精益生產(chǎn)管理八大浪費(fèi)及解決方法詳細(xì)版

1、-. z.精益生產(chǎn)管理八大浪費(fèi)與解決方法八大浪費(fèi)是豐田生產(chǎn)方式中非常重要的一個(gè)觀念。豐田人認(rèn)為要消除浪費(fèi)，持續(xù)改善，企業(yè)才能保持良性運(yùn)轉(zhuǎn)，競(jìng)爭(zhēng)力才會(huì)提升。在豐田改善是探入人心的，有個(gè)說(shuō)法就是跟他們談話5分鐘沒(méi)有聽(tīng)到他們講3次改善就不算豐田人。改善的對(duì)象是浪費(fèi)，認(rèn)識(shí)浪費(fèi)是改善的第一步，企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)林林總總，哪些是有價(jià)值的，哪些是浪費(fèi)，不是一般人可以一目了然的。豐田人在長(zhǎng)期作業(yè)和改善過(guò)程中對(duì)于浪費(fèi)的內(nèi)容進(jìn)展了總結(jié)，共七種，被稱為七種浪費(fèi)。它們分別是制造過(guò)早多的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、不良修正的浪費(fèi)、加工過(guò)剩的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)共七種。后來(lái)人們又加了一種浪費(fèi)-管理的浪費(fèi)，合稱八種浪費(fèi)。下

2、面我們從實(shí)用性角度剖析這八種浪費(fèi)。一、精益生產(chǎn)管理中制造過(guò)早多的浪費(fèi)定義：所謂制造過(guò)早多就是前制程制造太早/過(guò)多，大于客戶或后制程當(dāng)期的最小需要量。制造過(guò)早多浪費(fèi)是八大浪費(fèi)中的首惡，在精益生產(chǎn)中則被視為最大的浪費(fèi)。福特式思維告訴大家，在同樣的時(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)量越多，效率越高，本錢(qián)越低，企業(yè)越賺錢(qián)，所以企業(yè)自然有大批量連續(xù)生產(chǎn)的初始動(dòng)力。作為一個(gè)整體的企業(yè)是如此，則企業(yè)內(nèi)各部門(mén)也是如此，特別是在一些制程較短，關(guān)聯(lián)性較低的企業(yè)中，普遍實(shí)施計(jì)件工資，則從最根底的員工開(kāi)場(chǎng)就有多做、早做，甚至偷做的動(dòng)力，在這種情況下，告知企業(yè)里所有人早多做是罪惡當(dāng)然得不到掌聲回應(yīng)。則我們就來(lái)看看制造過(guò)早多的浪費(fèi)。制造過(guò)早多

3、浪費(fèi)的后果主要有三大類。1.直接財(cái)務(wù)問(wèn)題。表現(xiàn)為庫(kù)存、在制品增加，資金回轉(zhuǎn)率低，制造時(shí)間變長(zhǎng)，占用資金及利息，會(huì)造成庫(kù)存空間的浪費(fèi)，在現(xiàn)金流量表上很明顯。2.產(chǎn)生次生問(wèn)題。會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)；先進(jìn)先出的工作產(chǎn)生困難；產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生，物流阻塞制程時(shí)間變長(zhǎng)，現(xiàn)場(chǎng)工作空間變小，有滯留在庫(kù)的風(fēng)險(xiǎn)，有不良品的風(fēng)險(xiǎn)。3.掩蓋問(wèn)題。為什么“制造過(guò)早多浪費(fèi)是八大浪費(fèi)中的首惡，在精益生產(chǎn)中則被視為最大的浪費(fèi)？因?yàn)樗鼛Ыo人們一個(gè)安心的錯(cuò)覺(jué)，掩蓋了各種問(wèn)題，以及隱藏了由于等待所帶來(lái)的浪費(fèi)，沒(méi)有改善的動(dòng)力，失去了持續(xù)改善的時(shí)機(jī)。1.制造過(guò)早多浪費(fèi)的產(chǎn)生原因。1生產(chǎn)方案方面。1信息準(zhǔn)確度問(wèn)題。信息不準(zhǔn)，方案失

4、當(dāng)，信息傳遞不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)方案作業(yè)進(jìn)展盲目，最終導(dǎo)致制造過(guò)早多浪費(fèi)的產(chǎn)生。2生產(chǎn)方案管控機(jī)制方面。讓*些制程、生產(chǎn)線、工站甚至作業(yè)員有生產(chǎn)伸縮的充分空間和提高產(chǎn)出的利益驅(qū)動(dòng)。比方有的不排班生產(chǎn)方案，也不排日生產(chǎn)方案，而是排周生產(chǎn)方案，一天內(nèi)的生產(chǎn)排配權(quán)利下放到制程、生產(chǎn)線、工站甚至作業(yè)員，這時(shí)候如果有多余的產(chǎn)能、人力、設(shè)備稼動(dòng)過(guò)剩，則很自然地就會(huì)提前安排生產(chǎn)，安排滿稼動(dòng)生產(chǎn)，從而造成制造過(guò)早多。特別是在*些企業(yè)中如玩具，較有可能安排計(jì)件生產(chǎn)，多勞多得，則過(guò)量過(guò)早生產(chǎn)的積極性就更大了。除非在實(shí)施了拉動(dòng)生產(chǎn)的精益生產(chǎn)管理企業(yè)里面，一般的企業(yè)還是用MRP在做推式生產(chǎn)。這時(shí)候生產(chǎn)方案的排配，生產(chǎn)進(jìn)度

5、的準(zhǔn)確控制是企劃部門(mén)最根底的功能，不能因?yàn)橹圃炷芰θ酰髦瞥蹄暯有圆罹头潘蓪?duì)生產(chǎn)方案實(shí)施進(jìn)度的管控。2內(nèi)部制造能力弱的補(bǔ)償問(wèn)題。制造過(guò)早多多數(shù)時(shí)候是出于補(bǔ)償內(nèi)部制造能力弱的考慮。制造能力弱，特別是制造中的品質(zhì)差，換型時(shí)間長(zhǎng)，在市場(chǎng)信息牛鞭效應(yīng)的驅(qū)動(dòng)下，為了彌補(bǔ)自身能力缺乏，而提前過(guò)量生產(chǎn)以滿足客戶需求。如一個(gè)企業(yè)制造能力弱，多制程時(shí)的合計(jì)良品率在50%-70%之間分布，則面對(duì)100K的P/O時(shí)，它就需要備143-200K的原料，為了平安起見(jiàn)，這時(shí)候一般會(huì)選擇平安系數(shù)較高的200K，甚至220K，當(dāng)這220K投到制程中去的時(shí)候，造成生產(chǎn)過(guò)多就不可防止了。在這里，制造過(guò)多是制造能力弱的補(bǔ)償，同時(shí)制

6、造能力提升也是消除制造過(guò)多的必要前提。對(duì)于制造過(guò)早是補(bǔ)償制造能力弱的論斷，用制造前置時(shí)間L/T可以清晰地衡量出來(lái)。3產(chǎn)能不平衡及流程不順?lè)矫妗?制造過(guò)程中由于各功能制造單位、制程產(chǎn)能不平衡，不可防止地造成加工能力低的制程前在制品WIP堆積，同時(shí)給后工站的作業(yè)帶來(lái)了極大的不便。圖1是T公司制造的一個(gè)產(chǎn)能平衡圖，T公司制造有沖壓、清洗、打磨、焊接、組裝共五個(gè)制程，有一個(gè)產(chǎn)品要順次經(jīng)過(guò)這五個(gè)制程，則這個(gè)產(chǎn)能如何計(jì)算呢？要看瓶頸制程的加工能力。在沖壓-清洗-打磨-揮接-組裝這五個(gè)制程中，清洗的加工能力高于沖壓，所以清洗處不會(huì)造成積壓，但下面的打磨制程加工能力明顯低于前制程清洗，同時(shí)打磨制程是五個(gè)制程當(dāng)

7、中加工能力最低的，如果整個(gè)制程的生產(chǎn)方案不是以最弱的打磨為基準(zhǔn)線，則堆積就會(huì)在打磨之前出現(xiàn)，這就是制造過(guò)多，是浪費(fèi)。在這五個(gè)制程中，換型膜具最復(fù)雜的當(dāng)屬?zèng)_壓。如果顧及到?jīng)_壓稼動(dòng)率高、制程能力弱不愿換型，而將同一個(gè)料號(hào)相隔3天的兩批次的生產(chǎn)指令合并到一次生產(chǎn)，則對(duì)于后面的制程來(lái)說(shuō)，也僅僅接到了一個(gè)批次的生產(chǎn)指令，另一批次的半成品對(duì)于它們是無(wú)意義的。這就是制造過(guò)早，是浪費(fèi)。在Lean中，平衡產(chǎn)能，使得各制程、工站按照客戶需求的節(jié)拍T.T而實(shí)現(xiàn)一個(gè)流線生產(chǎn)是實(shí)現(xiàn)及時(shí)生產(chǎn)的重要一步。2由于規(guī)劃不經(jīng)濟(jì)不理想，造成制程路程不流線化，無(wú)法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品流動(dòng)，而存在遷回、曲折、往復(fù)、停滯現(xiàn)象，使得生產(chǎn)不得已提前或有

8、WIP，這也是造成制造過(guò)多過(guò)早的重要原因。如圖2所示，A公司制程有射出、印刷、組裝等，其制程分布如下：本制程為：1樓的射出完成后，由于后面的印刷效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于輸出，所以射出后產(chǎn)品只能先入庫(kù)，經(jīng)過(guò)印刷后，要先在1樓暫存，等當(dāng)班完畢時(shí)再入3樓的倉(cāng)庫(kù)，后一個(gè)制程-組裝需要時(shí)來(lái)3樓的倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)取。這個(gè)流程中有入存2次，WIP I次，勢(shì)必造成制造過(guò)早的浪費(fèi)。4其他。當(dāng)設(shè)備比擬昂貴時(shí)，管理及財(cái)務(wù)人員有傾向提高稼動(dòng)率，生產(chǎn)過(guò)多的產(chǎn)品。下列圖是P公司的一個(gè)案例，其內(nèi)部各制程分別是SMT-PTH-老化-FT-組裝，其產(chǎn)能分布如下：圖2五個(gè)制程中，產(chǎn)能按照制程順序逐漸增加，理論上是不會(huì)有制作過(guò)多的。但SMT，設(shè)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)貴

9、于其他制程設(shè)備價(jià)值，所以當(dāng)PTH、組裝等制程在每周5天每天18小時(shí)的時(shí)間稼動(dòng)率水平上慢悠悠生產(chǎn)的時(shí)候，SMT很可能要安排盡量滿稼動(dòng)，很可能是6.5天* 24小時(shí)，則這樣在PTH之前就不可防止地出現(xiàn)制造過(guò)多過(guò)早的現(xiàn)象。2.制造過(guò)早多浪費(fèi)的消除方法。1生產(chǎn)方案方面。1主生產(chǎn)方案的準(zhǔn)確性。在這方面，應(yīng)建立以顧客需求為中心的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)，保證客戶需求信息準(zhǔn)確傳遞。2在沒(méi)有實(shí)施精益生產(chǎn)，還在用MRP推式生產(chǎn)的企業(yè)里，企劃部門(mén)要負(fù)貴任地對(duì)生產(chǎn)方案的排配、進(jìn)度控制負(fù)責(zé)，不能因?yàn)橹圃炷芰θ蹙椭慌糯笾瞥痰闹鞣桨窶PS，而對(duì)于細(xì)部的日方案DPS放任自流，造成基層各車(chē)間、生產(chǎn)線的生產(chǎn)方案脫節(jié)。2關(guān)于補(bǔ)償內(nèi)部制造能力

10、弱的問(wèn)題。內(nèi)部制造能力弱，品質(zhì)差，廢品率高，制造周期長(zhǎng)等問(wèn)題在生產(chǎn)方案方面的直接表達(dá)就是生產(chǎn)方案的不可預(yù)知，不知道終究排多少生產(chǎn)量才可以應(yīng)付客戶交貨。實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)的根底是品質(zhì)穩(wěn)定化，保證制程內(nèi)品質(zhì)穩(wěn)定，不制造不傳遞不接收不良品，只有實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)穩(wěn)定高品質(zhì)，生產(chǎn)的流線化才有可能實(shí)現(xiàn)，才有可能生產(chǎn)平準(zhǔn)化以至于后補(bǔ)充生產(chǎn)，所以高品質(zhì)是精益生產(chǎn)實(shí)施的根底。3產(chǎn)能不平衡及流程不順?lè)矫妗?對(duì)于產(chǎn)能不平衡的情況，最終要平衡各制程的產(chǎn)能。仍以T公司為例見(jiàn)圖1，應(yīng)首先列出客戶需求基準(zhǔn)線，再在此根底上進(jìn)展產(chǎn)能調(diào)配，其中客戶需求是每小時(shí)加工能力1800，沖壓、清洗、組裝產(chǎn)能已經(jīng)超過(guò)客戶需求，打磨及焊接產(chǎn)能達(dá)不到，為此

11、有必要對(duì)前者進(jìn)展降低，后者提升。經(jīng)過(guò)評(píng)估后改動(dòng)如圖3所示。組裝制程的工站是相對(duì)柔性的，產(chǎn)能調(diào)配最容易，減少組裝人員，對(duì)操作進(jìn)展重組，將組裝產(chǎn)能從2000降低到1800;對(duì)于打磨及焊接在提高單機(jī)效率的根底上增加人力及設(shè)備配置并將二者產(chǎn)能分別由800, 1500提升到1800;對(duì)于第三類就是沖壓及清洗，因?yàn)檫@兩類設(shè)備是模塊化的，無(wú)法像組裝一樣按可調(diào)比例降低產(chǎn)能就是說(shuō)，清洗或者1條線產(chǎn)能4500，或者沒(méi)有生產(chǎn)線，產(chǎn)能為0，所以此二設(shè)備人力保持不變，這樣經(jīng)過(guò)產(chǎn)能平衡后，圖1的產(chǎn)能被改善成了圖3的產(chǎn)能。這樣根本保證了各制程沒(méi)有制造過(guò)多。對(duì)于清洗后產(chǎn)能高過(guò)打磨制程的問(wèn)題，這就要求清洗生產(chǎn)在客戶需求基準(zhǔn)線根

12、底上不過(guò)量生產(chǎn)，進(jìn)展平準(zhǔn)化生產(chǎn)排配或者寧可保持非滿稼動(dòng)。對(duì)于流程不順的情況，應(yīng)該在最初的設(shè)施規(guī)劃時(shí)，就要將流程流線化作為目標(biāo)，即便因?yàn)橹瞥趟逕o(wú)法完全地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品流動(dòng)，也要盡量減少制程及產(chǎn)品的迂回、曲折、往復(fù)和停滯，以盡力減少制程內(nèi)WIP，從而消除制造過(guò)多過(guò)早浪費(fèi)。如上例A公司案例中，可以將制程改善為如下分布見(jiàn)圖3。Layout變動(dòng)，將Layout由設(shè)備式布置改為工藝式布置。射出后暫存，當(dāng)班產(chǎn)品入到3樓的倉(cāng)庫(kù)，由于印刷機(jī)非常廉價(jià)同時(shí)生產(chǎn)效率非常高，在這里將印刷與組裝連線，組裝需要時(shí)印刷才生產(chǎn)，不需要時(shí)印刷不生產(chǎn)，這樣就減少了1次入庫(kù)，減少了制造過(guò)早的浪費(fèi)。4當(dāng)設(shè)備比擬昂貴時(shí)，管理及財(cái)務(wù)人員確實(shí)有

13、增加設(shè)備稼動(dòng)的沖動(dòng)。比方SMT和組裝比，因?yàn)楹笳咴O(shè)備價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于前者，所以在對(duì)工廠進(jìn)展績(jī)效考核時(shí)，沒(méi)有人會(huì)將組裝線的稼動(dòng)率作為考核指標(biāo)，而幾乎大多數(shù)企業(yè)都會(huì)將SMT線稼動(dòng)率作為考核指標(biāo)，稼動(dòng)低時(shí)管理者會(huì)坐臥不寧，設(shè)法提升。解決這個(gè)問(wèn)題其實(shí)只需要明了一點(diǎn)。高稼動(dòng)是否會(huì)帶來(lái)后面制程的半成品堆積，也就是本制程制造過(guò)多過(guò)早，如果是就應(yīng)該堅(jiān)決地停頓機(jī)器，進(jìn)而放棄對(duì)高價(jià)機(jī)器考核稼動(dòng)率的績(jī)效考核模式。從源頭上講，在產(chǎn)能規(guī)劃時(shí)，在設(shè)備采購(gòu)時(shí)，對(duì)于高價(jià)機(jī)器應(yīng)以“少數(shù)量高稼動(dòng)的設(shè)計(jì)方案來(lái)采購(gòu)，這樣既能保證低的采購(gòu)本錢(qián)又能保證客戶需求，只不過(guò)可能增量時(shí)的增產(chǎn)速度慢點(diǎn)罷了。二、庫(kù)存的浪費(fèi)1.定義：庫(kù)存是生產(chǎn)過(guò)程中停滯

14、物料的總稱。庫(kù)存可以按照種類、位置、庫(kù)存成因、庫(kù)存用途等分成假設(shè)干類，但今天我們研究浪費(fèi)，為簡(jiǎn)便起見(jiàn)，只把它分為原物料、在制品WIP、成品三大類。庫(kù)存確實(shí)有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義，庫(kù)存是：量產(chǎn)的必然產(chǎn)物。福特式思維認(rèn)為量產(chǎn)可以降低本錢(qián)，這在多品種小批量的現(xiàn)在是不適合的，但對(duì)于少數(shù)還在批量生產(chǎn)的行業(yè)來(lái)說(shuō)，批量生產(chǎn)還是降低本錢(qián)的方法。這些行業(yè)一般為市場(chǎng)需要品種少或者是行業(yè)價(jià)值鏈上游企業(yè)，如食品、紡織等行業(yè)在深加工、終端市場(chǎng)上產(chǎn)品的品種非常多，但在上游粗加工時(shí)的品種相對(duì)少許多。這些為數(shù)不多的行業(yè)中批量確實(shí)會(huì)帶來(lái)低本錢(qián)，但同時(shí)會(huì)帶來(lái)庫(kù)存。保證整產(chǎn)零銷的局部經(jīng)濟(jì)性。當(dāng)設(shè)備快速換線困難如重化工行業(yè)時(shí)，會(huì)存在當(dāng)

15、面對(duì)整產(chǎn)零銷局面時(shí)換線小批量生產(chǎn)的綜合效益不及批量生產(chǎn)的局面，這時(shí)企業(yè)可能會(huì)選擇整產(chǎn)零銷，會(huì)產(chǎn)生一定庫(kù)存。市場(chǎng)劇烈增加時(shí)的緩沖。市場(chǎng)突然增加時(shí)，如果有一定庫(kù)存，會(huì)緩解企業(yè)生產(chǎn)能力快速爬坡的壓力，這是局部企業(yè)考慮安排庫(kù)存的原因。這類情況在一些特殊行業(yè)表現(xiàn)非常突出。如空調(diào)只在夏季銷售，月餅只在中秋節(jié)前一兩個(gè)月銷售，而圣誕樹(shù)、禮品、局部POP電子產(chǎn)品會(huì)在圣誕節(jié)前熱銷，這都是行業(yè)特性決定的。所以從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，一定的庫(kù)存是必要的。但庫(kù)存的存在確實(shí)帶來(lái)非常大的損失，是惡物，豐田人認(rèn)為“庫(kù)存是必要的惡物。2.庫(kù)存損失分類。在精益生產(chǎn)及豐田生產(chǎn)方式里，庫(kù)存是浪費(fèi)，是不該被保有的，而我們認(rèn)為庫(kù)存造成的損失，

16、可以分為以下三大類：1外表?yè)p失。產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、找尋、防護(hù)處理等浪費(fèi)的動(dòng)作。占用過(guò)多倉(cāng)庫(kù)場(chǎng)地及場(chǎng)地建立的浪費(fèi)。保管費(fèi)用。2潛在損失。占用流動(dòng)資金，降低資金周轉(zhuǎn)率。需要額外承當(dāng)資金利息。市場(chǎng)變動(dòng)時(shí)有銷售不出去的風(fēng)險(xiǎn)。在庫(kù)物品劣化變質(zhì)的風(fēng)險(xiǎn)。3意識(shí)方面的損失。掩蓋問(wèn)題，造成假象。當(dāng)庫(kù)存的水位高漲時(shí)，管理者就感受不到問(wèn)題的嚴(yán)重性而失去了改善的時(shí)機(jī)。正因?yàn)檫@么多損失，所以精益生產(chǎn)才強(qiáng)調(diào)降低庫(kù)存，以零庫(kù)存為目標(biāo)。3.改善方法。1轉(zhuǎn)變觀念。不要認(rèn)為庫(kù)存是想當(dāng)然，不要認(rèn)為大量庫(kù)存才保險(xiǎn)。也不要用現(xiàn)在的資產(chǎn)負(fù)債表來(lái)迷惑自己，要認(rèn)識(shí)到庫(kù)存是企業(yè)的負(fù)擔(dān)和罪惡。2系統(tǒng)改善。庫(kù)存降低可以促進(jìn)改善。通常通

17、過(guò)降低庫(kù)存來(lái)倒通企業(yè)內(nèi)各環(huán)節(jié)進(jìn)展改善，我們研究的各種方法工具都是或直接或間接為降低庫(kù)存這個(gè)指標(biāo)效勞的。比方說(shuō)用精益生產(chǎn)管理看板可以有效控制或大幅降低制造系統(tǒng)內(nèi)庫(kù)存，但之前要有5S、節(jié)拍生產(chǎn)、一個(gè)流、平準(zhǔn)化作保證，而要想節(jié)拍生產(chǎn)就要先產(chǎn)線產(chǎn)能平衡改善。要想一個(gè)流，就要先Cell，而Cell之前要以多能工、設(shè)備小型化、標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)及靈活的組織體系作保障。實(shí)際上整個(gè)精益生產(chǎn)或者整個(gè)豐田生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)的重要途徑就是通過(guò)降低庫(kù)存來(lái)表達(dá)問(wèn)題而謀得改善以臻于完美。所以降低庫(kù)存是個(gè)系統(tǒng)工程，要從上面說(shuō)的各個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)展改善，體質(zhì)進(jìn)展增強(qiáng)，當(dāng)企業(yè)體質(zhì)增強(qiáng)了，庫(kù)存自然也會(huì)降低。下面是最常見(jiàn)的降低庫(kù)存改善行動(dòng)實(shí)施步

18、驟：觀念宣導(dǎo)，讓大家認(rèn)識(shí)到庫(kù)存是罪惡的。降低庫(kù)存目標(biāo)KPI訂定。主要是金額，但對(duì)于一些低階層的執(zhí)行人員來(lái)說(shuō)，可能庫(kù)存數(shù)量和占地面積比金額更加直觀，則對(duì)于他們用數(shù)量和倉(cāng)庫(kù)面積等都可以。在這時(shí)候，啟動(dòng)精益生產(chǎn)管理中的目視化管理是很重要的，將庫(kù)存量、金額、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、利用率等指標(biāo)的目標(biāo)與現(xiàn)狀情況用目視化方法明示出來(lái)，以利于提醒和監(jiān)視。導(dǎo)入JIT，用一個(gè)流和后拉式生產(chǎn)方式可以有效控制庫(kù)存。記得庫(kù)存管理中的“三不。1不大批量生產(chǎn)。在排生產(chǎn)工令時(shí)，盡量排小批量生產(chǎn)，并且不要給現(xiàn)場(chǎng)太多自由生產(chǎn)的權(quán)利，比方周工令。2不大批量搬運(yùn)。要加快物流速度，及時(shí)小批量搬運(yùn)。3不大批量采購(gòu)。另外一種思路，面對(duì)林林總總的問(wèn)題

19、不知道如何下手時(shí)，談什么方法、工具都是低效益的，這時(shí)降低庫(kù)存最好的方法就是：先強(qiáng)制降庫(kù)存，等問(wèn)題浮現(xiàn)出來(lái)后，再將問(wèn)題一個(gè)個(gè)消滅，庫(kù)存自然降低。在上圖中，水面代表庫(kù)存水平，礁石代表問(wèn)題點(diǎn)，當(dāng)水面高時(shí)礁石在水底，也就是說(shuō)庫(kù)存高時(shí)，問(wèn)題都被掩蓋。只有當(dāng)水面低時(shí)，礁石才會(huì)露出水面，也就是問(wèn)題點(diǎn)才暴露，這就是庫(kù)存對(duì)于暴露問(wèn)題的重要意義。三、不良修正的浪費(fèi)1.定義：生產(chǎn)過(guò)程中，因來(lái)料或制程不良造成的各種損失，需進(jìn)展處置的時(shí)間、人力和物力的浪費(fèi)。不良品是工廠中不可容忍的重大浪費(fèi)現(xiàn)象。我們客戶需要的是符合規(guī)*要求的產(chǎn)品，客戶不會(huì)負(fù)擔(dān)不良品，不僅僅是不良品這局部，隨后可能引起的下游延伸制品不良、檢查、返工、報(bào)廢

20、等損失都由企業(yè)自己承當(dāng)。不良品率的上下是企業(yè)制程穩(wěn)定性的最重要的標(biāo)志，是企業(yè)體質(zhì)好壞的直接表達(dá)。2.不良修正的影響。1產(chǎn)品報(bào)廢。報(bào)廢的產(chǎn)品不僅僅浪費(fèi)了材料，它還包含了制程中付出的原材料、人工、制造費(fèi)用以及管理、財(cái)務(wù)費(fèi)用，這些產(chǎn)品價(jià)值本來(lái)可以計(jì)入營(yíng)業(yè)額的，但現(xiàn)在報(bào)廢了，本錢(qián)還白白付出了，利潤(rùn)直接下降，對(duì)于企業(yè)的損失之大是讓我們?cè)趺幢M力彌補(bǔ)都值得的。2挑選、檢查、維修帶來(lái)的損失。產(chǎn)品不良了，在宣布報(bào)廢之前，我們可能要處理、挑選、檢查、維修，把局部不良品轉(zhuǎn)成良品，這一過(guò)程中的全部付出都是浪費(fèi)，因?yàn)榭蛻舨粫?huì)為我們的上述作業(yè)負(fù)擔(dān)一分錢(qián)，這其中包含我們的時(shí)間、人力、設(shè)備、場(chǎng)地、輔材等。3信譽(yù)的影響。不良品

21、出現(xiàn)會(huì)引起交貨延遲，有時(shí)會(huì)產(chǎn)生去客戶處換貨，或者在客戶處隨線維修的情況。而如果客戶用了我們的問(wèn)題產(chǎn)品做成下游成品出了狀況，那問(wèn)題就更嚴(yán)重了，所有這些都會(huì)引起客戶不便進(jìn)而是抱怨，再進(jìn)一步就是訂單的減少、取消或流失。4延伸的復(fù)合損失。出現(xiàn)不良品造成的復(fù)合損失是致命的，可能要產(chǎn)品召回，可能要面臨賠償訴訟，可能會(huì)引來(lái)公眾的質(zhì)疑抱怨，可能會(huì)引起主管部門(mén)的干預(yù)，比方停產(chǎn)、撤消執(zhí)照、限制出口權(quán)等。2007年發(fā)生的利達(dá)玩具廠老板*數(shù)鴻自殺事件，就是由于油漆供給商的20kg色粉含鉛超標(biāo)而最終造成年產(chǎn)值3億元，在當(dāng)?shù)赝婢呓缗e足輕重的公司的破產(chǎn)。類似的例子太多了，三鹿奶粉事件，頻見(jiàn)報(bào)道的汽車(chē)、筆記本召回事件都讓我們

22、深刻體會(huì)到了品質(zhì)問(wèn)題的殘酷和重要性。3.不良修正的產(chǎn)生原因。1設(shè)計(jì)問(wèn)題。這里的設(shè)計(jì)問(wèn)題是指源頭問(wèn)題，包括產(chǎn)品外觀、尺寸、功能、可靠性、可制造性、兼容性等產(chǎn)品設(shè)計(jì)內(nèi)容；也包括加工路線、加工方式、檢驗(yàn)手段、品質(zhì)控制點(diǎn)等工藝設(shè)計(jì)內(nèi)容；也包括來(lái)料選擇，供給商控制，包裝/存儲(chǔ)/運(yùn)輸方式等制造系統(tǒng)方面的設(shè)計(jì)內(nèi)容。之所以要把上面的內(nèi)容合并在一起，原因就是和生產(chǎn)過(guò)程中的執(zhí)行力及穩(wěn)定性相比擬，上面這些源頭問(wèn)題影響著絕大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)的品質(zhì)問(wèn)題。2制造系統(tǒng)體質(zhì)問(wèn)題。即制造階段的管理影響產(chǎn)品質(zhì)量-無(wú)謂的頻繁換線帶來(lái)生產(chǎn)不穩(wěn)定，人員穩(wěn)定度低，作業(yè)員熟練度不高，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)欠缺，人員技能欠缺等。3生產(chǎn)過(guò)程執(zhí)行力及臨時(shí)性問(wèn)題。

23、如操作不標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行的檢驗(yàn)手段有限，貨商質(zhì)量控制不力，來(lái)料檢驗(yàn)遺漏，對(duì)于發(fā)生的不良處理不當(dāng)，原因追查不徹底，選用了非規(guī)定的設(shè)備及工藝路線等。4.不良修正浪費(fèi)的改善方法。1設(shè)計(jì)方面。從源頭上做到無(wú)缺陷，可制造性強(qiáng)，這是我們的目標(biāo)。但實(shí)際上往往達(dá)不到，現(xiàn)在的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)是個(gè)系統(tǒng)工程，會(huì)涉及開(kāi)發(fā)部門(mén)、工程部門(mén)、供給鏈、品質(zhì)為主的幾乎所有企業(yè)內(nèi)部門(mén)。市場(chǎng)是客戶左右的，設(shè)計(jì)方案是客戶或者開(kāi)發(fā)部門(mén)決定的，能夠到達(dá)關(guān)鍵設(shè)計(jì)要求是需要參與的所有部門(mén)的努力，而進(jìn)度不可能整齊劃一，在有瑕疵沒(méi)有解決的情況下，很可能客戶就要求量產(chǎn)了，這時(shí)候只能帶著缺陷生產(chǎn)，而這會(huì)帶來(lái)無(wú)窮后患。這些問(wèn)題可能包括：可能一個(gè)產(chǎn)品300個(gè)尺寸，實(shí)

24、際上只有150個(gè)不錯(cuò)，而客戶認(rèn)為其中巧15個(gè)是關(guān)鍵的，認(rèn)可了，所以生產(chǎn)了，但*一天另外的120個(gè)尺寸中的一個(gè)被發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，被重新認(rèn)定增加為關(guān)鍵尺寸，所以客戶退貨。驗(yàn)證中的制程穩(wěn)定性差，Cpk值只有0.9，沒(méi)有到達(dá)規(guī)定的圖5的標(biāo)準(zhǔn)，但客戶急需產(chǎn)品，所以量產(chǎn)了，但隨后的問(wèn)題也來(lái)了。產(chǎn)品量產(chǎn)了，制程也穩(wěn)定，但因?yàn)橹豢紤]交貨能力，所以設(shè)計(jì)時(shí)超過(guò)正常水平30%的人力、設(shè)備、場(chǎng)地及檢驗(yàn)環(huán)節(jié)，后來(lái)降低本錢(qián)改善時(shí)要去掉這30%的人力、設(shè)備、場(chǎng)地，需要跟客戶溝通，這溝通中需要驗(yàn)證內(nèi)容太多，幾乎等于重新開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，得不償失最后只能浪費(fèi)著生產(chǎn)。上面三個(gè)問(wèn)題分別是設(shè)計(jì)時(shí)候的規(guī)格隱患、制程隱患、制程浪費(fèi)，都是很典型

25、的設(shè)計(jì)問(wèn)題。從這個(gè)意義上看，好的設(shè)計(jì)是消除不良修正浪費(fèi)的首要保證。2制造系統(tǒng)體質(zhì)方面。標(biāo)準(zhǔn)化管理。企業(yè)制造系統(tǒng)體質(zhì)好壞的一個(gè)重要標(biāo)志就是管理的標(biāo)準(zhǔn)化程度。標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容應(yīng)該包括技術(shù)層次的設(shè)備、模具、材料、環(huán)境、技術(shù)參數(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)該包括根底執(zhí)行層面的5S推動(dòng)、人員培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作、物流規(guī)*、模具保養(yǎng)規(guī)*等人、機(jī)、物料、工藝文件、環(huán)境維持、測(cè)量系統(tǒng)等方面的標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)該包括管制執(zhí)行層面的方案控制、制造流程、品質(zhì)管控、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)化，也應(yīng)該包括組織系統(tǒng)方面的組織切分、在各制造模塊中的部門(mén)職責(zé)、KPI管理、績(jī)效評(píng)定等方面的標(biāo)準(zhǔn)化。在標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是公開(kāi)的、互通的、執(zhí)行面可替換的

26、、穩(wěn)定的。在這里，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品停產(chǎn)一年后再恢復(fù)生產(chǎn)時(shí)，不必在人、機(jī)、料、技術(shù)參數(shù)、文件、環(huán)境等參數(shù)方面調(diào)試很久才可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，而是馬上就可以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。管理標(biāo)準(zhǔn)化是制造系統(tǒng)體質(zhì)優(yōu)良的一個(gè)根本要求。TQM活動(dòng)及品質(zhì)系統(tǒng)的良性運(yùn)行。為了減少不良修正浪費(fèi)，開(kāi)展全員性的TQM活動(dòng)是有必要的。在實(shí)施TQM的企業(yè)里，每人都參與品質(zhì)改善，對(duì)品質(zhì)的關(guān)注是全過(guò)程的，是源頭性的，同時(shí)對(duì)品質(zhì)的理解是全方面的，不僅僅是品質(zhì)報(bào)廢類的狹義理解。在全員全方位全過(guò)程關(guān)注品質(zhì)的TQM推動(dòng)同時(shí)，邏輯性強(qiáng)、強(qiáng)制性強(qiáng)的品質(zhì)系統(tǒng)也是不可或缺的，從客戶需求定義、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)制定、供給商認(rèn)證、來(lái)料檢驗(yàn)、制程品保、品質(zhì)工程保證、出貨檢驗(yàn)、問(wèn)題解決及

27、反應(yīng)機(jī)制等都應(yīng)該納入系統(tǒng)*圍強(qiáng)制運(yùn)行。這樣我們就可以有效降低不良的產(chǎn)生，從而減少不良修正浪費(fèi)的水平。TPM。為了減少不良浪費(fèi)，設(shè)備的良好保養(yǎng)是必須的，應(yīng)該保證設(shè)備100%的可動(dòng)率，不會(huì)出現(xiàn)設(shè)備原因出現(xiàn)的報(bào)廢。3生產(chǎn)過(guò)程執(zhí)行力及臨時(shí)性問(wèn)題。要想保證品質(zhì)，減少不良修正浪費(fèi)，在強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)，健全系統(tǒng)，明確責(zé)任人的同時(shí)，最重要的是執(zhí)行力度和問(wèn)題解決速度。沒(méi)有執(zhí)行力上面的一切都是空談。四、加工過(guò)剩的浪費(fèi)1.定義：加工過(guò)剩的浪費(fèi)也叫過(guò)分加工的浪費(fèi)，是指在品質(zhì)、規(guī)格及加工過(guò)程上的投入主動(dòng)超過(guò)客戶需求從而造成企業(yè)資源浪費(fèi)的情況。加工過(guò)剩浪費(fèi)分四種情況：過(guò)分準(zhǔn)確品質(zhì)帶來(lái)的浪費(fèi)過(guò)剩品質(zhì)、過(guò)分加工帶來(lái)的浪費(fèi)過(guò)剩加工

28、、過(guò)分檢驗(yàn)帶來(lái)的浪費(fèi)過(guò)剩檢驗(yàn)、冗余設(shè)計(jì)帶來(lái)的浪費(fèi)過(guò)剩設(shè)計(jì)。加工過(guò)剩四種情況的解釋：1過(guò)剩品質(zhì)即超過(guò)客戶需求的甚至超過(guò)規(guī)格的過(guò)分準(zhǔn)確的品質(zhì)要求帶來(lái)的浪費(fèi)。比方一個(gè)產(chǎn)品的尺寸公差按照客戶需求是0.05mm，但企業(yè)內(nèi)部出于種種原因一般原因?yàn)椴块T(mén)隔膜，過(guò)分自保自己定義為，0.03mm，這樣的結(jié)果可能是加工設(shè)備由普通射出機(jī)變成電動(dòng)射出機(jī)，設(shè)備本錢(qián)及折舊攤銷提高到原來(lái)的2.5倍。一個(gè)產(chǎn)品的外觀面雜質(zhì)客戶要求是3 *0.15mm，而企業(yè)自行規(guī)定是Z*0.08mm，這項(xiàng)變動(dòng)的結(jié)果可能是加工線要搬入無(wú)塵室，需要多余花費(fèi)幾百萬(wàn)元。除此之外，類似的舉措帶來(lái)的后果還有需要多余的加工時(shí)間、需要多余的加工人力、需要多余的

29、模具治具，以及多余的水電氣場(chǎng)地投入。同時(shí)不可防止的副產(chǎn)品-本來(lái)合格但因高標(biāo)準(zhǔn)報(bào)廢的產(chǎn)品。產(chǎn)生過(guò)剩品質(zhì)的原因有：部門(mén)隔膜，增加平安系數(shù)的自保行為。市場(chǎng)及工程開(kāi)發(fā)人員在開(kāi)發(fā)階段負(fù)責(zé)溝通客戶，承受客戶標(biāo)準(zhǔn)并轉(zhuǎn)化為內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，在這一過(guò)程中許多時(shí)候它們有加嚴(yán)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)以躲避自己部門(mén)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的傾向，而制造部門(mén)不知內(nèi)情，只能盲目遵循開(kāi)發(fā)工程部門(mén)制定的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)為了增加平安系數(shù)的自保行為。或者為了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼客戶，或者想討好客戶，盲目地提出“想客戶之所想、“比客戶需求還要高等口號(hào)，結(jié)果增加了自己的本錢(qián)。企業(yè)制程能力弱，加工中品質(zhì)波動(dòng)大，為了減少波動(dòng)帶來(lái)的客戶投訴，在源頭提高品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)以抵銷制造本錢(qián)波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。企

30、業(yè)本身加工能力強(qiáng)，資源配置高，標(biāo)準(zhǔn)本來(lái)就高，并且降低不下來(lái)。就好比在東北林區(qū)用優(yōu)等原木燒火做飯，而我們買(mǎi)的高檔家具都不是原木材料的道理一樣，許多企業(yè)是本身標(biāo)準(zhǔn)高了。比方20世紀(jì)如年代很多軍工廠轉(zhuǎn)民品生產(chǎn)時(shí)，這些平時(shí)習(xí)慣拿軍用高速合金鋼下腳料DIY做錘子梯子的人們突然發(fā)現(xiàn)民品的加工要求比軍品低很多。比方一個(gè)加工齒輪、連接器的射出廠突然接了批訂單要生產(chǎn)電熨斗甚至洗臉盆，那兩者間巨大的品質(zhì)要求差異是那個(gè)系統(tǒng)暫時(shí)無(wú)法適應(yīng)的，包括制造、品檢等各部門(mén)。2過(guò)剩加工即多余的加工，是為了到達(dá)最終的產(chǎn)品規(guī)格而進(jìn)展的加工中存在的超過(guò)最經(jīng)濟(jì)加工的浪費(fèi)。比方一個(gè)模具加工要經(jīng)歷下料-粗銑-精銑-熱處理-研磨-EDM-裝配

31、-檢測(cè)，在下料時(shí)候的毛坯要比精銑時(shí)候尺寸大，但可以大3mm，也可以大15mm，然而后者浪費(fèi)的材料遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于前者，這局部就是浪費(fèi)，加工的浪費(fèi)。再比方電路板在SMT后進(jìn)入PTH段后，需要在插組件位置噴助焊劑，過(guò)波峰焊時(shí)候噴頭噴助焊劑。作業(yè)中可以對(duì)著整個(gè)載具面噴灑，也可以只在有效面積噴灑。而后者可以節(jié)約至少60%的助焊劑。如果用前一種方法噴灑那無(wú)疑就造成了助焊劑的大量浪費(fèi)，這就是加工的浪費(fèi)。加工浪費(fèi)直接浪費(fèi)材料，間接會(huì)浪費(fèi)設(shè)備、人力、時(shí)間、輔材等，從而提升產(chǎn)品本錢(qián)。3過(guò)剩檢驗(yàn)即在企業(yè)內(nèi)部自行添加的客戶不付費(fèi)的檢驗(yàn)造成的浪費(fèi)。造成過(guò)剩檢驗(yàn)的原因一般是企業(yè)自身制造系統(tǒng)穩(wěn)定度低，企業(yè)對(duì)自己制造系統(tǒng)的穩(wěn)定性沒(méi)

32、有把握，而又要滿足客戶需求所以只能靠增加檢驗(yàn)。這實(shí)際是補(bǔ)償企業(yè)自身系統(tǒng)穩(wěn)定度差的表現(xiàn)。比方，管理者不清楚現(xiàn)行檢驗(yàn)方法是否能保證出貨品質(zhì)，而面臨上述情況時(shí)企業(yè)又不能成功導(dǎo)如精益生產(chǎn)，也不能成功導(dǎo)入自動(dòng)化以及TQM時(shí)，企業(yè)會(huì)選擇臨時(shí)性的最笨也是較有效的方法就是加多檢驗(yàn)，從而產(chǎn)生過(guò)剩檢驗(yàn)。這其中包括局部的全檢和制程內(nèi)增加檢驗(yàn)工序兩種。比方圖1.14中A公司制程是射出-烤漆-印刷-預(yù)組裝。如果制程能力強(qiáng)，Cpk值為1.3，則在制程中間的3個(gè)點(diǎn)是不必要全檢的詳見(jiàn)下列圖。但如果制程能力弱，cpk值為0.5，甚至超規(guī)，同時(shí)沒(méi)有精益生產(chǎn)的觀念，也沒(méi)有丁業(yè)工程的觀念，或者同時(shí)四個(gè)部門(mén)間沒(méi)有很強(qiáng)的組織統(tǒng)籌而是各自

33、績(jī)效管理考核的話，則大的制程不可防止地滑向?qū)嶋H制程流程圖的模式-各自為戰(zhàn)，加嚴(yán)來(lái)料檢查甚至全檢，這勢(shì)必會(huì)帶來(lái)檢查的浪費(fèi)。這種情況下應(yīng)該從源頭上找原因，才能提升整體制造水平。4過(guò)剩設(shè)計(jì)也叫冗余設(shè)計(jì)，是指在產(chǎn)品、技術(shù)規(guī)格、組織等方面的設(shè)計(jì)上給予充分的平安系數(shù)。比方人事組織上，招募更多的人以應(yīng)付突然離職。比方一場(chǎng)足球賽前，很多時(shí)候會(huì)準(zhǔn)備三名守門(mén)員以防不測(cè)。比方軍用飛機(jī)設(shè)計(jì)上為了保證起落架平安落下，會(huì)設(shè)計(jì)三套放下機(jī)構(gòu)，液壓系統(tǒng)首先啟動(dòng)，如果失效則啟動(dòng)電動(dòng)系統(tǒng)，如果還失效則還有靠后備降落傘拉動(dòng)為動(dòng)力的半手動(dòng)放下模式。這些都類似冗余設(shè)計(jì)。舉個(gè)工廠里面的例子：一個(gè)機(jī)器外殼分兩局部，原先設(shè)計(jì)時(shí)這兩局部是螺絲連

34、接，后來(lái)改成插接連接方式。但為了防止在外殼受?chē)?yán)重外力變形時(shí)候插接連接脫開(kāi)，還是采用了插接連接+螺絲連接，這也是冗余設(shè)計(jì)。比方本來(lái)可以用通用件或標(biāo)準(zhǔn)件，但卻設(shè)計(jì)成非標(biāo)的，無(wú)謂提升了本錢(qián)。比方一個(gè)螺栓固定兩個(gè)零件，就強(qiáng)度而言，3圈就夠了，但螺栓一定設(shè)計(jì)成10圈，徒然增加了勞動(dòng)強(qiáng)度而無(wú)價(jià)值。有時(shí)候過(guò)剩設(shè)計(jì)是必要的，可以提升平安系數(shù)，但無(wú)謂的提升平安系數(shù)則會(huì)產(chǎn)生加工過(guò)剩，提升制造本錢(qián)，這在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)候要特別注意。2.加工過(guò)剩浪費(fèi)的消除方法1對(duì)于過(guò)剩品質(zhì)對(duì)于部門(mén)自保的情況。我們需要正確理解客戶需求，打破部門(mén)間的隔膜。消除增加平安系數(shù)的自保行為，特別是不能讓工程及開(kāi)發(fā)部門(mén)成心加嚴(yán)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)以躲避自己部門(mén)

35、的責(zé)任。對(duì)企業(yè)自己增加平安系數(shù)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的行為。企業(yè)需要正確地進(jìn)展市場(chǎng)定位，正確地理解客戶需求，不要為了與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼客戶，或者想討好客戶，盲目地提出高于客戶需求的標(biāo)準(zhǔn)，增加自己的本錢(qián)。對(duì)于企業(yè)制程能力弱的問(wèn)題。企業(yè)需要增強(qiáng)制程能力和穩(wěn)定性，可以用導(dǎo)入TQM或者六西格瑪?shù)姆椒?，從而減少加工中的品質(zhì)波動(dòng)。對(duì)于企業(yè)本身加工能力強(qiáng)的問(wèn)題。本問(wèn)題應(yīng)該一分為二對(duì)待，高精度企業(yè)加工低精度產(chǎn)品實(shí)際會(huì)降低企業(yè)的品質(zhì)習(xí)慣，所以對(duì)于這類客戶訂單，或者不接，或者在企業(yè)內(nèi)單獨(dú)開(kāi)辟一個(gè)部門(mén)單獨(dú)的人、機(jī)、文件、制度及流程，這樣既可以滿足客戶需求，又可以維持企業(yè)運(yùn)作，還可以不破壞原來(lái)氣氛中難得形成的高品質(zhì)管理氣氛。2對(duì)于過(guò)剩加

36、工要求工程師在制作制程工藝標(biāo)準(zhǔn)表的時(shí)候，在確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)的加工余量、最合理的加工路徑的時(shí)候合理審視，首先將標(biāo)準(zhǔn)制定得合理包含標(biāo)準(zhǔn)的材料、人力、機(jī)器、工時(shí)、輔材等，盡量防止有超過(guò)最低需求的浪費(fèi)。其次在執(zhí)行時(shí)盡量執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，不做額外的浪費(fèi)。最后是不斷改善，提升標(biāo)準(zhǔn)，以將浪費(fèi)盡量減小化。對(duì)于過(guò)剩檢驗(yàn)首先應(yīng)該在管理者頭腦中導(dǎo)入一個(gè)觀念：一切檢驗(yàn)客戶認(rèn)可付費(fèi)的除外都是浪費(fèi)，應(yīng)該全部予以消除。不能用過(guò)剩檢驗(yàn)來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)自身制造穩(wěn)定度弱的缺陷，而應(yīng)堅(jiān)決推動(dòng)反精益生產(chǎn)及六西格瑪以提高企業(yè)制造能力。4對(duì)于過(guò)剩設(shè)計(jì)如果客戶付費(fèi)勉強(qiáng)可以承受或者客戶不付費(fèi)，我應(yīng)反思過(guò)大平安系數(shù)的危害，并且在設(shè)計(jì)中引人DFM、FMEA、QFD等

37、思想工具?？傊覀兛梢蕴岢鲞@樣一些間題來(lái)審視我們的加工是否消除了過(guò)剩浪費(fèi)：是否確實(shí)了解客戶的需求？能否去除次零件？加工工藝、路徑、流程、加工余量、工序是否最經(jīng)濟(jì)最節(jié)約，可否合并簡(jiǎn)化或者刪除？能否放寬公差及品質(zhì)規(guī)格？能否改用通用件或標(biāo)準(zhǔn)件？能否放寬材料的回收率？能否改變生產(chǎn)方法。將手工加工變?yōu)闄C(jī)械化？能否把檢驗(yàn)簡(jiǎn)單化或者干脆省略掉？五、搬運(yùn)的浪費(fèi)1.定義：流程中物品成品/半成品/輔料/包材等需要在相距較遠(yuǎn)的兩點(diǎn)間搬運(yùn)，而造成資源人、機(jī)、場(chǎng)地、能源、時(shí)間等在物品搬運(yùn)、放置、堆積、移動(dòng)、整列等方面的浪費(fèi)統(tǒng)稱為搬運(yùn)的浪費(fèi)。產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，不可能所有的工序都在同一地點(diǎn)、時(shí)間內(nèi)完成。其間的掇運(yùn)是不可防止

38、的。但是，搬運(yùn)是無(wú)價(jià)值的，客戶是不付費(fèi)的，我們應(yīng)努力減少搬運(yùn)帶來(lái)的浪費(fèi)。2.搬運(yùn)浪費(fèi)的影響1直接影響。搬運(yùn)浪費(fèi)的直接影響是搬運(yùn)需要的人力；搬運(yùn)導(dǎo)致的運(yùn)輸/堆疊/整列都需要工具設(shè)備及額外的設(shè)施空間，這些額外投入都增加了企業(yè)的本錢(qián)；搬運(yùn)使得物品存在損壞、碰擠傷及喪失的可能。2潛在影響。搬運(yùn)的存在使得生產(chǎn)效率勢(shì)必下降；搬運(yùn)減慢了物流建度，延長(zhǎng)了L/T，也間接增加了WIP和庫(kù)存；過(guò)多的搬運(yùn)和出入庫(kù)，可能導(dǎo)致不正確的存貨盤(pán)點(diǎn)。3延伸影響。推遲了給客戶的交貨時(shí)間，容易引起客戶抱怨。而增加的庫(kù)存也增加了企業(yè)自身營(yíng)運(yùn)壓力，所有這些都降低了企業(yè)體質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力。3.搬運(yùn)浪費(fèi)的產(chǎn)生原因。1工廠布局及生產(chǎn)模式。首先是工

39、廠間布局及生產(chǎn)模式。如果是生產(chǎn)種類較多，單品種的量特別少，而且設(shè)備需要集中管理例如，對(duì)場(chǎng)地或者環(huán)境的特別要求，則就用設(shè)備集中的布局。但精益生產(chǎn)根本上不建議設(shè)備集中式布局，而是提倡工藝式布局，依照產(chǎn)品流程將設(shè)備排成一條連續(xù)流的線。其次是廠內(nèi)的布局。廠內(nèi)布局時(shí)如果設(shè)計(jì)的制程不連續(xù)，前后制程別離、路線迂回、曲折、混雜，孤島作業(yè)，非均衡化生產(chǎn)布置等肯定會(huì)造成搬運(yùn)浪費(fèi)。最后是局部細(xì)致布局。比方是坐姿作業(yè)還是站姿作業(yè)，兩種不同作業(yè)時(shí)工作臺(tái)如何布置等，處理不好會(huì)產(chǎn)生搬運(yùn)浪費(fèi)。2生產(chǎn)批量。生產(chǎn)批量大或者小對(duì)于搬運(yùn)及儲(chǔ)存系統(tǒng)的影響是巨大的。在豐田生產(chǎn)方式中，提倡小量而頻繁的搬運(yùn)，并且按照拉動(dòng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)緩沖存貨區(qū)域

40、及數(shù)量等。3布局連續(xù)性。連續(xù)性是指企業(yè)需要新增工序或設(shè)備對(duì)現(xiàn)在制程及Layout的影響情況。企業(yè)在建廠及規(guī)劃設(shè)計(jì)之初，由于對(duì)工廠的開(kāi)展前景沒(méi)有一個(gè)明朗的認(rèn)識(shí)，所以未做整體性的規(guī)劃。這樣，在新增工序或設(shè)備以后，新增工序或設(shè)備與原本規(guī)劃的場(chǎng)所等不兼容，自然要另辟場(chǎng)所，這就導(dǎo)致搬運(yùn)浪費(fèi)的產(chǎn)生。要做到布局連續(xù)需要企業(yè)有長(zhǎng)期開(kāi)展的眼光，否則會(huì)對(duì)物流及搬運(yùn)帶來(lái)很大影響。4搬運(yùn)方式和工具。搬運(yùn)方式和工具是影響搬運(yùn)效率的重要因素，比方常見(jiàn)的搬運(yùn)工具有懸掛鏈、電梯、升降梯、叉車(chē)、油壓車(chē)、懸掛車(chē)及各種專用運(yùn)輸工具等。它們各自的搬運(yùn)效率、使用場(chǎng)合都不盡一樣，如果不能恰當(dāng)使用就會(huì)造成低效率和浪費(fèi)。4.搬運(yùn)浪費(fèi)的改善。

41、關(guān)于工廠間布局及生產(chǎn)模式。我們首先要確認(rèn)生產(chǎn)種類的多少，量的多少，生產(chǎn)的量是否連續(xù)，設(shè)備是否容易維護(hù)，是否需要集中管理，則我們根本就可以確定是用設(shè)備集中式的布局還是工藝式布局，是用Cell線。一個(gè)流還是固定流水線。關(guān)于廠內(nèi)的布局。因?yàn)樯a(chǎn)線的形狀受到產(chǎn)品和場(chǎng)地的制約，可從安裝、零部件供給、管理方面考慮，采用最為適宜的形狀。物流線設(shè)計(jì)中要注意簡(jiǎn)潔，連續(xù)性，切忌制程分割、路線遷回、曲折、混雜及孤島作業(yè)，重工作業(yè)盡量在線外，輔助生產(chǎn)線的終點(diǎn)，應(yīng)盡量接近供給對(duì)象的主生產(chǎn)線工序等。關(guān)于局部細(xì)致布局。應(yīng)該多從人因工程的角度來(lái)檢討以利于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)和消除搬運(yùn)浪費(fèi)的產(chǎn)生。關(guān)于生產(chǎn)批量。我們提倡盡量用小的生產(chǎn)批量，

42、而輔以頻繁的搬運(yùn)。最后關(guān)于搬運(yùn)方式及工具。我們應(yīng)該遵循一些根本原則：機(jī)械化原則。盡量機(jī)械化，減少人工搬運(yùn)。自動(dòng)化原則。用自動(dòng)化，而不是需要人工看守。標(biāo)準(zhǔn)化原則。對(duì)于搬運(yùn)時(shí)間、頻次、數(shù)量、方式、地點(diǎn)等各種參數(shù)盡量標(biāo)準(zhǔn)化，不要隨意性。均衡原則。一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)物理搬運(yùn)要平衡，以防止忙閑不均衡的情況。直線原則。不管是細(xì)致規(guī)劃，拿放產(chǎn)品的規(guī)劃中，還是在廠內(nèi)廠間規(guī)劃需要考慮長(zhǎng)距離搬運(yùn)時(shí)，都要照顧到直線原則，以到達(dá)最高效率。平安第一原則?！捌桨彩亲畲蟮墓?jié)約，事故是最大的浪費(fèi)，所以物流及搬運(yùn)設(shè)計(jì)時(shí)一定要堅(jiān)持“平安第一的原則。下面講一個(gè)案例：T公司的SMT線后段是手插件線，每個(gè)產(chǎn)品都被裝在一個(gè)卡板上過(guò)波峰焊，然后產(chǎn)

43、品流下去，空卡板需要再返回來(lái)重新裝新的產(chǎn)品。這個(gè)卡板的物流過(guò)程就是在下列圖中從A到B，再?gòu)腂到A。在原先B處的空卡板是批量集中堆放在一個(gè)卡板箱中，由油壓車(chē)集中拉回來(lái)。這樣的缺點(diǎn)是空卡板的WIP量大，需要買(mǎi)更多的空卡板，增加了本錢(qián)。其次是需要專人拉空卡板，第二次增加了本錢(qián)。最后是對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)的5S影響很壞，不利于現(xiàn)場(chǎng)的整頓及清潔。改善中，大家發(fā)現(xiàn)，運(yùn)載卡板從A到B處的線體是自動(dòng)回流的，回流線在下部。如果將其再引導(dǎo)放得低一些，完全可以容納卡板自動(dòng)回流，經(jīng)過(guò)具體實(shí)施，方案成功，空卡板通過(guò)線體自動(dòng)回流，減少了空卡板WIP，消除了專門(mén)拉卡板的人，現(xiàn)場(chǎng)清潔了，5S水平也提升了，詳見(jiàn)下列圖。六、動(dòng)作的浪費(fèi)世界上

44、最大的浪費(fèi)，莫過(guò)于動(dòng)作的浪費(fèi)-吉爾布雷斯。吉爾布雷斯是現(xiàn)代工業(yè)工程的重要奠基人之一，她重點(diǎn)研究人的動(dòng)作，并提出了人的動(dòng)作與產(chǎn)品及設(shè)備空間搭配的22條原則，享譽(yù)至今。在比照這22條原則的時(shí)候，可以發(fā)現(xiàn)我們工作中的許多動(dòng)作是不合理的，是浪費(fèi)的。1.定義:動(dòng)作浪費(fèi)指生產(chǎn)中在動(dòng)作上的不合理而導(dǎo)致的時(shí)間、效率、場(chǎng)地、人員及人身等方面的浪費(fèi)。動(dòng)作的浪費(fèi)是在實(shí)際作業(yè)中廣泛存在的浪費(fèi)。精益生產(chǎn)觀點(diǎn)認(rèn)為：在沒(méi)有實(shí)施精益生產(chǎn)的工廠中，作業(yè)者至少有一半的動(dòng)作時(shí)間是“無(wú)效的，屬于浪費(fèi)的行為。工序流程中的每一個(gè)動(dòng)作都必須帶有明確的目的性。搬運(yùn)和加速的動(dòng)作是為了到達(dá)什么結(jié)果，都應(yīng)真正清晰明了。沒(méi)有意義或不合理的動(dòng)作，只會(huì)

45、導(dǎo)致工作時(shí)間徒勞無(wú)功地增加。動(dòng)作浪費(fèi)除了會(huì)無(wú)謂地延長(zhǎng)工時(shí)外，還會(huì)降低工作的產(chǎn)出和效率，增加場(chǎng)地及人員的占用及配置，同時(shí)不合理的動(dòng)作還會(huì)導(dǎo)致身體疲勞甚至工作傷害。舉例：下列圖中左邊是改善前，人使用直嘴的鉗子，需要將手腕彎一個(gè)角度，不符合人的生理最適性操作，給作業(yè)帶來(lái)不便。改善后的右圖中將鉗子頭改成彎一個(gè)角度，人的操作符合人的生理特點(diǎn)，這樣既提高了生產(chǎn)效率，又減少了人的身體傷害。下列圖中，我們看到一個(gè)擰緊螺絲的作業(yè)，左邊改善前的圖中我們看到，螺絲刀短了，效率很低，品質(zhì)也得不到保證，在改善后的右圖中，螺絲刀加長(zhǎng)了，利于操作了，提高了效率，品質(zhì)也得到了保證。下列圖的案例中，通過(guò)降低椅子高度或者在作業(yè)者

46、腳底下安裝一個(gè)墊子到達(dá)了人作業(yè)舒服，效率高，無(wú)人身傷害的目的，這是一個(gè)很小的改善，正應(yīng)了那句話，“改善無(wú)處不在。在下列圖的案例中，改善前的左圖中，工人在天花板上鉆孔時(shí)，由于位置不合理，費(fèi)力還影響品質(zhì)效率。右圖中，調(diào)整了梯子的位置后，鉆孔位置合理，人的作業(yè)不會(huì)疲勞了，效率品質(zhì)也得到了保證。2.動(dòng)作浪費(fèi)的表現(xiàn)形式。動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見(jiàn)的動(dòng)作浪費(fèi)現(xiàn)象主要有以下12種：1)兩手空閑；2)單手空閑；3)作業(yè)動(dòng)作突然停頓；4)作業(yè)動(dòng)作過(guò)大；5)左右手交換；6)步行過(guò)多；7)轉(zhuǎn)身動(dòng)作太大；8)移動(dòng)中變換“狀態(tài)；9)不明技巧；10)伸背動(dòng)作；11)彎腰動(dòng)作；12)重復(fù)動(dòng)作和不必要的動(dòng)

47、作等。這些動(dòng)作的浪費(fèi)造成了時(shí)間和體力上的不必要消耗。3.動(dòng)作浪費(fèi)產(chǎn)生的原因。1操作不經(jīng)濟(jì)Handling。動(dòng)作不精簡(jiǎn)；動(dòng)作多余。2設(shè)計(jì)不合理Design。可同時(shí)完成但未同時(shí)；不必要但被增加；可同規(guī)格但不同；未考慮調(diào)整/轉(zhuǎn)換/取放；物料需要翻找。4.動(dòng)作浪費(fèi)的消除。根據(jù)動(dòng)作的經(jīng)濟(jì)原則，運(yùn)用動(dòng)作分析的方法，把完成*一工序的動(dòng)作分解為最小的分析單位，對(duì)作業(yè)進(jìn)展定性的分析，從而找出最合理的動(dòng)作，防止出現(xiàn)無(wú)效能動(dòng)作的浪費(fèi)現(xiàn)象，從而縮短作業(yè)時(shí)間。1針對(duì)操作不經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生的動(dòng)作浪費(fèi)。按經(jīng)濟(jì)原則設(shè)計(jì)工站操作并進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)化；制定Check list，挖掘相應(yīng)浪費(fèi)并加以消除。2針對(duì)設(shè)計(jì)不合理產(chǎn)生的浪費(fèi)。設(shè)計(jì)必須經(jīng)過(guò)驗(yàn)證

48、才可以實(shí)施，同時(shí)制定相應(yīng)的稽核制度；根據(jù)人因工程學(xué)理論設(shè)計(jì)符合人體工效的作業(yè)方法。5.動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則簡(jiǎn)介。上面的案例解釋及12種動(dòng)作浪費(fèi)的源頭都可以追溯到“動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則。動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則又叫動(dòng)作舒適原則，是由吉爾布雷斯Gilberth在20世紀(jì)20年代首創(chuàng)，后經(jīng)假設(shè)干學(xué)者詳加研究改良而成的改善作業(yè)方法的一項(xiàng)根本手法，是根底工業(yè)工程手法體系中主要的組成局部之一。共有三大類22項(xiàng)。1關(guān)于人體的動(dòng)作方面，共有10項(xiàng)。雙手并用原則。雙手同時(shí)取同類對(duì)象進(jìn)展作業(yè)，比單手取不同類的對(duì)象作業(yè)較不易疲倦。如下列圖的案例中，左圖中單手將銷子插入孔中，右圖中是雙手同時(shí)操作將銷子插入孔中，右圖做法效率比左圖的高。對(duì)稱反向原

49、則。人受大腦的局限，雙手同時(shí)只能做同樣的事情，所以讓操作人員雙手并用，則必須作業(yè)內(nèi)容盡量一樣，作業(yè)布置盡最對(duì)稱，作業(yè)方向盡量反向，也符合人類作業(yè)習(xí)慣。排除合并原則。不必要的動(dòng)作會(huì)浪費(fèi)操作時(shí)間，使動(dòng)作效率下降，應(yīng)予以減少，可以通過(guò)動(dòng)作的合并，使有重復(fù)的動(dòng)作次數(shù)減少。降低動(dòng)作等級(jí)原則。動(dòng)作等級(jí)是吉爾布雷斯研究動(dòng)作時(shí)為了區(qū)分動(dòng)作部位、運(yùn)動(dòng)*圍與動(dòng)作效率、疲勞度的關(guān)系而制作的。動(dòng)作等級(jí)分為五類，從一級(jí)到五級(jí)動(dòng)作幅度逐漸增加，疲勞度也逐漸增大。工作中要盡量設(shè)計(jì)低等級(jí)的動(dòng)作。減少動(dòng)作限制性原則。在工作現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)盡量創(chuàng)造條件使作業(yè)者的動(dòng)作沒(méi)有限制，這樣在作業(yè)時(shí)，心理才會(huì)處于較為放松的狀態(tài)。防止動(dòng)作突變?cè)瓌t。動(dòng)作

50、的過(guò)程中，如果有突然改變方向或急劇停頓，必然使動(dòng)作節(jié)奏發(fā)生停頓，動(dòng)作效率隨之降低。因此，安排動(dòng)作時(shí)應(yīng)使動(dòng)作路線盡量保持為直線或圓滑曲線。節(jié)奏輕*則。動(dòng)作保持輕松的節(jié)奏，讓作業(yè)者在不太需要判斷的環(huán)境下進(jìn)展作業(yè)，動(dòng)輒必須停下來(lái)進(jìn)展判斷的作業(yè)。實(shí)際上更容易令人疲乏。順著動(dòng)作的次序，把材料和工具擺放在適宜的位置，是保持動(dòng)作節(jié)奏的關(guān)鍵。利用慣性原則。手腳并用原則見(jiàn)下列圖適當(dāng)姿勢(shì)原則見(jiàn)下列圖2關(guān)于工具設(shè)計(jì)使用方面，共有6項(xiàng)。利用工具原則。工具萬(wàn)能化原則見(jiàn)下列圖。易于操作原則。圖下a、b、e三種手柄設(shè)計(jì)的形式較好；d、e、f三種形式與掌心貼合面大，只適合作為瞬間和受力不大的操縱手柄。適當(dāng)位置原則。定點(diǎn)放置原

51、則。雙手可及原則見(jiàn)圖下。3關(guān)于工作場(chǎng)地布置方面，共有6項(xiàng)。按工序排列原則。通風(fēng)照明原則。平安可靠原則。高度適當(dāng)原則。防止擔(dān)憂原則。環(huán)境舒適原則。上面簡(jiǎn)單表達(dá)了動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則，因?yàn)檫@是古典工業(yè)工程的根底，所以在此不贅述，但這些古樸的原則對(duì)于消除動(dòng)作的浪費(fèi)至關(guān)重要。既然在現(xiàn)場(chǎng)“作業(yè)者至少有一半的動(dòng)作時(shí)間是無(wú)效的，屬于浪費(fèi)的行為，則我們通過(guò)上述原則消除動(dòng)作浪費(fèi)就有很大的空間，實(shí)際上在一般現(xiàn)場(chǎng)，通過(guò)動(dòng)作改善，減少10%的作業(yè)人員是很容易的，至于同時(shí)提升效率和品質(zhì)也是水到渠成的事情。七、等待的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)是我們介紹7種浪費(fèi)的最后一個(gè)，但在現(xiàn)場(chǎng)它是最常見(jiàn)又易被忽略的本錢(qián)倍增器。說(shuō)它常見(jiàn)是因?yàn)樗诂F(xiàn)場(chǎng)無(wú)處不

52、在，說(shuō)它被忽略是大家最容易對(duì)它習(xí)以為常，見(jiàn)怪不怪。等待可以以庫(kù)存、WIP、線不平衡等各種形式表達(dá)出來(lái)。豐田人對(duì)它深惡痛絕，強(qiáng)調(diào)一個(gè)流，創(chuàng)造無(wú)連續(xù)物流，消除“停滯的池塘，精益生產(chǎn)中的價(jià)值流也緊緊盯著等待的浪費(fèi)，將它看做是非增值時(shí)間的主要原因，必須要予以消除。1.定義:工廠中人或設(shè)備處于等待含臨時(shí)性閑置、停頓、無(wú)事可做等狀態(tài)造成的資源浪費(fèi)，被稱為等待的浪費(fèi)。2.等待浪費(fèi)的分類。1來(lái)料不及時(shí)造成整體浪費(fèi)。當(dāng)上游制程無(wú)料可供時(shí)，則不管整個(gè)生產(chǎn)鏈中各制程平衡與否，換線與否，人機(jī)安定與否都會(huì)出現(xiàn)同一狀況-等待，人和機(jī)都在等待。2生產(chǎn)不平衡造成非瓶頸處的局部等待。第一種情況：當(dāng)下游的產(chǎn)能小于上游產(chǎn)能時(shí)，會(huì)在

53、下游制程前出現(xiàn)WIP，同時(shí)上游制程在一定時(shí)候需要停下來(lái)等待，這種情況是產(chǎn)能不平衡等待最常見(jiàn)的一種。第二種情況：和上面情況相反，上游產(chǎn)能小于下游產(chǎn)能，為了平衡一定時(shí)間內(nèi)上下兩制程的產(chǎn)出，完成生產(chǎn)方案同時(shí)消除庫(kù)存，需要下游作出等待。如下列圖所示案例：如果按照正常班次：PTH日產(chǎn)量1920pce/16Hr，SMT日產(chǎn)量1360pce/16Hr，這樣安排的話，PTH制程上班的16個(gè)小時(shí)中有4.6個(gè)小時(shí)人和機(jī)處于等待狀態(tài)。3生產(chǎn)方案導(dǎo)致的等待。第一種情況：制程間生產(chǎn)方案安排不合理，致使各制程產(chǎn)出不均衡。第二種情況：P/O或W/O減少造成的整體性等待。4生產(chǎn)線切換造成的等待。換線換模時(shí)，人會(huì)產(chǎn)生等待，換線

54、時(shí)間越長(zhǎng)，等待時(shí)間越長(zhǎng)。5生產(chǎn)中設(shè)備原因含設(shè)備故障、設(shè)備調(diào)校、設(shè)備非標(biāo)準(zhǔn)速度運(yùn)轉(zhuǎn)等造成的下游制程等待。6人機(jī)不平衡造成的人或機(jī)器的等待。人機(jī)不平衡造成等待，或者人等機(jī)或者機(jī)等人，但到底需要人等機(jī)還是機(jī)等人是個(gè)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。如人每小時(shí)需要付給他20元，機(jī)器連同機(jī)器相關(guān)的場(chǎng)地水電只支出10元，則肯定讓機(jī)器歇著等人合算，比方電腦。但在企業(yè)里大多數(shù)情況下是機(jī)器單位支出肯定比人的支出貴得多，所以人機(jī)不平衡解決的第一個(gè)問(wèn)題是消除機(jī)等人的情況。第二種情況就是解決人本身等待的問(wèn)題。舉例：T公司銑削制程有4臺(tái)機(jī)器，每臺(tái)機(jī)器l個(gè)人，分別每人看1臺(tái)，作業(yè)流程分別為：人取產(chǎn)品，裝夾產(chǎn)品10秒。機(jī)器作業(yè)，人等待60秒。人取

55、產(chǎn)品，裝夾產(chǎn)品l0秒，然后依次循環(huán)。則周期時(shí)間10+10=70秒，人的利用率為10/70=14.3%，機(jī)器利用率60/7O=85.7%。在此案例中，機(jī)器作業(yè)時(shí)間遠(yuǎn)長(zhǎng)于人作業(yè)時(shí)間，造成人等待和利用率只有14%。見(jiàn)圖4。7品質(zhì)問(wèn)題造成的停機(jī)等待。生產(chǎn)中良率不會(huì)是100%，但穩(wěn)定的生產(chǎn)中品質(zhì)是可控的，變異很小的，是可以在生產(chǎn)方案時(shí)預(yù)見(jiàn)的。而造成停機(jī)等待的品質(zhì)問(wèn)題指的是突然的批量性的問(wèn)題，這時(shí)會(huì)造成生產(chǎn)的混亂，會(huì)安排重新生產(chǎn)、修機(jī)修模、返工、工程重新驗(yàn)證、找客戶簽樣板等。這個(gè)問(wèn)題導(dǎo)致的等待和來(lái)料原因?qū)е碌牡却邢嗨浦帲褪潜葦M突然，非連續(xù)性和可預(yù)見(jiàn)性，通常在這時(shí)人和機(jī)就在等待。8最小搬運(yùn)量定額太高，

56、搬運(yùn)批次少。9管理造成的人、機(jī)等待如安排不當(dāng)、開(kāi)會(huì)、操作不熟練等。3.等待浪費(fèi)的影響。1延長(zhǎng)L/T。等待對(duì)生產(chǎn)周期有直接的影響。等待的累計(jì)時(shí)間越長(zhǎng)，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期自然就越長(zhǎng)。2本錢(qián)壓力增加。機(jī)器及人力閑置直接導(dǎo)致本錢(qián)中固定本錢(qián)局部的平均攤銷變大，增加了本錢(qián)壓力。4.等待浪費(fèi)的消除方法。1平衡產(chǎn)能。第一種情況：利用生產(chǎn)線平衡法、制程間產(chǎn)能平衡法對(duì)生產(chǎn)線/制程進(jìn)展平衡分析。如下列圖所示。改善前有A-F共6個(gè)工站制程，生產(chǎn)線不平衡，平衡率只有82%，等待較多。而改善后減少了一個(gè)工站，只有A一E共5個(gè)工站制程，同時(shí)平衡率96%，減少了很多等待。第二種情況：在產(chǎn)能平衡中經(jīng)常用到的，對(duì)于生產(chǎn)速度不同，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差異大的制程通常采用機(jī)器數(shù)量調(diào)節(jié)與班日生產(chǎn)時(shí)間調(diào)節(jié)的方式。如上圖等待浪費(fèi)示意圖1例子所示可以改善成為等待浪費(fèi)示意圖3的樣子。按照這個(gè)方案，PTH依舊上兩個(gè)班16小時(shí)，而SMT上三個(gè)班，23甚至24個(gè)小時(shí)，前后制程根本產(chǎn)能