dca管理方法運(yùn)用課件

1、PDCA管 理 方 法 運(yùn) 用管理部-施迎春哲理故事輕松開篇故事小，哲理大首先快速找到距離較近的水井買來水桶和扁擔(dān)每天擔(dān)水到村里，向村民賣1元/桶，每天可以跑10次，每天可以賺10元比爾：富有學(xué)識(shí)，機(jī)智靈敏，善于思考但在頭一個(gè)月，他卻沒有給村里帶來一滴水。那他在做什么呢？他首先找到專業(yè)勘探公司，幫助查找最近的地下水源然后跑到城里，向供水公司陳述鄉(xiāng)村缺水現(xiàn)狀，說明在那里，水的價(jià)格比城里更高，利潤(rùn)更好三個(gè)月后漢斯賺到了近1000元，還買了一臺(tái)摩托車，以車代步，用車?yán)瑓s過上了較為富裕的生活比爾一分錢也沒有賺到，還為東奔西跑花掉了不少錢。但是，他帶來了鉆井隊(duì)和鋪設(shè)管道的工程隊(duì)，開始挖水井、鋪水管、

2、造水站半年后漢斯：身強(qiáng)力壯，吃苦耐勞，人緣好他的方法是小故事漢斯比爾的故事比爾：比爾的水井、管道全部完工，水站正式開張。并向村里人承諾：1、水便宜0.5元/桶；2、全天24小時(shí)保證供水；3、保證水質(zhì)干凈，無污染。很快，本村80以上的人家成了比爾水站的用戶。比爾擁有30的經(jīng)營(yíng)者利潤(rùn)漢斯馬上做出反應(yīng)：1、降價(jià)0.3元/桶;2、全家齊出動(dòng)，組成了“漢斯摩托供水車隊(duì)”，確保24小時(shí)供水；3、給水桶加蓋，不進(jìn)灰塵。但卻只保住了不到20的用戶價(jià)格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、口水戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)，一年后漢斯和他的家人疲憊不堪，但客戶的數(shù)量仍舊在逐漸減少。賣水掙來的錢還不夠支付摩托車的油錢.比爾組織了專業(yè)隊(duì)伍，并逐步將水管接進(jìn)

3、每個(gè)農(nóng)戶的家里，每桶水僅收0.2元，但因用水方便且價(jià)格低廉，村民用水量劇增，漢斯利潤(rùn)可觀，且非常逍遙現(xiàn)在據(jù)說漢斯在深圳火車站擺了個(gè)賣茶葉蛋的攤子，其他家人則在公路邊做起了“摩的一族”，或是給公司做搬運(yùn)工，十分辛苦，勉強(qiáng)維持生計(jì)比爾承包了深圳自來水公司，并在寶安、南山等地的自來水公司擁有股份，成為深圳市著名的私營(yíng)企業(yè)家，據(jù)說最近還承擔(dān)了公司某區(qū)域代理業(yè)務(wù)，進(jìn)入跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，生意越做越順漢斯：半年后背景知識(shí)- 戴明環(huán)源由- PDCA應(yīng)用示例簡(jiǎn)略圖PDCA 循環(huán)及其特點(diǎn)- 什么是PDCA循環(huán)?- PDCA循環(huán)的特點(diǎn)- PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟PDCA 步步通- “計(jì)劃”階段以及相關(guān)的工具- “實(shí)施”階段

4、以及相關(guān)的工具- “檢查”階段以及相關(guān)的工具- “處理”階段以及相關(guān)的工具案例分析- 管理與案例- 實(shí)操題主要內(nèi)容PDCA源由PDCA 循環(huán)是美國(guó)統(tǒng)計(jì)學(xué)家威廉.愛德華.戴明上個(gè)世紀(jì)五十年代提出的, 主要為解決問題的過程提供一個(gè)簡(jiǎn)便易行的方法。1950年，戴明到日本擔(dān)任產(chǎn)業(yè)界的講師及顧問，其間幫助整頓、創(chuàng)立日本產(chǎn)業(yè)制度，塑造了風(fēng)靡世界的日本企業(yè)管理模式。他的主要目的是，在持續(xù)改善的過程中運(yùn)用PDCA循環(huán)，重建日本產(chǎn)業(yè)，從而使他們?cè)诓痪玫膶碓谑澜缡袌?chǎng)中具備競(jìng)爭(zhēng)力。 背景知識(shí)PDCA應(yīng)用于ISO系統(tǒng)背景知識(shí)PDCA 循環(huán)及其特點(diǎn)以ISO體系定義PDCA 循環(huán)分為四個(gè)階段P D C AP(計(jì)劃) :

5、根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和 行動(dòng)計(jì)劃D(實(shí)施) : 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃C(檢查) :根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對(duì)過程和產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)視和測(cè)量， 并報(bào)告結(jié)果A(處置) :指新作業(yè)程序的實(shí)施及標(biāo)準(zhǔn)化，以防止原來的問題再次發(fā)生。 (或設(shè)定新的改進(jìn)目標(biāo))。什么是PDCA循環(huán)?PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)PDCA循環(huán)的特點(diǎn)PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)1、大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)保大環(huán)，互相促進(jìn)，推動(dòng)大循環(huán)APCDPDACPADCPACDPDCA循環(huán)的特點(diǎn)(2)2、PDCA循環(huán)是爬樓梯上升式的循環(huán)，每轉(zhuǎn)動(dòng)一周，管理就提高一步PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)原有水平新的水平PADCPACDPDCA循環(huán)的特點(diǎn)(3)3、PDCA

6、循環(huán)是綜合性循環(huán)，4個(gè)階段是相對(duì)的，它們之間不是截然分開的.4、推動(dòng)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵是“處理”階段PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)1.分析現(xiàn)狀，找出問題4.找出影響問題的主要因素決定對(duì)策方法3.分析產(chǎn)生問題的原因（特征）2.制定目標(biāo)，作成計(jì)劃PACDPDCA循環(huán)及其特點(diǎn)PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 (1)PLAN1.分析現(xiàn)狀，找出問題4.找出影響問題的主要因素決定對(duì)策方法3.分析產(chǎn)生問題的原因（特征）5.執(zhí)行作成計(jì)劃（協(xié)調(diào)、跟進(jìn)） 收集數(shù)據(jù)2.制定目標(biāo)，作成計(jì)劃PACDPDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 (2)DOPDCA循環(huán)及其特點(diǎn)1.分析現(xiàn)狀，找出問題4.找出影響問題的主要因素決定對(duì)策方法3.分析產(chǎn)生問題的原因（特征

7、）5.執(zhí)行作成計(jì)劃（協(xié)調(diào)、跟進(jìn)） 收集數(shù)據(jù)2.制定目標(biāo)，作成計(jì)劃PACDPDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 (3)CHECK6. 評(píng)估結(jié)果 (分析數(shù)據(jù)) 6.1 結(jié)果同目標(biāo)相符嗎? 6.2 每項(xiàng)措施的有效性如何? 6.3 哪里還存在著距離? 6.4 我們學(xué)到了什么?確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn)PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)1.分析現(xiàn)狀，找出問題4.找出影響問題的主要原因決定對(duì)策方法3.分析產(chǎn)生問題的原因（特征）5.執(zhí)行作成計(jì)劃（協(xié)調(diào)、跟進(jìn)） 收集數(shù)據(jù)6.評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）2.制定目標(biāo)，作成計(jì)劃PACD7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣 7.1 采取措施以保證長(zhǎng)期的有效性 7.2 將新規(guī)則文件化：設(shè)定程序和衡量方法 7.

8、3 重復(fù)解決方法 (交流好的經(jīng)驗(yàn))8. 提出這一循環(huán)尚未解決的問題， 把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè) PDCA循環(huán)確認(rèn)措施的標(biāo)準(zhǔn)化確認(rèn)新的操作標(biāo)準(zhǔn)ACTPDCA循環(huán)的八個(gè)步驟 (4)PDCA循環(huán)及其特點(diǎn)PDCA 步 步 通PDCA: 步步通PLAN1. 分析現(xiàn)狀，找出存在的問題1.1 確認(rèn)問題1.2 收集和組織數(shù)據(jù)1.3 設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法2. 分析產(chǎn)生問題的各種原因或影響因素3. 找出影響的主要因素4. 制定措施，提出行動(dòng)計(jì)劃4.1 尋找可能的解決方法4.2 測(cè)試并選擇 4.3 提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源8個(gè)步驟DO5. 實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃CHECK6. 評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7. 標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣8. 在

9、下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)中重新使用PDCA循環(huán)PDCA 步步通工具問題陳述5W + 1H流程圖計(jì)劃 步驟 1.1確認(rèn)問題輸入: 管理層設(shè)定和提出的最初的問題提示不要將問題表述成了原因避免問題式的或方案式的表述盡可能用事實(shí)去定義問題是不是急待解決的或?qū)嶋H存在的問題?目的 對(duì)問題進(jìn)行切實(shí)可行的定義過程1. 評(píng)審現(xiàn)有的描述問題的數(shù)據(jù)2. 收集團(tuán)隊(duì)的反饋 其它實(shí)際數(shù)據(jù)3. 如果可能，去調(diào)查一下問題4. 完整的描述 - 何事/何地/何人/何時(shí)/如何5. 確認(rèn)如果問題得到解決，情況會(huì)有什么 變化輸出何事 what問題描述 有什么現(xiàn)象？何地 where 發(fā)現(xiàn)了問題?何人 who同這個(gè)問題有關(guān)?何時(shí) when從何時(shí)開始

10、? 重復(fù)發(fā)出?為何 why 問題是重要的?如何 how 用%, 個(gè)數(shù), PPM, 時(shí)間等量化清晰的問題定義 (記錄在項(xiàng)目記錄上)流程圖PDCA 步步通計(jì)劃: 步驟 1.2收集和組織數(shù)據(jù)目標(biāo)收集數(shù)據(jù)以便更好地理解問題過程用頭腦風(fēng)暴法收集所需要的數(shù)據(jù)畫流程圖準(zhǔn)備數(shù)據(jù)收集計(jì)劃 (何人/ 何事/ 何時(shí)/ 如何)執(zhí)行計(jì)劃用直觀的形式組織數(shù)據(jù) (圖表, 曲線, 排列圖)分析組織好的數(shù)據(jù)輸出 (步驟1.3的輸入)所有描述問題的圖表對(duì)問題完整的描述提示要明白你為什么要作這些圖形 “要避免沒有目的地濫用圖表” 戴明工具數(shù)據(jù)收集計(jì)劃?rùn)z查表排列圖控制圖直方圖流程圖其他圖形PDCA 步步通Upper control

11、limitAverageLower control limitOut of controlTimeUnit控制圖用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March 2-6Resp. Supervisor: GlenDEFECTS IN FINAL ASSEMBLY檢查表Ranking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖PDCA 步步通用于數(shù)據(jù)采集及分析的工具 (續(xù))直方圖流程圖DEBCGFA其它圖形PDCA 步步通檢查表收集和組織數(shù)

12、據(jù)作用什么樣的事實(shí)或數(shù)據(jù)形式可以幫助我們更好地理解發(fā)生的問題及造成的原因 ?如何將我們對(duì)問題的看法轉(zhuǎn)化為事實(shí)？檢查表用于活動(dòng)起始時(shí)捕獲事實(shí)數(shù)據(jù). 檢查表由員工根據(jù)數(shù)據(jù)收集計(jì)劃填寫，來描述情況.缺陷MOTUWETHFR合計(jì)A3B1C5D15E18合計(jì)l17866542周/March 2-6負(fù)責(zé)主管：xxx最終裝配工位的缺陷情況TOOLSPDCA 步步通排列圖描述問題的相對(duì)重要性各類問題的排列 (事件的數(shù)目)頻數(shù) (缺陷/周)缺陷各類問題的排列 (成本)返工成本/周, 以美元計(jì)缺陷作用問題的各個(gè)部分的相對(duì)重要性如何?問題解決的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是什么 ? 我們應(yīng)該將注意力放在什么地方 ?TOOLSPDCA

13、 步步通控制圖了解在一個(gè)工序中的變異情況作用在質(zhì)量診斷方面，可以用來度量過程的穩(wěn)定性，即過程是否處于統(tǒng)計(jì)控制狀態(tài) ?在質(zhì)量控制方面，可以用來確定什么時(shí)候需要對(duì)過程加以調(diào)整，而什么時(shí)候則需使過程保持相應(yīng)的穩(wěn)定狀態(tài)?在質(zhì)量改進(jìn)方面，可以用來確認(rèn)某過程是否得到了改進(jìn) ? 上控限中心線 下控限超出控制界限時(shí)間單位TOOLS控制圖偶波 Vs. 異波PDCA 步步通直方圖描寫質(zhì)量特性數(shù)據(jù)的分布狀態(tài)作用某個(gè)具體影響出現(xiàn)的頻率是多少?分布的形狀如何 是正態(tài)分布還是某些其它統(tǒng)計(jì)分布 ?超出規(guī)格的頻率是多少 ?考察工序能力，估算生產(chǎn)過程不合格品率，了解工序能力對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的保證情況。組 距頻 數(shù)TOOLSPDCA

14、步步通其他圖表分析和表述不同類型的數(shù)據(jù)趨勢(shì)圖柱狀圖ABCDEFG餅分圖DEBCGFA作用隨著時(shí)間的變化，數(shù)據(jù)呈現(xiàn)什么樣的趨勢(shì)或形態(tài) ?均值隨著時(shí)間變化了嗎 ?結(jié)果隨時(shí)間變化嗎？具有周期性嗎？同類似情況相比，某個(gè)時(shí)段、班次或操作活動(dòng)是不是有更多的問題發(fā)生 ? 雷達(dá)圖TOOLSPDCA 步步通計(jì)劃 步驟 1.3設(shè)定目標(biāo)和測(cè)量方法過程根據(jù)數(shù)據(jù)分析，確認(rèn)問題陳述和相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)（時(shí)間/成本/質(zhì)量）和測(cè)量方法同管理層確認(rèn)目標(biāo)目標(biāo)清晰地界定和確認(rèn)目標(biāo)輸出 (= 步驟2的輸入)管理層認(rèn)可的、可測(cè)量的目標(biāo)舉例說明何事: 對(duì)鮮果心語蛋糕，有2個(gè)客戶報(bào)告發(fā)現(xiàn)異味的缺陷。何地:異味是在客戶的最終檢查打開包裝是發(fā)現(xiàn)的。

15、何人: 客戶X和Y , 貨倉? 運(yùn)輸? 包裝?何時(shí): 對(duì)客戶X是老問題了, 對(duì)客戶Y，自9月份以來是第一次發(fā)現(xiàn)多少: 客戶X是2個(gè), 9月份跳到3個(gè), 以前客戶Y沒有報(bào)告該缺陷, 9月份跳到5個(gè)目標(biāo): 在3個(gè)月內(nèi)將此缺陷降為0提示在這個(gè)階段不要匆忙下結(jié)論P(yáng)DCA 步步通計(jì)劃 步驟 2分析原因輸出 (= 步驟3的輸入)經(jīng)過確認(rèn)和測(cè)量的問題的原因目標(biāo)尋找可能的原因和確認(rèn)根本原因過程用頭腦風(fēng)暴法找出所有可能的原因組織數(shù)據(jù) (因果圖) 根據(jù)因果圖選擇 (通過小組討論) 2 至 3個(gè)主要原因?qū)χ饕蜻M(jìn)行進(jìn)一步的分析, 5 whys通過試驗(yàn)和測(cè)量確認(rèn)，所選擇的原因是問題真正的原因 (根本原因)提示不要匆

16、匆忙忙就排除原因TOOLS頭腦風(fēng)暴排列圖因果圖散布圖5 whysPDCA 步步通在這個(gè)階段可以使用的工具PROBLEMMETHODMATERIALMACHINEMANENVIRONMENT因果圖Ranking of problems (number of events)Frequency(defects/week)排列圖Variable 1Variable 2散布圖確認(rèn)問題的主要根源why why why why why rootcause5 Whys頭腦風(fēng)暴PDCA 步步通Together頭腦風(fēng)暴廣開言路，激發(fā)靈感，集體創(chuàng)造思維的方法所有的小組成員都應(yīng)該參與明確頭腦風(fēng)暴會(huì)議的目的發(fā)表想法、觀

17、點(diǎn)，但不評(píng)論、不駁斥別人的想法和觀點(diǎn)發(fā)表觀點(diǎn)時(shí)應(yīng)簡(jiǎn)單明確每次討論結(jié)束之后組織、歸類和評(píng)估TOOLSPDCA 步步通因果圖：描述造成某個(gè)具體問題的可能原因作用用于辨認(rèn)問題的癥結(jié)所在, 和描述造成某個(gè)具體問題的可能原因哪些是造成這個(gè)問題的根本原因?在規(guī)模上哪些因素是重要的?哪些因素是可能被項(xiàng)目小組所解決的?在我們行動(dòng)目標(biāo)里，哪個(gè)具體的“原因”或問題的導(dǎo)火線是我們想要解決的?TOOLSPDCA 步步通散布圖：研究成對(duì)出現(xiàn)的兩個(gè)變量之間的相關(guān)關(guān)系作用確認(rèn)兩個(gè)變量是否相關(guān)。變更之間關(guān)系的性質(zhì)是什 么 ?變量 1變量 2TOOLSPDCA 步步通目的比較所有可能的原因，然后辨認(rèn)對(duì)質(zhì)量問題有直接影響的主要因

18、素計(jì)劃 步驟 3找出影響質(zhì)量的主要因素過程收集所有的影響因素收集和整理所有的末端因素評(píng)估是否這些末端因素是可控的？對(duì)末端因素逐條確認(rèn)找出真正影響問題的主要原因提示原因僅限于那些對(duì)質(zhì)量有直接影響的輸出 (= 步驟3.2的輸入)主要原因工具排列圖散布圖關(guān)聯(lián)圖 / 親和圖矩陣圖實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法PDCA 步步通關(guān)聯(lián)圖解決關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的原因與結(jié)果的技術(shù)作用表明因素與因素之間，區(qū)域與區(qū)域之前，或者工序與工序之間所具有的所有不同關(guān)系使人們?nèi)菀自谀硞€(gè)情況下挑出導(dǎo)致許多其他現(xiàn)象或因素的原因它不是按照某種邏輯順序依次排列因素，而是使得每個(gè)項(xiàng)目都和許多其他部分關(guān)聯(lián)，從而表明它們之間相互影響一旦畫出項(xiàng)目之間

19、所有的關(guān)聯(lián)，對(duì)末端原因逐一驗(yàn)證。 那些關(guān)聯(lián)最多的一般就是我們需要關(guān)注的最重要的因素。TOOLSPDCA 步步通親和圖將一個(gè)復(fù)雜的問題按相互間親近程度加以歸類、匯總作用歸納思想，認(rèn)識(shí) 事物打破現(xiàn)狀，提出 新的方針計(jì)劃組織貫徹方針TOOLSPDCA 步步通矩陣圖以矩陣的形式分析問題與因素、因素與因素、現(xiàn)象與因素間相互關(guān)系作用確定系列產(chǎn)品的研制或改進(jìn)的著眼點(diǎn)尋找產(chǎn)品的不良現(xiàn)象與原材料、設(shè)備、工藝之間的關(guān)系擬定與市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品戰(zhàn)略方案明確產(chǎn)品質(zhì)量特性與管理職能或負(fù)責(zé)部門的關(guān)系明確用戶質(zhì)量要求與工序管理項(xiàng)目之間的關(guān)系等TOOLSPDCA 步步通實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)一種組織實(shí)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法作用一種組織實(shí)驗(yàn)和

20、發(fā)現(xiàn)顯著因素的方法.實(shí)驗(yàn)的目的是什么?應(yīng)用什么指標(biāo)去估量實(shí)驗(yàn)的結(jié)果?達(dá)成實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的因素是什么?每個(gè)因素應(yīng)選擇什么樣的水平?如何處理顯著因素?TOOLSPDCA 步步通目標(biāo)確認(rèn)所有可能的解決方法，以及簡(jiǎn)單、快速地驗(yàn)證這些方法的可能性計(jì)劃 步驟 4.1尋找可能的解決方法過程用頭腦風(fēng)暴法獲得所有的解決方法針對(duì)主要原因驗(yàn)證所建議的解決方法選擇那些最佳的備選方法明確描述解決方法決定簡(jiǎn)單的驗(yàn)證是否可能提示解決方案限制在10個(gè)以下輸出 (= 步驟 3.2的輸入)關(guān)于解決方法的簡(jiǎn)明清單工具頭腦風(fēng)暴和投票法PDCA 步步通投票法選擇解決方案的一種技術(shù)1票每個(gè)小組成員從建議的方案中選擇一個(gè)得票最多的方案將被接收3

21、票每個(gè)小組成員可以投3票，而3票分別標(biāo)上1分、2分或3分每個(gè)小組成員對(duì)建議的方案進(jìn)行打分得分最高的方案將予保留TOOLSPDCA 步步通計(jì)劃 步驟 4.2測(cè)試和選擇目標(biāo)選擇將要實(shí)施的最終解決方法過程決定和執(zhí)行針對(duì)簡(jiǎn)便驗(yàn)證方法的驗(yàn)證計(jì)劃確認(rèn)驗(yàn)證結(jié)果建立挑選矩陣圖作出最終選擇如有必要，同管理層確認(rèn)所選方法輸出 (= 步驟4的輸入)按優(yōu)先順序排列的經(jīng)挑選的方法（方案） (有待執(zhí)行)提示制訂準(zhǔn)則以便優(yōu)先順序的統(tǒng)計(jì)工具數(shù)據(jù)收集散布圖決策矩陣PDCA 步步通決策矩陣 （續(xù)）決定評(píng)估準(zhǔn)則TOOLSPDCA 步步通計(jì)劃 步驟 4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和相應(yīng)的資源過程: 對(duì)每一個(gè)解決方案, 界定:做什么誰去做何時(shí)完成

22、需要哪些資源預(yù)期結(jié)果是什么提示確保必要的協(xié)調(diào)，以免各項(xiàng)任務(wù)間的冗余如果行動(dòng)責(zé)任人不是小組成員，應(yīng)和該責(zé)任人分享相關(guān)信息目標(biāo)建立有效的和可操作的行動(dòng)計(jì)劃輸出完整的行動(dòng)計(jì)劃工具行動(dòng)計(jì)劃甘特圖PDCA 步步通行動(dòng)計(jì)劃界定/何事/何地/何人/所需資源/何時(shí)/預(yù)期結(jié)果TOOLSPDCA 步步通甘特圖推行計(jì)劃初始會(huì)議制定計(jì)劃改良設(shè)備試運(yùn)行l(wèi)確認(rèn)評(píng)審結(jié)果改進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化甘特圖表示將要推行的各個(gè)步驟，以及每個(gè)活動(dòng)開始和結(jié)束的時(shí)間，關(guān)鍵項(xiàng)目間的聯(lián)系。流程圖用于表示涉及推行計(jì)劃的各步驟的邏輯關(guān)系TOOLSPDCA 步步通實(shí)施項(xiàng)目負(fù)責(zé)人Schedule1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月提出新產(chǎn)品價(jià)格方

23、案產(chǎn)品制作目錄銷售手冊(cè)(Sales Aid)制作銷售指引制作業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練新產(chǎn)品發(fā)表會(huì)銷售競(jìng)賽辦法服務(wù)手冊(cè)制作技術(shù)服務(wù)訓(xùn)練新產(chǎn)品廣告計(jì)劃經(jīng)銷商促銷活動(dòng)范例：新產(chǎn)品上市進(jìn)度甘特圖實(shí)施 步驟 5實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)將措施付諸實(shí)施過程實(shí)施培訓(xùn)和信息計(jì)劃在實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上實(shí)施措施評(píng)估結(jié)果措施的全方位應(yīng)用檢查所有措施的完成情況輸出所有完成了的措施相關(guān)的測(cè)量方法和收集的數(shù)據(jù)提示在現(xiàn)場(chǎng)推動(dòng)和跟進(jìn)將措施和結(jié)果可視化工具行動(dòng)計(jì)劃甘特圖PDCA 步步通行動(dòng)計(jì)劃TOOLSPDCA 步步通檢查 步驟 6評(píng)估結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）過程收集數(shù)據(jù)和審核相關(guān)區(qū)域/流程用有效的形式組織數(shù)據(jù)分析信息結(jié)果確實(shí)體現(xiàn)出改進(jìn)嗎? 結(jié)果同目標(biāo)相比如何?,

24、 分析差距? (5 whys),如果可能，完成措施確認(rèn)每個(gè)措施的有效性如果結(jié)果滿意或可接收- - 轉(zhuǎn)到步驟7如果結(jié)果不滿意 - - 回到步驟2決定后續(xù)步驟目標(biāo)確認(rèn)措施是否產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果檢查項(xiàng)目目標(biāo)是否得到滿足t輸出針對(duì)將要標(biāo)準(zhǔn)化的措施的協(xié)議有關(guān)所學(xué)到的知識(shí)系統(tǒng)整理工具所有的圖表 (參見1.2)5 whysPDCA 步步通處理 步驟 7標(biāo)準(zhǔn)化和進(jìn)一步推廣目標(biāo)保持改進(jìn)，在類似區(qū)域內(nèi)傳播、分享知識(shí)和方法過程定義所需的規(guī)則和指標(biāo)設(shè)立相關(guān)聯(lián)的測(cè)量手段更新操作指示、設(shè)置要點(diǎn)和程序確保針對(duì)新的操作活動(dòng)的溝通或培訓(xùn)列出其他也可以應(yīng)用所實(shí)施的方法的地方向管理層展示小組過程/措施和標(biāo)準(zhǔn)化情況建議類似的措施在哪些地

25、方也可以應(yīng)用輸出建立的新標(biāo)準(zhǔn)有準(zhǔn)備地進(jìn)行新的PDCA循環(huán)小組解散或轉(zhuǎn)向新的改進(jìn)機(jī)會(huì)工具程序.ActPDCPDCA 步步通處理 步驟 8提出這一循環(huán)尚未解決的問題，把它們轉(zhuǎn)到下一個(gè)PDCA循環(huán)總結(jié)未能解決的問題不要期望在一次PDCA循環(huán)中就解決所有的問 題;過程改進(jìn)應(yīng)在科學(xué)性和哲學(xué)性之間取得平衡;在下一個(gè)PDCA循環(huán)中考慮未解決的問題PDCA 步步通工具矩陣圖“在PDCA的各個(gè)步驟中我能用什么工具?”PDCA 步步通PDCA管理與案例投入(Input)人力財(cái)力機(jī)器設(shè)備原物料技術(shù)信息時(shí)間轉(zhuǎn)換過程(Transformation Process)企業(yè)功能生產(chǎn)營(yíng)銷人事研發(fā)財(cái)會(huì)規(guī)劃-長(zhǎng)遠(yuǎn)組織-資源指揮-用

26、人協(xié)調(diào)-溝通控制與創(chuàng)新產(chǎn)出(Output)產(chǎn)品服務(wù)利潤(rùn)企業(yè)形象顧客滿意顧客價(jià)值組織的運(yùn)作系統(tǒng)PDCA應(yīng)用之管理循系統(tǒng)背景知識(shí)組織（企業(yè)、學(xué)?；虿块T)是一種開放式的系統(tǒng)（Open system)，影響組織績(jī)效好壞的因素相當(dāng)多且復(fù)雜，不易預(yù)測(cè)與掌控。管理是社會(huì)組織中，管理者為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。管理(management)的意涵是：管理是一個(gè)組織有效運(yùn)用其資源以達(dá)成目標(biāo)的過程管理是藉由與他人協(xié)作努力，來達(dá)成組織目標(biāo)之過程。管理是有效能地與有效率地與他人共同完成任務(wù)的過程管理是點(diǎn)點(diǎn)滴滴追求企業(yè)合理化運(yùn)作的過程；重點(diǎn)是對(duì)人進(jìn)行管理，就是PDCA循環(huán)過程。管理的意涵彼得德魯克(P

27、eter Drucker)：做對(duì)的事比把事情做對(duì)更重要認(rèn)為：“管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的器官；管理是一門科學(xué)，一種系統(tǒng)化的并到處適用的知識(shí)；同時(shí)管理也是一種文化?！?（管理任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐）。 對(duì)人的管理主要涉及人員分配、工作評(píng)價(jià)、人力開發(fā)等。對(duì)資金的管理主要涉及財(cái)務(wù)管理、預(yù)算控制、成本控制、資金使用、效益分析等。對(duì)物的管理主要涉及資源利用、物料的采購、存儲(chǔ)與使用，設(shè)備的保養(yǎng)與更新、辦公條件和辦公設(shè)施等。對(duì)信息的管理主要涉及組織外部、內(nèi)部信息的快速收集、傳遞、反饋、處理與利用、發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)等。對(duì)技術(shù)的管理主要涉及新技術(shù)新

28、方法的研發(fā)、引進(jìn)與使用，各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作，方法的制定與執(zhí)行等。對(duì)時(shí)間的管理主要是如何合理安排工作時(shí)間并提高工作效率，在最短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到組織目標(biāo)等。對(duì)信用的管理，如通過組織的實(shí)踐活動(dòng)、媒體宣傳和從事公益事業(yè)等手段，樹立本組織良好的社會(huì)聲譽(yù)和社會(huì)地位，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造良好的環(huán)境。管理的對(duì)象TOOLS將管理當(dāng)成“理論性”、“抽象性”、“精神性”。將管理當(dāng)成“管制”、“限制”、“鉗制”。將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事，并非全員參加。欠缺全員教育。沒有重視管理目的、目標(biāo)之明確。將管理局限于 “愛拼才會(huì)贏”，不重視方法。完全用（直覺、經(jīng)驗(yàn)、膽識(shí)），不重視QC（品管）手法。對(duì)管理的誤解提升組織(部門)產(chǎn)出的效能(effectiveness)做對(duì)的事(do the right thing)組織發(fā)展方向經(jīng)營(yíng)策略的選擇決定組織應(yīng)該做什么事(排定事情的輕重緩急)是組織中各級(jí)管理者之要?jiǎng)?wù)與責(zé)任。提高組織營(yíng)運(yùn)(部門)的效率(efficien