XXXX新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)ppt課件

1、實(shí)施具有國(guó)際程度的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程從研發(fā)到產(chǎn)品的東芝方式 小組成員：郭東宇 蒲文波 魏曉竹 衡益峰 王曉奇Contents案例分析蒲文波 郭東宇 1案例拓展衡益峰 魏曉竹 2案例提升總結(jié)王小奇3.東芝公司做的特別的四個(gè)方面： 2.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)隨著工程從實(shí)驗(yàn)室轉(zhuǎn)到市場(chǎng)，因人員系統(tǒng)流動(dòng)變的更加順暢3.產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)由管理層利用將不一致意見(jiàn)、沖突減少到最低程度的方式控制 4.產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程按照一些平衡性的，有效的工程復(fù)審點(diǎn)組織起來(lái)1.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)深深植根于市場(chǎng)，率先運(yùn)用者對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)有艱苦奉獻(xiàn).將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)植根于市場(chǎng)：醫(yī)療器械部門明白在生新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)中與消費(fèi)者醫(yī)生 甚至是病人結(jié)合起來(lái)的益處，因此他們的東芝的工程師

2、們一直和 醫(yī)生堅(jiān)持親密的交流。他們的每一款產(chǎn)品都有來(lái)自研討型醫(yī)院中許多專家、醫(yī)生的珍貴 意見(jiàn)。最起碼的產(chǎn)品改良意見(jiàn)到結(jié)合進(jìn)展研討，甚至到結(jié)合進(jìn)展創(chuàng)新性 的概念、產(chǎn)品、儀器的開(kāi)發(fā)。隨著東芝公司的網(wǎng)絡(luò)多元化、公司的世界化，他們?yōu)榱四茉诓煌?的市場(chǎng)中獲得勝利，企業(yè)也將他們做出了相應(yīng)的調(diào)整，但他們唯 一沒(méi)改動(dòng)的便是將產(chǎn)品植根于市場(chǎng)。 可以說(shuō)這些醫(yī)生們的程度、聲譽(yù)以及他們之間的協(xié)作構(gòu)成了產(chǎn) 品一項(xiàng)最重要的技術(shù)資產(chǎn)。 醫(yī)學(xué)評(píng)論和不斷提高的要求是新概念開(kāi)發(fā)的關(guān)鍵投入與驅(qū)動(dòng)力。.為工程實(shí)施的人事調(diào)動(dòng)圖：研發(fā)部經(jīng)理工程部經(jīng)理消費(fèi)部經(jīng)理工程部副經(jīng)理消費(fèi)部副經(jīng)理概念開(kāi)發(fā)第一階段產(chǎn)品開(kāi)發(fā)第二階段消費(fèi)開(kāi)發(fā)第三階段工程副

3、經(jīng)理消費(fèi)專家人員流動(dòng)人員流動(dòng). 被廣泛運(yùn)用的兩種指點(diǎn)權(quán)方法： 1.把一個(gè)重要工程的指點(diǎn)權(quán)交給同此工程關(guān)系最親密部門或經(jīng)理。2.組成一個(gè)多職能的委員會(huì)來(lái)指點(diǎn)工程，它被賦予了特別權(quán)益。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程起步時(shí)的兩種投入：1. 產(chǎn)品類別組或業(yè)務(wù)組的管理層預(yù)備的產(chǎn)品需求方案。2.由產(chǎn)品開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的技術(shù)開(kāi)展方案。提供管理層的指點(diǎn)和指點(diǎn)：.工程的構(gòu)筑、管理與回想：艱苦事項(xiàng)回想。設(shè)計(jì)回想。技術(shù)執(zhí)行官的中樞位置：作為技術(shù)執(zhí)行官的飯浪和弘，他沒(méi)有任何直接的等級(jí)權(quán)益要求研發(fā)部門或工程實(shí)驗(yàn)室人員向他匯報(bào)任務(wù)，可是他是分公司一切產(chǎn)品和工程的有關(guān)決策的中心決議者。無(wú)論是研發(fā)部工程部之間的分配預(yù)算，還是工程選擇、回想與評(píng)價(jià)都有同

4、等重要的作用。而且他同時(shí)也對(duì)一切技術(shù)以及研發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)有關(guān)問(wèn)題有最終決議權(quán)。因此，他在影響力上僅次于CEO.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及其過(guò)程 即使在日本，也很少有企業(yè)從整體上思索產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，人們議論的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程被限定在與新產(chǎn)品技術(shù)有關(guān)的相當(dāng)狹窄的范圍內(nèi)。傳統(tǒng)誤區(qū)：東芝的做法：管理層在一個(gè)更廣大的領(lǐng)域內(nèi)，而不是在一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的范圍內(nèi)接受各方面的考驗(yàn)，東芝更是縱觀全局，更好的使產(chǎn)品消費(fèi)本錢得到控制、也能使產(chǎn)品能很好的符合市場(chǎng)的需求。.6市場(chǎng)推廣和反響新產(chǎn)品方案管理5消費(fèi)預(yù)備和謀劃1定位和料想，預(yù)開(kāi)發(fā)2產(chǎn)品定義，規(guī)范和方案3產(chǎn)品概念化和設(shè)計(jì)4產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和謀劃工程技術(shù)管理A-Z方案管理.世界級(jí)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程所蘊(yùn)含

5、的要素先進(jìn)企業(yè)的閱歷：1.企業(yè)一切人員對(duì)該過(guò)程有共同的了解；2.過(guò)程的管理和改良義務(wù)及其責(zé)任分配明確；3.過(guò)程構(gòu)造符合邏輯并且平衡，具有各部門達(dá)成一致的周期或時(shí)間表；4.具有細(xì)致徹底但又有構(gòu)造性的階段回想過(guò)程；5.工程管理組織完好，盡量減少責(zé)任移交6.一直貫徹團(tuán)隊(duì)精神。.過(guò)程的管理和改良義務(wù)及其責(zé)任分配明確絕大數(shù)企業(yè)在過(guò)程管理中都遇到了三種困難：1責(zé)任范圍過(guò)于狹窄，普通只按照職能界定而不是按過(guò)程界定；2某些活動(dòng)或過(guò)程要么沒(méi)人管，要么處于職能部門間的空白地帶，沒(méi)有人真正為其擔(dān)任；3責(zé)任設(shè)置不正確，導(dǎo)致責(zé)任反復(fù)或沖突。世界級(jí)過(guò)程要求企業(yè)為每一個(gè)確定的過(guò)程及其子過(guò)程任命詳細(xì)的過(guò)程“一切者和“指點(diǎn)者。

6、過(guò)程“一切者通常是一位管理人員普通被委派承當(dāng)管理和改良分配給他/她的過(guò)程的根本責(zé)任，即使涉及直接責(zé)任范圍以外的職能部門和單位。過(guò)程“指點(diǎn)者可以由高層管理人員擔(dān)任，也可以由多職能指點(diǎn)團(tuán)或顧問(wèn)團(tuán)充任。 過(guò)程指點(diǎn)員協(xié)助過(guò)程一切者發(fā)現(xiàn)缺乏，處理矛盾，并且鼓勵(lì)過(guò)程管理者不斷地改良過(guò)程。.早期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段的重要性定向、前期概念定義階段以及產(chǎn)品定義、闡明和方案階段在很大程度上決議了工程的成敗。而管理層的注重程度往往和資源配置量成正比，資源配置往往集中在工程周期中的后部階段。企業(yè)做構(gòu)造化決策時(shí)，它應(yīng)該為整個(gè)工程設(shè)置一系列的主要管理點(diǎn)，尤其要注重過(guò)程的早期階段。主要管理點(diǎn)普通6到9個(gè)普通處于工程過(guò)程中自然且具有

7、戰(zhàn)略意義的位置上，尤其是工程管理責(zé)任移交或職能重點(diǎn)轉(zhuǎn)變時(shí)或者指完成特定測(cè)試，或得到進(jìn)一步確實(shí)鑿證據(jù)。.具有細(xì)致徹底但又有構(gòu)造性的階段回想過(guò)程回想過(guò)程必需細(xì)致徹底，涵蓋工程的一切方面包括技術(shù)、商業(yè)和經(jīng)濟(jì)方面；該過(guò)程又必需具有構(gòu)造性，其重點(diǎn)在于問(wèn)題的預(yù)測(cè)與處理，而不是管理與控制。第一，為求檢查徹底，階段性回想過(guò)程應(yīng)包括兩種相互區(qū)別的回想任務(wù)：設(shè)計(jì)回想和主要管理點(diǎn)處得工程回想，兩項(xiàng)任務(wù)應(yīng)由不同的兩組人員執(zhí)行。第二，為尋求徹底性和構(gòu)造性，階段性回想過(guò)程不僅應(yīng)該檢查每個(gè)管理點(diǎn)處得目的實(shí)現(xiàn)與否的情況，而且應(yīng)該檢查實(shí)現(xiàn)該目的的過(guò)程，以及目的的質(zhì)量和可靠性。.一直貫徹團(tuán)隊(duì)精神一個(gè)團(tuán)隊(duì)的力量是毋庸置疑的，經(jīng)過(guò)一

8、系列的KPI目的、360度評(píng)價(jià)體系和獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)機(jī)制等外在元素來(lái)使每個(gè)員工都努力向一個(gè)方向前進(jìn)，使每個(gè)員工都有主人翁的思想能有效發(fā)明一種濃濃的團(tuán)隊(duì)氣氛，能更有效的走向勝利。.themegallery東芝產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理方式概念產(chǎn)生：研發(fā)部來(lái)自外部的需求和內(nèi)部的創(chuàng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：工程部 技術(shù)有效性和商品化的可行性消費(fèi)開(kāi)發(fā)：消費(fèi)部開(kāi)發(fā)消費(fèi)設(shè)備及流程.themegallery四種典型的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式1234.1.以工程管理的職能式開(kāi)發(fā) 傳統(tǒng)方式總經(jīng)理或市場(chǎng)部門確定產(chǎn)品創(chuàng)意和決議能否立項(xiàng)研發(fā)設(shè)計(jì)部門擔(dān)任設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，測(cè)試，構(gòu)成產(chǎn)品樣機(jī)或效力方案消費(fèi)部門批量消費(fèi)市場(chǎng)部門擔(dān)任銷售客戶效力部門擔(dān)任售后效力 各只能部門只擔(dān)任新

9、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的某一階段的內(nèi)容，并且制定本部門的業(yè)務(wù)操作流程，雖然有工程經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，但是他們并不對(duì)產(chǎn)品的最終市場(chǎng)勝利擔(dān)任themegallery.職能管理方式themegallery新產(chǎn)品創(chuàng)意研發(fā)部門技術(shù)部門銷售部門客服部門工程經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理市場(chǎng)反響消費(fèi)者反響生死定奪控制協(xié)調(diào).2.集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 一個(gè)構(gòu)造化流程 二類跨部門團(tuán)隊(duì) 三個(gè)系統(tǒng)框架集 四個(gè)主要決策評(píng)審點(diǎn) 五項(xiàng)中心思念 六個(gè)重要階段 七個(gè)關(guān)聯(lián)要素 八項(xiàng)定位工具themegallery.themegallery PDT投資組合管理確認(rèn)市場(chǎng)時(shí)機(jī)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力客戶確定用戶采購(gòu)規(guī)范確認(rèn)一切市場(chǎng)混合因設(shè)計(jì)渠道公用根底模塊建立產(chǎn)考架構(gòu)管理產(chǎn)品簇確認(rèn)設(shè)計(jì)重用

10、的時(shí)機(jī)消費(fèi)較簡(jiǎn)單的運(yùn)用決議性的測(cè)試壽命終止決策決策評(píng)審點(diǎn)早期報(bào)告提示完美的行評(píng)審點(diǎn)執(zhí)行階段性的時(shí)間和投資等完好的依賴關(guān)系管理關(guān)鍵途徑分析/恢復(fù)方法流程度量工程管理方案決策評(píng)審點(diǎn)概念決策評(píng)審點(diǎn)可獲得性決策評(píng)審點(diǎn)方案開(kāi)發(fā)評(píng)審發(fā)布生命周期概念 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方式.根本思想：1.把工程做正確聽(tīng)取消費(fèi)者地意見(jiàn)，做好必要的前期預(yù)備任務(wù)，采用跨職能的任務(wù)團(tuán)隊(duì)2.做正確的工程進(jìn)展嚴(yán)厲的工程挑選和組合管理 有效的入口決策和組合化管理，每階段的生/殺決策。強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品優(yōu)先級(jí)，杜絕浪費(fèi)強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)前的市場(chǎng)營(yíng)銷任務(wù)，在開(kāi)發(fā)前完成市場(chǎng)分析，制定產(chǎn)品戰(zhàn)略，定為中心戰(zhàn)略和完善的市場(chǎng)營(yíng)銷方案；強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略，不斷出新themega

11、llery3.門徑管理系統(tǒng).themegallery發(fā)現(xiàn)第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段入口 2入口 5入口 4入口 3入口 1構(gòu)思挑選第二次挑選入口開(kāi)發(fā)階段進(jìn)展檢測(cè)確立范圍新產(chǎn)品投放市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工程立項(xiàng)開(kāi)發(fā)檢驗(yàn)和校正新產(chǎn)品上市后的評(píng)價(jià)把 新 產(chǎn) 品 推 向 市 場(chǎng)門徑管理流程：一個(gè)具有新產(chǎn)品發(fā)現(xiàn)和上市后評(píng)價(jià)的5階段，5入口模型創(chuàng)意立項(xiàng)階段開(kāi)發(fā)測(cè)試 階段上市評(píng)價(jià)階段門徑管理系統(tǒng). 基于盈利方式和門徑管理系統(tǒng) 中心： 以顧客，市場(chǎng)和需求為焦點(diǎn)，以競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)為導(dǎo)向，從企業(yè)愿景，戰(zhàn)略落實(shí)到企業(yè)規(guī)劃，圍繞產(chǎn)品管理和產(chǎn)品生命周期軸線，合理的戰(zhàn)略和嚴(yán)厲的評(píng)審程序是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的有效保證 根本思想：做正確

12、的事戰(zhàn)略決議方向，方式?jīng)Q議績(jī)效，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品規(guī)劃和管理正確地做事程序決議方法，關(guān)注產(chǎn)品需求分析，產(chǎn)品謀劃，技術(shù)開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷組合管理正確地做成正確的事才干決議成敗，以為工程管理是勝利的保證themegallery4.產(chǎn)品價(jià)值管理方式.中心內(nèi)容注重盈利方式和價(jià)值鏈分析。把重心重產(chǎn)品開(kāi)發(fā)層面提升到產(chǎn)品價(jià)值和戰(zhàn)略方面產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)管理流程相結(jié)合，入口管理和決策評(píng)審產(chǎn)品需求分析，產(chǎn)品概念和營(yíng)銷組合的協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值強(qiáng)調(diào)工程管理對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的中心作用關(guān)注技術(shù)開(kāi)發(fā)平臺(tái)，中心技術(shù)開(kāi)發(fā)和本錢價(jià)值工程企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是運(yùn)營(yíng)中心競(jìng)爭(zhēng)力themegallery.共同特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)階段的劃分更強(qiáng)調(diào)職能部門在開(kāi)發(fā)過(guò)成中的一致性和整體性對(duì)工

13、程的調(diào)查更嚴(yán)謹(jǐn)并且遍及全過(guò)程強(qiáng)調(diào)多個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)的組合管理themegallery.適用性職能管理：適用于新產(chǎn)品市場(chǎng)需求比較明顯，可以著力提升開(kāi)發(fā)過(guò)程管理的才干集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：適用于技術(shù)復(fù)雜度較高，管理才干相對(duì)成熟的企業(yè)，可以創(chuàng)建全面的體系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)門徑管理：適用于新產(chǎn)品技術(shù)相對(duì)簡(jiǎn)單，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)較大，產(chǎn)品更新較快的企業(yè)，以靈敏的市場(chǎng)時(shí)機(jī)點(diǎn)來(lái)牽引新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品價(jià)值管理：適用于較難實(shí)現(xiàn)差別化，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)猛烈的中小型企業(yè)和創(chuàng)新性科技企業(yè)，在處理問(wèn)題的同時(shí)構(gòu)成有中心優(yōu)勢(shì)的研發(fā)管理團(tuán)隊(duì)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程themegallery.關(guān)鍵要素啟示開(kāi)發(fā)動(dòng)因資源整合：指點(diǎn)協(xié)調(diào) 流動(dòng)組 重組團(tuán)隊(duì) 專業(yè)維護(hù) 風(fēng)險(xiǎn)掌控價(jià)值增長(zhǎng)：經(jīng)

14、過(guò)適宜的營(yíng)銷手段和完美的售后效力添加產(chǎn)品的價(jià)值市場(chǎng)反響：市場(chǎng)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的反響和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況整合回歸：總結(jié)開(kāi)發(fā)過(guò)程，把創(chuàng)新開(kāi)發(fā)融入企業(yè)文化，并以實(shí)踐的 組織和團(tuán)隊(duì)方式加以實(shí)現(xiàn)themegallery.themegallery開(kāi)發(fā)動(dòng)因競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向研發(fā)導(dǎo)向市場(chǎng)導(dǎo)向終端導(dǎo)向開(kāi)發(fā)階段.themegallery管理方式選擇內(nèi)部情況開(kāi)展價(jià)值消費(fèi)行情競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)規(guī)模：國(guó)際性大企業(yè)，資金實(shí)力，團(tuán)隊(duì)配置，閱歷豐富工程特點(diǎn)：完全創(chuàng)新式的產(chǎn)品，優(yōu)點(diǎn)明顯，有一定技術(shù)難度開(kāi)發(fā)時(shí)長(zhǎng)：中等時(shí)長(zhǎng)消費(fèi)市場(chǎng)：良好且顯著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：技術(shù)力量相當(dāng)，開(kāi)發(fā)管理方式不如開(kāi)展價(jià)值：可以培育整個(gè)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新精神，構(gòu)成繼續(xù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或改良.平衡三要素平

15、衡問(wèn)題開(kāi)發(fā)本錢開(kāi)發(fā)速度產(chǎn)品效果.要素涵義闡明開(kāi)發(fā)速度指企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到達(dá)預(yù)期開(kāi)發(fā)效果所用時(shí)間的長(zhǎng)短。企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程大致分為四個(gè)階段，即方案決策階段，研討設(shè)計(jì)階段，試制改良與鑒定階段，消費(fèi)設(shè)計(jì)并投產(chǎn)銷售階段。這里的時(shí)間目的指的是前三個(gè)階段的時(shí)間總和。 開(kāi)發(fā)本錢是指新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)段與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相關(guān)的費(fèi)用總和，分為有形耗費(fèi)，如設(shè)備、原料和無(wú)形耗費(fèi)，如市場(chǎng)預(yù)測(cè)調(diào)研費(fèi)、技術(shù)引進(jìn)、產(chǎn)品調(diào)試等。產(chǎn)品效果指企業(yè)開(kāi)發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品的產(chǎn)品功能值及經(jīng)濟(jì)效益值大小，可以用產(chǎn)品功能值目的和經(jīng)濟(jì)效益目的加以衡量。. Three Models速度導(dǎo)向型本錢導(dǎo)向型產(chǎn)品效果導(dǎo)向型平衡方式.新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)主要國(guó)家平衡方式比較產(chǎn)品效果導(dǎo)

16、向型本錢導(dǎo)向型速度導(dǎo)向型俄羅斯中國(guó)日本德國(guó)美國(guó).、我國(guó)企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的平衡分析由于體制、管理、資金等多方面的緣由，我國(guó)企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研討任務(wù)嚴(yán)重滯后，公司進(jìn)展產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的平衡認(rèn)識(shí)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)認(rèn)識(shí)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度認(rèn)識(shí)不強(qiáng)，公司沒(méi)有建立起一套有利于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的良性循環(huán)機(jī)制，致使大部分國(guó)有企業(yè)及一些非國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊下面臨倒閉的姿態(tài)，在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上失去了應(yīng)有的競(jìng)爭(zhēng)力。詳細(xì)表如今以下幾個(gè)主要方面： 1產(chǎn)品開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)的設(shè)置不盡合理，科研開(kāi)發(fā)與消費(fèi)、 銷售環(huán)節(jié)脫節(jié)，構(gòu)成相對(duì)獨(dú)立的體系，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大，效果不佳； 2科研經(jīng)費(fèi)嚴(yán)重缺乏，公司企業(yè)普遍缺乏資金， 僅在原有根底上進(jìn)展簡(jiǎn)單的消費(fèi)循環(huán)，國(guó)家缺乏相

17、應(yīng)的鼓勵(lì)機(jī)制，公司企業(yè)開(kāi)發(fā)投入的積極性不高；3產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員及管理者的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)認(rèn)識(shí)、 速度效率認(rèn)識(shí)不高，或者根本上沒(méi)有開(kāi)發(fā)速度認(rèn)識(shí)，或主要精神在為開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)犯愁和不超出預(yù)算的問(wèn)題上，根本上忽視了開(kāi)發(fā)速度； 4產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)缺乏相應(yīng)的責(zé)任機(jī)制，管理制度不完善， 后勤保證不力，整個(gè)開(kāi)發(fā)任務(wù)的效率低下；5公司企業(yè)沒(méi)有建立起產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)防備機(jī)制。 .結(jié)論與啟示經(jīng)過(guò)上述分析闡明，我國(guó)公司企業(yè)為博得生存開(kāi)展之機(jī)，為在未來(lái)的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)獲得比較優(yōu)勢(shì)還有很多方面須大力改良。尤其要注重新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)，搞好新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中的平衡，提高產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度，從而提高產(chǎn)品的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率。 .應(yīng)對(duì)措施加大產(chǎn)品研討開(kāi)發(fā)的

18、資金投入力度，建立、 健全產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)防備機(jī)制； 加強(qiáng)科研及管理人員的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)認(rèn)識(shí)、開(kāi)發(fā)速度認(rèn)識(shí)的培育，在公司企業(yè)內(nèi)發(fā)明一個(gè)重開(kāi)發(fā)效率、重開(kāi)發(fā)速度的氣氛，跟上國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的潮流；加強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理任務(wù)，結(jié)合公司實(shí)踐及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的目的，重點(diǎn)搞好產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的平衡協(xié)調(diào)任務(wù)，提高新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度。 .前面引見(jiàn)了東芝可以勝利的眾多緣由，但是東芝勝利的關(guān)鍵性緣由是什么呢？.有時(shí)候找個(gè)跟其類比的模型會(huì)更容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的關(guān)鍵，我們就來(lái)找個(gè)跟公司類似的案例。我們就拿我們都熟習(xí)的例子來(lái)闡明。我以我國(guó)秦朝為例闡明下，秦朝跟如今如今的公司有很多類似之處，他們都是一個(gè)團(tuán)體，都在想方設(shè)法使本人最強(qiáng)大，都是處于群強(qiáng)環(huán)繞。.、秦朝秦滅六國(guó)實(shí)現(xiàn)中國(guó)一致為什么是秦朝滅六國(guó)而不是其他國(guó)家滅秦呢？.春秋戰(zhàn)國(guó)初期秦不論是從地理位置上，還是從軍事經(jīng)濟(jì)實(shí)力上都沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)可言。但是他卻重用了一系列人才使本人強(qiáng)盛起來(lái)。下面我們就來(lái)看下這些關(guān)鍵性的人物：商鞅：壓服秦孝公變法圖強(qiáng) 衛(wèi)國(guó)張儀：為秦合縱連橫 魏國(guó)李斯：為秦出謀劃策 楚國(guó)白起：為秦征戰(zhàn) 楚國(guó)大家都留意到了這些人都不是秦人！那么這些人為什么要為秦效能而不是其他國(guó)家呢？.古語(yǔ)有句話說(shuō)的是：良禽擇木而息。他們覺(jué)得他們?cè)谇爻軐?shí)現(xiàn)本人的志向，所以他們才會(huì)選擇秦國(guó)