考核部門，因此方案價的制定總是遠低于市場價格的，這會導致各單位實際返本的金額與預期相差較大，影響各單位的交舊積極性；同時，因缺少數(shù)據(jù)分析和指標依據(jù)，對各單位制定的回收考核指標往往過低，導致各單位很容易滿足于已經(jīng)完成了考核指標，對廢舊材料的管理不愿多付出精力，對多出來的廢舊材料那么往往留滯到下一考核周期才上交。對廢舊備件雖然設定了回收比例，但因為只抵充修理費而不獎勵部門或個人，導致各單位具體管理人員積極性不高，不愿主動參與到廢舊備件的管理中去。且設備部同時還給各單位

12、下達了備件采購的金額指標，抵充的修理費往往受采購資金的約束而無法使用，導致各單位更多的采取私下與供給商通過廢舊備件與成品備件相互串換的方式，資源流失嚴重。5未形成高效標準的銷售管理平臺。雖然材料公司和設備部都屬于采購經(jīng)營部門，但由于EOL產(chǎn)品的銷售額與采購資金量相去甚遠，因此，兩個部門都未對銷售管理給予過多的關注。材料公司由回收站負責銷售管理職責，設備部更是僅在管理科設廢舊銷售管理崗位，牽頭負責銷售。一方面對銷售客戶的準入、日常管理和年度評價根本不加控制，另一方面對銷售方式的選擇、招標投標人確實定和價格的形成缺少監(jiān)視管理。導致參與的第三方企業(yè)多數(shù)實力不強，違規(guī)操作的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴重影響了企業(yè)的經(jīng)營形象。案例使用說明： 一、教學目的與用途 本案例可適用于“物流與供給鏈管理的課程教學。 二、分析思考題 (1) 分析鋼鐵企業(yè)EOL產(chǎn)品逆向物流的特性。 (2) 國內(nèi)外逆向物流處理模式有哪些？各有什么優(yōu)缺點？ 3分析M鋼鐵企業(yè)現(xiàn)有EOL產(chǎn)品現(xiàn)狀以及處理需求，設計EOL產(chǎn)品逆向物流處理模式以提高M鋼逆向物流的管理效益、經(jīng)濟效益和社會效益。三、建議課堂方案 本案例可以作為專門的案例討論課來進展。如下是按照時間進度提供的課堂方案建議，僅供參考。 整個案例課的課堂時間控制在45分鐘。課前方案： 請學員在課前完成閱讀，思考：什么是鋼鐵企業(yè)的EOL