戴明質(zhì)量管理十四點(diǎn)XXXX0613(配套同名word資料)ppt課件

1、 為什么美國公司回絕戴明14點(diǎn)方案，而第二次世界大戰(zhàn)以后的日本公司會(huì)接受？講解人：劉XX苑XX2021.6.13.學(xué)習(xí)提綱.戴明簡介戴明WEdwardsDeming博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他因?qū)κ澜缳|(zhì)量管理開展做出的杰出奉獻(xiàn)而享譽(yù)全球。以戴明命名的，至今仍是日本質(zhì)量管理的最高榮譽(yù)。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對(duì)國際質(zhì)量管理實(shí)際和方法一直產(chǎn)生著重要的影響。他以為“質(zhì)量以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品。.人生歷程威廉愛德華茲戴明是一位在美國生長起來的質(zhì)量管理學(xué)者，假設(shè)不是一個(gè)偶爾的機(jī)遇，他充其量不過是一個(gè)勤勞而有效的抽樣調(diào)查專家。但是，第二次世界大戰(zhàn)的結(jié)果，改動(dòng)了世界也改動(dòng)了戴明本

2、人，他來到日本，在戰(zhàn)后日本的經(jīng)濟(jì)重建中發(fā)揚(yáng)了宏大作用，尤其是在質(zhì)量管理方面做出了劃時(shí)代的奉獻(xiàn)，質(zhì)量管理巨匠的位置也由此奠定。隨著日本經(jīng)濟(jì)對(duì)美國的進(jìn)逼和要挾，美國人開場重新打量戴明，并把他的思想“引進(jìn)回國內(nèi)。.戴明的14點(diǎn)方案戴明學(xué)說簡約易明，其主要觀念十四要點(diǎn)Demings 14 Points成為本世紀(jì)全面質(zhì)量管理TQM的重要實(shí)際根底。戴明以為，管理的十四要點(diǎn)是美國工業(yè)轉(zhuǎn)型的基石，也是日本高層管理者從20世紀(jì)50年代以來不懈努力的方向。不論公司大小，不論是制造業(yè)還是效力業(yè)，甚至不論是營利性組織還是非營利性組織，都可以用上這十四要點(diǎn)。.戴明的14點(diǎn)方案1、建立改良產(chǎn)品和效力的長期目的 戴明以為，

3、企業(yè)的最高管理層必需從短期目的的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長久建立的正確方向，也就是把改良產(chǎn)品和效力作為恒久的目的。 “顧客只購買更好的產(chǎn)品和效力，要努力堅(jiān)持競爭性，做長期運(yùn)營計(jì)劃。企業(yè)要生存，就必需學(xué)習(xí)全面質(zhì)量管理的思想和理念，選取質(zhì)量作為最終的目的，用明確的愿景和組織戰(zhàn)略來達(dá)成這目的。.2、采用新觀念企業(yè)必需絕對(duì)不容忍粗劣的原料、不良的操作、有瑕疵的產(chǎn)品和松散的效力，必需采用能應(yīng)對(duì)競爭的新觀念，而質(zhì)量必需成為企業(yè)的信仰。例子：啤酒制造商 戴明指出：生存的本錢和需求花錢購買的商品和效力的質(zhì)量是成反比的，可靠的效力可以降低本錢，延遲的效力或錯(cuò)誤卻會(huì)提高本錢。 質(zhì)量高，不出廢品或次品，消費(fèi)本錢自然下降，

4、消費(fèi)效率提高，客戶稱心度和忠實(shí)度添加，利潤就會(huì)添加。假設(shè)有質(zhì)量問題的產(chǎn)品到達(dá)客戶的手里，有形或無形的損失將會(huì)更大，意味著本錢也就更高。這樣說來，質(zhì)量高不是昂貴的，質(zhì)量差才是昂貴的。 停頓擔(dān)憂季度利潤，集中精神全方位改良質(zhì)量，開場設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)就應(yīng)把質(zhì)量放在頭腦中。戴明的14點(diǎn)方案.戴明的14點(diǎn)方案3停頓依托大批量的檢驗(yàn)來保證質(zhì)量以檢驗(yàn)出有缺陷的東西，把它們?nèi)拥魹槟康脑?jīng)晚了，沒有效率并且本錢很高。質(zhì)量不是來自于檢驗(yàn)而是來源于過程的改良。檢驗(yàn)本身并不能改善質(zhì)量，也不能完全保證質(zhì)量。質(zhì)量或好或壞，已存在于產(chǎn)品當(dāng)中。而大多數(shù)情況下，大量檢驗(yàn)既昂貴又不可靠，并不能將缺陷品和合格品嚴(yán)厲地分開，正確的做法是改

5、良消費(fèi)系統(tǒng)過程。 戴明提出，該當(dāng)停頓依賴于檢驗(yàn)的質(zhì)量把關(guān)。將傳統(tǒng)的“把次品挑出來改為“不消費(fèi)次品，即從事后檢驗(yàn)變?yōu)槭虑邦A(yù)防。.戴明的14點(diǎn)方案4、終了僅僅依托價(jià)錢選擇供應(yīng)商的做法戴明提出，價(jià)錢本身并無意義，只是相對(duì)于質(zhì)量才有意義。企業(yè)一定要與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必需采用統(tǒng)計(jì)工具來判別供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。例子：華盛頓地鐵戴明以為：“兩個(gè)或多個(gè)以上的同種商品的供應(yīng)商能夠會(huì)導(dǎo)致惡性的競爭，這些競爭除了會(huì)損害供應(yīng)商本身外，并且還能夠會(huì)損害商品的運(yùn)用者。為了得到最好的效力，企業(yè)可以和供應(yīng)商建立一種長期的信任關(guān)系。.戴明的14點(diǎn)方案5、繼續(xù)不斷地改善消費(fèi)和效力系統(tǒng) 提高質(zhì)量

6、需求著眼于今后，而不是著眼于當(dāng)下。什么叫改善？處理當(dāng)下問題并不是改善，充其量不過是恢復(fù)常態(tài)。改善是在原有正常質(zhì)量根底上的進(jìn)一步提高。 戴明提出，在每一活動(dòng)中，必需減少浪費(fèi)和提高質(zhì)量，無論是采購、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會(huì)計(jì)、人事、顧客效力及消費(fèi)制造。企業(yè)必需經(jīng)過降低設(shè)計(jì)和消費(fèi)的不確定性來提高產(chǎn)品的質(zhì)量，提高消費(fèi)率，用高質(zhì)量、低價(jià)錢占領(lǐng)市場。并且，企業(yè)不應(yīng)被以前的文化所限制，應(yīng)該進(jìn)展猛烈改革，只需這樣才干全面提高產(chǎn)質(zhì)量量。.戴明的14點(diǎn)方案6采用現(xiàn)代方法開展崗位培訓(xùn)戴明提出，企業(yè)的培訓(xùn)必需是有方案的，且必需是建立于可接受的任務(wù)規(guī)范上。必需運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)任務(wù)能否奏效，確認(rèn)每個(gè)人

7、有技藝和知識(shí)去做好目前的任務(wù)。在很多企業(yè)，通常只需很少甚至沒有培訓(xùn)，員工們不知道何時(shí)才干正確地完成他們的任務(wù)。消除不適宜的培訓(xùn)是非常困難的。戴明強(qiáng)調(diào)：只需任務(wù)成果還無法遭到統(tǒng)計(jì)控制，并且還能獲得更大的益處的時(shí)候，培訓(xùn)就不該當(dāng)被中止。 .戴明的14點(diǎn)方案7發(fā)揚(yáng)主管的指點(diǎn)作用 管理不是督導(dǎo)，而是指點(diǎn)。督導(dǎo)是“盯人，指點(diǎn)是“鼓勵(lì)。變管理者為指點(diǎn)者，就是放棄所謂的數(shù)字化管理、規(guī)范化管理、目的管理、績效評(píng)價(jià)等名堂，把對(duì)成果的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對(duì)效力理念的關(guān)注上來，把監(jiān)視工人是不是在干活轉(zhuǎn)移到培育“以任務(wù)為榮的氣氛上來。 按照戴明的分析，企業(yè)中存在的問題有85是由管理不善而呵斥的系統(tǒng)錯(cuò)誤，只需15是由操作不當(dāng)而引

8、發(fā)的人員錯(cuò)誤。因此，處理企業(yè)中存在的問題，關(guān)鍵是改善管理，改良指點(diǎn)方式。.戴明的14點(diǎn)方案8排除恐懼戴明以為，企業(yè)的一切員工必需有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。有些企業(yè)管理層以為一定量的恐懼對(duì)完成任務(wù)是有必要的?，F(xiàn)實(shí)上，員工并不希望本身繼續(xù)出現(xiàn)錯(cuò)誤，他們恐怕管理層會(huì)發(fā)現(xiàn)，就會(huì)把這些錯(cuò)誤藏起來。管理層得不到準(zhǔn)確的信息資料，自然也就不能作出正確的決策，極度的恐懼感會(huì)對(duì)企業(yè)呵斥災(zāi)難性的后果。 在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)必需改動(dòng)工業(yè)革命時(shí)代的“泰勒管理方式。正如社會(huì)學(xué)家阿米泰獻(xiàn)提出的：像拿槍迫使人一樣管理，使人疏遠(yuǎn)，只能應(yīng)付；靠支付報(bào)酬、獎(jiǎng)金的管理，只能買到勞動(dòng)力；只需鼓勵(lì)式的柔性管理、民主管理，讓員工

9、參與管理改善，才干激發(fā)員工自愿跟隨、奉獻(xiàn)、發(fā)揚(yáng)發(fā)明力。.戴明的14點(diǎn)方案9、消除不同部門之間的壁壘每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需求發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，跨部門的質(zhì)量圈活動(dòng)將有助于改善設(shè)計(jì)、效力、質(zhì)量及本錢戴明主張，將公司視為一個(gè)系統(tǒng)來管理，明智地?cái)U(kuò)展系統(tǒng)的邊境，鼓勵(lì)溝通，提供不同部門人員的非正式對(duì)話時(shí)機(jī)，鼓勵(lì)繼續(xù)學(xué)習(xí)與進(jìn)修等例子：鞋廠.戴明的14點(diǎn)方案10、取消面向普通員工的口號(hào)、標(biāo)語和數(shù)字目的戴明提出，激發(fā)員工提高消費(fèi)率的目的、口號(hào)、圖像、海報(bào)都必需廢除，由于這些往往在普通員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會(huì)導(dǎo)致反感。雖然無須為員工定下可計(jì)量的目的，但企業(yè)本身卻要有這樣的一個(gè)目的：永不間歇地改良。

10、“口號(hào)是不會(huì)協(xié)助任何一個(gè)人做好任務(wù)的，它們會(huì)使人產(chǎn)生波折和仇恨。像“零缺陷或“在第一時(shí)間把事情做好等口號(hào)在外表上看是好的，問題是它們被視為一種信號(hào)，即管理者不了解或不關(guān)懷雇員的實(shí)踐問題。設(shè)定了目的但不描畫如何去完成該目的，在實(shí)際中是經(jīng)常發(fā)生的。 .戴明的14點(diǎn)方案11、防止單純用量化定額和目的來評(píng)價(jià)員工戴明指出，定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量上，而非質(zhì)量上。計(jì)件任務(wù)制更不好，由于它鼓勵(lì)制造次品。而年度排名評(píng)分績效考核損人不利企業(yè)，目的績效獎(jiǎng)勵(lì)使員工喪失內(nèi)在任務(wù)動(dòng)力，目的績效考核管理是企業(yè)在努力摧毀本人。企業(yè)是一個(gè)為實(shí)現(xiàn)目的組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動(dòng)機(jī)和傳動(dòng)系統(tǒng)決議了它的速度，要想提高極限速度，

11、只需改良系統(tǒng)，而獎(jiǎng)罰駕駛員只會(huì)損壞汽車，這就是為什么要放棄目的管理績效考核的緣由。.戴明的14點(diǎn)方案12、消除影響任務(wù)完美的妨礙戴明以為，任何導(dǎo)致員工失去任務(wù)尊嚴(yán)的要素必需消除，包括不明何為好的任務(wù)表現(xiàn)。假設(shè)員工以任務(wù)為榮，就會(huì)感到本人對(duì)任務(wù)至關(guān)重要，就會(huì)參與系統(tǒng)改良。而阻止員工參與質(zhì)量和消費(fèi)率改良的妨礙有：1不充足的技術(shù)培訓(xùn)，導(dǎo)致“我不明白我的任務(wù)為何；2元器件的延誤和短缺，原資料、工具質(zhì)量低劣；3欠缺的作業(yè)程序文件；4不縝密的方案導(dǎo)致的趕工；5不充分的設(shè)計(jì)，完工后修正圖紙，導(dǎo)致返工和維修；6檢測器具出缺點(diǎn)，設(shè)備不良；7不計(jì)好壞的任務(wù)定額；8管理者與員工之間缺乏交流；9惡劣的任務(wù)環(huán)境；10員

12、工難以從工程技術(shù)人員處得到技術(shù)協(xié)助等等。企業(yè)應(yīng)該努力排除這些妨礙任務(wù)完美的妨礙。.戴明的14點(diǎn)方案13、開展強(qiáng)有力的教育和自我提高活動(dòng)戴明指出：“組織需求的不只是優(yōu)秀人員，它所需求的是經(jīng)過教育而改良的人員。競爭的優(yōu)勢(shì)植根于知識(shí)當(dāng)中。為了自我改良，企業(yè)管理者必需牢記并不缺乏優(yōu)秀的人員，而高度缺乏的卻是知識(shí)，因此需求新的教育。管理者必需經(jīng)過新的教育與學(xué)習(xí)。由于質(zhì)量和消費(fèi)力的改善會(huì)導(dǎo)致部分任務(wù)崗位數(shù)目的改動(dòng)，因此一切員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。學(xué)習(xí)是員工和企業(yè)明日生存的保證，而一切訓(xùn)練都應(yīng)包括根本統(tǒng)計(jì)技術(shù)的運(yùn)用。質(zhì)量是由制造產(chǎn)品的人決議的，而最終是由人的知識(shí)和技藝來決議的。教育和再培訓(xùn)是對(duì)人的一種

13、投資，這是一個(gè)長期的方案。.戴明的14點(diǎn)方案14、使企業(yè)中的每個(gè)人都行動(dòng)起來去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變 企業(yè)必需在指點(diǎn)層內(nèi)建立一種構(gòu)造，推進(jìn)全體員工都來參與運(yùn)營管理的改革。讓公司的每一個(gè)人去任務(wù)去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變是每一個(gè)人的任務(wù)。實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變不是一件容易的事，最高管理層在實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變中扮演著決議性的作用，由于他們比任何人更有影響，他們的決議影響每一個(gè)人。而最大的阻力往往來自中層管理人員。.為什么美國公司回絕戴明的14點(diǎn)方案戰(zhàn)后期間，戴明的實(shí)際在美國并不受注重，當(dāng)時(shí)美國產(chǎn)業(yè)界奉行的是產(chǎn)業(yè)工程師泰勒的科學(xué)管理實(shí)際，但他那種凡事講究規(guī)那么，頭重腳輕式的美國企業(yè)文化為組織僵化，對(duì)市場反響愚鈍等企業(yè)弊病的產(chǎn)生發(fā)明了條件.泰勒的科

14、學(xué)管理實(shí)際1科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)消費(fèi)率。2企業(yè)要設(shè)立一個(gè)專門制定定額的部門或機(jī)構(gòu)，這樣的機(jī)構(gòu)不但在管理上是必要的，而且在經(jīng)濟(jì)上也是合算的。 3要使工人掌握規(guī)范化的操作方法。4采用刺激性的工資報(bào)酬制度鼓勵(lì)工人努力任務(wù)。5方案職能和執(zhí)行職能分開，以科學(xué)的方法取代閱歷方法。6在管理上實(shí)行里外原那么，即日常事務(wù)授權(quán)部下?lián)危芾碚咧粚?duì)例外事項(xiàng)艱苦事項(xiàng)保管處置權(quán)益。7實(shí)行職能工長制，即一個(gè)工長只擔(dān)任一方面的職能管理任務(wù)，細(xì)化消費(fèi)過程管理。 8工人和雇主雙方協(xié)作。 9科學(xué)挑選工人。.泰勒的科學(xué)管理實(shí)際的局限性20世紀(jì)以來，科學(xué)管理在美國和歐洲大受歡迎。90多年來，科學(xué)管理思想依然發(fā)揚(yáng)著宏大的作用。

15、當(dāng)然，泰勒的科學(xué)管理實(shí)際也有其一定的局限性，如研討的范圍比較小，內(nèi)容比較窄，偏重于消費(fèi)作業(yè)管理。另外泰勒對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)營管理、市場、營銷、財(cái)務(wù)等都沒有涉及。更為重要的是他對(duì)人性假設(shè)的局限性，即以為人僅僅是一種經(jīng)濟(jì)人，這無疑限制了泰勒的視野和高度。但這些也正是需求泰勒之后的管理巨匠們創(chuàng)建新的管理實(shí)際來加以補(bǔ)充的地方.二戰(zhàn)后日本接受戴明14點(diǎn)方案(1)日本二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)情況1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本協(xié)助當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)后重建。當(dāng)時(shí)，日本除了京都外，幾個(gè)主要城市都在大規(guī)模空襲中被摧毀殆盡，許多人在戰(zhàn)爭中喪生，工業(yè)根底幾乎全被戰(zhàn)爭破壞，農(nóng)業(yè)減產(chǎn)三分之一。作為一個(gè)缺乏自然資源的島國，日本的崛

16、起，依賴于向國際市場的開辟。但是，戰(zhàn)爭剛終了的日本，缺乏向國際市場開辟的本錢，物質(zhì)的匱乏使大量美國貨流向日本，日本對(duì)美國的巨額貿(mào)易逆差使他們無可奈何。.戴明14點(diǎn)助日本經(jīng)濟(jì)崛起日本科技聯(lián)盟JUSE為了翻開海外市場，改動(dòng)日本貿(mào)易逆差繼續(xù)增長的姿態(tài)，決議向美國專家討教，于是，約請(qǐng)戴明來講授統(tǒng)計(jì)與質(zhì)量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE約請(qǐng)?jiān)谌毡舅拇蟪鞘惺谡n。能夠是汲取了在美國的閱歷教訓(xùn)，戴明在日本的講座，不再突出他擅長的統(tǒng)計(jì)學(xué)，而是突出質(zhì)量管理。他立足于一個(gè)根本信心，即高質(zhì)量可以降低本錢。他在東京對(duì)日本最有實(shí)力的21位企業(yè)家控制著日本80的資本教授他的管理思想時(shí)，強(qiáng)調(diào)道：“大多數(shù)的質(zhì)

17、量問題是管理者的責(zé)任，不是工人的責(zé)任，由于整個(gè)愚笨的消費(fèi)程序是由管理者制定的，工人被排除在外。同時(shí)他指出：“假設(shè)能爭取一次把事情做好，不呵斥浪費(fèi)，就可以降低本錢，而毋需加大投入。.戴明14點(diǎn)助日本經(jīng)濟(jì)崛起 日本人最關(guān)懷的是戰(zhàn)后恢復(fù)和崛起的進(jìn)程，他們問戴明：要改動(dòng)日本的國際籠統(tǒng)，把日本由一個(gè)制造劣質(zhì)低檔產(chǎn)品的國家轉(zhuǎn)變?yōu)槟茉趪H市場上具有競爭優(yōu)勢(shì)、消費(fèi)高質(zhì)量產(chǎn)品的國家，需求多長時(shí)間？戴明預(yù)言：“只需運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制，五年后日本的產(chǎn)品就可以超越美國。當(dāng)時(shí)沒有人置信這一斷言，日本人最大的夢(mèng)想不過是恢復(fù)戰(zhàn)前的消費(fèi)程度。雖然他們私下聊天時(shí)覺得這個(gè)美國佬過于樂觀，但是卻樂意按照這個(gè)美國佬的提示

18、去放手一搏。緣由很簡單，當(dāng)時(shí)的日本人曾經(jīng)失去了一切，沒什么好損失的了。果然，日本的產(chǎn)質(zhì)量量總體程度在四年后大約1955年就超越了美國，到20世紀(jì)7080年代，不僅在產(chǎn)質(zhì)量量上，而且在經(jīng)濟(jì)總量上，日本工業(yè)最終對(duì)美國工業(yè)呵斥了宏大的挑戰(zhàn)。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產(chǎn)品瘋狂不已。.“墻內(nèi)開花墻外香由此開場，戴明成了日本的質(zhì)量管理“教主。在隨后的三十年間，戴明在日本各地舉行全面質(zhì)量管理培訓(xùn)講座，教授他的管理思想。他關(guān)于質(zhì)量管理的實(shí)際框架和操作要點(diǎn)，根本是在日本成型的。如“管理十四要點(diǎn)、分析處理質(zhì)量問題的“四步質(zhì)量環(huán)節(jié)：學(xué)習(xí)、吸收、消化、創(chuàng)新等，都是在日本講座的結(jié)晶。據(jù)估計(jì)，日本每五個(gè)企業(yè)中最高指點(diǎn)人就有四人曾聽過他的講座。日本的企業(yè)界，對(duì)戴明感恩戴德。聽說，在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。其中一張是豐田的開創(chuàng)人，另一張是豐田現(xiàn)任總裁，第三張比前兩張都大，就是戴明。戴明在日本享有盛名之時(shí)，在美國依然無人過問。他在日本的聲譽(yù)日隆和在美國蒙受冷遇，構(gòu)成了鮮明的對(duì)照。從日本回到美國，他在華盛頓特區(qū)有一間地下室作為辦公室